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1、CHAPTER 2 人之管理人之管理n商業智慧中的人才管理、利益群體管理和變革管理人才管理人才管理n全世界從事商業智慧建置的企業經歷了無數的挫折和失敗，企業在商業智慧建置失敗的原因很多，最重要的一條是缺乏人才以及對人才的有效管理。合適的人才加上合適的組織方式是商業智慧這一策略性計畫取得成功的關鍵。 商業智慧的基本能力要求商業智慧的基本能力要求商商務務能能力力資訊技術資訊技術能能力力分析能分析能力力商業智慧商業智慧能力中心能力中心執行變革儲存、維護和整合資料識別資料發現和探索總結和分析發展決策替換方案與公司策略相關聯 確立期望並制定優先順序改變過程確定需求擷取資料監視結果解釋結果資料來源：Gar
2、tner 公司商業智慧的進階能力要求商業智慧的進階能力要求n商務需求分析 n資料分析 n高級資料分析 n建立高級資料模型 IBM商業智慧方案測試所考核的商業智慧技能要求商業智慧方案測試所考核的商業智慧技能要求n商業智慧術語、功能和差異區分（29%）n商業智慧客戶需求彙整（23%）n商業智慧資料來源/移動技能（23%）n商業智慧方案的架構（25%）建立商業智慧能力中心n商業智慧能力中心的任務 n商業智慧能力中心在企業中的位置 n商業智慧能力中心與資料倉儲團隊之間的關係 n商業智慧能力中心的資金來源 n商業智慧能力中心的成功案例 商業智慧能力中心在企業中的位置商業智慧能力中心在企業中的位置核心業務
3、部門核心業務部門財務長財務長甲計畫甲計畫:向業務部門匯報向業務部門匯報（在協同環境中在協同環境中）乙計畫乙計畫:向財務長匯報向財務長匯報(只有在財務部門已經從財務控制只有在財務部門已經從財務控制 成熟為管理控制的情況下才可行成熟為管理控制的情況下才可行） 資訊長資訊長丙計畫丙計畫:向資訊長匯報向資訊長匯報(只有在資訊技術部門擔當只有在資訊技術部門擔當 總攬全局的角色的情況下總攬全局的角色的情況下)資料來源：Gartner 公司商業智慧能力中心的所有角色商業智慧能力中心的所有角色資訊技術資訊技術商務商務資料倉儲經理資料倉儲經理商業智慧能力中心經理商業智慧能力中心經理支持者支持者架構師架構師商業智
4、慧中心商業智慧中心 商務諮詢師商務諮詢師資料倉儲資料倉儲軟體工程師軟體工程師商業智慧商業智慧軟體工程師軟體工程師資料庫管理員資料庫管理員（DBA）生產專員生產專員元資料管理員元資料管理員查詢專員查詢專員分析師分析師資料品質資料品質檢查員檢查員應用軟體應用軟體協調員協調員高階主管高階主管中階管理中階管理知識工作者知識工作者資料來源：Gartner 公司商業智慧能力中心的資金來源商業智慧能力中心的資金來源固定費用固定費用g 在使用商業智慧能力中心 的服務時沒有障礙 g 無法顯示經濟價值向查詢及各種活動收費向查詢及各種活動收費 g “公平” 地分攤成本，重度 用戶付的費用更多g 給使用商業智慧能力中
5、心 的服務帶來障礙以訂閱為基礎以訂閱為基礎g 減少使用商業智慧能力中心 的服務的障礙g 理解經濟價值 資料來源：Gartner 公司建立商業智慧建立商業智慧“夢幻團隊夢幻團隊”的注意事的注意事項項 n理解最基本的東西 n理解你試圖做的事情 n著眼於大畫面 n聚焦、靈活加上實用 n齊心協力 n有效溝通 n擁有很強的收集各種需求的能力 利益群體管理利益群體管理n借鑒資訊長用於管理利益群體的戰略戰術n識別利益群體 n細分利益群體 n選擇管理策略。 企業的多個利益群體企業的多個利益群體競爭者利益群體 消費者員工供應商 政府基準 後台規模經濟分析法律文件營運見解利潤報告授權 銷售團隊自動化 行動 / 無
6、線忠誠度工具 商業智慧就是產品 供應鏈優化市場分析 利益群體忠誠度資料來源：Gartner 公司利益群體的類型利益群體的類型軟弱的軟弱的支持者支持者有影響力的有影響力的支持者支持者弱小弱小 支持支持軟弱的軟弱的反對者反對者 有影響力的有影響力的反對者反對者 立場立場 反對反對影響影響強大強大資料來源：Gartner 公司商業智慧用戶評估模型商業智慧用戶評估模型一般工作者一般工作者 分析複雜性策略性資料深度用戶控制程度資料廣度戰術性容易使用程度客製化程度0246810分析師分析師 / 知識工作知識工作者者 經理人員經理人員資料來源：Gartner 公司模型建立的標準n數據的寬度和深度 n分析的複
