宋新宇-控制与激励的5个系统

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1、控制与激励的5个系统 像开车一样驾奴企业目录第一讲 管理学上的五大革命 1.1 五大革命 1.2 企业青春期的问题 1.3 控制就是平衡企业运作中8种不同的力量 1.4 控制的定义 1.5 企业的5个控制系统目录第二讲 企业控制的五个系统 2.1 第一系统：个人自我控制系统 2.1.1 经理人成长的七个阶段 2.1.2 树立主人翁精神 2.2 第二系统： 企业的信念系统 2.2.1 关于信念系统 2.2.2 好的信念系统的3个步骤 2.2.3 企业文化和企业信念系统 2.2.4 如何建立信念系统 2.3 第三系统： 企业的边界系统 2.3.1 关于边界系统 2.3.2 如何实施边界系统 2.3

2、.3 边界系统为何建立不起来 2.4 如何建立信念和边界系统目录第三讲 企业控制的五个步骤 3.1 第四系统：自动控制系统 3.1.1 关于自动控制系统 3.1.2 如何在企业管理中运作自动控制系统 3.1.3 什么样的控制是有效的 3.2 第五系统：开放式控制系统 3.2.1 关于开放式控制系统 3.1.2 案例：openBC的开放式控制系统 3.1.3 如何做好开放式、互动式的控制 3.3 各控制系统间不同的特点目录第四讲 企业控制的工具系统 4.1 信息系统的建立 4.1.1 信息系统是企业控制的基础 4.1.2 对信息系统的整体要求 4.2 报告系统的建立 4.3 会议系统的建立 4.

3、4 关键指标系统的建立 4.4.1 关键指标是控制的指南针 4.4.2 不同战略经营模式的企业，关键指标不同 4.4.3 通用性指标 4.4.4 可能性指标 4.4.5 企业最高层要关注的关键指标 4.4.6 不同的管理领域,控制指标不同 4.5 做好岗位设计和任务的控制 4.6 调配人员 4.7 设置企业控制部门目录第五讲 控制与激励的关系 5.1 控制与激励的关系 5.2 人事危机是企业最经常面临的危机 5.3 让人行动的5道门 5.4 何谓激励目录第六讲 激励的五力模型 6.1 五力模型 6.1.1 关于五力模型 6.1.2 激励的4R理论 6.1.3 期望理论 6.1.4 双因素理论

4、6.2 激励的第一种力量:拉力 6.3 激励的第二种力量:推力目录第七讲 激励的五力模型 7.1 激励的第三种力量:压力 7.1.1 引入竞争机制 7.1.2 例子:拿破仑激励 7.1.3 如何在日常管理中制造竞争,施加压力 7.2 激励的第三种力量:规划力 7.3 激励的第三种力量:自我激励力 7.3.1 如何有效地进行自我激励 7.3.2 案例:金蝶的做法 7.4 激励的第三种力量:用个人管理技能激励目录第八讲 激励系统的建立 8.1 对不同类型的人的激励方式 8.1.1 对不同类型的人进行分类 8.1.2 对高层/管理人员的激励 8.1.3 对销售/生产人员的激励 8.1.4 对研发人员

5、的激励 8.2 激励的十应 (Gebot) /十诫（Verbot)第一讲 管理学上的五大革命1.1 五大革命 第一次革命：由全面成本到边际成本 第二次革命：由推销到营销 （Marketing) 第三次革命：由监督到控制 （Controlling) 第四次革命：由惩罚到激励 （Motivation) 第五次革命：由管理到领导 （Leadership)第一讲 管理学上的五大革命1.2 企业青春期的问题 大家的问题 加班给不给钱？给多少？ 交待的事情，如何保证事情完成？ 吸烟的问题 “不好意思管” 安全问题 车辆管理 为什么命令不能执行第一讲 管理学上的五大革命1.2 企业青春期的问题 我们所知道的

6、员工问题 缺勤 效率低 犯同样的错误 不主动 心不在焉 用不满意 马马虎虎 但我们知道我们自己的问题吗？第一讲 管理学上的五大革命1.2 企业青春期的问题 企业的问题 缺乏制度或有制度没有人执行 管理缺乏层次，高管常常越级指挥 没有员工会议 一言堂，顺我者昌，逆我者亡 没有授权 因人设职，岗位责任不明确 朝令夕改 企业童年期的行为模式第一讲 管理学上的五大革命1.2 企业青春期的问题 由以上企业问题所导致的现象 责任推卸 薪酬，奖励不合理 员工会变成两面派 缺乏主人翁精神 员工士气低落 骨干员工离职第一讲 管理学上的五大革命1.2 企业青春期的问题 企业进入青春期的特征 人员不断增加 办事处/

7、新部门不断增加 业务以不低于30-50%的速度增长 第一讲 管理学上的五大革命1.2 企业青春期的问题 童年习惯的保留-公司问题的深层原因 缺乏制度或有制度没有人执行 行为典范 管理缺乏层次，高管常常越级指挥 快速反应 没有员工会议 随时沟通 一言堂，顺我者昌，逆我者亡 步调一致 没有授权 无需授权 因人设职，岗位责任不明确 职责灵活 朝令夕改 反应灵活 管理提升就是促使公司步入青春期第一讲 管理学上的五大革命1.2 企业青春期的问题 汽车的比喻方向盘=战略发动机=激励刹 车=控制像开车一样驾奴企业第一讲 管理学上的五大革命1.2 企业青春期的问题 越具有创新能力的公司越更多地使用控制系统 力

