房地产绩效管理与薪酬激励（完整版）

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1、房地产绩效管理与薪酬鼓励房地产绩效管理与薪酬鼓励黄博文目录目录绩效管理研究绩效管理研究一、绩效管理常见一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析大错误批判及原因分析二、我们需要什么样的绩效管理体系二、我们需要什么样的绩效管理体系1、绩效管理的意义、绩效管理的意义2、绩效管理的战略定位、绩效管理的战略定位3、绩效管理体系的动态性分析、绩效管理体系的动态性分析4、高绩效员工、公司的特征分析、高绩效员工、公司的特征分析三、战略性绩效管理三、战略性绩效管理1、平衡记分卡介绍、平衡记分卡介绍2、平衡记分卡存在的问题及改进建议、平衡记分卡存在的问题及改进建议3、管控模式与绩效管理、管控模式与绩效管理4、战略

2、绩效管理的流程、战略绩效管理的流程四、绩效管理循环中的常见问题剖析四、绩效管理循环中的常见问题剖析1、目标制定过程中常见问题及应对策略、目标制定过程中常见问题及应对策略2、方案制定过程中常见问题及应对策略、方案制定过程中常见问题及应对策略3、沟通过程中常见问题及应对策略、沟通过程中常见问题及应对策略4、绩效评估过程中常见问题及应对策略、绩效评估过程中常见问题及应对策略5、考评结果运用策略、考评结果运用策略五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍鼓励管理研究鼓励管理研究一、贵公司鼓励观念现场调查及分析一、贵公司鼓励观念现场调查及分析二、贵公司鼓励需求现场调查及分析

3、二、贵公司鼓励需求现场调查及分析三、贵公司管理者鼓励能力调查及分析三、贵公司管理者鼓励能力调查及分析四、贵公司鼓励效果现场调查及分析四、贵公司鼓励效果现场调查及分析五、原创鼓励指数理论介绍五、原创鼓励指数理论介绍六、时机鼓励策略及工具六、时机鼓励策略及工具七、无形价值鼓励策略及工具七、无形价值鼓励策略及工具八、有形价值鼓励策略及工具八、有形价值鼓励策略及工具1、薪酬福利体系的建立、薪酬福利体系的建立1薪酬福利原那么及战略薪酬福利原那么及战略2薪酬福利水平确定薪酬福利水平确定3薪酬福利结构确定薪酬福利结构确定4薪酬福利的动态调整薪酬福利的动态调整2、中、高层的长期鼓励体系的建立、中、高层的长期鼓

4、励体系的建立1股票、期权等权益性鼓励股票、期权等权益性鼓励2工程制鼓励工程制鼓励3现金、实物等非权益性鼓励现金、实物等非权益性鼓励九、金地、万科、中海鼓励体系介绍九、金地、万科、中海鼓励体系介绍 绩效管理研讨绩效管理研讨备注：所有链接表格均已展开，链接到下一页绩效管理常见缺陷及问题一、绩效管理常见一、绩效管理常见10大问题批判大问题批判绩效管理与战略脱节，目标无分解，方案不严谨绩效管理与战略脱节，目标无分解，方案不严谨绩效管理与绩效管理与HR管理其他模块脱节管理其他模块脱节绩效管理是绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关个人、团队

5、、企业绩效无联动；短期与长期无协调个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段绩效管理等同于绩效考核绩效管理等同于绩效考核绩效管理各环节无视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关绩效管理各环节无视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关管理者不愿意得罪人；执行不力管理者不愿意得罪人；执行不力二、原因分析二

6、、原因分析体系原因体系变革速度及幅度体系原因体系变革速度及幅度PK公司业务开展速度公司业务开展速度执行原因例：目标设定及分解、数据收集、沟通执行原因例：目标设定及分解、数据收集、沟通人的原因立场、观念、技能、习惯人的原因立场、观念、技能、习惯我们需要什么样的绩效管理体系目的及意义对企业的意义对企业的意义企业战略落地的载体企业战略落地的载体构建和强化企业文化的工具构建和强化企业文化的工具企业价值分配的根底企业价值分配的根底提升管理水平的有效手段提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平提高各级管理者的管理水平暴露企业存在的问题暴露企业存在的问题对员工的意义上、下级对员工的意义上、下级明确企业

7、对自身的期望明确企业对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反响的时机获得绩效辅导与反响的时机取得合理回报和开展提高的时机取得合理回报和开展提高的时机我们需要什么样的绩效管理体系战略定位1公司使命、远景、目标、战略、文化、领导融、投资平台运营平台：1、客户研究、研采、产、销、成本、物管2、商业运营支撑平台：组织、HR、IT、技术宏观、行业环境组织绩效内部竞争力组织力士气 质量 文化 、 谁承担研究环境的责任？谁承担设定目标的责任？谁承担融、投资的责任？谁承担运营的责任？谁承担支撑的责任？财务值市场值客户值品牌值 、 谁承担绩效管理的责任

8、？外部我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系战略定位战略定位2 2战略分析5年战略制订战略执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心） （以业务和管理流程为基础）绩效管理（绩效管理（BSC）及激励）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系战略定位战略定位3 3组织管理/职

9、位管理HR规划能力评价任职资格培训/生涯开发薪酬鼓励绩效管理战略管理根底环节鼓励环节根底产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据能力提升课程资格等级确定薪酬文文化化哪个部门承担绩效管理的牵头职责？哪个部门承担绩效管理的牵头职责？我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系动态绩效管理体系动态绩效管理体系绩效管理的螺绩效管理的螺旋上升循环旋上升循环签定业绩签定业绩合同合同绩效辅导绩效辅导/监控监控绩效考评绩效考评考核结果考核结果应用应用制定绩效制定绩效指标指标明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标

10、结构及权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加薪、晋级等合理的反响典型的绩效管理体系主要由五个环节构成典型的绩效管理体系主要由五个环节构成你的团队的高绩效文化到了什么程度你的团队的高绩效文化到了什么程度高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？低绩效会被及时地处理低绩效会被及时地处理? ?你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成

11、为一位导师？你的团队非常清晰了解组织的开展方向及实现目标的战略步骤你的团队非常清晰了解组织的开展方向及实现目标的战略步骤？你的团队对你的奉献非常重视？你的团队对你的奉献非常重视？你的团队业绩非常优秀你的团队业绩非常优秀? ?1 12 23 34 4很低一般比较高非常高程程度度: :你你所所在的在的公司公司/ /部门部门是是高高绩效绩效团队团队吗吗？高高绩效绩效公司的经营特征公司的经营特征战略明确，而且短期长期战略兼顾实现实现经营经营战略战略高高绩效绩效的的员工员工队伍队伍客户高度忠诚财务稳定健康产品差异化的优势明显管理优化的运作流程和科技运用员工的状态是员工的状态是聚焦重点聚焦重点具备所需技能

