金地集团战略支撑体系之四开发效率提升182623999课件

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1、战略支撑体系之四战略支撑体系之四-开发效率提升开发效率提升 2、规模开发的企业、规模开发的企业,效率提升体现在哪些方面效率提升体现在哪些方面? 1、哪些产品制造型企业的效率高、哪些产品制造型企业的效率高? 2、现阶段、现阶段,金地集团在效率提升方面哪些事情值金地集团在效率提升方面哪些事情值 得做得做?标准化的理解标准化的理解:中式快餐中式快餐vs麦当劳麦当劳现象：中式快餐占国内快餐市场份额85%，利润额却仅有 麦当劳(中国）的1/160；启示：管理流程、标准化：对生产原料采购及生产加工过程统一标准及操作；产品标准化：形成相对固定的产品,低成本、快产出； 1、增加产品附加值（产品）、增加产品附加

2、值（产品） 2、进一步提升操作水准、进一步提升操作水准 （管理）（管理）创新是标准化工作成果的创新是标准化工作成果的生命力持续保障生命力持续保障创新工作应创新工作应前置前置并并与项目开发主线脱离与项目开发主线脱离创新的理解创新的理解:标准化是标准化是躯壳和基础躯壳和基础，创新是，创新是灵魂和升级灵魂和升级 集团经营10年规划 -节选依据 2005200620072008200920102011集团内总竣工面积(m2)30万81万102万203万237万284万359 万集团内在建面积(m2)60万161万203万407万474万567万719万一、总述一、总述管理策略管理标准化管理创新业务流程

3、优化管控体系定型化产品创新机制技术应用模式业务流程IT化开发效率提升策略产品策略产品标准化产品创新标准化设计战略采购形态性能结合业务流程开展由人力资源部牵头由子公司主导途径 -本篇对本篇对管理标准化、产品标准化管理标准化、产品标准化范范畴内的畴内的4项重要工作，项重要工作，讲述概念意义，讲述概念意义，以及以及06年的工作目标年的工作目标 1、业务流程优化业务流程优化-管理标准化 2、业务流程业务流程IT化化-管理创新 3、标准化设计标准化设计 -产品标准化 4、战略采购战略采购 -产品标准化二、二、06年技术系统重点工作年技术系统重点工作 1、业务流程优化业务流程优化-管理标准化标准化是工业化

4、的基本特征0606年年规范化与执行规范化与执行 持续优化改持续优化改进进卓越流程再造卓越流程再造0707年年0808年年完成各子公司的业务流程优化全部文件成果全部文件成果编制制；完成集团范围内的业务流程的推广与推广与执行行；建立一套全集团的业务流程监控体系；并完成全集团的流程流程审核工作核工作；选取流程关键节点程序的操操作作优化化并定型标准化；完善并运转业务流程执行的保障机制全面的业务管理创新优化研究；形成具有金地特色的、卓越的标准业务流程。1） ）流程优化流程优化三年规划三年规划集团集团子公司子公司p推进-各子公司完成业务流程优化文件编制完成；p协助-对深圳公司 “销售示范区策划”“住宅产品

5、研发” 生态节能技术应用“等优化的程序、模板编制。p培训和推介-集团颁布的重要流程文件（培训计划、培训讲师、培训教材）p牵头制定并运行-全集团的业务流程监控体系；p审计监控-集团总部内部的业务流程成果的执行p北京、上海、武汉公司完成本公司业务流程优化文件成果编制；p深圳公司完成“销售示范区策划”“住宅产品研发” 生态节能技术应用“等优化程序文件的编制并纳入公司流程体系。p按总体进度计划，完成本公司流程IT化涉及相应程序的文件修编。p在各子公司内部组织业务流程培训p在项目操作中全面执行已颁布的业务流程。p建立本公司的业务流程监控体系并运行；p完成本年度本子公司内部的业务流程成果和执行情况的审核工

