第七章组织课件

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1、 第七章 组织 第一节第一节 组织和组织和组织设组织设计计原则原则第第二二节节 组织结构组织结构及其基本类型及其基本类型 本章教学内容本章教学内容 组织设计的原则、组织设计的原则、组织结构组织结构类型类型 影响影响组织结构设计组织结构设计的因素的因素 本章难点本章难点本章重点 一、组织的含义:（一）一般意义上的组织（一）一般意义上的组织（二）管理学意义上的组织（二）管理学意义上的组织 （一）一般意义上的组织（一）一般意义上的组织 泛泛指指各各种种各各样样的的社社会会组组织织或或事事业业单位。如企业、机关、学校、医院、工会等等。单位。如企业、机关、学校、医院、工会等等。 切斯特切斯特巴纳德的观点

2、：巴纳德的观点： 由于生理的、心理的、物质的、社会的由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的或集体的共同目限制，人们为了达到个人的或集体的共同目的，就必须合作，于是形成群体，即组织。的，就必须合作，于是形成群体，即组织。 （二）管理学意义上的组织（二）管理学意义上的组织 按照一定目的和按照一定目的和程序而组成的一种权程序而组成的一种权责角色结构。责角色结构。 职权（职权（authorityauthority）：经由一定的经由一定的正式程序所赋予某项职位的权力。正式程序所赋予某项职位的权力。 职职责责（responsibilityresponsibility）：指指某某项项职职

3、位位应该完成某项任务的责任。应该完成某项任务的责任。 负负责责（accountabilityaccountability）：反反映映上上下下级级之间的一种关系。之间的一种关系。 组组织织结结构构图图（organizational organizational chartchart）：反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系弗伦奇和雷文关于权力的五种来源或基础弗伦奇和雷文关于权力的五种来源或基础强制权强制权：一种依赖于惧怕的力量。奖赏权奖赏权：因服从带来的正面的、有利的结果。 合法权合法权：正式层级中因占据某一职位的结果。专家权专家权：来自专长、特殊技能或知识

4、的影响力。感召权感召权：对个人独特气质或智谋的一种仰慕或崇拜 。 二、组织设计的原则 层级原则层级原则 管理跨度原则管理跨度原则 统一指挥原则统一指挥原则 权责一致原则权责一致原则 适度授权原则适度授权原则 经济原则经济原则 分工与协作原则分工与协作原则 集权与分权相平衡原则集权与分权相平衡原则 层次原则层次原则 层级原则是组织能够运行的基础，层级原则是组织能够运行的基础，它促使组织中的每位成员明确：它促使组织中的每位成员明确：自己的岗位、任务、职责和权限自己的岗位、任务、职责和权限自己在组织系统中所处的位置自己在组织系统中所处的位置自己的工作程序和渠道自己的工作程序和渠道 管理跨度原则管理跨

5、度原则 管理层次与管理跨度管理层次与管理跨度 管理跨度也叫管理宽度或管理幅度，是管理跨度也叫管理宽度或管理幅度，是指一个主管人员有效地监督、指导其直接下指一个主管人员有效地监督、指导其直接下属的人数。属的人数。 管理层次是指组织中职位等级的数目。管理层次是指组织中职位等级的数目。 管理跨度与管理层次成反比关系。管理跨度与管理层次成反比关系。 垂直型结构垂直型结构（管理跨度窄，管理层次多）管理跨度窄，管理层次多） 优点优点：严密的监督严密的监督严密的控制严密的控制上下级之间联系迅速上下级之间联系迅速 缺点：缺点：上级往往过多地参与下上级往往过多地参与下级的工作级的工作管理的多层次管理的多层次最低

6、层与最高层之间距最低层与最高层之间距离过长离过长多层次引起的高费用多层次引起的高费用 扁平型结构扁平型结构（管理跨度宽，管理层次少）管理跨度宽，管理层次少）优点：优点：迫使上级授权迫使上级授权必须制定明确的政策必须制定明确的政策 必须谨慎地选择下级人员必须谨慎地选择下级人员缺点：缺点：上级负担过重，容易成上级负担过重，容易成为决策的为决策的“瓶颈瓶颈”上级有失控的危险上级有失控的危险要求管理人员具备特殊要求管理人员具备特殊的素质的素质 格拉丘格拉丘纳斯纳斯（V.A.Graicunas)人际关系数学模型人际关系数学模型C=n2 （+n-1)式中，式中，C C 可能存在的人际关系数；可能存在的人际