12、具备所需技能充满热情充满热情全心投入全心投入具有责任感具有责任感讲究效率讲究效率关注开展关注开展每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而且关注最终结果。在这个过程中，他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需要的技能和知识。高高绩效绩效公司员工的特征公司员工的特征最正确雇主的三个特征是最正确雇主的三个特征是不断鼓励员工实现出色绩效不断鼓励员工实现出色绩效以能够实现长期成功和持续性开展的方式运以能够实现长期成功和持续性开展的方式运作业务作业务确保员工感到受到关注和重视确保员工感到受到关注和重视最正确雇主的三个特征是最正确雇主的三个特征是% %持持“完全同意完全同意”和

13、和“同意同意”观点的观点的员工百分比员工百分比 最佳雇主最佳雇主其他公司其他公司我充分了解公司的成果和绩效我充分了解公司的成果和绩效83%83%60%60%公司的使命和目标为我提供了明确的方向公司的使命和目标为我提供了明确的方向77%77%54%54%我的绩效对我的薪酬产生显著的影响我的绩效对我的薪酬产生显著的影响62%62%40%40%如果公司绩效情况良好，我能够适当地分享公司的如果公司绩效情况良好，我能够适当地分享公司的财务成功财务成功 64%64%41%41%总体而言，公司的表彰和奖励方法能促使我们实现总体而言，公司的表彰和奖励方法能促使我们实现预期的经营结果预期的经营结果65%65%4

14、1%41%我们运用平衡计分卡或战略评价工具来管理我们的我们运用平衡计分卡或战略评价工具来管理我们的业务业务60%60%34%34%我们的绩效管理流程能清晰区分出高潜力的领导人我们的绩效管理流程能清晰区分出高潜力的领导人才才100%100%56%56%战略性绩效管理战略性绩效管理策略和策略和远景远景阶段性阶段性回忆回忆财务方案财务方案资金配置资金配置目标管理目标管理和鼓励和鼓励预算预算1. 1. 不可不可操作的操作的远景和战略远景和战略2. 2. 同部门同部门 个人个人目标脱节的战略目标脱节的战略4. 4. 只注重短期只注重短期效应，而缺乏效应，而缺乏长远战略意识长远战略意识的反响的反响3. 3

15、. 同资源配置脱节的战略同资源配置脱节的战略实施经营战略的四个主要障碍实施经营战略的四个主要障碍绩效衡量框架的演变绩效衡量框架的演变“Cracking the Value Code”“Cracking the Value Code”Boulton, Libert & Samek资产 收入负债 开支收据收据现金流现金流支出支出资产负债表 损益计算表 净资产净利润从从运营客户财务 员工和供应商组织组织至至均衡记分卡均衡记分卡使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示的绩效作出预示 财务财务我们如何对股东负责?客户客户我们的客户如何

16、看待我们？学习和开展学习和开展我们如何不断改进？我们如何不断改进？内部流程内部流程我们必须在哪些方面做到优秀?绩效的主要驱动因素绩效的主要驱动因素次要影响次要影响愿景愿景使命使命价值观价值观学习和发展学习和发展技能和胜任能力技能和胜任能力人才人才技术和数据库技术和数据库系统系统知识资产、最佳方案知识资产、最佳方案系统系统+ + + +环境、氛围、文化环境、氛围、文化政策和程序政策和程序价值链：绩效开展路径价值链：绩效开展路径开发新产品开发新产品构建品牌构建品牌销售销售提供产品提供产品与效劳与效劳维护关系维护关系经营结果经营结果发展发展回报回报经营绩效驱动力经营绩效驱动力能力开展能力开展为了实现

17、我们的目标，为了实现我们的目标，我们必须如何学习、我们必须如何学习、创新和开展？创新和开展？财务我们如何创造价值？我们如何创造价值？客户我们的客户期望得到什么产品和效劳？他们重视什么？内部流程为了满足客户需求，我们必为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？须擅长什么流程？价值价值成本成本质量质量时间时间功能功能形象形象关系关系均衡记分卡设计均衡记分卡设计维度维度维度维度常用常用财务性衡量指标财务性衡量指标总资产人均总资产总资产获利比率净资产报酬率总资产报酬率收入总资产毛利净收入销售获利比人均利润收益新产品收益人均收益股票报酬率资本报酬率投资报酬率经济附加值市场附加值人均附加价值复合成长率红利市

18、场价值共同本钱股东组合股东忠诚度现金流量总本钱信用评级借款股票借款定存利息可收回的日销售额应付应收账款流动率应付、应收帐龄存货天数存货周转率常用常用顾客衡量指标顾客衡量指标顾客满意度顾客忠诚度市场占有率客户抱怨第一次接触中得到解决的抱怨退货率顾客答复时间直接价格竞争价格顾客总价格顾客平均停留时间顾客流失率顾客保存率顾客获得率新顾客收入百分比顾客数顾客每年销售额获胜率销售结束销售接触顾客来访数花费在顾客的时间营销本钱占销售额广告数提案数品牌认同回应比例参展次数销售量花费在目标顾客比例每个渠道的销售额平均顾客规模人均顾客数每个顾客平均的客服时间顾客获利率频率销售交易数常用內部流程衡量常用內部流程衡

19、量指标指标平均交易本钱准时送达平均前置时间存货周转率环境排放研发费用社区效劳专利期间专利平均年限新产品占比库存量劳动获利率回复顾客时间瑕疵比例重做顾客资料的可及性盈亏平衡所需时间周转率的改善持续的改善保证申明领先使用在途产品及效劳新工程的内部周转率废料降低空间利用率回购率停工期方案的准确性新产品/效劳入世时间新产品引进媒体正面报道数量常用常用学习与成长衡量指标学习与成长衡量指标参与社团的员工比例人均培养费人均效劳年限、收入高学历比例交叉训练、轮岗比例请假、旷工率员工流动率员工建议员工满意度长期鼓励方案以外损失时间人均附加值鼓励指数、敬业度年高级人才应聘人数多样性授权指数管理者的人数工作环境品质