6、作。2） ）2006年工作分解年工作分解2、业务流程业务流程IT化化-管理创新1）概念及意义）概念及意义概念将业务流程在项目中的操作流转,从传统的手工化运作转变为通过IT平台和应用软件进行流转。是一种行业内具有领先意义的生产方式的革新。意义消除因时空差距带来的低效操作；减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能；有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来知识价值的体现；目地：实现设计工作目地：实现设计工作IT化，提供便捷的化，提供便捷的户型录入户型录入和和搜索搜索界面，为规划和单体设计界面，为规划和单体设计提供参考户型提供参考户型，提高设计效率，同时推动提高设计效率，同时推动创新户型

7、创新户型的推广应用的推广应用 ；2005年已完成开发，年已完成开发，2006年年3月完成验收月完成验收 例：户型信息应用系统例：户型信息应用系统标准化是工业化的基本特征0606年年启动启动 推广推广普及普及0707年年0808年年2）业务操作）业务操作IT化化-3年规划年规划设计关键业务流程IT化率：70其它关键业务流程IT化率：25设计关键业务流程IT化率：85其它关键业务流程IT化率：50建设IT化设计管理平台，集团内5项设计相关程序的标准化定型及软件开发设计流程操作IT化率：303）06年重点工作年重点工作设计关键节点管理系设计关键节点管理系统统（计划，配合，听证会，成果标准）设计变更与

8、设计变更与现场签证管现场签证管理系统理系统部品应用与部品应用与供应商管理供应商管理系统系统设计资源设计资源管理系统管理系统户型信息应户型信息应用系统（已用系统（已开发软件）开发软件）论证策划阶段论证策划阶段项目初判节点规划草案监控概念设计单位选择概念设计成果跟踪监控部品策划方案设计单位选择户型策划与研发实施方案阶段实施方案阶段实施方案成果跟踪监控部品设计定板施工图设计单位选择户型深化设计施工图阶段施工图阶段设计变更施工阶段施工阶段现场签证部品招投标与采购 与建筑规划专业网站的知识管理结合使用，与项目协作网站结合使用各部门提出变更要求设计口与相关部门沟通设计部/设计院依照变更大小定义不同审批程序

9、工程口工程口 / 成本口三方备案该项目2月初启动，通过前期论证，标准化的流程已经通过集团初审，将进入软件开发阶段。例：设计变更与现场签证管理例：设计变更与现场签证管理ITIT化程序化程序设计变更与现场签证程序设计变更与现场签证程序ITIT化的目标化的目标效率提高透明处理统计分析流程固化规范统一防范风险集团与子公司的职责集团与子公司的职责集 团IT化项目的协调者和总体推进者；子公司IT化项目的参与者与最终应用主体；最终实现设计变更与现场签证管理的高效、透明、易督办、易审计、易统计。4）2006年工作分解年工作分解p搭建操作平台，开发5项系统软件p设计关键节点IT化管理系统p户型信息IT化应用系统

10、；p设计变更与现场签证IT化软件；p部品与供应商IT化管理应用系统；p设计资源IT化管理选用系统；p业务流程IT化的相关制度与激励保障措施建立并实施；p推动各IT化操作软件系统在集团项目中的推广应用。p参与操作平台建设,提出应用需求及建议；p开发进度要求，完成本公司年度IT化相关程序的标准化定型工作；p组织培训本地产公司相关人员, IT化操作系统的应用成果；p落实IT化操作系统在子公司年内新项目中运用。（涉及公司深圳、武汉、北京和上海）业业务务操操作作IT化化集团集团子公司子公司“业务流程优化业务流程优化”和和“业务流程业务流程IT化化”本年度的具体操作内容在本年度的具体操作内容在 “业务流程

11、专题交流会业务流程专题交流会”中详细描述中详细描述 3、标准化设计标准化设计-产品标准化产品标准化1）“标准化标准化”概念概念标准化前离散离散标准化中成核成核标准化后规则规则标准化标准化 为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动活动。包括制定、发布及实施标准的过程。标准标准 为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件文件。标准化的演变标准化的演变 1、规模开发下、规模开发下主流产品市场最大化主流产品市场最大化的要求的要求 2、不同区域下、不同区域下操作水准均质化操作水准均质化的要求的要求 3、快速开发下、快

