《生产管理培训》PPT课件

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1、生產計劃的意義n降低成本n提昇效率n強化競爭優勢n因應經濟環境的變遷n滿足客戶的要求 訂貨批量減少, 樣式愈來愈多, 喜好無法捉模 交期愈來愈短, 物料準備時間短, 價格下降全球經濟活動對生產的影響n多種少量的生產趨勢n訂單價格下跌, 市場要求低廉物美的產品n強化產品質量與客戶售後服務n交期愈來愈短n國際化企業經營趨勢如何有效因應多種少量的生產管理n架構降低成本要求的組織體質n建構符合目前潮流的生產管理體系n全面質量保證的產銷體制n準時交貨管理系統n企業革新的新生產體制生產管理是降低成本的關鍵n洞悉市場需要信息收集與反饋n強化業務管理及營銷技巧n充分掌控各項資源(人力,設備,材料)nPDCA多

2、种少量订货式生产工厂的特性n订货式生产形态的特征 由于顺应客户之要求，产品很难标准化，因此缩短订货之交期是管理重点。 （1）依照客户订货进行生产，大都为多种少量生产方式，少部分为中种中量生产方式。 （2）每次接受订货后才能进行产品设计及生产准备，特别是个别型订货生产方式。 （3）使用的设备大都为通用机或通用生产线。多种少量订货式生产工厂的特性 （4）产品制造期随制程变更而异。 （5）所用之零组件部分共用件外，其非规格件则依每批需求而采购。 （6）需较多的多能工以因应不同产品之订制与生产。n多种少量生产方式剖析 生产工作转换次数增多是其特性。因此缩短生产准备时间是其管理重点。常见问题：n订货规格

3、常不相同，图面设计及生产准备无法标准化，且估价不够准确。n工作缺乏重复性，无法制定产销计划。n订货至交货期间短，备料常依预测，且催料频繁。n生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。n常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问题。常见问题：n因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实造成进度管理不佳，有交期延误之情形。n产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准备上的工时通常较多从而相对减少主作业工时。n产品不良率偏高不易追踪。常见问题：n设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多之现象。n员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大。图表多种少量生

4、产方式的特征一览表多种少量生产方式的特征多种少量生产方式的特征项 目具 体 内 容1标准化较 困 难2 生产计划方式1 紧急订单多2 交期短3 数量变更频繁4 生产变换次数多3 生产管制方式1 作业指示方式略图、样品、口头指示2 以分散式调配工作多种少量生产方式的特征一览表（续上表）3 产能负荷调整困难4 进度掌握较困难4 异常管理方式1 制品库存吸收比较难2 短交期造成零组件之大量库存3 加班多，支援需求亦多4 外包频繁5 生产异常多，生产管理较难5设备使用以泛用设备为主6人员调配以多能工为主实施二分法管理方式 图表多种少量订货方式生产工厂管理的二分法1类 型计 划 式批 次 式2生产形态专

5、用线泛用线3作业方式库存作业分批作业4备料方式物料需求计划批次需求计划5人员调派单能工多能工中种中量生产多种少量生产产量品种以人员品质管理为枢纽n品质意识、交期意识及成本意识n实施重视人性面的生产管理是提高生产力的关键。生产管理的含义、目的及推行原则n（1）广义：对生产活动有关之计划与控制所采 取的各种手段。 （2）狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行，以达成生产之目的。合乎品质水准。尽可能降低成本在一定的期限内完工。使资产的周转数最大。满足顾客的要求。生产管理的功能 （1）有效地下达命令。 （2）提供分批制造命令之耗料及工时资料，作为成本计算之依据。 （3）作为工务部门准备工具

