2团队项目管理

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1、 团队项目管理 主主 讲：李讲：李 伟伟时时 间：间：2002 2002 年年1一、理解项目管理一、理解项目管理二、二、执行项目管理执行项目管理三、成功的项目管理者三、成功的项目管理者课 程 安 排目录团队项目管理2 理解项目管理 团队项目管理第一部分：3理解项目管理何谓“项目”团队项目管理项目：项目： 是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案 特定的目标和成果特定的目标和成果 非例行性、非重复性非例行性、非重复性 结合人力与各项资源共同推动一个结合人力与各项资源共同推动一个

2、“暂时性暂时性”的组的组 织目标织目标项目特性：项目特性：4何谓“管理”团队项目管理 管理是为达到组织或工作单位的目的与目管理是为达到组织或工作单位的目的与目管理是为达到组织或工作单位的目的与目 标，对人力、物力、财力标，对人力、物力、财力标，对人力、物力、财力等资源，作等资源，作等资源，作 最有效的运用。最有效的运用。最有效的运用。理解项目管理5何谓“项目管理”团队项目管理在特定的组织环境中，为有效实现项目的特定目标在特定的组织环境中，为有效实现项目的特定目标在特定的组织环境中，为有效实现项目的特定目标在特定的组织环境中，为有效实现项目的特定目标而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。而制

3、定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。 人人人人 资金投入资金投入资金投入资金投入 时间时间时间时间 目标目标目标目标 计划计划计划计划项目管理基本要素：项目管理基本要素：理解项目管理简单地把工作任务分给一些人简单地把工作任务分给一些人简单地把工作任务分给一些人简单地把工作任务分给一些人，然后等待预期的结果，这不叫然后等待预期的结果，这不叫然后等待预期的结果，这不叫然后等待预期的结果，这不叫【项目管理】【项目管理】【项目管理】【项目管理】6项目管理三大特点团队项目管理 预算预算 完成期限完成期限 技术目标技术目

4、标理解项目管理7项目管理无处不在团队项目管理 安排一次假日旅游安排一次假日旅游安排一次假日旅游安排一次假日旅游 组织策划一次考察活动组织策划一次考察活动组织策划一次考察活动组织策划一次考察活动 设计并执行一个计算机系统设计并执行一个计算机系统设计并执行一个计算机系统设计并执行一个计算机系统 开发和介绍一种新产品开发和介绍一种新产品开发和介绍一种新产品开发和介绍一种新产品 改造一条生产线改造一条生产线改造一条生产线改造一条生产线 安排一场演出活动安排一场演出活动安排一场演出活动安排一场演出活动理解项目管理8企业离不开项目管理团队项目管理 革新、创新革新、创新 引进、补充引进、补充理解项目管理 据

5、统计，据统计，据统计，据统计，90%90%90%90%的企业缺少项目管理人才。的企业缺少项目管理人才。的企业缺少项目管理人才。的企业缺少项目管理人才。 9小故事团队项目管理 一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学点真本事。做点大事。他白天想，夜晚想，总觉得还点真本事。做点大事。他白天想，夜晚想，总觉得还点真本事。做点大事。他白天想，夜晚想，总觉得还点真本事。做点大事。他白天想，夜晚想，总觉得还没准备好，一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡，没准备好，一年一年过去了。

6、眼看同伴们都衣锦还乡，没准备好，一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡，没准备好，一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡，他只好去磨房报到了。他只好去磨房报到了。他只好去磨房报到了。他只好去磨房报到了。理解项目管理 项目管理其实很简单，你欠缺的只是点拨。项目管理其实很简单，你欠缺的只是点拨。项目管理其实很简单，你欠缺的只是点拨。项目管理其实很简单，你欠缺的只是点拨。 10项目管理一般步骤团队项目管理 制定可能的解决方案制定可能的解决方案制定可能的解决方案制定可能的解决方案定义问题定义问题定义问题定义问题项目规划项目规划项目规划项目规划项目执行项目执行项目执行项目执行监督监督监督监督/ /控制控制控

7、制控制结结结结 案案案案理解项目管理11项目管理一般步骤团队项目管理 必须完成什么？（必须完成什么？（必须完成什么？（必须完成什么？（WHATWHATWHATWHAT） 负责执行人员？（负责执行人员？（负责执行人员？（负责执行人员？（WHOWHOWHOWHO） 执行方法？（执行方法？（执行方法？（执行方法？（HOW HOW HOW HOW ） 期限？（期限？（期限？（期限？（WHENWHENWHENWHEN） 成本？（成本？（成本？（成本？（HOW MUCHHOW MUCHHOW MUCHHOW MUCH） 所需的资源所需的资源所需的资源所需的资源 定义问题定义问题定义问题定义问题项目规划项目

8、规划项目规划项目规划项目执行项目执行项目执行项目执行监督监督监督监督/ /控制控制控制控制结结结结 案案案案理解项目管理12项目管理一般步骤团队项目管理定义问题定义问题定义问题定义问题项目规划项目规划项目规划项目规划项目执行项目执行项目执行项目执行监督监督监督监督/ /控制控制控制控制结结结结 案案案案 Plan Do Check Action理解项目管理13项目管理一般步骤团队项目管理定义问题定义问题定义问题定义问题项目规划项目规划项目规划项目规划项目执行项目执行项目执行项目执行监督监督监督监督/ /控制控制控制控制结结结结 案案案案 是否朝目标进行？是否朝目标进行？是否朝目标进行？是否朝目

9、标进行？ 假如不是，需完成什么？假如不是，需完成什么？假如不是，需完成什么？假如不是，需完成什么？ 是否需要更改计划？是否需要更改计划？是否需要更改计划？是否需要更改计划？ 理解项目管理14项目管理一般步骤团队项目管理定义问题定义问题定义问题定义问题项目规划项目规划项目规划项目规划项目执行项目执行项目执行项目执行监督监督监督监督/ /控制控制控制控制结结结结 案案案案 哪些做得很好？哪些做得很好？哪些做得很好？哪些做得很好？ 哪些需要改善？哪些需要改善？哪些需要改善？哪些需要改善？ 我们还学到什么？我们还学到什么？我们还学到什么？我们还学到什么？ 理解项目管理15项目管理树团队项目管理项目识别

10、项目论证 制定基准计划（进度计划、预算）项目开始执行在每个报告期内搜集有关实际绩效的资料 （进度计划、成本） 把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算） 测估近期的项目进度（计划、预算、预测）分析目前状况并与基准计划做比较（进度计划、预算） 需要采取纠正措施吗？ 等到下一个报告期 内部总结评估确定纠正措施并制定相关的纠正内容理解项目管理16项目管理基本流程团队项目管理理解项目管理使用者使用者项项 目目 管管 理理项项 目目 的的 进进 行行项项 目目 目目 标标人力人力 品品 质质 金金 钱钱 时间时间需需 求求规规划划发发 展展 修修 订订整合项目计划整合项目计划 实实 施施分分

11、派派检检讨讨定定 义义 差差 异异现现 况况 报报 告告收收 集集 资资 料料定定期期反反馈馈17项目生命周期团队项目管理理解项目管理资源资源合同合同目标目标识别期识别期识别期识别期论证期论证期论证期论证期执行期执行期执行期执行期结项期结项期结项期结项期1/ 21/ 218项目管理系统组成因子图团队项目管理理解项目管理人 力领导领导沟通沟通/协调协调动动 机机建立团队建立团队决策决策方 法 工具工具 模型模型 时间安排时间安排文 化 价值观价值观 信念信念/态度态度 行为行为 传统传统组 织 权威权威 责任责任 信任信任规 划 定义计划定义计划 选择策略选择策略 安排工作安排工作讯 息 过去趋

12、势过去趋势（成本、进度（成本、进度 品质）品质）控制 依计划检依计划检 查进度查进度 校正行动校正行动 监督品质监督品质19项目管理常发生的问题团队项目管理理解项目管理1 1、目标、范围没有定义清楚目标、范围没有定义清楚2 2、事前规划缺乏考量多元的要素；事前规划缺乏考量多元的要素；3 3、对人力及成本的计算及沟通产生差异；对人力及成本的计算及沟通产生差异；4 4、无法取得团队成员共识，自己花很多心力自己负责；无法取得团队成员共识，自己花很多心力自己负责；5 5、对质量的要求不够明确；对质量的要求不够明确；6 6、实施中缺乏定期检讨及反馈机会；实施中缺乏定期检讨及反馈机会；7 7、对变化及风险

13、缺乏预估及备援；对变化及风险缺乏预估及备援；8 8、对需求作持续性的掌握；对需求作持续性的掌握；9 9、事先没有评估成员的技术及能力水平；事先没有评估成员的技术及能力水平；20 执行项目管理 团队项目管理第二部分：21识别项目需求的思考1团队项目管理执行项目管理 我为什么要搞这一项目？为什么现在搞？我为什么要搞这一项目？为什么现在搞？我为什么要搞这一项目？为什么现在搞？我为什么要搞这一项目？为什么现在搞？ 以前做没做过相关项目，结果如何？以前做没做过相关项目，结果如何？以前做没做过相关项目，结果如何？以前做没做过相关项目，结果如何？ 项目最终会对公司、部门带来哪些影响？项目最终会对公司、部门带