12、速开发下减少犯错率减少犯错率的要求的要求 4、成本压缩下、成本压缩下人均开发效能提高人均开发效能提高的要求的要求 5、品牌的、品牌的产品特征明晰化产品特征明晰化的要求的要求标准化的意义标准化的意义:2）产品标准化体系）产品标准化体系:产品标准化成果标准组团设计标准产品设计标准构造设计通用部品定板1、产品标准2、标准化设计成果3、相关专业的技术 保障措施产品系列化产品系列化华南区华南区华东、华东区华东、华东区华北、西北区华北、西北区高高层层住住宅宅花花园园洋洋房房联联排排别别墅墅多多层层住住宅宅“项目标准化项目标准化”特征：特征： 1、对多个项目同质化要求高； 2、区域的属性明显； 3、一定的生

13、命周期 4、对项目的效能贡献突出“部品构造标准化部品构造标准化”特征：特征： 1、对项目同质化要求不高 2、跨区域通用的实现度高 3、生命周期长 4、靠量来体现效能项目今年的另一项重点工作，为产品标准化发挥功效提供前提条件3）“将项目作为载体将项目作为载体”的标准化设计思路的标准化设计思路第一步第一步-样板操作样板操作对于标准化工作模式形成样板操作；形成对多个项目中同质化产品的通用设计成果；项目3项目2项目2产品1产品2项目3产品1产品2项目1产品统一定制标准化产品推广应用第二步第二步-推广应用推广应用标准化工作模式和流程 在各个区域的推广应用；样板项目的通用设计成果在其他项目中的引用； -

14、根据目前的实际情况和操作难度，首个标准化根据目前的实际情况和操作难度，首个标准化样板操作样板操作将由将由集团集团和一个区域公司协作和一个区域公司协作，选择该区域公司的，选择该区域公司的2-3个项目个项目，将项目之间，将项目之间同质同质化的产品部分化的产品部分，以其中一个项目为载体进行，以其中一个项目为载体进行统一的产品定制统一的产品定制 - 样板操作的标准化项目，初步设想其样板操作的标准化项目，初步设想其30%的设计成果中的设计成果中可以直接可以直接在另外在另外1-2个项目中通用个项目中通用 4） “将部品和构造作为载体将部品和构造作为载体”的标准化设计思的标准化设计思路路项目的部品、构造设计

15、集团内的部品、构造标准化项目1项目2项目3项目2项目1项目3项目2项目1项目3项目2项目1项目3区域1区域2区域1区域3区域内的部品、构造标准化-集团在建筑规划网站建立专业平台集团在建筑规划网站建立专业平台(各区域公司各区域公司共享的部品库和构造库，共享的部品库和构造库，年内开发完成检索年内开发完成检索部品应用软件部品应用软件系统系统)；-集团提供集团提供部品清单、构造清单模板部品清单、构造清单模板及及列项列项；-子公司以子公司以标准构造选用和解决质量通病标准构造选用和解决质量通病为导向进行标准化构造的归纳总为导向进行标准化构造的归纳总结工作；以结工作；以项目部品通用和实现集中采购项目部品通用

16、和实现集中采购为导向进行通用部品的归纳总为导向进行通用部品的归纳总结工作；结工作；-年内年内新开展设计项目的新开展设计项目的部品、构造的通用度达到部品、构造的通用度达到10，并为区域化部品并为区域化部品采购创造条件；采购创造条件；初步设想：初步设想：5）三年规划及）三年规划及10年展望年展望(20062008)0606年年推广推广普及普及0707年年0808年年- -起步起步 建立产品标准化体系；操作1个标准化设计示范项目，达到：设计成果通用度达到30%；各区域公司项目部品选型及构造设计，实现标准构造通用率10%部品通用选率10%推广标准化的项目开发模式，实现：1）标准构造通用率30%，2）部

17、品通用率30%，3）各区域实现至少一个项目采用标准化设计完成。全面实施标准化的项目开发模式：主流项目的标准构造通用率60%主流项目的部品通用率60%集团开发面积中标准化产品占有率达到20%注：1、设计成果通用度：通用图纸量/项目总图纸量 （图纸量非张数，为图纸类型） 2、部品（标准构造）通用率：通用部品项（标准构造项）/项目总部品、构造节点项；序指标200920102011201420151构造设计通用率65%70%75%2部品选型通用率65%75%75%3标准化产品占有率25%33%60%考虑到主打产品与个性化产品的比率，标准化成果的比例稳定在7080%之间，较为合理。注：1、标准化产品占有