7、雜性 n使用的簡易性、用戶控制的程度和客製化的需求 n策略性對戰術性的應用 資訊技術部門和用戶對商業智慧的熱情資訊技術部門和用戶對商業智慧的熱情用戶對商業智慧的熱情用戶對商業智慧的熱情資訊技術資訊技術部門對商部門對商業智慧的業智慧的熱情熱情高高低低用戶和資訊技術部門形成團隊商業智慧是策略規劃的核心商務部門主導 所選的是正確的技術和產品商業智慧能力中心開始 出現資訊技術部門引進的方案未必能夠滿足用戶的要求用戶未能應用資訊技術部門提供的方案技術提供廠商主導所實現的商務利益有限 或者没有 管理資訊系統的報告是一種常規惰性阻止任何有意義的新的計畫的推行商務活動是在得不到充分資訊的情況下運行的用戶自己尋
8、找應用軟體基礎設施出現問題需要在規模、整合和可管理性方面進行妥協 應用軟體廠商主導 資訊技術被視為一種效用，而不是一個合作夥伴低低高高資料來源：Gartner 公司如何如何提高企業全體員工對商業智慧的熱情提高企業全體員工對商業智慧的熱情n克服商業智慧的惰性 n避免一個標準適應一切的技術情形 n避免新的商業智慧運用孤島 n將資訊技術部門和用戶的商業智慧熱情協同起來 資訊技術部門和商務用戶之間的緊張關係資訊技術部門和商務用戶之間的緊張關係 但是我不希望放棄我的視算表！ 我不希望讓老板猜測。此外， 我無法讓資訊技術的人了解我。我們需要從公司的應用軟體中獲得更深刻的資訊。分批性的靜態報表根本不夠！我們
9、需要的是動態的，資訊需要隨時更新！用戶用戶要是他們不再需要做報表了怎麼辦？此外，我們不能把所有的資料問題都解決了。而且，用戶也不告訴我們他們要什麼？他們所要的是更多客製化的報表。我不能滿足他們要更多報表的需求！資訊技術人員資訊技術人員無所做為的理由：無所做為的理由：資料來源：Gartner 公司資訊技術部門和商務用戶之間的語言鴻溝資訊技術部門和商務用戶之間的語言鴻溝我們的競爭對手做決定的速度更快。他們都很方便的使用資訊來做決策。 管理資訊系統人員告訴我們的都是我們已經知道的東西。 我怎麼樣才能知道哪些資訊是相關的？哪些是不相關的？ 我怎麼衡量我的績效？ 我應該相信哪一套資訊系統呢？ “ 我了解
10、你的具體問題， 這是我的標準辦法。”“ 我聽說商業智慧 = 更好的決策 = 策略優勢。”“ 我們凍結的需求是什麼呢？ ”“ 在建置一個資料倉儲之前，我們需要一個營運資料超市，並設計擷取、轉換和載入（ETL）的流程。”“真實生活真實生活” 中的管理問題中的管理問題 資訊技術人員的資訊技術人員的“語言語言”資料來源：Gartner 公司一個標準適應一切的技術方案的弊端一個標準適應一切的技術方案的弊端高階主管高階主管分析師分析師資訊技術的資訊技術的“標準標準”辦法辦法 例例如如，統一分批制式的報表統一分批制式的報表 一般用戶一般用戶 和顧客和顧客知識工作者知識工作者為了實現營運效率，資訊技術部門希望
11、預先定義所要提供的產出，結果許多用戶群體都不到為了實現營運效率，資訊技術部門希望預先定義所要提供的產出，結果許多用戶群體都不到”個人化個人化”的服務。的服務。 資料來源：Gartner 公司學習企業政治對商業智慧專案的經驗教訓學習企業政治對商業智慧專案的經驗教訓n資訊技術專案小組必須同時滿足四組人的要求： n財務長 n資訊長 n業務單位和部門經理們 n資訊技術部門 掌握進行商業智慧專案所必備的政治智慧掌握進行商業智慧專案所必備的政治智慧n商業智慧專案的10大政治警報 n掌握10項政治應對措施 變革管理的三個定義變革管理的三個定義n一項管理變革的任務 n一種專業實務的領域 n一種知識體系 變革管
12、理的三類問題n如何”變革的問題 n變革“什麼”的問題 n為什麼”變革的問題 變革管理的四大挑戰變革管理的四大挑戰n領導 n焦點 n承諾 n抵制 經歷變革的不同心態經歷變革的不同心態變革管理的四項律令變革管理的四項律令n溝通公司的誠實意圖 n主要著重於營運流程的改變 n把員工放在變革的中心 n把指標和流程聯結起來 變革管理的四種組合變革管理的四種組合整合整合利用價值利用價值已有組織內的重量級的團隊創新創新分家分家/ /附屬單位附屬單位由於商務和組織上的影響而分開良好良好 糟糕糟糕 組織價值吻合度組織價值吻合度 糟糕糟糕 良好良好組組織織流流程程吻吻合合度度執行執行毫無縫隙毫無縫隙 已有組織內的輕
13、重量級的或功能性的團隊孵化孵化利用流程利用流程內部重量級的團隊，商業化可能需要分家變革管理的五種技能變革管理的五種技能n政治技能 n分析技能 n人際關係技能 n系統技能 n商務技能 變革管理的八個步驟變革管理的八個步驟n建立一個觀點 n寫一個宣言 n建立一個聯盟 n選好你的目標和你的時機 n合作與中立化 n找到一個翻譯 n要取得小的勝利，要及早取得勝利，要經常取得勝利 n孤立、滲透、整合 資料倉儲建置中的文化變革問題資料倉儲建置中的文化變革問題n資料分析的價值 n語義資料的差異 n早期部署中的資料準確率 n用戶想法的影響 商業智慧建置中的政治變革問題商業智慧建置中的政治變革問題n橫跨組織的挑戰的各種形式 n組織挑戰要求商業智慧專案小組作出改變