14、来哪些影响？项目最终会对公司、部门带来哪些影响？项目最终会对公司、部门带来哪些影响？ 除了近期利益，有没有长期利益和附加利益？除了近期利益，有没有长期利益和附加利益？除了近期利益，有没有长期利益和附加利益？除了近期利益，有没有长期利益和附加利益？ 成本估计是多少？成本估计是多少？成本估计是多少？成本估计是多少？ 此项目有何风险？此项目有何风险？此项目有何风险？此项目有何风险？22识别项目需求的思考2团队项目管理执行项目管理 如上述问题你已经弄清楚了，请进一步思考：如上述问题你已经弄清楚了，请进一步思考：如上述问题你已经弄清楚了，请进一步思考：如上述问题你已经弄清楚了，请进一步思考： 项目在技术

15、上是否可行？项目在技术上是否可行？项目在技术上是否可行？项目在技术上是否可行？ 项目投资多少？如何筹集？项目投资多少？如何筹集？项目投资多少？如何筹集？项目投资多少？如何筹集？ 需要哪些资源，怎样获得？需要哪些资源，怎样获得？需要哪些资源，怎样获得？需要哪些资源，怎样获得？ 是否要做进一步的可行性分析？是否要做进一步的可行性分析？是否要做进一步的可行性分析？是否要做进一步的可行性分析？23可行性分析的内容团队项目管理执行项目管理 项目提出的背景与本企业的战略目标是否相同项目提出的背景与本企业的战略目标是否相同项目提出的背景与本企业的战略目标是否相同项目提出的背景与本企业的战略目标是否相同 项目

16、需求预测，是否有市场，有发展空间项目需求预测，是否有市场，有发展空间项目需求预测，是否有市场，有发展空间项目需求预测，是否有市场，有发展空间 资源情况，提供方式资源情况，提供方式资源情况，提供方式资源情况，提供方式 项目实施的条件，生产基本条件项目实施的条件，生产基本条件项目实施的条件，生产基本条件项目实施的条件，生产基本条件 设计方案、主要技术来源，还需要哪些辅助性技术设计方案、主要技术来源，还需要哪些辅助性技术设计方案、主要技术来源，还需要哪些辅助性技术设计方案、主要技术来源，还需要哪些辅助性技术24可行性分析的步骤团队项目管理执行项目管理步骤一【机会分析】：分组讨论步骤一【机会分析】：分

17、组讨论步骤一【机会分析】：分组讨论步骤一【机会分析】：分组讨论/ /分析（定性的分析（定性的分析（定性的分析（定性的/ /定量的）定量的）定量的）定量的）步骤二【问题分析】：提出大致建议，并比较同类项目步骤二【问题分析】：提出大致建议，并比较同类项目步骤二【问题分析】：提出大致建议，并比较同类项目步骤二【问题分析】：提出大致建议，并比较同类项目 的经验数据。的经验数据。的经验数据。的经验数据。步骤三步骤三步骤三步骤三 ：各组专家写出详细书面材料：各组专家写出详细书面材料：各组专家写出详细书面材料：各组专家写出详细书面材料步骤四：拟选项目负责人，讨论提出的问题及解决方案步骤四：拟选项目负责人，讨

18、论提出的问题及解决方案步骤四：拟选项目负责人，讨论提出的问题及解决方案步骤四：拟选项目负责人，讨论提出的问题及解决方案步骤五：进一步编制项目计划书（或放弃项目）步骤五：进一步编制项目计划书（或放弃项目）步骤五：进一步编制项目计划书（或放弃项目）步骤五：进一步编制项目计划书（或放弃项目）25定性分析法（德尔菲法）团队项目管理执行项目管理【步骤一】【步骤一】【步骤一】【步骤一】选若干名与项目命题有关的专家，提供给选若干名与项目命题有关的专家，提供给选若干名与项目命题有关的专家，提供给选若干名与项目命题有关的专家，提供给 他们必要的资料，让其独立思考提出意见他们必要的资料，让其独立思考提出意见他们必

19、要的资料，让其独立思考提出意见他们必要的资料，让其独立思考提出意见【步骤二】【步骤二】【步骤二】【步骤二】将专家意见交给项目筹备组进行分类将专家意见交给项目筹备组进行分类将专家意见交给项目筹备组进行分类将专家意见交给项目筹备组进行分类/ /总总总总 结，筛选并反馈给专家，再提方案结，筛选并反馈给专家，再提方案结，筛选并反馈给专家，再提方案结，筛选并反馈给专家，再提方案【步骤三】【步骤三】【步骤三】【步骤三】将专家意见在集中起来，进行归类将专家意见在集中起来，进行归类将专家意见在集中起来，进行归类将专家意见在集中起来，进行归类【步骤四】【步骤四】【步骤四】【步骤四】最终保留最终保留最终保留最终保

20、留1-21-2种意见种意见种意见种意见26定量分析法（加权评分法）团队项目管理执行项目管理【步骤一】【步骤一】【步骤一】【步骤一】设定评价指标设定评价指标设定评价指标设定评价指标【步骤二】【步骤二】【步骤二】【步骤二】设定评价等级设定评价等级设定评价等级设定评价等级【步骤三】【步骤三】【步骤三】【步骤三】设定指标评价等级分值设定指标评价等级分值设定指标评价等级分值设定指标评价等级分值【步骤四】【步骤四】【步骤四】【步骤四】设定指标权重设定指标权重设定指标权重设定指标权重【步骤五】【步骤五】【步骤五】【步骤五】计算总分计算总分计算总分计算总分27定量分析法计算公式团队项目管理执行项目管理公式:

21、Y = Wi iXi i=W1 1X1 1W2 2X2 2 Wn n Xn ni= i=1 1n nY Y 总分（总分总分（总分总分（总分总分（总分8080分以上为好的项目）分以上为好的项目）分以上为好的项目）分以上为好的项目）WWi i第第第第i i 个指标权重个指标权重个指标权重个指标权重X Xi i 第第第第i i 个指标权重个指标权重个指标权重个指标权重28定量分析实例团队项目管理执行项目管理评价指标评价指标评价指标评价指标 分数分数分数分数X Xi i 权重权重权重权重WWi i 加权平均加权平均加权平均加权平均X Xi i WWi i 评评评评 价价价价一般环境一般环境一般环境一般

22、环境产品市场产品市场产品市场产品市场技术含量技术含量技术含量技术含量投资成本投资成本投资成本投资成本基础条件基础条件基础条件基础条件资源情况资源情况资源情况资源情况合合合合 计计计计9090909090909090707070708080808050505050909090904704704704700.10.10.10.10.250.250.250.250.20.20.20.20.20.20.20.20.10.10.10.10.150.150.150.151 1 1 19 9 9 922.522.522.522.514141414161616165 5 5 513.513.513.513.5

23、8080好好好好畅销畅销畅销畅销一般一般一般一般可承受可承受可承受可承受较差较差较差较差充足充足充足充足29环境分析（被分析因素）团队项目管理执行项目管理 政治稳定性政治稳定性政治稳定性政治稳定性 经济发展状况经济发展状况经济发展状况经济发展状况 产品销售状况产品销售状况产品销售状况产品销售状况 资源供应状况资源供应状况资源供应状况资源供应状况 基础设施条件基础设施条件基础设施条件基础设施条件 近五年的通货膨胀率近五年的通货膨胀率近五年的通货膨胀率近五年的通货膨胀率 随机因素随机因素随机因素随机因素30可行性分析（体验活动）团队项目管理执行项目管理推行六西格玛运动推行六西格玛运动实行生产线提速

24、改造实行生产线提速改造降低管理运营成本降低管理运营成本实施绩效考核管理实施绩效考核管理31项目目标设定的SMARTSMART特性团队项目管理执行项目管理SMART 特性 ： 具体具体具体具体SpecificSpecific 可衡量可衡量可衡量可衡量MeasurableMeasurable 可达成可达成可达成可达成AchievableAchievable 以结果为导向以结果为导向以结果为导向以结果为导向Results OrientedResults Oriented 时间时间时间时间Time - PhasedTime - Phased32修改下列目标团队项目管理执行项目管理1 1 1 1、定期阅

25、读与我业务有关的书籍、定期阅读与我业务有关的书籍、定期阅读与我业务有关的书籍、定期阅读与我业务有关的书籍2 2 2 2、每年完成一种相关训练讲习、每年完成一种相关训练讲习、每年完成一种相关训练讲习、每年完成一种相关训练讲习3 3 3 3、减轻体重十八磅、减轻体重十八磅、减轻体重十八磅、减轻体重十八磅4 4 4 4、我们顾客满意程度高、我们顾客满意程度高、我们顾客满意程度高、我们顾客满意程度高5 5 5 5、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户6 6 6 6、目前的顾客会介绍新客户、

26、目前的顾客会介绍新客户、目前的顾客会介绍新客户、目前的顾客会介绍新客户33团队项目管理执行项目管理计划制定重要性（体验游戏）兵力：兵力：15000人人兵力：兵力：5000人人攻城方式：古代兵器攻城方式：古代兵器34项目计划的目的团队项目管理执行项目管理 确定为完成项目目标所需的努力范围确定为完成项目目标所需的努力范围确定为完成项目目标所需的努力范围确定为完成项目目标所需的努力范围 确定负责执行各项工作的全部人员确定负责执行各项工作的全部人员确定负责执行各项工作的全部人员确定负责执行各项工作的全部人员 排出进度并制定时间表排出进度并制定时间表排出进度并制定时间表排出进度并制定时间表 简要说明每项

27、任务所需的人力和资金简要说明每项任务所需的人力和资金简要说明每项任务所需的人力和资金简要说明每项任务所需的人力和资金 确定每项工作任务的预算确定每项工作任务的预算确定每项工作任务的预算确定每项工作任务的预算35计划的好处团队项目管理执行项目管理 计划保证不遗忘主要任务计划保证不遗忘主要任务计划保证不遗忘主要任务计划保证不遗忘主要任务 计划清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权计划清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权计划清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权计划清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权 计划预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系计划预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系计划预先确