20、内部沟通效率员工生产率记分卡产生数健康提升人均培训时间职能覆盖率职业生涯达成率绩效管理体系效率领导力开展沟通渠道与方案可报告的意外数电脑普及率战略性信息比率团队工作方式占比知识管理违反道德行为知识共享一致性和企业文化平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑形似而神不似平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑形似而神不似PKPK神神似且形似丑女似且形似丑女PKPK美女美女改进建议，见以下图改进建议，见以下图 公司公司战略和目标战略和目标部门部门愿景和使命愿景和使命客户维度职能奉献维度必须做好哪些方面的工作？目标测评内部管理维度绩效管理维度保证和保持

21、绩效要做什么？目标测评财务维度客户维度部门这一阶段主要做什么？第一位的显性指标/目标测评创新学习维度要提升那些能力以迎接挑战？目标测评流程优化管理改善工作管理技能提高学习培训业务创新工作标准流程协作难点、重点、弱点员工学习制度平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡的缺陷及改进建议以以HRHR部门为例部门为例 公司公司战略和目标战略和目标客户维度职能奉献维度职能奉献维度分析盘点集团人才结构分析盘点集团人才结构及时、低本钱的招入国际化及时、低本钱的招入国际化 战略所需人才战略所需人才建立有效的关键岗位梯队培养建立有效的关键岗位梯队培养体制体制构建国际化职级和鼓励体系构建国际化职级和鼓励体系构建集团的

22、国际化培训体系构建集团的国际化培训体系内部管理维度 绩效管理维度绩效管理维度建立关键岗位梯队建设工作流程建立关键岗位梯队建设工作流程建设人力资源管理信息系统建设人力资源管理信息系统梳理现有制度、规定，检讨、修订梳理现有制度、规定，检讨、修订检查执行情况，完善根底管理工作检查执行情况，完善根底管理工作财务维度客户维度客户维度q构建国际化人力资源管理体系q加快关键岗位梯队建设q降低关键岗位的流失率，提高员工满 意度员工学习 提升 维度创新学习维度创新学习维度集团人力资源体系人员配置和盘点集团人力资源体系人员配置和盘点人力资源干部素质模型的建立人力资源干部素质模型的建立制订人力资源职业成长方案制订人

23、力资源职业成长方案集团总部人力资源自身队伍建设集团总部人力资源自身队伍建设将人力资源系统建立成协同、高将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广阔员工良好的、成为业务部门及广阔员工良好的、可信赖的合作伙伴。可信赖的合作伙伴。T T集团，正处国际集团，正处国际化过程中化过程中平衡记分卡的缺陷及改进建议续平衡记分卡的缺陷及改进建议续以以HRHR部门为例部门为例构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工满意度构建国际化职级和鼓励体系分析盘点集团人才结

24、构及时、低本钱的招入国际化战略所需人才建立关键岗位梯队建设工作流程完善人力资源的根底管理工作梳理现有制度、规定，检讨、修订、检查执行情况建设人力资源管理信息系统人力资源干部素质模型的建立 开展他人 全面理解业务 传达沟通战略制订人力资源职业成长方案客户维度客户维度创新学习维度创新学习维度绩效管理维度绩效管理维度职能奉献维度职能奉献维度将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广阔员工良好的、可信赖的合作伙伴。实施重要支撑点，成为业务部门及广阔员工良好的、可信赖的合作伙

25、伴。战略愿景战略愿景集团人力资源体系人员配置和盘点集团总部人力资源自身队伍建设建立有效的关键岗位梯队培养体制构建集团的国际化培训体系一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度：纵向 个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？横向 个人目标值加总是否能够到达部门目标值？实现目标匹配，建立重点实现目标匹配，建立重点 : : 纵向与横向纵向与横向在这里，绩效问题牵涉到管控模式在这里，绩效问题牵涉到管控模式节约能源节约能源节约能源节约能源财务管控模式财务管控模式清釜周期清釜周期清釜周期清釜周期清釜周期清釜周期转化率转化率转化率转化率操作管控模式操作管控模式战略管控模式战略管控模式核心功能核心功

26、能财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控财务管控战略管控战略管控操作管控操作管控管控模式管控模式功能功能集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理三种不同的管控模式下集团的职能三种不同的管控模式下集团的职能1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集团目标设立及分解目标

27、分解到部门子公司第一责任人(KICK-OFF)签定责任书部门目标分解到员工个人制定年度工作计划一季度反馈与指导(一对一)年中业绩评估及一对一反馈沟通公布半年考核结果及颁发奖金三季度反馈与指导(一对一)年终业绩评估及一对一反馈沟通公布考核结果及奖惩业绩管理时间表业绩管理时间表绩效管理循环中的问题绩效管理循环中的问题目标目标制定中的问题制定中的问题1.制定子公司的目标与职能部门的目标如客户效劳有什么区别？怎么做？2.集团职能部门会担忧不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？3.如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？考核考核内容

28、多寡的掌握内容多寡的掌握但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响：但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响：管理者对管理重点的把握程度管理者对管理重点的把握程度内容过多可能是把握不准的流露内容过多可能是把握不准的流露日常管理的标准程度日常管理的标准程度利用考核来催促日常工作利用考核来催促日常工作管理者的信心和信赖管理者的信心和信赖管理者对被管理者的信心和信任程度管理者对被管理者的信心和信任程度被考核内容的向下分解被考核内容的向下分解当有证据说明被考核内容向下落实的时候，管理者不介意直接下属的指标简洁当有证据说明被考核内容向下落实的时候，管理者不介意直接下属的指标简洁其它管理体系的覆盖程度其

29、它管理体系的覆盖程度绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救，但这不是长久之计绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救，但这不是长久之计要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合从根本上讲，被考核的应该是表达公司战略取向的核心内容。换句话说，一从根本上讲，被考核的应该是表达公司战略取向的核心内容。换句话说，一套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向工具一工具一BSCBSC见：深圳地产公司见：深圳地产公司0505年经营目标责任书年经营目标责任书地产工程的地产工程的BSCBSC举例举例

30、工具二工具二KPIKPI见：个人目标责任书见：个人目标责任书工具三工具三能力评估能力评估管理人员：管理人员：360360度测评、心理测评；员工：能力评价表度测评、心理测评；员工：能力评价表工具四工具四个人开展方案个人开展方案个人开展方案表个人开展方案表目标制定工具一览某集团公司层面的战略业绩指标某集团公司层面的战略业绩指标战略框架战略框架战略目的战略目的目标目标 衡量指标衡量指标指标值指标值( (具具体数值由公体数值由公司高层讨论司高层讨论决定决定) )为股东创造为股东创造价值价值“有利润地成长有利润地成长”( (在保证投在保证投资平均水平回报率高于上市资平均水平回报率高于上市地产公司以上的前