7、关系数；n n 管理跨度管理跨度根据公式，不同的管理跨度可能存在的人际关系数如下表：根据公式，不同的管理跨度可能存在的人际关系数如下表：n(n(下属人数）下属人数）C C（关系数量）关系数量）12345678 1618441002224901080 影响管理宽度的因素影响管理宽度的因素 主管人员与其下属双方的素质与能力主管人员与其下属双方的素质与能力面对问题的种类面对问题的种类工作任务的协调工作任务的协调授权授权计划的完善程度计划的完善程度组织沟通渠道的状况组织沟通渠道的状况 关于麦肯锡关于麦肯锡 自自19231923年创立以来，已经成为世界最成功的战略年创立以来，已经成为世界最成功的战略咨询

8、公司。目前在世界咨询公司。目前在世界4040多个国家拥有多个国家拥有8080余家分公司，余家分公司，员工总数近万名。员工总数近万名。组织层级：组织层级：一般分析员一般分析员 高级咨询员高级咨询员 资深项目经理资深项目经理 董事董事管理跨度的建议人数：管理跨度的建议人数：传统管理理论传统管理理论： 高层高层34人；中低层人；中低层812人人现代管理理论：现代管理理论： 高层高层48人；中低层人；中低层815人人统一指挥原则 组织的各级机构以及个人必须服组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，以保证命令从一个上级的命令和指挥，以保证命令和指挥的统一。避免多头领导，使组织和指挥的统一。避

9、免多头领导，使组织决策得以贯彻执行。决策得以贯彻执行。权责一致原则 职权和职责必须相等，即明确规定职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各部门的职责范围同时每一管理层次和各部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。赋予其履行职责所必须的管理权限。适度授权原则适度授权原则 上上级级委委托托给给下下属属一一定定的的权权力力，使使下下属属在在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。 助理或秘书助理或秘书 分工分工 分权分权 代理职务代理职务 授权应遵循的基本原则授权应遵循的基本原则 因事设人，视能授权因事设人，视能授权 明确所授事项明确所授事项

10、不可越级授权不可越级授权 授权适度授权适度 适当控制适当控制 相互信赖相互信赖有效授权的基本步骤有效授权的基本步骤明确任务要求明确任务要求 授予实现任务所必需的权力授予实现任务所必需的权力 将授权之事公之与众将授权之事公之与众 建立反馈机制建立反馈机制 授权艺术授权艺术从善如流愿意放手让人做允许别人犯错误愿意信任下级愿意建立和使用广泛的控制四种四种类型的人类型的人聪明懒惰聪明勤奋愚蠢懒惰愚蠢勤奋经济原则经济原则 要以较少的人员、较少的层次、要以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到预期的管理效果。较少的时间达到预期的管理效果。分工与协作原则分工是提高效率的手段，而没有协作分工是提高效率的手段，

11、而没有协作的分工无效率可言。分工与协作始终的分工无效率可言。分工与协作始终是相辅相承的。是相辅相承的。 集权和分权相平衡原则集权和分权相平衡原则 集权与分权的含义集权与分权的含义:集权表示职权集中到较高的管理层次分权表示根据职务上的需要将职权分散到整个组织中去。 集权与分权的程度集权与分权的程度 根据各管理层次所有的决策权的情况来衡量根据各管理层次所有的决策权的情况来衡量 决策的数目决策的数目决策的重要性及其影响面决策的重要性及其影响面决策的审批手续决策的审批手续 影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素决策的代价决策的代价 政策一致性要求政策一致性要求 规模规模 组织历史组织历史 管理哲学管

12、理哲学 分散化的绩效分散化的绩效 控制技术与手段控制技术与手段 组织的动态性和职权的稳定性组织的动态性和职权的稳定性 主管人员数量和管理水平主管人员数量和管理水平环境影响环境影响 第二节第二节 组织结构及其基本类型组织结构及其基本类型 直线型结构直线型结构职能型结构职能型结构事业部制结构事业部制结构矩阵制结构矩阵制结构 动态网络制结构动态网络制结构 一、组织结构一、组织结构 表表现现组组织织各各部部分分排排列列顺顺序序、空空间间位位置置、聚聚集集状状态态、 联联系系方方式式以以及及各各要要素素之之间间相相互互关关系系的的一一种种模模式式，是是执执行行管管理理和和经经营营任任务务的的体体制。制。