28、定了某项任务与其他任务的依赖关系计划预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系 计划是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最计划是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最计划是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最计划是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最 后则用于判断项目、管理者及各成员的绩效后则用于判断项目、管理者及各成员的绩效后则用于判断项目、管理者及各成员的绩效后则用于判断项目、管理者及各成员的绩效 计划是用作监控、跟踪及控制的重量工具，也是计划是用作监控、跟踪及控制的重量工具，也是计划是用作监控、跟踪及控制的重量工具，也是计划是用作监控、跟踪及控制的重量工具，也是 一种交流和管理的工具一种交流和

29、管理的工具一种交流和管理的工具一种交流和管理的工具 计划有一种强烈的督促作用计划有一种强烈的督促作用计划有一种强烈的督促作用计划有一种强烈的督促作用36如何制定项目计划团队项目管理执行项目管理 让项目组成员尽早参与让项目组成员尽早参与让项目组成员尽早参与让项目组成员尽早参与 让项目组成员自始至终参与，直到计划完成并批准让项目组成员自始至终参与，直到计划完成并批准让项目组成员自始至终参与，直到计划完成并批准让项目组成员自始至终参与，直到计划完成并批准 在估计有关情况时要避免过于乐观或过于悲观，要在估计有关情况时要避免过于乐观或过于悲观，要在估计有关情况时要避免过于乐观或过于悲观，要在估计有关情况

30、时要避免过于乐观或过于悲观，要 有很高的实现性和可能性有很高的实现性和可能性有很高的实现性和可能性有很高的实现性和可能性 要发挥项目组每人积极性，让他们承担起工作义务要发挥项目组每人积极性，让他们承担起工作义务要发挥项目组每人积极性，让他们承担起工作义务要发挥项目组每人积极性，让他们承担起工作义务 获得完成项目所需的各项承诺获得完成项目所需的各项承诺获得完成项目所需的各项承诺获得完成项目所需的各项承诺37制定计划5步骤团队项目管理执行项目管理【步骤一】【步骤一】【步骤一】【步骤一】确定项目目标确定项目目标确定项目目标确定项目目标【步骤二】【步骤二】【步骤二】【步骤二】确定项目模式确定项目模式确

31、定项目模式确定项目模式【步骤三】【步骤三】【步骤三】【步骤三】估计并安排项目进度估计并安排项目进度估计并安排项目进度估计并安排项目进度【步骤四】【步骤四】【步骤四】【步骤四】平衡计划平衡计划平衡计划平衡计划【步骤五】【步骤五】【步骤五】【步骤五】批准及公布计划批准及公布计划批准及公布计划批准及公布计划38安排项目进度常用的做法团队项目管理执行项目管理 进行任务估算进行任务估算进行任务估算进行任务估算 将数据纳入初步计划将数据纳入初步计划将数据纳入初步计划将数据纳入初步计划 对照比较初步计划与项目目标对照比较初步计划与项目目标对照比较初步计划与项目目标对照比较初步计划与项目目标 协商修正估算协商

32、修正估算协商修正估算协商修正估算 协商修改项目目标协商修改项目目标协商修改项目目标协商修改项目目标 作出做或不做的决定作出做或不做的决定作出做或不做的决定作出做或不做的决定 准备进度表和预算准备进度表和预算准备进度表和预算准备进度表和预算39项目计划进度控制团队项目管理执行项目管理计划安排计划安排 甘特图（范例） 阶段阶段阶段阶段流流流流程程程程评评评评估估估估流流流流程程程程远远远远景景景景工作项目工作项目工作项目工作项目周次周次周次周次1 2 3 4 5 6 7 8 91 2 3 4 5 6 7 8 91 2 3 4 5 6 7 8 91 2 3 4 5 6 7 8 940甘特图特点团队项

33、目管理执行项目管理 优点：方便制作、便于阅读方便制作、便于阅读方便制作、便于阅读方便制作、便于阅读 缺点：较难看出单一任务无法完成时，可较难看出单一任务无法完成时，可较难看出单一任务无法完成时，可较难看出单一任务无法完成时，可 能会对其他工作所产生的影响能会对其他工作所产生的影响能会对其他工作所产生的影响能会对其他工作所产生的影响41网路图（关键路径法&PERT）团队项目管理执行项目管理CPMCPMCPMCPM与与与与PERTPERTPERTPERT都是用来决定项目的关键路径，找出一都是用来决定项目的关键路径，找出一都是用来决定项目的关键路径，找出一都是用来决定项目的关键路径，找出一个项目之中

34、最长路径总合，也就是完成一个项目所需个项目之中最长路径总合，也就是完成一个项目所需个项目之中最长路径总合，也就是完成一个项目所需个项目之中最长路径总合，也就是完成一个项目所需要花费的最少时间。要花费的最少时间。要花费的最少时间。要花费的最少时间。网路图有两种表示方式：网路图有两种表示方式：网路图有两种表示方式：网路图有两种表示方式： 箭头 & 节点 42网路图表示法团队项目管理执行项目管理箭头表示法箭头表示法 任务任务A A任务任务B B任务任务C C节点表示法节点表示法 成果成果2 2成果成果成果成果成果成果成果成果成果成果1 1成果成果3 3成果成果4 4任务任务任务任务A A A A任务

35、任务任务任务C C C C任务任务任务任务B B B B任务任务任务任务D D D D43网路图（关键路径）团队项目管理执行项目管理 优点： 1 1、帮助管理者在期限内完成计划、帮助管理者在期限内完成计划 2 2、了解各项目的缓冲时间，以作为人力、资、了解各项目的缓冲时间，以作为人力、资 源的调度与分配源的调度与分配 3 3、引导管理者焦点在关键路径、引导管理者焦点在关键路径44网路中作业相互关系团队项目管理执行项目管理 1 1 1 1）某作业开始之前应完成什么作业？）某作业开始之前应完成什么作业？）某作业开始之前应完成什么作业？）某作业开始之前应完成什么作业？ 2 2 2 2）可以与某作业同

36、时进行的是什么作业？）可以与某作业同时进行的是什么作业？）可以与某作业同时进行的是什么作业？）可以与某作业同时进行的是什么作业？ 3 3 3 3）在某作业之后需接着做什么作业？）在某作业之后需接着做什么作业？）在某作业之后需接着做什么作业？）在某作业之后需接着做什么作业？ 4 4 4 4）在某作业进行之中，需开始什么作业？）在某作业进行之中，需开始什么作业？）在某作业进行之中，需开始什么作业？）在某作业进行之中，需开始什么作业？45网路图样板团队项目管理执行项目管理活动描述活动描述活动描述活动描述最早开始时间最早开始时间最早结束时间最早结束时间工期估计工期估计活动序号活动序号负责人负责人识识识

37、识 别别别别 目目目目 标标标标消消消消 费费费费 者者者者0 03 3王王王王 明明明明1 13 3设计初始问设计初始问设计初始问设计初始问卷卷卷卷 调调调调 查查查查 表表表表3 31313王王王王 明明明明2 21010试试试试 验验验验/ /确确确确 定定定定 调调调调 查查查查 表表表表13133838王王王王 明明明明3 32525准备邮寄标签准备邮寄标签准备邮寄标签准备邮寄标签38384040王王王王 明明明明4 42 2打打打打 印印印印 问问问问 卷卷卷卷 调调调调 查查查查 表表表表38384848王王王王 明明明明5 51010开发数据分开发数据分开发数据分开发数据分 析

38、析析析 软软软软 件件件件38385050王王王王 明明明明6 61212设计软件分设计软件分设计软件分设计软件分 析析析析 数数数数 据据据据38384040王王王王 明明明明7 72 2收集收集收集收集/ /测试分析测试分析测试分析测试分析 录录录录 入入入入50508080王王王王 明明明明8 8303046进度管理团队项目管理执行项目管理A1A1A2A2A3A3P PC CB BD1D1D2D2以上四种关系，若以下图作业以上四种关系，若以下图作业以上四种关系，若以下图作业以上四种关系，若以下图作业P P P P为中心来看的话，我们可以称：为中心来看的话，我们可以称：为中心来看的话，我们

39、可以称：为中心来看的话，我们可以称：（1 1）A1A1、A2A2、A3A3为为P P的先行作业；的先行作业；（2 2）B B为为P P的并行作业；的并行作业；（3 3）D1D1、D2D2为为P P的后续作业；的后续作业；（4 4）C C为为P P的中途作业的中途作业47绘制网路图原则团队项目管理执行项目管理1 1 1 1）连到节点的所有作业全部完成后，才能从该节点）连到节点的所有作业全部完成后，才能从该节点）连到节点的所有作业全部完成后，才能从该节点）连到节点的所有作业全部完成后，才能从该节点 进行后续作业。进行后续作业。进行后续作业。进行后续作业。2 2 2 2）利用虚线表示作业的相互关系（

40、以图）利用虚线表示作业的相互关系（以图）利用虚线表示作业的相互关系（以图）利用虚线表示作业的相互关系（以图2 2 2 2为例：为例：为例：为例：A A A A、B B B B 作业完之后，可同时进行作业完之后，可同时进行作业完之后，可同时进行作业完之后，可同时进行C C C C、D D D D。而。而。而。而A A A A完成后可进行完成后可进行完成后可进行完成后可进行 C C C C，但，但，但，但D D D D必须在必须在必须在必须在A A A A、B B B B都完成后才可进行）都完成后才可进行）都完成后才可进行）都完成后才可进行）图图1 1图图2 2A A B B C C D D A