8、量与平衡 印度的三个神:破坏之神、创造之神、保持之神 创新VS.保持 混乱VS.秩序 偶然VS.目标第一讲 管理学上的五大革命1.3 控制就是平衡企业运作中8种不同的力量1.3.1 平衡一: 机会与注意力 问题不在于机会有限,而在于机会泛滥 企业需要创造和控制机会 注意力有限 缺乏的不是信息,而是对信息的处理加工能力 注意力越往上越稀缺 ROM (Return Of Management) :管理回报率第一讲 管理学上的五大革命1.3 控制就是平衡企业运作中8种不同的力量1.3.2 平衡二: 实验与集中力量 集中力量原则 实验原则第一讲 管理学上的五大革命1.3 控制就是平衡企业运作中8种不同

9、的力量1.3.3 平衡三: 战略平衡 既定战略与随机应变 Plan is nothing,Planning is everthing （计划什么都不是，做计划的过程才是一切) 动态平衡 批判“执行力”第一讲 管理学上的五大革命1.3 控制就是平衡企业运作中8种不同的力量1.3.4 平衡四: 无形与有形资产 无形资产导向 但也不能忽视现金流第一讲 管理学上的五大革命1.3 控制就是平衡企业运作中8种不同的力量1.3.5 平衡五: 目标客户与新客户开发 目标客户导向原则 新客户开发的实验第一讲 管理学上的五大革命1.3 控制就是平衡企业运作中8种不同的力量1.3.6 平衡六: 重强避弱原则与焦点原

10、则 重强原则 解决焦点问题：可能是弱点第一讲 管理学上的五大革命1.3 控制就是平衡企业运作中8种不同的力量1.3.7 平衡七: 速度与质量 “坚持就是胜利” “in the long-run,we are all dead!” (时间久了，我们都会死去）第一讲 管理学上的五大革命1.3 控制就是平衡企业运作中8种不同的力量1.3.8 平衡八: 个人动机与奉献精神 人是复杂的，所有人都变成活雷锋不现实 每个人都有无私奉献的可能 自私与无私的平衡第一讲 管理学上的五大革命1.3 控制就是平衡企业运作中8种不同的力量1.3.9 总结: 平衡=度=中庸之道=控制 自由与限制之间 授权与责任之间 自上

11、而下命令与自下而上创新之间 创新效率之间 安全区间第一讲 管理学上的五大革命1.4 控制的定义 管理控制系统 管理人员 为保持或改变组织内部活动模式 而采用的例行程序和步骤 （做计划、预算、市场份额监控系统等等） 正式的，基于信息反馈的第一讲 管理学上的五大革命1.4 控制的定义 传统控制理论 命令与控制 自上而下制订战略 标准化导致高效率 按计划产生的结果 实现既定目标，循规蹈矩 第一讲 管理学上的五大革命1.5 企业的5个控制系统 控制系统 + -2信念系统核心价值观5开放式控制系统不确定因素3边界系统规避风险4自动控制系统KPI1个人自我控制系统内在动力第一讲 管理学上的五大革命1.5

12、企业的5个控制系统 个人自我控制系统 ”志“ 有”志“，才能控制自己 信念系统 ”道“ 得道多助，失道寡助 边界系统 “法“ 有法必依，执法必严 自动控制系统 “术“ 即方法，例如用目标管理实现对目标的控制 开放控制系统 “议“ 即讨论、诊断、会诊，以便在信息不足的情况下做出最好的决定第二讲 企业控制的五个系统2.1 第一系统：个人自我控制系统2.1.1 经理人成长的7个阶段发现目标/领域:从游牧民到农民1发现方法：从追求完美到追求政策2发现自发激励：从外部激励到自我激励3发现品德：从做事到做人4发现领导力：从一个人到一群人5发现使命：从被牧者到牧师6发现接班人：从一生到永恒7第二讲 企业控制

13、的五个系统2.1 第一系统：个人自我控制系统2.1.2 树立主人翁精神 自己的事，自己的事业 责任感 我的公司，我的客户，我的下属，我的同事 职业=Beruf=Calling=天职 敬业精神：勤劳、节俭、守诺、诚信第二讲 企业控制的五个系统2.2 第二系统：企业的信念系统2.2.1 关于信念系统 “向解放军学习”：打土豪，分田地 哈佛大学1636年以来不变的信条：世世代代促进学习 组织的基本价值观标准、目标和纲领的明确定义 宗教企业是世界上最成功的企业 第二讲 企业控制的五个系统2.2 第二系统：企业的信念系统2.2.1 关于信念系统 内容 明确提出信念，规定基本的价值观、组织目标和指导方针

14、作用 为员工提供动力和指导 形式 使命宣言 组织规划 信条 组织目的 由谁使用 高层管理人员草拟信念内容 职能部门帮助传达信念内容、收集反馈意见和调查对信念 的了解情况第二讲 企业控制的五个系统2.2 第二系统：企业的信念系统2.2.1 关于信念系统 案例：摩托罗拉的价值观 企业的基本目标 每一个员工的责任 顾客完全满意 主要处事信念 一贯的处事原则 尊重个人，以礼待人 操守完美，诚信不渝 主要进取精神 达到同业之冠 坚持6个西格玛质量标准 全面缩短运转周期 成为产品和制造技术的领先者 第二讲 企业控制的五个系统2.2 第二系统：企业的信念系统2.2.1 关于信念系统 案例：通用电气的价值观