31、提下实现地产公司以上的前提下实现销售规模的增长销售规模的增长) ) 利润 销售额 净资产增长明确并满足明确并满足客户需求客户需求为中国白领阶层及成功人士为中国白领阶层及成功人士提供高品质的生活空间提供高品质的生活空间 根据客户要求及地域差别，提供符合其喜好产品建立关键能建立关键能力力股东关系管理：建立和管理股东关系管理：建立和管理良好的股东关系良好的股东关系 通过适当的方式再次募集资金市场研究：了解市场，捕捉市场研究：了解市场，捕捉机会机会 新进入的市场 项目管理能力项目管理能力 管理合作方土地获取能力：土地获取能力： 新投资的项目 品牌管理能力：高效管理品品牌管理能力：高效管理品牌牌 建立在

32、全国范围内的一致性品牌 学习与成长学习与成长支持品牌管理的人力资源体支持品牌管理的人力资源体系系 奖励突出业绩 高级管理人才的吸引、保留和培养 集团内部核心人力资源体系的一致性 员工的满意度80 招聘提拔总助以上员工人数6人； 中干领导力提升（领导力测评） 关键岗位员工流失率5 关键人力资源制度的优化（激励机制）过程控制_方案管理1. 集团及各子公司均设有方案督办岗位,负责组织各工程及部门制定月度工作方案; 工程制定整体工作方案时间一般会跨年度2. 每月检查方案完成情况，并召开月度例会或编制督办月报3. 部门经理定期检查员工的月度方案完成情况，子公司进行月度考核考评程序目标自我评分上级评分沟通

33、反响部门述职会反响部门考绩分上级评分部门述职报告目标沟通反响360度考评自评分岗位能力模型个人考核部门考核胜任能力评估个人工作总结上级评分绩效绩效面谈的问题面谈的问题1.绩效面谈的意义它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？大局部管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？2.绩效沟通包含的内容绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的3.下属对自己的职业开展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业开展规划？怎么办？4.绩效沟通难在哪里？为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习下

34、属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办？绩效绩效面谈面谈帮助下属成功帮助下属成功3、你最希望上司表现出的行为/态度是什么？让我们答复三个问题：你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下属的期望！2、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么？1、你对绩效面谈最害怕的是什么？信息信息解释解释/ /评估评估辅导辅导提高绩效提高绩效关于行为关于行为的事实的事实解释或评估该行解释或评估该行为所造成的影响为所造成的影响探索新的行为以探索新的行为以提高绩效提高绩效反反 馈馈反响与辅导与绩效提高的关系反响与辅导与绩效提高的关系成功的经理人总是愿意付出时间去进行反响和辅导！成功的经理人总

35、是愿意付出时间去进行反响和辅导！为什么要给予反响？为什么要给予反响？Recognized StrengthsRecognized StrengthsHidden StrengthsHidden StrengthsDevelopment AreasDevelopment AreasBlind Spot Blind Spot Potential / Threats? Potential / Threats?需要需要与与员工员工沟通沟通的的信息信息四种四种类型类型的的评估评估结果结果Hidden StrengthsHidden StrengthsRecognized StrengthsRecogni

36、zed StrengthsBlind SpotsBlind SpotsDevelopment NeedsDevelopment Needs对绩效水平的自我认知对绩效水平的自我认知绩绩效效水平水平高高低下属对其绩效的评价没有上司高员工没有意识到自己的绩效很好下属和上司一致认为这是做得很好的地方下属对其绩效的评价比上司高员工需要提高的地方下属和/或上司认识到这是需要改进的地方经经验之谈验之谈有效的辅导技能好的辅导者:善于倾听能问好问题注意自己的口头和身体语言能看到并肯定员工优长引导员工向前看善于营造一个良好的沟通气氛时刻关注过程和进展关关键在于问题而不是答案键在于问题而不是答案q造成这个问题的原因

37、是什么?q你将召集你的团队讨论这个，对吧?q你试过所有其它方法了吗?q你还需要引入谁来一起解决这个问题?q先确认信息难道不是更好吗?q客户是谁？他们需要什么?q我们的目的是什么?q你是否对对这件事控制得很好?q下一步应该做些什么?哪些是好的问题?不好的问题应该怎么修改?关关键在于问题而不是答案键在于问题而不是答案造成这个问题的原因是什么?你将召集你的团队讨论这个，对吧? 你将如何发动你的团队来一起解决?你试过所有其它方法了吗? 你已经试过了什么方法?你还需要引入谁来一起解决这个问题?先确认信息难道不是更好吗? 你将如何利用这些信息?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?你是否对对这件事控制

38、得很好? 情况进展得怎么样?下一步应该做些什么?不同性格员工的谈话技巧不同性格员工的谈话技巧领导领导型型追随型追随型控制型控制型疑心型疑心型喜欢喜欢责任责任回避责任回避责任喜欢冒险喜欢冒险防止冒险防止冒险职业开展规划的五个职业开展规划的五个R RR Route mapR Readiness criteriaR Real-time informationR Resources for developmentR Real shot at making it下下属属上上司司经理人在下属职业开展规划中的角色经理人在下属职业开展规划中的角色可能的路径衡量成熟性的标准及时的信息开展所需的资源实施方案职业开

39、展规划与绩效管理结合，极大地有助于对员工的鼓励点评与总结：反响的技巧点评与总结：反响的技巧表表现出现出真诚真诚的的关关心心或或欣赏欣赏及时及时/ /当时反响当时反响予予以以充分充分讨论讨论行行动动导向导向多多就就事论事事论事，少少评判评判具具体化体化：解释为解释为什么要什么要改改变变或或不不变变？与对方确认下与对方确认下一步行动方案一步行动方案绩效绩效评估中的问题评估中的问题1、评C很痛苦2、评A、B、C、D有台阶不好，结果都是B，区别不出来。建议以分数来评，如评3.8分;4.5分，以便区分。现在都是B，区分不出来3、给子公司评价时不敢评C，因为担忧评C后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。

40、怎么办？4、考核结果出来了，应该奖惩严明。现在感觉负鼓励太少了。 绩效绩效评估评估-做一个明察善辨的管理者做一个明察善辨的管理者常见的错误：常见的错误：光环光环/ /触角效应触角效应在某一方面或目标的突出在某一方面或目标的突出/ /不好绩效，可能影响主管对员工其它方面不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/ /目标所取得目标所取得的成绩的印象的成绩的印象 过松过松/ /过严和趋中效应过严和趋中效应打分过于松散，过于严格，或者全部居中打分过于松散，过于严格，或者全部居中“跟我差不多效应跟我差不多效应主管将员工看成与自己差不多人主管将员工看成与自己差不多人比照效应比照效应主管将一个员工的绩效与另一个