6、、夹具之依据。 （4）作为制造部门主管派工并管制产品制造之依据。 （5）提供制程资料作为日后途程计划及日程计划之参考。 （6）提供制造過程中待料、迟延、品质异常等资料作为进度管制人员之参考。生产管理的功能n进度管制 （1）不断检核进度 （2）掌握制造工作的实际进度生管工作的职掌通常如下：n确定生产产品、数量、交期。n进行生产前产能及负荷分析，并做好工作准备。n安排生产计划及进度。n确实掌握生产所需之各种物料供应状况。n分派与协调生产工作。n掌握实际生产状况，协调处理问题。生管工作的职掌通常如下：n负责有关出货之各项联络工作。n定期参与产销协调会，召开生产会议。n分析、检讨生产绩效，核对与记录报

7、表。n参与其他有关的生产活动、检讨会等。生产管理的实务运作程序及要点n用料计划n過程计划n成本估计n日程安排n工作分派n进度管制n交货订货式生产计划与管制作业程序n初次生产 图表生产计划与管制的作业程序表运作程序作业要点应用表单1生产计划 产销配合与存货调整 物料需求计划（MRP：物料） 产能需求规划（CRP：人力、设备）1 销售计划表2 生产计划表 3 产能与负荷分析表4 成品库存表2過程计划 产品资料之建立与运用 经济制程之设计 生技业务之开发与改善1 标准材料表（BOM）2 标准途程表（SOP）3 标准工时表（ST）4 标准成本表（SC）订货式生产计划与管制作业程序（续上表）3日程计划

8、优先顺序与日程安排 经济生产批量之考虑 紧急订单之处理1 基准日程表2 生产日程表 4工作调派 生产准备 实际生产活动之调配 分批成本计算之处理1 制造令2 样品制造单3 制造变更令5进度管制 制造过程与数量之掌握 进度异常之处理 日程计划之调整 生产实绩的分析与评价1 生产日报表2 在制品移转单3 成品入库日计表4 制造令完工联5 生产管制表订货式生产计划与管制作业程序 图表生产计划、生产管制与现场进度管理的关系生 产 管 理现 场 管 理计 划管 制组 长班 长n 产能负荷调整n 派工n 交期管制 品质变异处理季生产计划表生产通知单负荷计划材料计划月生产计划表周生产计划表工作调派生产确认生

9、产会议人力准备治工具、材料准备生产周期报表生产绩效检讨会作业日报表工作检讨会订货式生产计划与管制作业程序图表新产品订货式生产计划与管制作业程序图产品设计接 单過程设计物料管制进度安排工作调派进度管理订货式生产计划与管制作业程序n非初次生产 图一般产品订货生产计划与管制作业程序图物料管制进度安排工作调派进度管制接 单作业准备管理策略n制定弹性的产销管理制度n做好协力厂商管理以避免欠料停工n合理选择自制或外包作业n混合性工厂布置之运用n实施小批量生产n培养多能工使工作及人员安排更有弹性n推展目视管理，重视异常问题之处理管理策略n通过生产负荷管制使产销配合密切n使生产管理制度化电脑化，迅速掌握生产情

10、报n培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员改善方针n通过生产周程时间之分析制定，使产销权责明确n推行全面综合性的物料管理制度图表全面综合性物管制度概要图 物料计划 物料采购 采购验收 储存、领发料 呆废料处理用料管理改善方针n实施存量管制以降低成本n运用物料需求计划于采购与存货管理n协力厂商管理制度之建立与推动n减少产品之准备工时n推行现场整理整顿（5S）工作n分析品质成本以降低各项品质异常所造成之负担改善方针n推行生产绩效管理制度 （1）通过团队运作的力量，为分工合作的一种管理模式。 （2）结合工时管理，成本管理、目标管理、奖工制度的一种综合生产管理制度。 （3）绩效管理为基于作业能力的