15、节约 what:减少任务，只做需要的 why: 成为世界成本领先者的关键 灵活性 what:减少层级 why: 通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界决策机制 创造性 what:发挥新思想 创新 why: 通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际第二讲 企业控制的五个系统2.2 第二系统：企业的信念系统2.2.1 关于信念系统 案例：印制局的企业文化体系 远景目标：成为国内领先、国际知名的防伪印务集团 使命：世界因我更真实、我让世界更精彩 核心价值观：敬业、诚信、协作、创新 工作作风：严格、快速 生存理念：机器不转、企业完蛋等 第二讲 企业控制的五个系统2.2 第二系统：

16、企业的信念系统2.2.2 好的信念系统的3个标准 独特性 适合你自己公司、适合你自己企业、适合你自己单位的系统，才是好系统 为全体成员谋福利 信念必须符合个人、公司以及社会的利益，也就是为员工谋福利 得到认可 它必须得到大家的认可，也就是说大家觉得这是我的，我愿意照着这个 统做事 第二讲 企业控制的五个系统2.2 第二系统：企业的信念系统2.2.3 企业文化和企业信念系统 企业信念是企业文化最重要的组成部分 企业文化包含两大类 看得见的（如：行为举止、工厂是否干净等） 看不见的、潜在的（如：行为标准、业务模式等） 企业文化的内容 战略上：做什么、不做什么 理念上：提倡什么、不提倡什么 价值观上

17、：追求什么、不追求什么 如果建立了自己的信念系统，就能营造出一种独特德企业文化氛围，给出一个 明确的行为规范，让员工养成合理的习惯，接受企业生存的理念。第二讲 企业控制的五个系统2.2 第二系统：企业的信念系统2.2.4 如何建立信念系统 不要把系统做得太复杂 把企业文化信念系统建立起来，最重要的是老板的态度和行为 利用每个机会灌输企业的理念第二讲 企业控制的五个系统2.3 第三系统：企业的边界系统2.3.1 关于边界系统 向解放军学习：三大纪律，八项注意 汽车的刹车：没有刹车，汽车不能跑快 对行为予以限制，设定最低限度 “绿色空间”，“红色空间” 通用电气的原则：第一、第二第二讲 企业控制的

18、五个系统2.3 第三系统：企业的边界系统2.3.1 关于边界系统 内容 正式制定的准则，对行为的限制和禁止及相关的惩处措施 作用 允许员工在规定的领域里发挥创造力 形式 商业行为准则 战略计划系统 业务指导系统 规章制度 由谁使用 高层管理人员制定，职能部门专家提供技术支持（如律师），高层 管理人员亲自制定处罚措施 职能部门监督执行情况第二讲 企业控制的五个系统2.3 第三系统：企业的边界系统2.3.1 关于边界系统 世界上最简单、最有效地边界系统：圣经十诫 不可信奉其他上帝 不可拜假神 不可假以上帝的名义 安息日永远神圣 不得在那天工作 尊敬父母 不可杀戮 不可奸淫 不可偷窃 不可作假证陷害

19、人 不可贪恋别人的任何东西第二讲 企业控制的五个系统2.3 第三系统：企业的边界系统2.3.1 关于边界系统 例子：卓轮十诫（员工的建议） 不可泄露公司的商业机密 工作时间不得上网聊天 不得在禁烟区内吸烟 不可以进行人身攻击 不可以造谣生事 不可以从事第二职业 不可以报假账 不可以损公肥私 工作时间不可以干私活 不可以顶撞上司第二讲 企业控制的五个系统2.3 第三系统：企业的边界系统2.3.2 如何实施边界系统 最重要的是令行禁止，一旦禁止了某一件事，绝 对不能有例外 Vogel:“在遵守商业行为准则方面，没有胡萝卜，只有大棒 事实胜于雄辩/为什么对惩罚心服口服 “进步的原因”第二讲 企业控制

20、的五个系统2.3 第三系统：企业的边界系统2.3.3 边界系统为何建立不起来 认为某种被禁止的行为并不是正在的错误 认为某件事不但不是错误,反而会对公司有利 认为自己被发现的机会很小 认为即使被发现了,上级也会原谅第二讲 企业控制的五个系统2.4 第三系统：如何建立信念和边界系统 开展教育活动 下发宣传材料 收集反馈信息 表扬、批评、奖励、惩罚第三讲 企业控制的五个系统3.1 第四系统：自动控制系统3.1.1 关于自动控制系统 自动控制系统图 生产/服务流程目标产出投入第三讲 企业控制的五个系统3.1 第四系统：自动控制系统3.3.1 关于自动控制系统 内容 对组织取得的绩效进行监督,并在与预

21、定的绩效标准出现偏差时予以纠正 例:利润规划与预算 作用 实现资源有效分配 为纠正措施确定方向 确定目标 对过去的工作情况进行评估 提供动力 节省管理层的注意力 形式 制定标准 量度产出 由谁使用 高层管理人员制定或商量目标,对交上来的例外报告进行评估检查 并对重大的例 外情况进行研究 职能部门负责系统的运转,收集数据并写例外报告第三讲 企业控制的五个系统3.1 第四系统：自动控制系统3.1.2 如何在企业管理中运作自动控制系统 预算 目标管理 成本控制 人力资源计划 关键指标第三讲 企业控制的五个系统3.1 第四系统：自动控制系统3.1.3 什么样的控制是有效的 计划值:挑战性/可实现性 数