41、A B B C C D D 48关键路径团队项目管理执行项目管理决定关键路径时间或项目全程时间的方法是：决定关键路径时间或项目全程时间的方法是：决定关键路径时间或项目全程时间的方法是：决定关键路径时间或项目全程时间的方法是： 1 1 1 1）将每一个项目的月历时间记录在网路图上）将每一个项目的月历时间记录在网路图上）将每一个项目的月历时间记录在网路图上）将每一个项目的月历时间记录在网路图上2 2 2 2）将关键路径上每一个月历时间加总则可得到项目全程时间。）将关键路径上每一个月历时间加总则可得到项目全程时间。）将关键路径上每一个月历时间加总则可得到项目全程时间。）将关键路径上每一个月历时间加总

42、则可得到项目全程时间。A15A15B15B15F15F15C15C15D3D3E15E15G7G7关键路径：关键路径：关键路径：关键路径：A-C-D-E-G A-C-D-E-G A-C-D-E-G A-C-D-E-G 49网路图转换成甘特图团队项目管理执行项目管理网路图网路图网路图网路图 C3C3D2D2A5A5B10B10E5E5总工作时间：总工作时间：20天天甘特图甘特图甘特图甘特图 0 01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20A

43、 AB BE ED DC C注：注： 部分表示任务缓冲时间部分表示任务缓冲时间50寻找关键路径（体验活动）团队项目管理执行项目管理（P30P30）活动）活动 制作网路图，并进行分析制作网路图，并进行分析51项目成本计划注意事项：团队项目管理执行项目管理 确定客户的最高要求和最低要求确定客户的最高要求和最低要求确定客户的最高要求和最低要求确定客户的最高要求和最低要求 计算最低所需人员和最大增加可能性计算最低所需人员和最大增加可能性计算最低所需人员和最大增加可能性计算最低所需人员和最大增加可能性 尽可能准确估算各种风险成本尽可能准确估算各种风险成本尽可能准确估算各种风险成本尽可能准确估算各种风险成

44、本 努力估计可能造成停工的任何问题努力估计可能造成停工的任何问题努力估计可能造成停工的任何问题努力估计可能造成停工的任何问题 计算并公布项目时间和成本目标计算并公布项目时间和成本目标计算并公布项目时间和成本目标计算并公布项目时间和成本目标52理解基础财务知识：团队项目管理执行项目管理资产负债表资产负债表损损 益益 表表53项目成本计划报表团队项目管理执行项目管理 人员情况人员情况人员情况人员情况 原材料原材料原材料原材料 外包成本外包成本外包成本外包成本 租用设备和工具租用设备和工具租用设备和工具租用设备和工具 差旅费差旅费差旅费差旅费 随机事件及风险备用金随机事件及风险备用金随机事件及风险备

45、用金随机事件及风险备用金54项目成本管理常用经济指标团队项目管理执行项目管理 TBCTBC： 总预算成本总预算成本总预算成本总预算成本 CEVCEV： 累计盈余量累计盈余量累计盈余量累计盈余量 CBCCBC： 累计预算成本累计预算成本累计预算成本累计预算成本 CPICPI： 成本绩效指数成本绩效指数成本绩效指数成本绩效指数 CACCAC： 累计实际成本累计实际成本累计实际成本累计实际成本 FCACFCAC：未来完工成本未来完工成本未来完工成本未来完工成本55制作项目说明书（样板1）团队项目管理执行项目管理一、项目概述一、项目概述二、项目目标二、项目目标三、项目范围三、项目范围四、项目管理控制的

46、方法四、项目管理控制的方法五、使用的技术、方法及工具五、使用的技术、方法及工具六、工作项目六、工作项目56制作项目说明书（样板2）团队项目管理执行项目管理七、交付项目七、交付项目八、验收标准八、验收标准九、项目时程九、项目时程十、项目组织和职掌十、项目组织和职掌十一、变更控制程序十一、变更控制程序十二、项目风险评估十二、项目风险评估十三、付款方式十三、付款方式57规划备援方案团队项目管理执行项目管理1 1 1 1、WHAT IF WHAT IF WHAT IF WHAT IF 思考模式思考模式思考模式思考模式2 2 2 2、方案的可行性预估方案的可行性预估方案的可行性预估方案的可行性预估 3

47、3 3 3、备援资源的掌握度备援资源的掌握度备援资源的掌握度备援资源的掌握度58项目估算方法1团队项目管理执行项目管理1 1）经验价值估算：）经验价值估算： 过往相似项目的推算过往相似项目的推算过往相似项目的推算过往相似项目的推算 可避免重蹈覆辙可避免重蹈覆辙可避免重蹈覆辙可避免重蹈覆辙 可判断用何种工具与方法较为有效；可判断用何种工具与方法较为有效；可判断用何种工具与方法较为有效；可判断用何种工具与方法较为有效；59项目估算方法2团队项目管理执行项目管理2 2）相对比较法：不仅考量相似的功能及范）相对比较法：不仅考量相似的功能及范 围，同时需考量：围，同时需考量： 可供支援的水平与形式可供支

48、援的水平与形式可供支援的水平与形式可供支援的水平与形式 用户参与度及知识水平用户参与度及知识水平用户参与度及知识水平用户参与度及知识水平 开发时间是否可比较开发时间是否可比较开发时间是否可比较开发时间是否可比较60项目估算方法3团队项目管理执行项目管理3 3）公式计算法：）公式计算法： 根据统计分析，个别以复杂度及生产力根据统计分析，个别以复杂度及生产力根据统计分析，个别以复杂度及生产力根据统计分析，个别以复杂度及生产力 来估算来估算来估算来估算 给予两者不同比重加权平均给予两者不同比重加权平均给予两者不同比重加权平均给予两者不同比重加权平均61达到准确估算的方法（1）团队项目管理执行项目管理

49、STEP I STEP I ：分解工作（：分解工作（WBSWBS）至可清楚估算程度）至可清楚估算程度 以功能、程序或模块以功能、程序或模块 以阶段工作形态（如分析、编写、文件化、管理等）以阶段工作形态（如分析、编写、文件化、管理等）STEP II STEP II ：引出所有估算假设，并做完整的记录文件，有时：引出所有估算假设，并做完整的记录文件，有时 需做上下线两者的估算。需做上下线两者的估算。 设计及项目成员的技术水平设计及项目成员的技术水平 使用的工具及科技使用的工具及科技 用户允许的时间用户允许的时间 62达到准确估算的方法（2）团队项目管理执行项目管理STEP III STEP III

50、 ：使用两个以上估算方法，可互相验证：使用两个以上估算方法，可互相验证 以不同两人，用不同方法估算，不是同一个人来估算两次以不同两人，用不同方法估算，不是同一个人来估算两次 个别估算需彼此调和并相互负责个别估算需彼此调和并相互负责STEP IV STEP IV ：所有估算程序完整以文件记录：所有估算程序完整以文件记录 可由外来人审核的细节可由外来人审核的细节 另一人若用相同方法，可达到相似的结果另一人若用相同方法，可达到相似的结果63建立授权机制团队项目管理执行项目管理1 1 1 1、对备援方案实施的授权对备援方案实施的授权对备援方案实施的授权对备援方案实施的授权 2 2 2 2、备援方案资源

51、的管理机制备援方案资源的管理机制备援方案资源的管理机制备援方案资源的管理机制 64分工结构范例1团队项目管理执行项目管理项项 目目成成 果果成成 果果阶阶 段段阶阶 段段活活 动动活活 动动任任 务务任任 务务65收集分工结构（WBS）资讯方法团队项目管理执行项目管理 1 1 1 1、利用问卷查访项目团队成员或功能、利用问卷查访项目团队成员或功能、利用问卷查访项目团队成员或功能、利用问卷查访项目团队成员或功能 部门经理；部门经理；部门经理；部门经理； 2 2 2 2、访谈项目人员；、访谈项目人员；、访谈项目人员；、访谈项目人员； 3 3 3 3、群体脑力激荡、群体脑力激荡、群体脑力激荡、群体脑

52、力激荡66分工结构的结束点团队项目管理执行项目管理 1 1 1 1、将最终成果逐步细分直到无法再细分为止；、将最终成果逐步细分直到无法再细分为止；、将最终成果逐步细分直到无法再细分为止；、将最终成果逐步细分直到无法再细分为止； 2 2 2 2、分工之后较能准确估计出需要投入的人力、分工之后较能准确估计出需要投入的人力、分工之后较能准确估计出需要投入的人力、分工之后较能准确估计出需要投入的人力、 成本及实施期间；成本及实施期间；成本及实施期间；成本及实施期间； 3 3 3 3、第一层任务汇总后皆应可成为较高层次的、第一层任务汇总后皆应可成为较高层次的、第一层任务汇总后皆应可成为较高层次的、第一层

53、任务汇总后皆应可成为较高层次的 活动，而所有活动汇总成为阶段活动，而所有活动汇总成为阶段活动，而所有活动汇总成为阶段活动，而所有活动汇总成为阶段 4 4 4 4、切记于分工结构的过程需考量每一个项目、切记于分工结构的过程需考量每一个项目、切记于分工结构的过程需考量每一个项目、切记于分工结构的过程需考量每一个项目 的目标皆已被涵盖的目标皆已被涵盖的目标皆已被涵盖的目标皆已被涵盖67分工结构类别团队项目管理执行项目管理 1 1 1 1、产品的各个元件：、产品的各个元件：、产品的各个元件：、产品的各个元件：包装、原料、配件包装、原料、配件包装、原料、配件包装、原料、配件 2 2 2 2、功能：、功能