18、率：标准化设计的住宅开发面积/年度总的住宅开发面积6）06年工作分解年工作分解p建立标准化体系，统一操作流程，并制定项目操作各类模板产品配置标准建议书模板施工图设计指引模板部品清单模板 。p通过技术参与，推动某一项目的标准化进程，形成样板操作；p搭建部品、构造共享平台，制定部品、构造通用化的工作模式；p在项目中应用及推广-用集团统一的平台、流程及标准模板；p对集团选取的某区域项目，协作完成标准化设计的样板操作。p各区域范围内，年内进行部品和构造的整合工作。新开展设计的项目的部品、构造的通用度达到：目标值10；标标准准化化设设计计集团集团子公司子公司 4、战略采购战略采购-产品标准化产品标准化1

19、)战略采购战略采购-三年规划三年规划标准化是工业化的基本特征0606年年提升提升成熟成熟0707年年0808年年扩大采购量4-6项；完成05年3个采购项在项目中的全面实施形成系统的战略采购工作流程和成果标准；巩固巩固构建全面及层次化的战略采购模式逐步实现网上招投标管理；集中采购率：30%;（集团采购及区域采购）2）06年工作分解年工作分解p完成46项新的部品的集团采购p对子公司战略采购与供应商管理的培训p对已有的战略采购部品形成后期的技术保障体系p战略供应商的管理与评估集团集团子公司子公司p对战略采购部品的技术标准制定的配合p有计划有步骤实施区域采购；p05、06年度集团采购部品在项目采购中的

20、落实p对涉及的战略供应商进行基于项目的评估；“标准化设计标准化设计”和和“战略采购战略采购”技术技术层面的具体操作内容将在层面的具体操作内容将在 “产品标准产品标准化及战略采购专题交流会化及战略采购专题交流会”中详细描中详细描述述三、开发成效预测三、开发成效预测1、缩短、缩短设计周期设计周期2、降低、降低设计变更率设计变更率3、降低、降低采购成本采购成本4、提高、提高人均开发面积人均开发面积5、提高、提高平均售价平均售价1、 、设计周期周期缩短短-现状及历史数据项目容积率拿地时间 A开工时间 B开盘时间 C概念规划（天）实施方案（天）施工图（天）B-A天天C-A天天A2.026112060S1

21、.803.404.604.912010025540450D3.005.205.1206.45112360420300F0.3705.206.406.960+509050570420G1.2503.103.803.12 3040330210H0.7102.803.703.11 3048450330J1.403.304.1005.412018045750570K1.0005.106.306.8609060570420LA1.503.804.804.1110813042390330注：1、拿地时间的确定： 根据地价款支付开始时间； 2、C-A历年平均值：约300天，05年平均值：246天；最高值：2

22、10天；影响这一指标 的一个主要因素是设计周期（概念规划+实施方案+施工图） 3、周期缩短对IRR的影响与成本支出周期有关，如经初步计算： J、K、G，设计周期提前30天将提升IRR0.61%。210设计周期的设计周期的设计周期的设计周期的重新定义重新定义重新定义重新定义! !注：1周期时间除春节假期之外，均为自然天。概念设计概念设计设计管理阶段设计管理阶段施工图施工图投资决策评审通过投资决策论证阶段投资决策论证阶段60天天50天天规划/方案设计扩初设计实施方案实施方案 总设计周期：一般项目一般项目140天天 （大盘另计） 30天天方案方案听证会听证会实施方案成果完成施工图报批成果完成项目初判

23、审批通过投资决策投资决策评审会评审会不做限定不做限定设计周期的起点：项目投资决策评审会， 终点：施工图报建图出图。概念设计概念设计（ （天天） ）项目初判目初判-投投资决策决策实施方案（施方案（天天） ）规划划+方案方案+部品部品施工施工图（ （天天） ）总计（天）总计（天）门槛值目标目标值值挑战值门槛值目标目标值值挑战值门槛值目标目标值值挑战值门槛值目标目标值值挑战值06年集团在06年暂时不设立周期指标。100908060504016014012007年90858050454014013012008年858075454035130120110标准化（理想状态）6560554035301059