22、字要有可比性 比较周期 (最好每月或每周一次) 对比要及时 最好一年之内不改变计划值 当事人只对自己能负责的部分负责 过去不算数第三讲 企业控制的五个系统3.2 第五系统：开放式控制系统 3.2.1关于开放式控制系统 内容 管理人员用以定期来亲自参与下属决策活动的控制系统 例:利润计划系统 项目管理系统 作用 使组织关注战略不确定因素并促发新动议和新战略的产生 形式 确保该系统产生的数据成为下属不断讨论的一个重要内容 确保该系统是组织上下管理人员的重点 参加与下属面对面的讨论会 由谁使用 高层管理人员主动使用该系统并制定主观性的,基于工作 成绩的奖励,职能部门器促进作用第三讲 企业控制的五个系

23、统3.2 第五系统：开放式控制系统3.2.2 案例:OpenBC的开放式控制系统 开通一切渠道，和所有相关的人员做交互，开放的沟通 新技术，优质服务背后的交互，开放式管理 第三讲 企业控制的五个系统3.2 第五系统：开放式控制系统3.2.3 如何做好开放式、互动式的控制 需要将其他的控制系统建立起来，使你有大量的时间去思考和 参与重要事情的讨论和沟通 选择重要的事情，这可能是某一个特别的项目 学会互动沟通的管理第三讲 企业控制的五个系统3.2 第五系统：开放式控制系统 关键绩效管理变量 战略不确定因素反复思考的问题 要实现既定的战略我们要 什么假设或突发事件会 把什么事做好？ 使我们的未来规划

24、无法实现？ 重点关注 实施既定战略 新生战略的形成 推动因素 专业人员的分析 高层管理人员的见解 寻求的目标 正确的答案 恰当的问题第三讲 企业控制的五个系统3.3 各控制系统间不同的特点 设计属性 信念系统 管理控制杠杆 边界系统 注意力分配 自动控制系统 反馈及量度系统 开放式控制系统第四讲 企业控制的工具系统4.1 信息系统的建立4.1.1 信息系统是企业控制的基础外部信息内部信息部门信息整体相关信息社会、政治、经济行业 、竞争市场、人力资源、采购市场、资本市场技术发展销售生产开发采购财务人事有关过去的有关未来的财务报表计划与预算成本核算审查计划成本核算第四讲 企业控制的工具系统4.1

25、信息系统的建立4.1.2 对信息系统的整体要求 信息必须及时、具体 信息必须少、简单、经济 信息必须真实、客观 一个企业只能有一个信息系统，不要有两个信息系统 IT系统：不是判断信息好坏的标准 决策信息最简洁的表达方式是数字、表格和图表第四讲 企业控制的工具系统4.2 报告系统的建立 关于报告系统 报告的主导媒体是文字 报告包括：通知、纪要、信函、报价书 阅读一分钟获得的信息比一分钟倾听多 文书节省时间 纸是最有耐心的 第四讲 企业控制的工具系统4.2 报告系统的建立 企业的报告系统应如何设置 管理层次所需信息总经理、副总决策层汇总的概略性报告、每月、每季度、每年的成本、财务、收入、及利润状况

26、报告、资产负值表、现金流报表、战略指标部门经理、中层管理者部门经营结果报表，每天、每周和每月的生产、成本等信息、以便随时了解情况底层管理者小组工作结果例如：生产量、投入时间第四讲 企业控制的工具系统4.2 报告系统的建立 案例：罗兰.贝格的报告系统 生产力的报告 记录每个顾问劳动的生产率 盈亏表 单算每个部门的收入、成本、利润 订单表 分部详细记录在谈的、合同阶段的、已签的、执行中的项目数量第四讲 企业控制的工具系统4.3 会议系统的建立 会议成为有效工具的前提 取消无效会议 成败的关键是会前和会后的落实 Agenda 议程表 / 标准事项、热点问题、其他事项 会议主持也需要练习：控制时间、进

27、程、气氛等 会议不是社交场所 落实：该采取什么措施？谁负责？什么时候完成? 会议纪要 第四讲 企业控制的工具系统4.3 会议系统的建立 建立会议系统的4个建议 定期召开高层协调会议 每个月应有一个全体中层参加的会议 每个月总裁跟所有员工在一起开一次大会 要求每个部门都开一个周例会 第四讲 企业控制的工具系统4.4 关键指标系统的建立4.4.1 关键指标是控制的指南针 是企业不可缺少的管理工具 是由企业经营的逻辑关系决定的 是一个企业计划的出发点 能表现出公司在市场上及相对于竞争对手的位置、趋势 第四讲 企业控制的工具系统4.4 关键指标系统的建立4.4.2 不同战略经营模式的企业，关键指标不同