54、：、功能：、功能：研发、工程、制造等研发、工程、制造等研发、工程、制造等研发、工程、制造等 3 3 3 3、组织单位：、组织单位：、组织单位：、组织单位：总部、部门、分公司等总部、部门、分公司等总部、部门、分公司等总部、部门、分公司等 4 4 4 4、地理位置：、地理位置：、地理位置：、地理位置：全国、地区、城市等全国、地区、城市等全国、地区、城市等全国、地区、城市等 5 5 5 5、相关成本：、相关成本：、相关成本：、相关成本：渠道开发、广告等渠道开发、广告等渠道开发、广告等渠道开发、广告等 6 6 6 6、时间阶段：、时间阶段：、时间阶段：、时间阶段：日、周、月、年等日、周、月、年等日、周

55、、月、年等日、周、月、年等 7 7 7 7、活动或任务：、活动或任务：、活动或任务：、活动或任务：行销、设计、建筑、训练等行销、设计、建筑、训练等行销、设计、建筑、训练等行销、设计、建筑、训练等 68分工结构范例2团队项目管理执行项目管理项项项项 目目目目原料采购原料采购原料采购原料采购市场调查市场调查市场调查市场调查成品原料成品原料成品原料成品原料调味料调味料调味料调味料设设设设 备备备备下订单下订单下订单下订单和约签定和约签定和约签定和约签定实实实实 验验验验比比比比 较较较较评评评评 估估估估69分工结构功能团队项目管理执行项目管理1 1、协调确认项目最终的目的与成果、协调确认项目最终的

56、目的与成果2 2、将项目的各个分工项目以合理化逻辑方式呈现、将项目的各个分工项目以合理化逻辑方式呈现 出来（非时间性）出来（非时间性）3 3、协助项目沟通的管道、协助项目沟通的管道4 4、若将各分工项目填入负责人姓名，则可以看出、若将各分工项目填入负责人姓名，则可以看出 权责的分配权责的分配5 5、成本估计的根据、成本估计的根据6 6、表示控管系统的阶段、表示控管系统的阶段7 7、项目管理报告的结构、项目管理报告的结构70分工结构（体验活动）团队项目管理执行项目管理项目一：降低管理运营成本项目一：降低管理运营成本项目二：全员质量管理项目二：全员质量管理项目三：全面提升组织气氛指数项目三：全面提

57、升组织气氛指数71公平分工的责任分担检讨团队项目管理执行项目管理1 1、减少成员行政或非急要的工作、减少成员行政或非急要的工作2 2、确保合适的资源及支援（如：顾问、打字等）、确保合适的资源及支援（如：顾问、打字等）3 3、安排密集工作场合、安排密集工作场合4 4、安排加班时间、安排加班时间5 5、缩少工作范围、缩少工作范围6 6、缩短其他工作时间以弥补执行项目超出的时间、缩短其他工作时间以弥补执行项目超出的时间7 7、将工作分开来，委派给另一成员（工作必须可分）、将工作分开来，委派给另一成员（工作必须可分）8 8、将工作重新委派给更具经验的成员、将工作重新委派给更具经验的成员72项目管理控制

58、流程团队项目管理执行项目管理使用者使用者项项 目目 管管 理理项项 目目 的的 进进 行行项项 目目 目目 标标人力人力 品品 质质 金金 钱钱 时间时间需需 求求规规划划发发 展展 修修 订订整合项目计划整合项目计划 实实 施施分分派派检检讨讨定定 义义 差差 异异现现 况况 报报 告告收收 集集 资资 料料定定期期反反馈馈73项目控制的最佳路线团队项目管理执行项目管理 1 1 1 1）掌握最新情况）掌握最新情况）掌握最新情况）掌握最新情况 2 2 2 2）发现偏差）发现偏差）发现偏差）发现偏差 3 3 3 3）处理偏差）处理偏差）处理偏差）处理偏差 4 4 4 4）公布修改方案）公布修改方

59、案）公布修改方案）公布修改方案74确认偏差的步骤团队项目管理执行项目管理修修订订的的计计划划比较原始计划与实际操作的差异比较原始计划与实际操作的差异行动计划行动计划项目规划程序项目规划程序 现现 况况 分分 析析 管管 理理 控制的功效：控制的功效：控制的功效：控制的功效：激发紧迫感 75项目控制关键点团队项目管理执行项目管理 1 1）我们目前在哪里？）我们目前在哪里？ 2 2）我们要达到哪里？）我们要达到哪里？ 3 3）我们如何达到那里？）我们如何达到那里？ 4 4）我们是不是在走向那里？）我们是不是在走向那里？76项目控制的自我管理五要素团队项目管理执行项目管理1 1 1 1）清楚告诉每个

60、成员项目的目标）清楚告诉每个成员项目的目标）清楚告诉每个成员项目的目标）清楚告诉每个成员项目的目标2 2 2 2）让每个成员自己准备所负责任务的个人计划）让每个成员自己准备所负责任务的个人计划）让每个成员自己准备所负责任务的个人计划）让每个成员自己准备所负责任务的个人计划3 3 3 3）确定每个成员都有足够完成该任务的技术与资源）确定每个成员都有足够完成该任务的技术与资源）确定每个成员都有足够完成该任务的技术与资源）确定每个成员都有足够完成该任务的技术与资源4 4 4 4）对每个成员都有直接有效的回馈）对每个成员都有直接有效的回馈）对每个成员都有直接有效的回馈）对每个成员都有直接有效的回馈5

61、5 5 5）清楚定义每个成员在发现计划有差异时，都拥有）清楚定义每个成员在发现计划有差异时，都拥有）清楚定义每个成员在发现计划有差异时，都拥有）清楚定义每个成员在发现计划有差异时，都拥有 进行矫正计划的权利进行矫正计划的权利进行矫正计划的权利进行矫正计划的权利77项目计划控制的特性团队项目管理执行项目管理1 1）控制系统必须专注在项目目标）控制系统必须专注在项目目标 若是项目目标定在一定的经费及时间内，不计品若是项目目标定在一定的经费及时间内，不计品若是项目目标定在一定的经费及时间内，不计品若是项目目标定在一定的经费及时间内，不计品 质的完成作品，则经过控制系统出来的结果应该质的完成作品，则经

62、过控制系统出来的结果应该质的完成作品，则经过控制系统出来的结果应该质的完成作品，则经过控制系统出来的结果应该 是在预定的时间内，完成该经费所能达到的品质。是在预定的时间内，完成该经费所能达到的品质。是在预定的时间内，完成该经费所能达到的品质。是在预定的时间内，完成该经费所能达到的品质。78项目计划控制的特性团队项目管理执行项目管理2 2）提出矫正行动的系统）提出矫正行动的系统（1 1）定义问题）定义问题（2 2）决定该问题对整个项目的影响）决定该问题对整个项目的影响（3 3）发展行动计划）发展行动计划（4 4）与项目小组成员沟通该计划，获取其建议）与项目小组成员沟通该计划，获取其建议（5 5）

63、评估效果，若效果不仅理想，则重新定义问题）评估效果，若效果不仅理想，则重新定义问题79项目计划控制的特性团队项目管理执行项目管理3 3）注意时间因素）注意时间因素 所有控制系统的资源必须注明时间，因为若是延所有控制系统的资源必须注明时间，因为若是延所有控制系统的资源必须注明时间，因为若是延所有控制系统的资源必须注明时间，因为若是延 迟了时间，该行动则可能为无效。迟了时间，该行动则可能为无效。迟了时间，该行动则可能为无效。迟了时间，该行动则可能为无效。80项目调整（1）团队项目管理执行项目管理范围调整范围调整 1 1 1 1）要求调整）要求调整）要求调整）要求调整 2 2 2 2）设计调整）设计

64、调整）设计调整）设计调整 3 3 3 3）人事调整）人事调整）人事调整）人事调整81项目调整（2）团队项目管理执行项目管理基线调整基线调整 1 1 1 1）管理者驱动）管理者驱动）管理者驱动）管理者驱动 2 2 2 2）外部驱动）外部驱动）外部驱动）外部驱动 3 3 3 3）内部驱动）内部驱动）内部驱动）内部驱动 82管理者驱动团队项目管理执行项目管理范围：范围：在项目进行的任何时候，管理者都可能会修改在项目进行的任何时候，管理者都可能会修改在项目进行的任何时候，管理者都可能会修改在项目进行的任何时候，管理者都可能会修改 项目的范围使之变化项目的范围使之变化项目的范围使之变化项目的范围使之变化

65、成本：成本：这里并不总是削减项目的成本和预算，也有很这里并不总是削减项目的成本和预算，也有很这里并不总是削减项目的成本和预算，也有很这里并不总是削减项目的成本和预算，也有很 多时候是增加投入多时候是增加投入多时候是增加投入多时候是增加投入进度表：进度表：管理者十分关心项目的完成日期和重要进展。管理者十分关心项目的完成日期和重要进展。管理者十分关心项目的完成日期和重要进展。管理者十分关心项目的完成日期和重要进展。 由于总体工作的安排、人员的需要，要将日期由于总体工作的安排、人员的需要，要将日期由于总体工作的安排、人员的需要，要将日期由于总体工作的安排、人员的需要，要将日期 提前的情况是经常出现的

66、提前的情况是经常出现的提前的情况是经常出现的提前的情况是经常出现的83外部驱动团队项目管理执行项目管理外部驱动源自所在公司的操作环境。一般来说，有外部驱动源自所在公司的操作环境。一般来说，有外部驱动源自所在公司的操作环境。一般来说，有外部驱动源自所在公司的操作环境。一般来说，有三种类型的环境变化会影响到项目，这就是经济环三种类型的环境变化会影响到项目，这就是经济环三种类型的环境变化会影响到项目，这就是经济环三种类型的环境变化会影响到项目，这就是经济环境、政治环境以及社会环境。境、政治环境以及社会环境。境、政治环境以及社会环境。境、政治环境以及社会环境。84内部驱动团队项目管理执行项目管理 内部