41、员工的绩效相比较主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上绩效评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程管管理理绩效绩效不好不好的员工的员工管理绩效不好的员工的作用对整个公司提出更高的要求传达公司不希望情况的信息鼓励高绩效员工的最高效低本钱的方法!建议对绩效不好员工的管理原那么对于在一个绩效周期里表现不好的员工: 给予绩效反响并跟踪绩效改善情况对于在两个绩效周期里连续表现不好的员工: 如果绩效没有改善将要求其离职对于在三个绩效周期里连续表现不好的员工：离职管理低

42、绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！准备绩效准备绩效评估评估进行绩效评进行绩效评估会谈估会谈对评估结果对评估结果进行跟踪进行跟踪绩效评估会谈程序绩效评估会谈程序准备绩效评估会谈应包括：要求员工对目标和能力方面进行自评获取员工和其他人的反响意见完成绩效评估表必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见安排时间，选择不易被打搅的地点与员工会面绩效评估会谈之前绩效评估会谈之前是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能

43、会有什么样的问题？我是否能够答复或提供帮助？会议预期达成什么结果？帮助员工准备年度绩效评估！回忆自己的主要岗位职责 回忆自己年初制定的绩效目标回忆在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动总结取得的成绩和需要进一步提高的领域回忆主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议上司的上司的准备准备下下属属的的准备准备Follow-up Follow-up on the on the ReviewReview准备绩效准备绩效评估评估进行绩效评进行绩效评估会谈估会谈对评估结果对评估结果进行跟踪进行跟踪开场白开场白讨论讨论总结总结绩效

44、评估会谈绩效评估会谈在进行年终绩效评估时，应与员工在约定的时间和地点见面尽量让员工放松逐个讨论目标，询问员工有任何问题询问员工在胜任能力方面的强项和弱项强调强项，对有待提高的方面进行总结对胜任能力进行讨论并打分询问员工对整个评估情况的感觉要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字最后的阶段是进行跟踪，应：将评估表抄送员工一份然后送人力资源部存档与员工共同制定下一年度的绩效目标准备绩效准备绩效评估评估进行绩效评进行绩效评估会谈估会谈对评估结果进对评估结果进行跟踪行跟踪绩效评估会谈绩效评估会谈年度业绩考核半年业绩考核年终奖金其他长期鼓励评先时机特殊福利半年奖金考评结果de应用考核与薪酬、任用的挂钩方

45、式胜任能力考核工资调整职位晋升培训绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路逐步夯实绩效管理体系的根底和前提条件逐步夯实绩效管理体系的根底和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化经营规划、方案与预算管理、强化经营规划、方案与预算管理3、标准组织管理、标准组织管理4、整合业务流程、整合业务流程5、树立绩效管理新观念：、树立绩效管理新观念： 绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者 绩效管理不等同于绩效奖金分配绩效管理不等同于绩效奖金分配 绩效管理不等同于绩效考核，考核

46、只是绩效管理的一个具体环节绩效管理不等同于绩效考核，考核只是绩效管理的一个具体环节 最正确的绩效管理主导部门是最正确的绩效管理主导部门是HR部门？运营管理部门？其他部门？部门？运营管理部门？其他部门？远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！使命：存在的价值和理由？价值？企业的使命！使命：存在的价值和理由？价值？企业的使命！目标：企业的战略目标例如目标：企业的战略目标例如2007年2008年2009年2010年2011年2015年净利润（亿元）净资产（亿元）销售收入（亿元）城市个数项目个数各级各类人才需求现有各级各类人才数资源需求（钱、

47、地、人）资源规划、职能规划绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路理清战略理清战略1业态组合业态组合区域布局区域布局价值链选择价值链选择产品产品业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路理清战略理清战略2核心能力选择核心能力选择产业选择产业选择组组织织能能力力土地获取能土地获取能力力融资能力融资能力市场能力市场能力产品能力产品能力内部管理内部管理能力能力人力资源培人力资源培养能力养能力战略管理能战略管理能力力与标杆比照,各项能力相对强弱的识别?与自身目标比照,各项能力相对强弱的识别?绩效管理体系变革思路绩

48、效管理体系变革思路理清战略理清战略3经营战略模式选择经营战略模式选择经营战略模式内生部分外生部分基于成本与费用基于收入基于利润基于效率基于股东价值基于竞争基于顾客绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路理清战略理清战略4影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入销售净额资金投入主营业务成本资金产出资本结构费用总资产税收战略设定及分解的业务指标体系绩效管理主业务指标体系举例战略设定及分解的业务指标体系绩效管理主业务指标体系举例1ROE 销售利润率 、资产周转率、资产负债率乘数工作类目影响方面深层作用因子对销售利润率的影响对资产周转率的影响对资产负债率的影响业务作用因

49、子管理作用因子可研战略定位运营模式战略规划管控模式市场调研IT系统土地市场细分流程控制市场定位制度规范投资布局人员配备策划投资结构企业文化品牌传播激励控制设计可行性研究项目决策施工招投标营销策划销售设计管理工程管理销售策略投融资运作交付财务运作物业服务融资管理基数原有股本企业前景看好方可融来新资企业经营安全性企业管理规范性新增股本股权融资企业经营成长性企业管理先进性战略合作股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险项目盈利能力人才梯队成长性每每个个部部门门及及个个人人找找到到自自己己的的奉奉献献点点来来！基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系绩效管理主业务指标体系举例基于香

50、港模式的开发战略设定及分解的指标体系绩效管理主业务指标体系举例2投入资本投入资本周转率周转率本钱现金流本钱现金流销售速度回款速度资金使用效率资金使用效率持有物业持有物业销售现金流销售现金流空置率持有期限租金水平资金占压与沉淀资金闲置vs.储藏市场风险大小匹配性开盘时间工程付款进度工程进度竣工时间设计周期施工周期报批报建筹划周期政府风险产品标准化活动前置决策效率人工效能合作伙伴招标周期并行工程分期开发规模签约速度按揭放款速度价格、预期与需求弹性营销传播市场竞争度市场饱和度商业销售销售时机价格预测和执行偏差及时的土地时机多工程节奏协调按揭保证金工程公司日常存款工程现金流峰值现金流偏差现金流平滑性其