13、 影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素 组织环境组织环境组织战略组织战略组织规模组织规模组织的技术类型组织的技术类型 q组织环境组织的环境是指组织决策时所直接考虑的物质以及社会的各种因素的总和，主要包括供应商、竞争者、顾客、政府、公众及社会文化、技术等。q组织战略组织战略 钱德勒分析了企业不同的历史发展阶段钱德勒分析了企业不同的历史发展阶段所产生的战略以及伴随这些战略而形成的组所产生的战略以及伴随这些战略而形成的组织结构。织结构。 组织结构服从于战略组织结构服从于战略。 q 组织规模组织规模 组织规模影响组织结构的复杂程度组织规模影响组织结构的复杂程度 组织规模影响组织的正规化程度组织

14、规模影响组织的正规化程度 组织规模影响组织的集权和分权程度组织规模影响组织的集权和分权程度 q 技术 随着技术复杂程度的提高，企业组织结构随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。亦随之增加。单件小批生产技术单件小批生产技术大批量生产技术大批量生产技术流程生产技术流程生产技术 直线型组织结构直线型组织结构 组织中的各种职务按垂直系统直线排组织中的各种职务按垂直系统直线排列列, , 各级主管人员对所属下级拥有直接的各级主管人员对所属

15、下级拥有直接的一切职权。一切职权。结构图 优点： 结构简单；权力集中；命令统一；方便联系缺点：高度集权易导致决策失误。 只适用于小型组织（或现场作业管理）。 职能型组织结构职能型组织结构 组织内除直线主管外还相应设立一些组织内除直线主管外还相应设立一些职能机构，职能机构， 分担某些职能管理业务。这些分担某些职能管理业务。这些职能机构有权在自己的职能业务范围内向职能机构有权在自己的职能业务范围内向下级人员下达批示和命令。下级人员下达批示和命令。结构图结构图 优点：优点： 缺点：缺点： 能够适应现代组织技术比较复杂和管理分能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点。工较细的特点。 能够发挥职

16、能机构的专业能够发挥职能机构的专业 管理作用，减少上层主管人员的负担。管理作用，减少上层主管人员的负担。 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥。妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥。 不利于明确划分各直线人员和职能科室不利于明确划分各直线人员和职能科室 的职的职 责范围。责范围。直线参谋型组织结构直线参谋型组织结构 组织内设置了两套系统，一套是组织内设置了两套系统，一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理职能一套是按专业化原则组织的管理职能系统。系统。结构图 优点：优点： 缺点：缺点： 既保持直线结构集中统一指挥的优点，既保持直线结构集中统

17、一指挥的优点，又发挥了职能专业化的长处。又发挥了职能专业化的长处。下级部门的主动性和积极性受到压制；下级部门的主动性和积极性受到压制；部门之间互通情报少，协调困难；部门之间互通情报少，协调困难；不利于培养全面的管理人才。不利于培养全面的管理人才。事业部组织结构事业部组织结构 在在公公司司总总部部的的领领导导下下，组组织织内内设设立立多多个个事事业业部部，各各事事业业部部有有相相对对独独立立的的产产品品和和市市场场，实实行行独独立立核核算算。其其最最大大特特点点在在于于“集集中中决决策策，分分散散经营经营”。 结构图结构图 优点：优点： 缺点：缺点： 有利于组织最高层集中精力作好战略决策和长远规

18、划。有利于培养和训练管理人才。 机构重复易造成管理人员的浪费；各事业部往往会从本部门利益出发而忽视整个组织的利益。矩阵型组织结构 把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。并且，每个项目小组都设有负责人，在组织最高主管的直接领导下开展工作。结构图 A11C31B21B22B23A12A13C33C32 优点：优点： 缺点：缺点： 加强了各职能部门的横向联系，实行了集权与分权的较好结合，有利于发挥专业人才的潜力，有利于培育各种人才。 纵向与横向的双重领导，易造成工作中的相互扯皮；组织关

19、系的复杂性对项目负责人的要求较高。 动态网络结构动态网络结构 动态网络结构也称动态网络结构也称虚拟组织虚拟组织，是以市场模，是以市场模式组合代替传统的纵向层级的官僚结构。式组合代替传统的纵向层级的官僚结构。 动态网络结构的企业仅保留最关键的功能，动态网络结构的企业仅保留最关键的功能，然后将其他功能虚拟化，以各种方式然后将其他功能虚拟化，以各种方式借用外力借用外力进行整合进行整合，进而创造企业本身的竞争优势。，进而创造企业本身的竞争优势。 虚拟组织决策集中化程度高，但虚拟组织决策集中化程度高，但部门化程部门化程度很低。度很低。结构图结构图 公司总部动态网络结构的优势 管理和技术精华集中在能为组织