11、维持与效率提高的管理制度，其改善流程如图表所示。 显示较差的管理项目。 运用各种管理方式改善绩效。改善方针（4）提高绩效的运作方式： 由管理干部做起 。 自主管理以维持作业能力。图表生产绩效改善流程图n设立全面保养制度以提高设备使用率实施成果工作标准检讨修正作业方式绩效对策比较比较分析生管人员的工作方向与角色扮演n生管人员的主要工作方向如下： （1）建立及推动各项产销管理制度。 （2）以生产计划之达成为已任。 （3）重视事前管理与部门协调以完成生产目标。 （4）成本导向的生产计划与管制工作执行。 （5）通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策。生管人员的工作方向与角色扮演（6）引进电脑化生产管理

12、制度。n（1）具有数字观念，推展各项计划与管制工作。 （2）有整体分析判断能力。 （3）具有积极主动的工作精神。 （4）有较强的协调能力。 （5）产销会议及生产会议之召开或参与经验。产销组织规划与部门协调 为提高市场竞争力，必须从准时交货准时交货及稳定产品品质稳定产品品质着手。n维持一产一销之对等组织形态 生产部门应与销售部门同等重视，并通过产销管理制度的运作发挥组织的功能。n营业、生管与制造部门职掌及权责之明确化n建立产销管理制度以维持生产计划、出货计划与销售管理之稳定性产销组织规划与部门协调 图表订货方式生产之产销流程图客户订单营业部门生产通知单生产计划部采购需求采购部门人员需求制造命令人

13、事部门制造部门1 图纸2 材料表3 生产程序单4 机器负荷表5 人事记录人工、机器设备、材料计划及工作进度计划之准备工作产销组织规划与部门协调n产销协调必须与企业经营相配合 （1）在产销协调上，高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。 （2）销售、生管、制造皆须步调一致。 （3）产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行。 （4）规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。产销组织规划与部门协调图表多种少量订货式生产工厂产销协调方式概况图客 户制造部门生管部门营业部门制造通知订单生产变更通知交货通知交货变更协调交货变更通知交期答复订单定期召开产销协调会n会议宗旨n资料准

14、备 业务：销售及业务状况。出货状况及客户要求。 生管：生产计划及生产异常状况。产能负荷状况。物料需求及进料状况。定期如开产销协调会 其他： 有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况）n报告内容： 上一周产量报告。 产量差异原因及分析报告。 下一周生产预定活动状况及协调事宜。 业务动态报告及协调事宜。 协调总决议案之报告。日常产销配合工作之执行图表订货式生产工厂日常产销工作配合流程图 1 订单 1 销售目标 1 生产计划 2 变更单 2 产销计划 2 生产日程安排、变更 3 订单、变更通知 3 制造通知、修改 1 交期答复 1 订单内容不明反应 1 生产日报 2 承订变更协调

15、2 交期安排、异常反应 2 异常报告客户生产产销1 产能设定2 最佳排程3 用料计划4 产销控制销售日常产销配合工作之执行n可避免紧急订单的处理方式： （1）检讨避免组织不协调造成的紧急订单（如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误，应以业务代理制加以避免）。 （2）确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。 （3）预留3%5%的产能以应付急需。 （4）利用半成品、成品修改。 （5）利用加班支援等内部协调方式处理。日常产销配合工作之执行（6）利用外包、调货等外部资源。（7）采用分批交货、产品修改等客户协调方式。（8）其他（例如专案处理等）。图表生产计划的种类类别管理报表对象期间期别长期1 长期

16、生产计划表产品群23年季2 年度生产计划表产品群、产品别年度月中期1 36个月生产计划表产品别季、半年周、月2 月份生产计划表产品别、零组件别月、2月日短期1 周生产计划表产品别、零组件别周、2周日2 日生产计划表产品别、零组件别日、3日2小时生产计划的各类与拟定方式n36个月生产计划表乃通过订货记录、前期生产记录、计划调整及产能需求分析而制定，其用途为 （1）物料需求计划之依据，特别是购备时间较长或进口采购计划判定的依据，是多种少量订货式物料管制的关键。 （2）产能需求计划之依据，对人力应用及设备运转分析提供概略计划，亦是生产日程计划拟定的基本依据。生产计划的各类与拟定方式（3）其他相关生产