51、他占压与沉淀资金的情况政府关系影响因素影响因素开发周期开发周期地价支付进度质量标准资金供给风险限制资金调度的合作条款限制资金调度的开发贷款注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况经验曲线核心影响因素是经营核心影响因素是经营模式：香港模式模式：香港模式PK美国模式美国模式绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路方案管理方案管理建立和完善方案管理体系土地方案、开发方案、资金方案、建立和完善方案管理体系土地方案、开发方案、资金方案、HR方案、管理方案、管理工作方案等等工作方案等等公司战略规划未来未来35年的规划年的规划粗略的粗略的35年的财务预测年的财务预测各年度的总体目标各年度的总体目标总体的

52、业绩评估参照总体的业绩评估参照每年更新每年更新1次次公司经营预算方案当年的方案详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更新公司高层公司高层领导领导根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标公司下达初步的公司下达初步的期望业绩指标期望业绩指标业务单元制定部门方业务单元制定部门方案及财务目标案及财务目标汇总汇总/质询质询/谈判谈判/修正单元方案修正单元方案批准各业务单元批准各业务单元方案方案季度季度/年度经营业绩考核年度经营业绩考核及半年度方案修订及半年度方案修订分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各单元必要的技术协助及指导汇总各单元方案；发现

53、潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持财务、经财务、经营调度部营调度部门门对各业务单元经营/预算方案逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准方案汇总修正过的各单元方案，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和方案差异过大时进行干预业务单元业务单元负责人负责人陈述本单元经营/预算方案汇报本单元业绩按需要参与考核会业务单元业务单元财务部门、财务部门、营运中心营运中心在单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算方案，汇总下属业务单元及分部方案按需要参与质询会修正本单元方案为考核会准备材料评

54、审会评审会考核会考核会每月就各单元方案完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异设立本单元经营/预算方案目标；直接领导单元的经营/预算方案批准本单元方案；呈报公司总部业务部业务部/城市公司城市公司负责人负责人(及财务及财务部门部门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算方案，汇总下属分部方案参与质询会，陈述本业务单元方案修正本业部方案汇报本业务单元业绩例：例：方案闭环方案闭环高层高层总部总部基层基层经营管理信息逐级汇总、经营管理信息逐级汇总、分析并向上反响分析并向上反响目标、方案、预算向下逐目标、方案、预算向下逐级分解级分解绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路关键环节设

55、计关键环节设计1、明确绩效管理的目的、明确绩效管理的目的暴露企业和员工存在的问题暴露企业和员工存在的问题使企业战略落地，经营管理目标得以实现使企业战略落地，经营管理目标得以实现企业价值分配的根底，员工获得合理报酬的依据企业价值分配的根底，员工获得合理报酬的依据提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具2、绩效管理的组织、绩效管理的组织成立由公司高层、运营部门和成立由公司高层、运营部门和HR部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目

56、体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目标、方案设定及调整的审批；绩效考核结果确实认等等标、方案设定及调整的审批；绩效考核结果确实认等等强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门HR部门是员工个人绩效管理的主导部门部门是员工个人绩效管理的主导部门全体员工均是自己的绩效管理的责任主体全体员工均是自己的绩效管理的责任主体3、指标构成：职业素养？能力？业绩？、指标构成：职业素养？能力？业绩？4、绩效管理的模式、绩效管理的模式管理体系的成熟度与企业开展阶段相应的绩效管理体系模式低中高

57、非系统基于职责职责+方案基于方案平衡计分卡+方案你们目前的适你们目前的适宜位置？宜位置？4、绩效管理的模式续、绩效管理的模式续 此表展开见下页此表展开见下页以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方法的变化，以及对于企业的适用性法的变化，以及对于企业的适用性非系统模式非系统模式部门（下属公司）名称：设计管理部部门（下属公司）名称：设计管理部考核指标考核指标指标公式指标公式/ /定义定义指标指标类别类别数据来源数据来源评分方法评分方法权重权重考核考核周期周期备注备注工作进度按进度要求完成设计管理及其它部门相关工作的情况

58、定性直接上级优秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改进60以下40%季度 工作质量设计管理及其它部门相关工作的质量定性直接上级40%季度 设计费用控制委托设计项目的费用合理性定性直接上级20%评价：过份简单，无法为员工提供指引，无法为考核人提供评分依据评价：过份简单，无法为员工提供指引，无法为考核人提供评分依据. .职责模式职责模式部门（下属公司）名称：设计管理部部门（下属公司）名称：设计管理部KPIKPI指标指标考核指标考核指标指标公式指标公式/ /定义定义指标指标类别类别数据数据来源来源评分方法评分方法权重权重考核考核周期周期备注备注设计管理工作完成情况设计管理工作完

59、成的质量、进度、成本控制等综合情况定性各部门提供有关信息，考核小组评分优秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改进60以下100%50%季度产品创新工作完成情况产品创新工作的成果数量与质量定性15%季度限因设计失误引起变更施工技术服务工作情况为施工提供有关技术服务的及时性、质量等情况定性20%季度招标配合工作情况配合编制技术方案的及时性、质量，及参与评标、答疑工作的质量、效率定性15%季度评价评价: :仅能为员工提供根本指引，评分依据仍然不清晰。仅能为员工提供根本指引，评分依据仍然不清晰。职责职责+ +方案模式方案模式部门（下属公司）名称：设计管理部部门（下属公司）名称：设

60、计管理部KPIKPI指标指标考核指考核指标标/ /计划计划任务任务指标公式指标公式/ /定义定义指标指标类别类别标准值标准值数据来数据来源源实际完实际完成情况成情况评分方法评分方法权重权重考核周考核周期期备注备注设计成本控制计划（计划设计成本/实际设计成本）*100定量100%财务部直接计算得分15%季度设计变更成本控制计划（当期工程总成本设计变更增加成本）/当期工程总成本*(1-目标值)定量1%成本管理部直接计算得分20%季度限因设计失误引起的变更产品创新工作完成情况产品创新工作的成果数量与质量定性优秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改进60以下直接上级考核小组直接评

61、分15%施工技术服务工作情况为施工提供有关技术服务的及时性、质量等情况定性工程管理部季度招标项目配合工作情况配合招标项目进行施技术方案编制、参与评标工作情况招标采购产X项目施工图设计计划按计划规定时间提交合格的施工图图纸定量3月20日前向工程部交付图纸业务管理中心每延迟一天扣10分20%月度X项目园林设计计划按计划规定时间提交合格的园林图纸定量3月25日前向工程部交付图纸业务管理中心每延迟一天扣10分15%月度评价：为员工提供比较充分的指引，考核的依据较充分，考核内容较全面。评价：为员工提供比较充分的指引，考核的依据较充分，考核内容较全面。方案管理模式方案管理模式部门（下属公司）名称：设计管理