24、585-0608年效率提升目标强调充分利用投资评审节点前时间开展产品定位、概念设计研究，节点的技术成果具有严肃性强调实施方案阶段各项工作同步展开，包括规划深化、单体设计、部品构造设计等2、设计变更率降低、设计变更率降低深圳北京上海武汉A 一期：3.3% 二期：2%T 一期：10-13% 二期：5-6%Y：5.6%G：6.81% 二期：3.48%H一期：12.68% 二期：5.4%A地块一期 住宅：4% 公建/联排13%注：1、因各公司计算方法有异，此次统计分母以总包工程结算金额为准。 2、平均值为7.8%！注：设计变更率：设计变更折合的工程金额 /总包工程合同金额现状及历史数据注：参照了万科的

25、有关数据，并结合发展趋势所做的预测。门槛值平均值挑战值备注流程优化-066.04.53.0适用于各地区非标准化项目的各期流程优化-074.54.02.5流程优化-083.02.52.0标准化项目1.51.00.50608年预测降低招投标和施工组织的复杂度，促使项目总体工程计划得到有效降低招投标和施工组织的复杂度，促使项目总体工程计划得到有效保障，保障，提高项目目标成本的可控性提高项目目标成本的可控性如果设计变更带来的返工类现场签证率降低如果设计变更带来的返工类现场签证率降低1%,则按照则按照06年集团年集团 160万平米的开工规模，总体开发成本将有效节省：万平米的开工规模，总体开发成本将有效节

26、省： 160*2000元元/平米（假设的项目平均造价水平）平米（假设的项目平均造价水平）*1%=3200万元万元设计变更及现场签证设计变更及现场签证IT化软件系统化软件系统将有助于数据的采集和系统性分将有助于数据的采集和系统性分析析 3、采购成本降低、采购成本降低集团战略采购总量 相对2004年，节省采购金额总值-万元相对2004年，单位建筑面积所节省采购金额-元/平方米项目采购金额总值-万元相对于项目采购，单项材料节省百分比备注05年3项6407.9485013%涂料、可视对讲、电梯06年68项126012.41260010%具体项待定。数据为预测07年912项 376018.5376001

27、0%具体项待定。数据为预测08年1317项585024.65850010%具体项待定。数据为预测注：1、项目采购的金额及节约金额统一按2000元/M的建安成本考虑，并已根据集 团经营十年规划考虑了面积增长率。 2、06年08年单项材料节约的百分比是按市场状况及其它公司经验所推导， 05年由于所选战略采购材料的特殊性，其成本节约值高于市场平均水平。-0608年效率提升目标4、人工效能提高、人工效能提高深圳北京上海武汉总计开工建筑面积-万m248.4412.520.212.293.34设计建筑面积万m2概念规划29.3132024.286.5实施方案43.171620079.17施工图013110

28、24设计总面积设计总面积m272.47425124.2189.67开发总面积开发总面积万万m2110.4142.571.236.4283.01总人数总人数3426241397人均设计面积人均设计面积-万万m2/人人2.131.622.131.861.96人均开发面积人均开发面积-万万m2/人人3.562.102.972.802.92-现状及历史数据注：1、各项统计数据为截至06年2月的即时值。 2、设计部总人数包括经理、秘书和各专业 人员,及项目中及项目公司的建筑师、工程师。人均设计面积 备注03年万科南昌1。92万m2/人标准化启动公司，单项目操作04年万科武汉12。92万m2/人标准化应用

29、公司，单项目操作02年万科上海约约5.0万m2/人共14人同时操作7个项目，每个项目的建筑面积以10万m2为计06年富力广州约约10.0万m2/人共12人，商业地产面积32万m2，住宅面积88万m2；（另专属设计院90人） *其他公司设计系统人工效能（下表）其他公司设计系统人工效能（下表）人均设计面积人均设计面积(万m2/人)人均开发面积人均开发面积(万m2/人)门槛值目标值目标值挑战值门槛值目标值目标值挑战值流程优化及操作IT化06年1.82.23.03.03.54.507年2.23.04.53.54.56.508年3.04.56.04.56.59.0标准化设计(理想状态）7.58.08.5