28、 “无敌价格”模式的企业 关键指标是销量、单个成本、价格 “无敌服务”模式的企业 关键指标是客户质量、客户数量、客户对公司的认可程度 “下一代技术”模式的企业 关键指标是技术的领先性、增长的速度 “垄断资源”模式的企业 关键指标是市场份额、资源 第四讲 企业控制的工具系统4.4 关键指标系统的建立4.4.3 通用性指标 业绩指标 生产力指标 财务及现金流指标 风险指标 部门指标第四讲 企业控制的工具系统4.4 关键指标系统建立4.4.4 可能性指标领域可能指标财务ROI,现金流，回报率销售营业额，市场份额，新市场，新产品生产生产方法，投资，废品率，成本研发新产品开发，老产品该造，项目核算人事人

29、员结构，培训，工资体系，氛围行政降低成本.第四讲 企业控制的工具系统4.4 关键指标系统的建立4.4.5 企业最高层要关注的关键指标 订单 看市场发展情况 营业额 毛利率 看效益情况 库存、应收款 现金流 看财务情况 利润/ROI 人均收入 看劳动生产率 人均利润 第四讲 企业控制的工具系统4.4 关键指标系统的建立4.4.6 不同的管理领域、控制指标不同 案例：原材料采购的领域的关键指标 降低成本最先从原材料开始 1%的成本降低能带来5-10%的利润上升 标准化采购、统一价格 监控库存、找到最佳订货数量、利用好批量返点 让采购决策透明、多供应商战略第四讲 企业控制的工具系统4.5 做好岗位设

30、计和任务的控制 正确地给下属安排任务和岗位 (Job design+Assignment control) 产品设计重要、工作岗位设计业重要第四讲 企业控制的工具系统4.6 调配人员 把合适的人放在合适的位置上 让优秀的人发挥他最该发挥的作用第四讲 企业控制的工具系统4.7 设置企业控制部门 控制员 “目标猎手” 企业管理的良心 对控制员的要求 目标导向 分析能力 关注重点 合作与妥协第五讲 控制与激励的关系5.1 控制与激励的关系 控制与激励的区别 激励 监控 从满足心理需求出发 从监控劳动行为出发 以劳动乐趣为假设前提 以工作惰性为假设前提 考鼓励来吸引劳动 靠压力来推动劳动 靠人性思科实

31、施管理 靠理性思考实施管理 管理的充分条件 管理的必要条件第五讲 控制与激励的关系5.1 控制与激励的关系 控制与激励关系图战略控制五个子系统激励五励模型动机五道门第五讲 控制与激励的关系5.2 人事危机是企业最常面临的危机 社会调查 人事危机 行业危机 产品、服务危机 客户丢失 财务危机 天灾人祸 媒体危机 工作事故53.817.212.110.34.238.719.550.0第五讲 控制与激励的关系5.2 人事危机是企业最常面临的危机 大家的问题 第一类：积极性问题 第二类： 留住骨干员工的问题 第三类：激励机制及方法 第四类：销售人员、其他人员的激励 第五类：非共性问题 第五讲 控制与激

32、励的关系5.2 人事危机是企业最常面临的危机 管理学说法 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些 -弗朗西斯第五讲 控制与激励的关系5.2 人事危机是企业最常面临的危机 案例：IT公司人事问题 某年，公司离职的比例非常大，最高的时候将近50% 解决办法1：离职原因分析离职原因比例家庭8.33%项目结束8.33%辞退16.67%个人发展或薪酬66.67%上下级关系0%第五讲 控制与激励的关系5.2 人事危机是企业最常面临的危机 案例：IT公司人事问题 解决办法2： 加强

33、与核心员工的沟通 制定并落实核心员工计划 核心员工的长期激励计划 对核心岗位进行备份 加强对核心员工的考核第五讲 控制与激励的关系5.2 人事危机是企业最常面临的危机 总结：动力源 危机 荣誉 使命 竞争 沟通 生存 兴趣 空间第五讲 控制与激励的关系5.2 人事危机是企业最常面临的危机 马斯洛的需求层次论 自我实现尊重社交安全生理第五讲 控制与激励的关系5.3 让人行动的5道门利益&好处感情&关爱自我定位&自我表现感受&习惯规范&价值第五讲 控制与激励的关系5.3 让人行动的5道门 练习：如何让一个孩子爬上香山？ 选难走的路 香肠激励 比赛 不用到达山顶，只要走50个阶梯，再做决定 .第五讲

34、 控制与激励的关系5.4 何谓激励 什么是激励？ Motivate:使人产生行动的动机 复杂人假设：适人、适时、适地 人=资本=人力资源=competence X commitment 第五讲 控制与激励的关系5.4 何谓激励 人才的分类 高 能力 低 低 热情 高？XT第五讲 控制与激励的关系5.4 何谓激励 例子：午餐很重要 企业好不好企业好不好 午餐很重要午餐很重要第五讲 控制与激励的关系5.4 何谓激励 例子：学会给员工碗底放红烧肉 学会给员工碗底放红烧肉第五讲 控制与激励的关系5.4 何谓激励 例子：如何让老人爬上香山？ 跟老人说：“你别爬，你爬不上去。“这是激将法 跟他说这可能是最