67、驱动的变化是项目团队经受到的常见压力，内部驱动的变化是项目团队经受到的常见压力，内部驱动的变化是项目团队经受到的常见压力，内部驱动的变化是项目团队经受到的常见压力，有时是因为情况变了，有时是因为公司内部问题。有时是因为情况变了，有时是因为公司内部问题。有时是因为情况变了，有时是因为公司内部问题。有时是因为情况变了，有时是因为公司内部问题。下面是比较典型的问题：下面是比较典型的问题：下面是比较典型的问题：下面是比较典型的问题： 人员不能按时到位人员不能按时到位人员不能按时到位人员不能按时到位 不是所有工作都能按时开始不是所有工作都能按时开始不是所有工作都能按时开始不是所有工作都能按时开始 某些任

68、务超出完成期限某些任务超出完成期限某些任务超出完成期限某些任务超出完成期限 人员效率不高人员效率不高人员效率不高人员效率不高 预算要么过高，要么过少预算要么过高，要么过少预算要么过高，要么过少预算要么过高，要么过少85内部驱动团队项目管理执行项目管理要处理以上基线问题，应注意以下几点：要处理以上基线问题，应注意以下几点： 设法有计划地处理事态设法有计划地处理事态设法有计划地处理事态设法有计划地处理事态 行使预先规定的权限行使预先规定的权限行使预先规定的权限行使预先规定的权限 研究是否有别的选择，确保绝对必须的情况下提研究是否有别的选择，确保绝对必须的情况下提研究是否有别的选择，确保绝对必须的情

69、况下提研究是否有别的选择，确保绝对必须的情况下提 出基线调整出基线调整出基线调整出基线调整 批准任何调整之前，应考虑到有多大的副作用批准任何调整之前，应考虑到有多大的副作用批准任何调整之前，应考虑到有多大的副作用批准任何调整之前，应考虑到有多大的副作用 跟踪调整，以免节外生枝跟踪调整，以免节外生枝跟踪调整，以免节外生枝跟踪调整，以免节外生枝 要把调整进行详细记录要把调整进行详细记录要把调整进行详细记录要把调整进行详细记录 把调整通知到每个相关者把调整通知到每个相关者把调整通知到每个相关者把调整通知到每个相关者86变更控制程序团队项目管理执行项目管理变变变变更更更更建建建建议议议议表表表表 可由

70、相关的任何人提出可由相关的任何人提出可由相关的任何人提出可由相关的任何人提出 需填写完整变更建议表格需填写完整变更建议表格需填写完整变更建议表格需填写完整变更建议表格 （含变更本身与变更理由及相关（含变更本身与变更理由及相关（含变更本身与变更理由及相关（含变更本身与变更理由及相关 需求修正的文件及程序）需求修正的文件及程序）需求修正的文件及程序）需求修正的文件及程序）变变变变更更更更影影影影响响响响调调调调查查查查 选定调查人员实行影响评估选定调查人员实行影响评估选定调查人员实行影响评估选定调查人员实行影响评估 影响的描述及建议影响的描述及建议影响的描述及建议影响的描述及建议 调查的时间及变更

71、后成本的改变调查的时间及变更后成本的改变调查的时间及变更后成本的改变调查的时间及变更后成本的改变变变变变更更更更控控控控制制制制建建建建议议议议项目主管需依项目现况、变更影响项目主管需依项目现况、变更影响项目主管需依项目现况、变更影响项目主管需依项目现况、变更影响以及变更成本等因素，综合考量并以及变更成本等因素，综合考量并以及变更成本等因素，综合考量并以及变更成本等因素，综合考量并建议是否接受此次变更，或请求再建议是否接受此次变更，或请求再建议是否接受此次变更，或请求再建议是否接受此次变更，或请求再次深入调查或澄清。次深入调查或澄清。次深入调查或澄清。次深入调查或澄清。87状况报告1团队项目管

72、理执行项目管理1 1）现状资讯）现状资讯 完成状态完成状态 成本实际发生状态成本实际发生状态2 2）本期完成事项）本期完成事项 具体成果报告具体成果报告 与原计划做实际比较与原计划做实际比较88状况报告2团队项目管理执行项目管理3 3）为解决问题或进行的障碍）为解决问题或进行的障碍 与上一层责任分担所需要的帮助与上一层责任分担所需要的帮助 每一个问题同时推出一建议方案每一个问题同时推出一建议方案4 4）下一期目标）下一期目标 下个月欲达成的里程碑下个月欲达成的里程碑 下个月需要协助的问题下个月需要协助的问题89评估报告内容团队项目管理执行项目管理（1 1）项目目前进行的状况）项目目前进行的状况

73、（2 2）未来预定进度：预估项目未来的发展）未来预定进度：预估项目未来的发展（3 3）关键任务的进行状况：项目经理应该特别注意）关键任务的进行状况：项目经理应该特别注意 关键路径上任务的进度，特别是具有高技术性关键路径上任务的进度，特别是具有高技术性 或是外包的工作。或是外包的工作。（4 4）风险评估）风险评估（5 5）与其他项目有关的资讯）与其他项目有关的资讯（6 6）评估的有限性）评估的有限性90项目管理游戏（1）团队项目管理执行项目管理活动讲解：活动讲解：1 1）分组（四）分组（四/ /五人一组）；五人一组）；2 2）起组名；）起组名；3 3）小组成员：）小组成员：CEOCEO、财务、销

74、售、生产；、财务、销售、生产；4 4）组织性质）组织性质建筑公司（造大楼）；建筑公司（造大楼）；5 5）讲师角色）讲师角色银行、供应商、客户；银行、供应商、客户； 91项目管理游戏（2）团队项目管理执行项目管理活动讲解：活动讲解： 6 6）市场标准（建筑物售价评核标准）：）市场标准（建筑物售价评核标准）： A A 高度高度: : 每造每造1CM1CM，费用赢利，费用赢利4040万美金；万美金； * * 最高可砌最高可砌50CM50CM高；高； B B 稳度：移动稳度：移动 20 20万万/1CM,/1CM,在在3030秒内秒内( (挪动建筑物挪动建筑物) )； * * 最大可移动最大可移动 3

75、0CM = 600 30CM = 600万万; ; C C 外观外观: : 第一名第一名400400万万; ;第二名第二名370370万万340,310340,310 92项目管理游戏（3）团队项目管理执行项目管理活动讲解：活动讲解： 7) 7) 操作操作: : A A 起先无息贷款起先无息贷款10001000万美圆万美圆( (每个组每个组);); B B 投标投标, ,最低起标最低起标150150万（暗标投注）万（暗标投注）; ; C C 共投标共投标6 6次次: * : * 第第1/21/2次次 各买一块材料各买一块材料; ; * * 第第3/43/4次次 各买两块材料各买两块材料; ;

76、* * 第第5/65/6次次 各买三块材料各买三块材料; ; D D 投标，高标优先选则，由投标，高标优先选则，由 CEO CEO看标看标; ; F F 贷款贷款: * : * 第第1 1次上缴次上缴10%(10%(利息利息);); * * 共六次共六次, ,每次上缴利息递增每次上缴利息递增10%;10%;活动讲解：活动讲解：93项目管理游戏（4）团队项目管理执行项目管理8) 8) 还款还款( (余款打七折还予老师余款打七折还予老师,):,):9) 9) 砌建筑物砌建筑物( (由由1212块积木拼出一个建筑块积木拼出一个建筑););10) 10) 看谁的利润高看谁的利润高; ; 94团队项目管

77、理执行项目管理从游戏中学到了什么 小组讨论，选派代表发表讨论结果小组讨论，选派代表发表讨论结果 影响项目成功的关键问题是什么影响项目成功的关键问题是什么 如何改善如何改善95团队项目管理执行项目管理教你一招（计算期望工期） t te = e = （ t to + 4o + 4t tm + m + t tp p ） 6 6t te et to ot tm mt tp p期望工期期望工期乐观工期乐观工期最可能工期最可能工期悲观工期悲观工期96 成功的项目管理者 团队项目管理第三部分：97基本素质要求团队项目管理成功的项目管理者知识知识经验经验创造和谐人际关系创造和谐人际关系98项目管理者应具备的能

78、力团队项目管理成功的项目管理者 知识面广，思维敏捷，善于发现和处理问题知识面广，思维敏捷，善于发现和处理问题 具有一定的经验和判断决策能力具有一定的经验和判断决策能力 善于公关，具有一定的组织和领导能力善于公关，具有一定的组织和领导能力99项目管理者职责团队项目管理成功的项目管理者 计划计划 组织组织 控制控制100优秀项目管理者的平衡能力团队项目管理成功的项目管理者 完全自我中心完全自我中心 独裁者独裁者 领导者领导者 对模糊性处之泰然对模糊性处之泰然 良好的面对面交流良好的面对面交流 不害怕复杂不害怕复杂 胸怀全局胸怀全局 急于求成急于求成 没有自我中心倾向没有自我中心倾向 代表者代表者

79、管理者管理者 纠缠于精确性纠缠于精确性 良好的书面交流良好的书面交流 喜欢让事情保持简单喜欢让事情保持简单 注重细节注重细节 耐心耐心平衡101为实现目标制定计划应做到团队项目管理成功的项目管理者 计划计划 组织组织 控制控制102项目组织工作内容团队项目管理成功的项目管理者 责任分工责任分工 授权授权 落实资源落实资源 营造环境营造环境103项目控制的方法与手段团队项目管理成功的项目管理者 定期召开项目工作评论会定期召开项目工作评论会 建立定期的书面汇报制建立定期的书面汇报制 注意控制、协调好项目间的工作衔接注意控制、协调好项目间的工作衔接 坚决贯彻项目成员的工作标准坚决贯彻项目成员的工作标