30、9.010.011.0-0608年效率提升目标 效能提升目标指标一览表效能提升目标指标一览表设计周期 天 天设计变更率（%） （%）节省采购额万元 元/ M2人均开发面积（万M2)目标值差值目标值差值总值单方目标值差值节约人 数05年前现状值2507.802.9流程优化流程优化06年年140-1104.5-3.3126012.43.5+0.617流程优化07年130-1204.0-3.8376018.54.5+1.6流程优化-08120-1302.5-5.3585024.66.5+3.6标准化（理想标准化（理想状态下）状态下）95-1551.0-6.810.0+8.3注： 1、差值均为与现状值

31、的比较；06年集团考核指标年集团考核指标实现目标实现目标需落实事宜需落实事宜1、2月月27日日，在在KICK-OFF会会对对“效效率率提提升升工工作作案案”（含含工工作作 思思 路路 和和 工工 作作 目目 标标 ） 的的 讨讨 论论 与与 确确 定定 。 2、2月月底底，形形成成集集团团职职能能部部门门和和地地产产公公司司明明确确分分工工，明明确确双双 方方在在06年年效效率率提提升升工工作作中中承承担担的的具具体体工工作作内内容容及及考考核核目目标标。 1） 2月月 2 0日日 ， 确确 定定地地 产产 公公 司司K P I中中 效效 率率 指指 标标 专专 项项 2）2月月28日日，颁颁

32、布布“地地产产公公司司设设计计总总监监管管理理办办法法”，确确定定技技 术术 管管 理理 部部 与与 地地 产产 公公 司司 在在 技技 术术 工工 作作 中中 的的 职职 能能 分分 工工 3）3月月中中旬旬前前，形形成成06年年效效率率提提升升几几项项重重点点工工作作的的系系统统工工作作案案, 通通过过集集团团评评审审 4）3月月底底前前，颁颁布布项项目目前前期期重重要要设设计计节节点点的的集集团团监监控控程程序序和和 成成果果标标准准 3、3月月中中旬旬，对对各各子子公公司司开开展展“双双赢赢行行动动”，推推介介集集团团06年年的的战战略略性性工工作作，沟沟通通初初步步的的工工作作计计划

33、划，签签定定设设计计总总监监年年度度KPI（集集团团部部分分）。 5、年年内内，技技术术管管理理集集团团部部和和业业务务流流程程优优化化小小组组将将对对战战略略性性工工作作项项在在地地产产公公司司的的进进展展情情况况进进行行跟跟踪踪，并并开开展展相相关关审审计计工工作作。年年底底根根据据数数据据采采集集向向管管理理层层提提交交考考核核依依据据，作作为为对对地地产产子子公公司司专专业业管管理理水水平平的的一一个个评评判判依依据据。 4、4月月中中旬旬前前，各各子子公公司司对对本本次次推推介介的的技技术术系系统统年年度度的的战战略略性性工工作作，通通过过内内部部讨讨论论，针针对对业业务务流流程程、

34、业业务务流流程程IT化化、产产品品标标准准化化、集集中中采采购购等等大大的的工工作作项项，成成立立相相应应的的责责任任组组织织，落落实实工工作作计计划划，着着手手开开展展相相应应工工作作。 6、介介于于集集团团职职能能的的调调整整，技技术术管管理理部部06年年对对子子公公司司的的项项目目参参与与将将偏偏重重于于节节点点前前的的成成果果跟跟踪踪，采采用用专专家家组组过过程程沟沟通通、节节点点听听证证会会等等方方式式进进行行技技术术把把关关,强强调调集集团团指指令令性性意意见见在在子子公公司司的的反反馈馈与与落落实实。技技术术部部将将较较少少地地、有有选选择择地地介介入入项项目目的的具具体体操操作作。区区域域性性地地产产公公司司需需加加强强自自身身在在项项目目操操作作和和成成果果把把控控方方面面的的能能力力建建设设，逐逐 步步 向向 具具 有有 区区 域域 总总 部部 能能 力力 的的 专专 业业 化化 能能 力力 特特 征征 迈迈 进进 。