35、后一次了 ”为了健康，你也要爬上去“ 让他最喜欢的孙子或孙女陪他一起爬第五讲 控制与激励的关系5.4 何谓激励 激励的意义 每一个人都是激励者 两个10%： 我们自己的潜力仅发挥了10% 我们下属的潜力仅发挥了10% 激励让我们把潜力发挥到80-90% ”我拥有的最大资产，就是激发员工热情的能力“第六讲 激励的五力模型6.1五力模型6.1.1 关于五力模型 名言 “假如我这一生学到了什么的话，那就是每个人都希望被赏识这个事实。没有一名员工是平庸的，所有的人都是优秀的。 ” - 布兰查德 “很少有管理理念能像积极鼓励那样有效，大多数经理没有经常对员工进行奖励和认同的主要原因，是他们没有时间和创造

36、性地去想办法.” - 纳尔逊 3241第六讲 激励的五力模型6.1五力模型6.1.1 关于五力模型 五力模型：五根手指才能把人抓住 拉动力 推动力5规范力自我激动力压力第六讲 激励的五力模型6.1五力模型6.1.2 激励的4R理论 真正的问题：经理人是否做了每一件必要的事情来激励员工 责任-压力 回报-推力 人际关系-混合 意义-拉力第六讲 激励的五力模型6.1五力模型6.1.3 期望理论 M = V * E M 激发力量。 指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V 效价 指某项活动成果所能满足个人的价值的大小，或者说是 某项活动成果所吸引的大小，其变动范围在-100%到+100%

37、之间。 E 期望值 指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的 大小，概率表示。第六讲 激励的五力模型6.1五力模型6.1.4 双因素理论 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就第六讲 激励的五力模型6.2 激励的第一种力量：拉力 如何运用拉力实现激励 员工参与管理 合理化建议、奖励 要求员工花5%时间“想象未来” 相互调换职位 成立文体委员会，每个委员会每年5000元活动经费 每季召开内部恳谈会 松下的电话管理术 运用聚合的力量第六讲 激励的五力模型6.2 激励的第一种力量：

38、拉力 如何运用拉力实现激励 榜样的激励作用 “终身的雇佣制” “第二养老金制度” 使命感 “如果我是老板，我会怎么办”活动 “做企业形象代言人” 生日祝福 第六讲 激励的五力模型6.2 激励的第一种力量：拉力 倡导主人翁精神 经理的职责是帮住员工成功 尊重每一位员工 爱你的员工，他会加倍爱你的企业 让职工真正感受到自己是重要的第六讲 激励的五力模型6.3 激励的第二种力量：推力 关于推力 “如果员工的薪酬丰厚，就会忠于企业，如果尊重员工 你也会得到尊重” 高于银行利息的公司储蓄账户 第六讲 激励的五力模型6.3 激励的第二种力量：推力 金钱推动很重要，尤其是对远离你的人而言 贝塔斯曼的例子 携

39、程的例子 安利的例子 物质激励是所有员工激励的基础 “如果别的老板付给你的员工更多的薪酬，你就失败了” “第一激励” “金钱是远比逻辑推理更有说服力的东西” “提薪制度化” 让上司和员工都有提薪的动议权 根据绩效考评作出加薪或不加薪的决定 韦尔奇:”我不懂技术，但我懂得激励人，就是不断给20%有绩效 的人加薪、加薪” 第七讲 激励的五力模型7.1 激励的第三种力量：压力7.1.1 引入竞争机制 心理学实验：竞争可以增加50%的创造力 如何让产量从6提高导11 如果让人均订单处理量从50提高到120 鲶鱼效应：压力提高效率第七讲 激励的五力模型7.1 激励的第三种力量：压力7.1.2 例子：拿破

40、仑激励法 拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命， 这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊道： 你若不自己爬上来，我就把你打死在水里，那男孩见求救无用，反而增加了一层危险 便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。 学习提示：对待自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环镜、去帮助他，学习提示：对待自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环镜、去帮助他， 并不一定能让他感受到并不一定能让他感受到“萝卜萝卜”的重要，有时还离不开的重要，有时还离不开“大棒大棒”的威胁，偶尔利用你的权的威胁，偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散

41、漫的心态，激发他们自身的潜力。自觉性强的威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们自身的潜力。自觉性强的员工也有满足，停滞，消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自员工也有满足，停滞，消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。我，重新激发新的工作斗志。 第七讲 激励的五力模型7.1 激励的第三种力量：压力7.1.3 如何在日常管理中制造竞争，施加压力 摩根公司的方法：招聘后备经理 任何一个公司，在任何一个重要的岗位上都要做备份 松下公司的方法：按业绩排序，依次报告 末位淘汰制 Up or Out；要么把业绩搞上去，要么走

42、人 惠普创始人养牛的经验：不断地、温柔地施加压力 压力需要有“度”，太强的压力让你达不到目的第七讲 激励的五力模型7.2 激励的第四种力量：规范力 巧妙地利用员工的心理、道德、社会规范进行激励第七讲 激励的五力模型7.3 激励的第五种力量：自我激励力7.3.1 如何有效地进行自我激励 体育锻炼 学会用榜样激励自己 树立“敌人” 想办法让成功帮助成功 向办法把自己置身于社会监督之中 给自己时间压力 把大目标分解成小目标 第七讲 激励的五力模型7.3 激励的第五种力量：自我激励力7.3.1 如何有效地进行自我激励 练习：满意度调查 现有岗位上的工作 现在所得的薪酬 目前工作中的提升机会 -老一套