80、准 对不可控问题制定防范措施对不可控问题制定防范措施104项目管理者应具备的卓越才能团队项目管理成功的项目管理者 领导能力领导能力 人才开发能力人才开发能力 沟通协调能力沟通协调能力 决策能力决策能力 创新能力创新能力105领导能力团队项目管理成功的项目管理者 指导能力指导能力 授权能力授权能力 激励能力激励能力106激励的方法团队项目管理成功的项目管理者 1 1 1 1）危机激励）危机激励）危机激励）危机激励 2 2 2 2）信心激励）信心激励）信心激励）信心激励 3 3 3 3）榜样激励）榜样激励）榜样激励）榜样激励 4 4 4 4）竞争激励）竞争激励）竞争激励）竞争激励 5 5 5 5）

81、宽容激励）宽容激励）宽容激励）宽容激励 6 6 6 6）物质激励）物质激励）物质激励）物质激励 7 7 7 7）愿景激励）愿景激励）愿景激励）愿景激励 8 8 8 8）奖惩激励）奖惩激励）奖惩激励）奖惩激励107感悟团队项目管理成功的项目管理者 1 1 1 1）激励）激励）激励）激励 = = = = 激发动机激发动机激发动机激发动机 + + + + 引导行为引导行为引导行为引导行为 2 2 2 2）行为）行为）行为）行为 = = = = 心理冲动心理冲动心理冲动心理冲动 + + + + 行为过程行为过程行为过程行为过程 （尝试冲动（尝试冲动（尝试冲动（尝试冲动 + + + +环境反馈）环境反馈

82、）环境反馈）环境反馈） 3 3 3 3）欲望）欲望）欲望）欲望 + + + + 信念信念信念信念 = = = = 动机动机动机动机 4 4 4 4）需要）需要）需要）需要 + + + + 目标目标目标目标 = = = = 欲望欲望欲望欲望 108人力开发能力团队项目管理成功的项目管理者 1 1 1 1）对项目团队成员进行训练和培养）对项目团队成员进行训练和培养）对项目团队成员进行训练和培养）对项目团队成员进行训练和培养 2 2 2 2）强调自我提高的意识，激发团队成员）强调自我提高的意识，激发团队成员）强调自我提高的意识，激发团队成员）强调自我提高的意识，激发团队成员 发挥潜能发挥潜能发挥潜能

83、发挥潜能 3 3 3 3）鼓励项目成员大胆创新，承担风险，）鼓励项目成员大胆创新，承担风险，）鼓励项目成员大胆创新，承担风险，）鼓励项目成员大胆创新，承担风险， 果敢决断果敢决断果敢决断果敢决断109人才培育的OJT法团队项目管理成功的项目管理者OJTOJT 在职教育在职教育在职教育在职教育 On the Job TrainingOn the Job Training OJT OJT OJT OJT的实施方法：的实施方法：的实施方法：的实施方法： 有重点性的（针对性）；有重点性的（针对性）；有重点性的（针对性）；有重点性的（针对性）； 有计划性的（目标明确）；有计划性的（目标明确）；有计划性的

84、（目标明确）；有计划性的（目标明确）； 有阶段性的（循序渐进）；有阶段性的（循序渐进）；有阶段性的（循序渐进）；有阶段性的（循序渐进）；110下属学习的规律团队项目管理成功的项目管理者1 1 1 1、准备的规律准备的规律准备的规律准备的规律* * * * 必须对学习内容有心理、生理准备必须对学习内容有心理、生理准备必须对学习内容有心理、生理准备必须对学习内容有心理、生理准备2 2 2 2、强度的规律强度的规律强度的规律强度的规律* * * * 学习时越刺激、越冲动、越强烈，效果越好学习时越刺激、越冲动、越强烈，效果越好学习时越刺激、越冲动、越强烈，效果越好学习时越刺激、越冲动、越强烈，效果越好

85、3 3 3 3、效果的规律效果的规律效果的规律效果的规律* * * * 只要有满意的期待值，就较容易学好只要有满意的期待值，就较容易学好只要有满意的期待值，就较容易学好只要有满意的期待值，就较容易学好4 4 4 4、反复的规律反复的规律反复的规律反复的规律* * * * 多次反复进行学习，效果才能巩固。多次反复进行学习，效果才能巩固。多次反复进行学习，效果才能巩固。多次反复进行学习，效果才能巩固。111人力开发能力团队项目管理成功的项目管理者明确下属培育内容及项目明确下属培育内容及项目明确下属培育内容及项目明确下属培育内容及项目 依据能力判定表并结合计划表进行依据能力判定表并结合计划表进行依据

86、能力判定表并结合计划表进行依据能力判定表并结合计划表进行 (10 (10 (10 (10分钟分钟分钟分钟) ) ) )112沟通的目的团队项目管理成功的项目管理者 1 1 1 1）及时发现潜在问题）及时发现潜在问题）及时发现潜在问题）及时发现潜在问题 2 2 2 2）征求改进工作意见）征求改进工作意见）征求改进工作意见）征求改进工作意见 3 3 3 3）保持客户满意）保持客户满意）保持客户满意）保持客户满意 4 4 4 4）避免发生意外）避免发生意外）避免发生意外）避免发生意外 5 5 5 5）保证项目顺利进行）保证项目顺利进行）保证项目顺利进行）保证项目顺利进行113有效沟通的渠道团队项目管

87、理成功的项目管理者 1 1 1 1）定期提交书面报告）定期提交书面报告）定期提交书面报告）定期提交书面报告 2 2 2 2）提出议题，引发沟通）提出议题，引发沟通）提出议题，引发沟通）提出议题，引发沟通 3 3 3 3）随时随地的自然沟通）随时随地的自然沟通）随时随地的自然沟通）随时随地的自然沟通 4 4 4 4）在沟通中保持互动）在沟通中保持互动）在沟通中保持互动）在沟通中保持互动114内外部沟通要点团队项目管理成功的项目管理者1）避免先入为主观念2）做好澄清与确认工作3）以文件保护团队利益4）销售者与谈判者5）懂得说“ 不” 1）用户需求诠释与功能2）简报及表达功能3）辅导与教练技巧4）情

88、绪与冲突管理5）懂得创造“ 是” 项目主管项目主管 外在要点：外在要点：外在要点：外在要点： 内在要点：内在要点：内在要点：内在要点：115如何深入沟通团队项目管理成功的项目管理者 1 1 1 1）事先设定时间（大约）事先设定时间（大约）事先设定时间（大约）事先设定时间（大约1 1 1 1次次次次/ / / /月，月，月，月，30303030分钟分钟分钟分钟/ / / /次）次）次）次） 2 2 2 2）不太刻意安排，以随性方式切入主题）不太刻意安排，以随性方式切入主题）不太刻意安排，以随性方式切入主题）不太刻意安排，以随性方式切入主题 3 3 3 3）于轻松的环境进行）于轻松的环境进行）于轻

89、松的环境进行）于轻松的环境进行 4 4 4 4）一对一，不受干扰）一对一，不受干扰）一对一，不受干扰）一对一，不受干扰 5 5 5 5）询问与引导多于表达）询问与引导多于表达）询问与引导多于表达）询问与引导多于表达 6 6 6 6）开放、信任与诚恳）开放、信任与诚恳）开放、信任与诚恳）开放、信任与诚恳 7 7 7 7）以正面收场）以正面收场）以正面收场）以正面收场 116沟通的障碍团队项目管理成功的项目管理者 1 1 1 1）本位主义与既得利益的保护）本位主义与既得利益的保护）本位主义与既得利益的保护）本位主义与既得利益的保护 2 2 2 2）信息的准确性与流通速度）信息的准确性与流通速度）信

90、息的准确性与流通速度）信息的准确性与流通速度 3 3 3 3）沟通机制的落实）沟通机制的落实）沟通机制的落实）沟通机制的落实 4 4 4 4）文件的精简化与标准化）文件的精简化与标准化）文件的精简化与标准化）文件的精简化与标准化 5 5 5 5）无形信息的传播与扩散力）无形信息的传播与扩散力）无形信息的传播与扩散力）无形信息的传播与扩散力 6 6 6 6）企业能量与时间的内耗）企业能量与时间的内耗）企业能量与时间的内耗）企业能量与时间的内耗 7 7 7 7）管理者的沟通能力）管理者的沟通能力）管理者的沟通能力）管理者的沟通能力117价值观对我们的影响团队项目管理成功的项目管理者118沟通的黄金

91、定律团队项目管理成功的项目管理者听119倾听的体验团队项目管理成功的项目管理者商人正准备关灯下班，一个男子出现商人正准备关灯下班，一个男子出现向他索钱，店主打开收银机，东西被向他索钱，店主打开收银机，东西被掏空后，便逃走了，警察局的人掏空后，便逃走了，警察局的人1515分分钟后感到现场。钟后感到现场。120听的层次团队项目管理成功的项目管理者盲 听 虚 听 选择听 专注听 同理心倾听121沟通的体验团队项目管理成功的项目管理者示范( 两阶段 ) 感受两次差异性感受两次差异性 名言：名言：名言：名言：“怎么说怎么说怎么说怎么说”比比比比“说什么说什么说什么说什么”还还还还 要重要。要重要。要重要