17、用计划之制定依据，包括途程计划、外包计划、人员计划等。n月分生产计划表为生产日程计划之一种，乃是经由36个月生产计划表转录制作而成，作为国内零件采购计划之依据，并作为生产安排之用。n周生产计划表亦为生产日程计划之一种，乃是经由月份生产计划表及紧急订单转录作成，其主要用途为生产安排及生产与物料管制用。生产计划的各类与拟定方式图表生产计划表内容及编制程序说明种类内容编订程序注意事项136个月生产计划表1.各月、各机 种及销售别 之生产数量2.批号1.订货记录 2.确定成品库 存政策3.决定各机种 各月批别生 产数量1.紧急订单必 须规定其生 产计划方式2.每月至少修 订一次计划生产计划的各类与拟定

18、方式（续上表）2月份生产计划表1.当月各 机种生 数量及 生产日 期2.生产别 部门3.批号1.36个月生产计 划表2.订货记录3.紧急订单4.确定成品库存政 策5.决定当月各机种 生产数量及日期1.注意连贯上月、 本月、次月乃 至次数月之生 产计划2.考虑各项生产 资源之配合问 题，如人、力、 材料、机器、设 备、治工具等产能负荷分析与管理n业务员常挂在嘴边的话：接了订单，却不知何时可以交货；客户没有下订单，老板又施加压力。n生管员也有话说：旺季、淡季差异太大，不知如何安排生产；生产安排到底要依据什么标准；明明订单那么多，业务员还拼命接单、插单，怪不得交不出货。产能的含义及用途 所谓产能，是

19、指一个生产企业，一个工厂，一条生产线，一个生产部门或工作站，某一设备或某人，在一定时间内之生产能量。n（1）机器使用周效率 （2）不同機房的产能 （3）标准工时产能 （4）最适当产能 （5）实际产能产能的含义及用途n（1）物料：供应情形、物料搬运方式等。 （2）制程：工厂布置、作业方法、瓶颈现象等。 （3）设备：维护工作安排、故障频率等。 （4）品质：不良率、报废率等。 （5）其他：准备时间、工作环境、效率等。产能的含义及用途o 近期： 远期： 预估市场需求，以对长期内产能需求预做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购。 分析现行生产方法，利用工业工程手法，提高产能以减少浪费降低成本。产

20、能分析方法n确认各生产部门在一定期间内之总生产能力以及生产某产品之生产能力。n为应付业务之需要，生产企业或各生产部门应提供多少产能？其产能之利用率如何？n若产能不足以应付业务需要，应以何种最经济方式予以补充？n各部门之正常剩余能量若干？是否可以有效利用？产能分析方法（1）各机台各产品的产能分析方法：（2）生产线产能分析方法： 加工线产能：先分析加工线各机台之产能，再取各工作站中之最小产能为该线产能。 装配线产能：可利用作业编成表取各工作站中之最小产能为该线产能。（3）混合方式组成之生产系统产能分析方法： 并联方式系以产能相加为并联线之总产量。产能负荷分析与管理方式图表产能负荷管理方式概要表判断

21、项目方式（1）方式（2）方式（3）分析产能负荷产能负荷产能负荷状况淡季旺季平时对策（例） 1.接单2.库存法1.外包2.加班1.维持2.改善说明 1.产能负荷分析（计划/执行）产能负荷管理 2.余力分析（检核） 3.余力调整（采取对策）产能分析与管理的实施n实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量。n充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨。例如： 余力管理：工作负荷生产能量。产能分析与管理的实施n改善产能的方法很多，随企业问题不同而采取不同的方式，主要有： 增加瓶颈过程之设备； 改善瓶颈过程之生产方法； 改善工作安排； 改变制程； 改变生产产品之组合 其他。产能分析与管理的