43、-收入能够正常支出 -按能力升级 -能令人满意 -不保险 -到顶了 -挺不错 -比该拿的少 -提升政策不公平 -得全靠自己 -给的挺多 -按资历定时升级 顶头上司状况 工作中同事们的情况 -粗暴无礼 -讨厌 -干好了能给表扬 -对工作认真 -事事管 -聪明能干 -基本上撒手不管 -不好讲不好讲第七讲 激励的五力模型7.3 激励的第五种力量：自我激励力7.3.2 案例：金蝶的做法 金蝶的基本情况 “中国IT航行业前10名最佳雇主” “我很奇怪，这个公司没有考勤，却很少有人迟到。没有 加班费，却有很多人加班到深夜！” 金蝶的激励办法 做法一：期权“金手铐” 做法二：top 100 计划，20%的关

44、键员工关注计划 做法三：3-5%的销售额用于培训，每年提升几项能力 做法四：特设“总裁学堂”，邀请企业家、名人为员工授课 做法五：”激情管理“做中国做好的软件企业，世界应用软件10强 第七讲 激励的五力模型7.4 用个人管理技能激励 基本的管理手段 认可 表扬 批评 奖励 惩罚第七讲 激励的五力模型7.4 用个人管理技能激励 原则一：奖励一定要针对结果 表示认可是员工的应得 无论你对一个员工是否好感，该肯定时就肯定 诚恳地表达，不带任何嫉妒心 具体 适时 公开或私下表达 留出足够的时间 体察员工的心情第七讲 激励的五力模型7.4 用个人管理技能激励 原则二：要区分认可和表扬 表扬要慎重 只有成

45、绩卓著的员工才可赢得表扬 只有可以成为榜样的事才能表扬 特殊的氛围 物质的奖励 认可是不花钱的奖励：表示认可的具体办法 邀请其参与一项重要任务 面对上级，功劳是下级的 让他出席重要会议 公开员工的设想 明确岗位责任 赋予自主权第七讲 激励的五力模型7.4 用个人管理技能激励 原则二：要区分认可和表扬 低成本的奖励方法 一根香蕉-“金色香蕉奖” 予硕士学位给培训满30小时的员工 在大厅建立荣誉墙，将优秀的员工照片贴上 请员工外出吃饭 给员工放一天假 第七讲 激励的五力模型7.4 用个人管理技能激励 原则三：学会运用批评的管理技能 批评不等于伤害 批评等于机会 保持冷静 ”先睡上一觉再说“ 对事，

46、不对人 让员工知道你是率真、坦诚的管理者 通过自身榜样建立真诚坦率的犯错文化 不隐瞒错误、听取下属的批评。学会自嘲 第七讲 激励的五力模型7.4 用个人管理技能激励 原则三：学会运用批评的管理技能 避免在批评过程中最常见的9个错误 负面感觉 问题出现与批评谈话时间间隔过长 当着别人的面批评 以第三者的猜测为依据 对员工的批评不确切 没有足够描述错误所带来的影响 情绪化的指责 受批评的员工没有足够的机会来表明自己的看法 在谈话结束时，你没有参与员工制订出明确的目标第七讲 激励的五力模型7.4 用个人管理技能激励 例子：如何让一个”永远不加班“的员工加班？ 一方面给他压 一方面给他尊敬和信任 第八

47、讲 激励系统的建立8.1 对不同类型的人的激励方式 8.1.1 对不同类型的人进行分类 高 产 出 可 衡 量 性 低 低 行为可控程度 高产出导向（营销人员）投入导向（研发人员）产出或行为导向（装配工人）行为或程序导向（行政管理者）第八讲 激励系统的建立8.1 对不同类型的人的激励方式 8.1.1 对不同类型的人进行分类 激励手段 （报酬体系） 外部 经济性 非经济性 （长期发展、自我实现） 长期 中期 短期 内部 （短期经济回报） 期权实现愿景成长基金公司绩效奖金发展机会职权职业能力工资、福利绩效奖金工作本身环境培训第八讲 激励系统的建立8.1 对不同类型的人的激励方式8.1.1 对不同类

48、型的人进行分类 员工薪酬的决定因素（3P） 业绩 (Performance) 岗位(Position) 素质能力(Personality)业绩工资-由部门考核与岗位责任制考核成绩决定岗位级别-确定公司内不同部门、不同岗位工薪收入的匹配关系，由公司依据一定方式评定，并对外部有一定的可比性工薪级别-由上岗人员部门领导在岗位级别的范围内，依据上岗人的适岗程度和经验因素评定第八讲 激励系统的建立8.1 对不同类型的人的激励方式8.1.2 对高层、管理人员的激励 案例：瑞士某公司对高层激励的例子 报酬来源：月薪+股权+利润分配 每年10-20%的利润留在公司-股权的升值 80%的利润在合伙人中分配 其中

49、60%平均分配给合伙人 其中40%按资历分配 好处： 没有其它咨询公司的个人主义 没有其它公司的人才流动率（2%/30%) 合伙人永远愿意找比自己强的人 但让一个人加入慎之又慎:”42次面试”第八讲 激励系统的建立8.1 对不同类型的人的激励方式8.1.2 对高层、管理人员的激励 案例：南方某X公司对高层激励的例子 随着企业发展,中层管理人员的收入也没有相应增加,同时,高层管理人员的 收入(不包括分红)与中层管理人员的收入相差太悬殊,不利于公司的稳定与发展 净利润 +27% 中层管理者年均收入 高层管理者年均收入(除股红) +15% 1500万 137万 90万 106万 5.7万 6万 6.