92、。要重要。122有效的沟通心谈团队项目管理成功的项目管理者 家（四合院）家（四合院）家（四合院）家（四合院） 你第一个工作（烟囱）你第一个工作（烟囱）你第一个工作（烟囱）你第一个工作（烟囱） 学校（毕业证）学校（毕业证）学校（毕业证）学校（毕业证） 你的三项成就（奖杯）你的三项成就（奖杯）你的三项成就（奖杯）你的三项成就（奖杯） 你是怎么做到的成就（第一个问号）你是怎么做到的成就（第一个问号）你是怎么做到的成就（第一个问号）你是怎么做到的成就（第一个问号） 你最有挫折感的事是什么（拒马）你最有挫折感的事是什么（拒马）你最有挫折感的事是什么（拒马）你最有挫折感的事是什么（拒马） 你是怎么解决的（

93、第二个问号）你是怎么解决的（第二个问号）你是怎么解决的（第二个问号）你是怎么解决的（第二个问号） 对你帮助最大的人是谁（救援者）对你帮助最大的人是谁（救援者）对你帮助最大的人是谁（救援者）对你帮助最大的人是谁（救援者） 你的休闲活动有哪些（一支手表）你的休闲活动有哪些（一支手表）你的休闲活动有哪些（一支手表）你的休闲活动有哪些（一支手表） 你未来的计划是什么（望远镜）你未来的计划是什么（望远镜）你未来的计划是什么（望远镜）你未来的计划是什么（望远镜） 你如何面对年轻人的求教（一个毕业生向你走来）你如何面对年轻人的求教（一个毕业生向你走来）你如何面对年轻人的求教（一个毕业生向你走来）你如何面对年

94、轻人的求教（一个毕业生向你走来）123决策类别团队项目管理成功的项目管理者 1 1 1 1）根据信息来源作决策（常规决策）根据信息来源作决策（常规决策）根据信息来源作决策（常规决策）根据信息来源作决策（常规决策） 2 2 2 2）通过调查作决策（客观决策）通过调查作决策（客观决策）通过调查作决策（客观决策）通过调查作决策（客观决策） 3 3 3 3）突出事件的果断决策（非常决策）突出事件的果断决策（非常决策）突出事件的果断决策（非常决策）突出事件的果断决策（非常决策/ / / /直觉决策）直觉决策）直觉决策）直觉决策） 4 4 4 4）多重方案选择决策（比较决策）多重方案选择决策（比较决策）多

95、重方案选择决策（比较决策）多重方案选择决策（比较决策）124决策能力包含团队项目管理成功的项目管理者 1 1 1 1）判断能力）判断能力）判断能力）判断能力 2 2 2 2）观察能力）观察能力）观察能力）观察能力 3 3 3 3）综合分析问题能力）综合分析问题能力）综合分析问题能力）综合分析问题能力 4 4 4 4）预测能力）预测能力）预测能力）预测能力 5 5 5 5）勇于承担责任的胆识）勇于承担责任的胆识）勇于承担责任的胆识）勇于承担责任的胆识125创新能力的培养团队项目管理成功的项目管理者 1 1）创新意识）创新意识 2 2）知识积累）知识积累 3 3）慧眼识金）慧眼识金 4 4）创新胆

96、识）创新胆识126打破思维定式（体验1）团队项目管理成功的项目管理者127打破思维定式（体验2）团队项目管理成功的项目管理者128打破思维定式（体验3）团队项目管理成功的项目管理者129创新的方法团队项目管理成功的项目管理者 1 1）头脑风暴法）头脑风暴法 2 2）JTJT法法 3 3）联想法）联想法 4 4）心智图象法）心智图象法130创新思维团队项目管理成功的项目管理者 求同思维求同思维 求异思维求异思维 1 1）流畅性）流畅性 2 2）变通性）变通性 3 3）独特性）独特性131求异思维体验团队项目管理成功的项目管理者 “烟” 有何用途有何用途132有效团队的特征团队项目管理成功的项目管

97、理者 目标理解清晰目标理解清晰 职责和角色期望明确职责和角色期望明确 目标导向目标导向 高度合作互助高度合作互助 高度信任高度信任133影响团队有效运行的障碍团队项目管理成功的项目管理者 1 1 1 1）工作内容冲突）工作内容冲突）工作内容冲突）工作内容冲突 2 2 2 2）资源分配冲突）资源分配冲突）资源分配冲突）资源分配冲突 3 3 3 3）进度计划冲突）进度计划冲突）进度计划冲突）进度计划冲突 4 4 4 4）成本预算）成本预算）成本预算）成本预算 5 5 5 5）组织问题）组织问题）组织问题）组织问题 6 6 6 6）个人差异）个人差异）个人差异）个人差异134引起冲突的原因团队项目管

98、理成功的项目管理者 1 1 1 1）目标不明确）目标不明确）目标不明确）目标不明确 2 2 2 2）角色职责发生交叉）角色职责发生交叉）角色职责发生交叉）角色职责发生交叉 3 3 3 3）项目结构不健全）项目结构不健全）项目结构不健全）项目结构不健全 4 4 4 4）缺乏工作投入）缺乏工作投入）缺乏工作投入）缺乏工作投入 5 5 5 5）沟通不畅）沟通不畅）沟通不畅）沟通不畅 6 6 6 6）领导管理不到位）领导管理不到位）领导管理不到位）领导管理不到位 7 7 7 7）团队人员不稳定）团队人员不稳定）团队人员不稳定）团队人员不稳定 8 8 8 8）不正当行为）不正当行为）不正当行为）不正当行

99、为135面对冲突的策略团队项目管理成功的项目管理者 1 1 1 1）硬抗争策略）硬抗争策略）硬抗争策略）硬抗争策略 2 2 2 2）忍让或妥协策略）忍让或妥协策略）忍让或妥协策略）忍让或妥协策略 3 3 3 3）退避）退避）退避）退避 4 4 4 4）统合策略）统合策略）统合策略）统合策略 136跨越障碍八步法团队项目管理成功的项目管理者 1 1 1 1）问题领域设定）问题领域设定）问题领域设定）问题领域设定 2 2 2 2）现状分析）现状分析）现状分析）现状分析 3 3 3 3）问题明确化）问题明确化）问题明确化）问题明确化 4 4 4 4）原因分析）原因分析）原因分析）原因分析 5 5 5

100、 5）统一认识）统一认识）统一认识）统一认识 6 6 6 6）提出解决方案）提出解决方案）提出解决方案）提出解决方案 7 7 7 7）实施新计划方案）实施新计划方案）实施新计划方案）实施新计划方案 8 8 8 8）判断问题是否解决）判断问题是否解决）判断问题是否解决）判断问题是否解决137团队力量的表现团队项目管理成功的项目管理者 1 1 1 1）团队的集体行为）团队的集体行为）团队的集体行为）团队的集体行为 2 2 2 2）共同目标）共同目标）共同目标）共同目标 3 3 3 3）团队成员间相互协调）团队成员间相互协调）团队成员间相互协调）团队成员间相互协调 4 4 4 4）信息资源共享）信息

101、资源共享）信息资源共享）信息资源共享138SWOT分析团队项目管理成功的项目管理者 了了 解解 外外 部部 环环 境境分分析析内内部部环环境境 行销行销 制造制造 技术技术 财务财务人力人力 资源资源政治政治/ /经济经济/ /竞争者竞争者/ /社会变迁社会变迁法律法律/ /产业产业/ /供应商供应商/ /技术趋势技术趋势Strength长长处处弱弱点点WeaknessOpportunityThreat机机 会会威威 胁胁以长处赢以长处赢取机会取机会克服克服/ /规避规避弱点弱点规避规避/ /降低降低威胁威胁克服危机克服危机或撤退或撤退139团队运作的十个重要步骤团队项目管理成功的项目管理者1

102、.1.1.1. 确立团队运作目标确立团队运作目标确立团队运作目标确立团队运作目标2.2.2.2. 慎选人选慎选人选慎选人选慎选人选3.3.3.3. 作好团队作好团队作好团队作好团队SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析4.4.4.4. 依据依据依据依据2 2 2 2、3 3 3 3项明确划分工作职责项明确划分工作职责项明确划分工作职责项明确划分工作职责5.5.5.5. 搜索重要资讯提供决策搜索重要资讯提供决策搜索重要资讯提供决策搜索重要资讯提供决策6.6.6.6. 运用团队思考，定出细部规划运用团队思考，定出细部规划运用团队思考，定出细部规划运用团队思考，定出细部规划7.7.7.7.

103、 定期追踪，评估执行效益定期追踪，评估执行效益定期追踪，评估执行效益定期追踪，评估执行效益8.8.8.8. 修正计划目标修正计划目标修正计划目标修正计划目标9.9.9.9. 客观评估目标达成效益客观评估目标达成效益客观评估目标达成效益客观评估目标达成效益10.10.10.10. 详实记录，分享经验详实记录，分享经验详实记录，分享经验详实记录，分享经验140好书推介团队项目管理成功的项目管理者成功的项目管理成功的项目管理 （美国杰克（美国杰克吉多吉多詹姆期詹姆期著）著）怎样当好项目经理怎样当好项目经理 （美国琼（美国琼努特森）努特森）组织机构中的项目管理组织机构中的项目管理 （美国（美国JDJD弗雷姆）弗雷姆）141优秀项目管理工具软件团队项目管理成功的项目管理者 MicrosofeMicrosofe Project Project Project Scheduler Project Scheduler project Planner project Planner poroject poroject AlertAlert142项目管理优秀网站团队项目管理成功的项目管理者 www.Towson.deu/clements www.projectnet.co.uk 143 THANK YOU ！团队项目管理144