62、部部门（下属公司）名称：设计管理部计划计划指标指标计划任计划任务务指标公式指标公式/ /定义定义指标指标类别类别标准值标准值数据来数据来源源实际完实际完成情况成情况评分方法评分方法权重权重考核考核周期周期备注备注设计成本控制计划（目标设计成本/实际设计成本）*100定量100%财务部直接计算得分100%25%月度设计变更成本控制计划（当期工程总成本设计变更增加成本）/当期工程总成本*(1-目标值)定量1%成本管理部直接计算得分25%月度限因设计失误引起的变更X项目施工图设计计划按计划规定时间提交合格的施工图图纸定量3月20日前向工程部交付图纸业务管理中心每延迟一天扣10分15%月度必须明确设计

63、质量标准X项目园林设计计划按计划规定时间提交合格的园林图纸定量3月25日前向工程部交付图纸业务管理中心每延迟一天扣10分15%月度必须明确设计质量标准招标项目配合计划按计划要求的时间，按要求的质量完成招标项目配合工作定量3月10日完成技术方案编制，25日完成评标每项延迟一天扣10分5%月度计划的制定难以准确，情况变化多产品创新计划完成率申报产品创新项/目标申报产品创新项*100定量2集团创新研究部直接计算得分15%月度计划的制定难以准确评价：考核指标明确、量化，但要求方案比较准确、覆盖面广评价：考核指标明确、量化，但要求方案比较准确、覆盖面广平衡计分卡平衡计分卡+ +方案模式方案模式部门（下属

64、公司）名称：设计管理部部门（下属公司）名称：设计管理部KPIKPI指指标标BSCBSC纬度纬度考核指标考核指标/ /计计划任务划任务指标公式指标公式/ /定义定义指标指标类别类别标准值标准值数据来源数据来源评分方法评分方法权重权重考核考核周期周期备注备注财务类财务类设计成本控制率（目标设计成本/实际设计成本）*100定量100%财务部直接计算得分100%15%季度设计变更成本增加率（当期工程总成本设计变更增加成本）/当期工程总成本*(1-目标值)定量1%成本管理部直接计算得分15%季度限因设计失误引起的变更季度客户客户/ /市场市场类类产品设计综合评价当期设计产品在外观、户型、造价等方面的表现

65、定性80集团创新研究部实际评分/目标值*10015%季度规模大时，成立专门的小组进行评价内部客户满意度下游部门对所提供技术服务、支持的满意度定性80内部客户满意度评价实际评分/目标值*10010%季度流程流程/ /内部内部管理类管理类X项目施工图设计按计划规定时间提交合格的施工图图纸定量3月20日前向工程部交付图纸业务管理中心每延迟一天扣10分15%月度X项目园林设计按计划规定时间提交合格的园林图纸定量3月25日前向工程部交付图纸业务管理中心每延迟一天扣10分15%月度创新成长创新成长类类产品创新项申报产品创新项/目标申报产品创新项*100定量2集团创新研究部直接计算得分10%季度培训计划完成

66、率考核期内部门员式工按要求参加培训的比率定量90%人力资源部低于95%时，每缺勤一人次扣5分5%季度评价：考核内容全面、均衡，能有效支持公司的长远开展，适用于战略管理、方案管理等体系比较成熟时采用。评价：考核内容全面、均衡，能有效支持公司的长远开展，适用于战略管理、方案管理等体系比较成熟时采用。4、绩效管理的模式续、绩效管理的模式续模式目标指标体系基础工作计划计划+职职责责建立简单易行、建立简单易行、符合企业现状的符合企业现状的绩效管理体系绩效管理体系u项目公司建立项目公司建立BSCu业务部门建立以计划为主，业务部门建立以计划为主，职责为辅的指标体系职责为辅的指标体系u支持部门建立以职责和计划

67、支持部门建立以职责和计划并重的指标体系并重的指标体系计划管理体系的逐计划管理体系的逐步完善，部门、岗步完善，部门、岗位职责体系、业务位职责体系、业务流程体系的建立流程体系的建立平衡计平衡计分卡分卡+计计划划建立能支持企业建立能支持企业战略实施、持续战略实施、持续发展的绩效管理发展的绩效管理体系体系u从平衡计分卡的四个纬度建从平衡计分卡的四个纬度建立公司、部门级指标体系立公司、部门级指标体系u根据部门指标分析，以计划根据部门指标分析，以计划为主建立岗位指标体系为主建立岗位指标体系战略管理体系的建战略管理体系的建立、企业战略的明立、企业战略的明确与清晰化确与清晰化基础管理体系的成基础管理体系的成熟

68、与完善熟与完善注：方案类指标来自于当期方案；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部注：方案类指标来自于当期方案；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部门和岗位的产出界定门和岗位的产出界定4、绩效管理的模式续、绩效管理的模式续企业战略选择企业战略选择集团总部计划：集团总部计划：季度、年度、多年集团总部指标库：集团总部指标库：财务、客户、流程、能力下属公司或项目计划：下属公司或项目计划：季度、年度、多年下属公司或项目指标库：下属公司或项目指标库：财务、客户、流程、能力集团职能部门计划：集团职能部门计划：季度、年度、多年集团职能部门指标库：集团职能部门指标库：1、与主

69、业务部门的收益、进度、成本、质量相关的指标；2、当期重要工作计划指标；3、重要职责库各岗位：各岗位：1、计划；2、职责逐逐级级向向上上关关联联绩效指标库结构绩效指标库结构5、考核周期、考核周期高层：高层：中层中层基层员工基层员工单位及部门：单位及部门：6、考核关系、考核关系原那么上，直接上司考核下属原那么上，直接上司考核下属部门之间相互考核？部门之间相互考核？7、强制分布？、强制分布？8、绩效面谈、绩效面谈制作统一的面谈表制作统一的面谈表要求必须进行面谈，并作面谈记录要求必须进行面谈，并作面谈记录隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录绩效面谈记

70、录作为重要文件由人力资源部门保存绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存9、个人绩效与部门绩效关联？、个人绩效与部门绩效关联？9、个人绩效与部门绩效关联？续、个人绩效与部门绩效关联？续原那么：部门所有员工的考核平均得分Y，应该与部门考核得分Z一致分数调整方法：某部门某员工的考核得分为A，那么其调整后得分A=A*(Z/Y)利：员工考核得分与部门考核得分紧密相关，并可在一定程度上消除各部门主管评分尺度不一的影响弊：计算较复杂案例案例中海、金地、万科绩效管理案例中海、金地、万科绩效管理案例鼓励管理研讨鼓励管理研讨3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有