50、2万 1999年 2000年 2001年第八讲 激励系统的建立8.1 对不同类型的人的激励方式8.1.2 对高层、管理人员的激励 案例：南方某X公司对高层激励的例子 X公司中/高层管理者的收入结构不合理,奖金没有起到应有的激励和稳定作用 业务主管及质检等 部门主管 高层管理 工资 奖金 60%40%40%60%10%90%说 明 X公司的中/高层管理人员的收入由两部分组成：每月的工资和年终的奖金管理人员的收入结构中奖金和工资要有合适的比例，而X公司当前的基本工资在业内对人才没有太强的吸引力年终奖的确实定没有有效、科学、透明的制度，中层管理对此都比较迷惑和无法把握，奖金没有起到真正的奖励和激励作

51、用第八讲 激励系统的建立8.1 对不同类型的人的激励方式8.1.2 对高层、管理人员的激励 案例：南方某X公司对高层激励的例子 X公司中现有的薪酬和绩效考核体系不合理 X公司虽然有详尽的薪资设计,但 X公司的绩效考核体系设计不合理 是在奖金的发放和月工资的确定 子公司Y是通过利润来考核,但自己 方面存在一定问题 又无法管理和控制利润的大小 X公司中层管理者对自己工资奖金 子公司Z现在还没有明确的考核系统 结构普遍存在不满意的情况 和办法 X公司管理者的月薪在行业中不具 X公司缺乏针对所有管理者的科学 有很强的吸引力 透明的考核激励机制薪资设计环节薪资设计环节绩效考核环节绩效考核环节第八讲 激励

52、系统的建立8.1 对不同类型的人的激励方式8.1.2 对高层、管理人员的激励 案例：南方某X公司对高层激励的例子 X公司中现有的股权结构存在一些问题 由于X公司的股权结构已经确定,没有给未来加入公司的高层管理者预留股份空间 X公司现有的股权结构对公司的高层管理者难以做到真正的职责权利对称 由于X公司的快速发展,公司需要引进新的高级管理者,而吸引高级管理者 的条件不仅仅是高额的年薪,拥有股份可以起到长期激励的作用,使他们 的个人利益与公司的整体利益紧密相关X公司现有股权结构对外不能吸引高级人才公司现有股权结构对外不能吸引高级人才第八讲 激励系统的建立8.1 对不同类型的人的激励方式8.1.2 对

53、高层、管理人员的激励 案例：南方某X公司对高层激励的例子 X公司调整后:经理层持股,就是由企业的经营管理团队出资持有本企业的部分股份 经理层持股的特点在于: 劳资双方达成协议，资方自愿将部分股权转让给经理层，经理层承诺在预期内产生 增量资产提高股份价值予以回报 资方向经理层转让股份时，往往会在资产含量上作出明显的让步，为的是激励经理 层认同企业并且分享以前企业成果的积极有效地做法（一般标准为一个月薪金购买 二个月薪金含量的资产，即半价购买） 激励重于福利，通过持股，经理层的目标与资方目标趋同，资产增值成为劳资双方 共同目标，由此必然会最大限度的提高经理层的责任感和积极性，达到劳资双赢的 目的第

54、八讲 激励系统的建立8.1 对不同类型的人的激励方式8.1.2 对高层、管理人员的激励 案例：南方某X公司对高层激励的例子 X公司调整后的各职位薪资结构职位族结构比例（基本工资：周期绩效奖金：年终奖金）考核周期领导族50：50一年管理族专业支持类50：30：20季度管理族业务类50：20：30月度纪录、季度考核第八讲 激励系统的建立8.1 对不同类型的人的激励方式8.1.3 对销售、生产人员的激励 销售人员 具有挑战性的工作 与业绩挂钩的报酬、随市场调整 晋升 头衔 可依赖的领导 灵活性和信任感 生产人员 与业绩挂钩的报酬 工作环境 学习成长机会、晋升的渠道 第八讲 激励系统的建立8.1 对不

55、同类型的人的激励方式8.1.4 对研发人员的激励 高级技术培训 参加高级技术论坛 具有挑战性的工作 合理的报酬 第八讲 激励系统的建立8.2 激励的十应（Gebot)/(Verbot) 十应/十诫 选对”做生意的人“/ 不要以为谁都可以“操纵” 给员工他需要的 / 而不是老板认为他需要的 让员工承担责任 / 而不仅仅是服从命令 一视同仁 / “而不要公平” 个性化的激励 / 而不要“一视同仁” 且慢下手 / 而不要一味求快 做决定 / 而不要一拖再拖 高标准,严要求 / 而不要降低标准 期待最好的 / 而不要骂人没出息 学会运用榜样的力量 / 而不是老板的独角戏 第八讲 激励系统的建立8.2 激励的十应（Gebot)/(Verbot) 和谁做生意? 找有希望的人 有成就的人 可以信任的人,然后一起变老 Egon zehnder:42次面试 第八讲 激励系统的建立8.2 激励的十应（Gebot)/(Verbot) 例子：北京某公司的激励机制 物质激励方面 死工资要少，达到最低生活水平就行 奖金要准确 福利要均匀 处罚要慎重 物质激励方面 激励要及时 激励要宣传 激励要并轨 （即物质、精神激励并用） 激励要叠加谢谢The Ending