20、带来竞争优势的关键活动上，通过外部资源的有效整合以满足快速变化的需要。 管理电子化，迅速将产品投入市场,进行竞争。动态网络结构的劣势 组织系统难以识别。随着承包商组合的变化，组织系统也在变化. 员工忠诚度较底，网络结构组织要建立有凝聚力的企业文化是比较困难的。 组织设计选择设计选择设计选择优优 点点使用时间和地点使用时间和地点直线型直线型快讯、灵活、经济快讯、灵活、经济小型组织小型组织职能型职能型专业化的经济性专业化的经济性单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织事业部型事业部型对对结果的高度责任感结果的高度责任感大型组织大型组织矩阵型矩阵型专业化的经济性专业化的经济性对结果的高度责任感对结果

21、的高度责任感需要依靠职能专长的组织需要依靠职能专长的组织网络型网络型快讯、灵活、经济快讯、灵活、经济应用广泛应用广泛 1.什么是组织? 2.组织设计的原则有哪些?结合实际,谈谈这些原则的具体运用。 3.什么是组织结构?影响组织结构设计的因素主要有哪些? 4.掌握直线型、职能型、事业部制、矩阵制、动态网络制等组织结构形式的含义与优缺点。并绘制相应的组织结构图。复习思考题1 1、简述人员配备的基本过程及其重要性、简述人员配备的基本过程及其重要性2 2、比较分析主管人员选聘的途径、比较分析主管人员选聘的途径3 3、主管人员考评的基本要求是什么、主管人员考评的基本要求是什么4 4、主管人员培训的方法有

22、哪些、主管人员培训的方法有哪些5 5、主管人员培训的内容有哪些，联系实、主管人员培训的内容有哪些，联系实 际分际分析怎样高质量的完成主管人员的培训任务析怎样高质量的完成主管人员的培训任务复习思考题你的权利倾向如何你的权利倾向如何 1 1、与人打交道最好的方式是告诉他们想听的话、与人打交道最好的方式是告诉他们想听的话2 2、当你要某人为你做事时，最好说明真实理由、当你要某人为你做事时，最好说明真实理由 而不是所谓更好的理由而不是所谓更好的理由3 3、完全信任他人的人只会自找麻烦、完全信任他人的人只会自找麻烦4 4、不在这儿那儿走些捷径是很难赶到前面的、不在这儿那儿走些捷径是很难赶到前面的5 5、

23、可以最万无一失的假定，所有的人都有邪恶、可以最万无一失的假定，所有的人都有邪恶 的念头，只要时机得当，就会暴露出来的念头，只要时机得当，就会暴露出来你的权利倾向如何你的权利倾向如何（续）6 6、一个人只能采取合乎道义的行动、一个人只能采取合乎道义的行动7 7、大多数人本质上是好的、善良的、大多数人本质上是好的、善良的8 8、对撒谎绝不能原谅、对撒谎绝不能原谅9 9、大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失、大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却更容易忘却1010、一般而言，人们不受强迫是不会卖力工作的、一般而言，人们不受强迫是不会卖力工作的 不不 赞赞 同同 赞赞 同同极不赞同极不赞同

24、 基本不赞同基本不赞同 两可两可 基本赞同基本赞同 极为赞同极为赞同 1 2 3 4 5 将问题将问题1 1、3 3、4 4、5 5、9 9、1010的得分直接相加，其的得分直接相加，其它它4 4个问题得分反转，合计个问题得分反转，合计1010个问题的总得分。个问题的总得分。测试结果测试结果 将问题将问题1、3、4、5、9、10的得分直接相加，的得分直接相加，其它其它4个问题得分反转，合计个问题得分反转，合计10个问题的总得分。个问题的总得分。 得分越高，控制和操纵人的权力倾向越强。得分越高，控制和操纵人的权力倾向越强。 美国成年人平均得分为美国成年人平均得分为2525分，其中年轻人得分高于分，其中年轻人得分高于老年人。老年人。 得分高的人适合从事的职业为管理者、律师、精神得分高的人适合从事的职业为管理者、律师、精神病医生和行为科学家病医生和行为科学家 XX公司的组织设计 案例分析题