22、实施n在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策，例如： 在超负荷时，可以运用加班、假日上班等方法延长工时，以增加工作能量，或者由其他部门支援，或临时增加人员。如果工厂内能力无法解决，也可以用外包方式来应付。如果这些方法皆无法解决，只好变更生产计划或洽商延期交货。在产能不足时，则提前预定作业投入生产，另外安排新工作，以充分利用生产能量，或者利用闲余时间。从事机械保养、环境整理、在职训练，或将不良品从仓库领出修改等，以免浪费人力。产能分析与管理的实施n平时为了使产能维持平衡，亦需采取适当措施，例如：彻底执行保养工作，避免设备突然停顿。对于易损坏之设备零件，应准备备份。备份件包括易磨损、易损坏以及损

23、坏后需费长时间配造之零件。维持物料供应不断，对于有中断之虞者可以购置安全存量。力求人事稳定，避免因人员离职影响产能。产能分析与管理的实施加强品质管制，提高产品制成率以提高产能。强化生管作业，务使生产中的问题在未发生前即可自动显示，以便预防或即时处理。维持良稳定之工作士气，提高作业效率。通过有效的管理制度来维持产销平衡。n多种少量重复性订货式生产工厂积极推行产能负荷管理方式可以解决产销不平衡问题。生产日程计划的安排方式n（1）决定基准日程 （2）决定生产预定 （3）检讨平均生产或顺序排程之可行性 （4）依订单或制造通知单之优先顺序安排日程。 按照交期先后次序。 按照顾客优劣次序。 按照制程瓶颈有

24、无次序。生产日程计划的安排方式 （5）进行作业准备并检讨生产日程表以确保其计划的可行性。 依据生产计划表决定月别生产量。 依据基准日程表决定产品或材料的开工及完工日期。 拟定个别制程之标准加工制造时间。 依据制程资料及各机器人工负荷工数决定各制程的开工及完工时间。生产日程计划的安排方式以生产日程表表示每种产品及各材料的开工时间及完工时间。以作业日程表表示各作业及各机台的开工日期及完工日期。确认各生产日程表安排的产品、材料、作业及机台的生产准备情形。调整或修订各生产日程表的开工日期与完工日期。生产日程计划的安排方式n（1）选定排程之产品别优先顺序： （2）依产品别优先顺序安排生产日程表。n影响生

25、产日程安排的各项因素 影响生产日程安排的因素如下： （1）紧急订单的处理：在生产日程稳定实施期间，如何适切安排或预留一定的生产能力，是产能负荷分析与管制的关键。生产日程计划的安排方式 （2）客户订单及顾客需求之稳定性。 （3）长短期生产订单之搭配。 （4）季节性的变化：订货式生产管理经常会有季节性变化，善用产能负荷分析及对策是生产管理成败的重点。 （5）制造途程之安排。 （6）生产状况之确实掌握。 （7）可用设备、工具、材料、人力之稳定性。 （8）存货调整之必要性由订货至交货期间的各项生产相关计划要点说明如下：n产品开发计划n途程计划n人员计划n负荷计划n库存计划n出货计划n用料计划n外包计划

26、生产作业准备n （1）工作计划：包括生产产品、数量、交期等。 （2）人员准备及调配。 （3）制品规范之核对。 （4）参考样品或图面以查对产品品质。 （5）材物料之准备及领用。 （6）工模、夹具之准备。 （7）设备之点检。 （8）生产日程表或生产看板之填记。生产作业准备 （9）检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理。 （10）其他协调事宜。n作业准备方面经常采用的方式及实施要点： （1）将生产准备内容编制成标准作业程序。 （2）以产品别汇总制造产品所依据的资料，例如：工作指导书、标准工时表、标准材料表、人员安排资料、制品品质检查重点、制造命令单等。生产作业准备 （3）将员工技能于事前作成专业才能分析表，并适时培训员工第二专长。 （4）将设备产能、机器特性、工模夹具等的准备查核情况作成资料。 （5）当日或当批清点各项存量。 （6）善用图表及目视管理。 （7）运用生产协调会以掌握异常状况，事先须做好防范措施。