71、一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是：先喂饱马，再比赛，不用鞭先喂饱马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭先喂半饱马，再比赛，用鞭不喂马，再比赛，不用鞭不喂马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜思考：你认为哪个是最正确策略？原因？鼓励观念调查鼓励观念调查鼓励需求调查鼓励需求调查你自己 你的员工 工资/奖金 福利 工作环境 同事关系 好领导 公司未来 工作趣味 特长发挥程度 工作挑战 工作社会地位 提升 培训 其它请注明 鼓励因素重要性排序鼓励因素重要

72、性排序鼓励能力调查鼓励能力调查尊重下级的工作和创新并及时告知其进步对下级的错位，提出建设性的批评给夏季提供发挥积极性的时机定期关心/赏识下级，征求意见支持下级获得自信和尊严向下级表示我的信心重视自己的诺言常开部门会肯定下级工作的重要性指导下级克服困难和缺点使下级知道其建议受到重视鼓励下级努力奋斗是否支持下级抱怨不公平企业内部发生问题时，是否及时给下级提出建议是否及时把高层的要求传达给下级我的下级是否能主动/创造性地解决问题下级是否会提建议下级是否会主动承担责任我不在时，下级是否努力工作下级是否能独立解决问题鼓励效果调查鼓励效果调查上级是否关心你和你的工作 为了下级，上级常得罪人吗 上级是否了解

73、你的工作性质和程序 上级从来没有在公众场合对下级发火吗上级是否常称赞你的工作 上级批判人时总是时人心服口服吗上级与你的关系是否融洽 上级对下级均尊重吗上级是否给你提建议 你为自己的上级自豪吗上级是否注意你的情绪变化 每个员工的待遇公平吗上级是否给你自由来决定工作方式 员工离职率高吗上级是否使你看到开展前景 工作能否发挥你的专长上级决策时是否征求意见 是否觉得你是公司的一份子上级是否值得信赖 只要努力工作，就不会被辞退吗你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回报吗在公司的开展时机多吗 你是否建议你的友人参加本公司公司对员工的利益照顾吗原创鼓励指数理论原创鼓励指数理论一、鼓励的游戏指数开发测量量

74、表一、鼓励的游戏指数开发测量量表二、鼓励的宗教指数开发测量量表：宗教为何长盛不衰？二、鼓励的宗教指数开发测量量表：宗教为何长盛不衰？原创鼓励指数理论续原创鼓励指数理论续低 鼓励游戏指数 高鼓励宗教指数高鼓励体系总体框架鼓励体系总体框架一、时机鼓励一、时机鼓励1、纵向时机：职务和专业级别向上提升的时机、纵向时机：职务和专业级别向上提升的时机2、横向开展的时机：、横向开展的时机：A、公司快速扩张持续地为各级员工创造时机、公司快速扩张持续地为各级员工创造时机B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流横向轮岗为各级员工创造、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流横向轮岗为各级员工创造时机时机C、大力开

75、展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造时机、大力开展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造时机二、无形的价值鼓励二、无形的价值鼓励1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升2、员工个人能力随着公司的开展而提升、员工个人能力随着公司的开展而提升3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升三、有形的价值鼓励三、有形的价值鼓励能力品牌成就感方向业绩授权、参与认同支支付付形形式式 基于历史和现实基于历史和现实 基于未来和潜在基于未来和潜在 奖金转股方案、业绩奖金转

76、股方案、业绩股票方案、奖励股票方股票方案、奖励股票方案、延期支付方案、员案、延期支付方案、员工持股方案、经营者持工持股方案、经营者持股股奖金递延方案、业绩单奖金递延方案、业绩单元方案、薪酬年薪制元方案、薪酬年薪制津贴福利津贴福利 限制性股票、限制性股票、股票期权、股票期权、股票期股股票期股 虚拟股票、虚拟股票、股票增值权股票增值权权权益益性性支支付付非非权权益益性性支支付付有形价值鼓励有形价值鼓励目录目录 有形价值鼓励框架有形价值鼓励框架 主要有形价值鼓励模式主要有形价值鼓励模式 如何选择鼓励模式如何选择鼓励模式 权益性鼓励模式设计的原那么、关键流程权益性鼓励模式设计的原那么、关键流程 案例研

77、究案例研究 薪酬体系薪酬体系有形价值鼓励框架有形价值鼓励框架鼓励取向鼓励取向支支付付形形式式 基于历史和现实基于历史和现实 基于未来和潜在基于未来和潜在权权益益性性支支付付 非非权权益益性性支支付付 奖金转股方案、奖金转股方案、业绩股票方案、业绩股票方案、奖励股票方案、奖励股票方案、延期支付方案、延期支付方案、员工持股方案、员工持股方案、经营者持股经营者持股奖金递延方案、奖金递延方案、业绩单元方案、业绩单元方案、薪酬年薪制薪酬年薪制津贴福利津贴福利 限制性股票、限制性股票、股票期权、股票期权、股票期股股票期股 虚拟股票、虚拟股票、股票增值权股票增值权主要有形价值鼓励模式主要有形价值鼓励模式1

78、1 奖金转股方案奖金转股方案将经营者当年年终奖金的一定比例转增为企业的新增股份，华为曾用这种方法将经营者当年年终奖金的一定比例转增为企业的新增股份，华为曾用这种方法 业绩股票方案业绩股票方案公司确定合理的年度业绩目标，如果鼓励对象在考核时到达预定目标，公司授公司确定合理的年度业绩目标，如果鼓励对象在考核时到达预定目标，公司授予其一定数量的股票或提取一定奖励基金购置公司股票。业绩股票需要锁定一予其一定数量的股票或提取一定奖励基金购置公司股票。业绩股票需要锁定一定年限之后才可兑现夏新电子定年限之后才可兑现夏新电子 奖励股票方案奖励股票方案根据员工一段时期内对公司的奉献，公司无偿赠与奉献较大的员工一

79、定数量的根据员工一段时期内对公司的奉献，公司无偿赠与奉献较大的员工一定数量的公司股份。公司可以附加一定限制条件公司股份。公司可以附加一定限制条件03-P3603-P36，四川禾嘉集团，四川禾嘉集团 延期支付方案延期支付方案公司将受益人的局部薪酬、奖金、红利等收入按公司当日股票市价折算成股票，公司将受益人的局部薪酬、奖金、红利等收入按公司当日股票市价折算成股票，存入公司为受益人单独设立的延期支付帐户。在既定期限或收益人退休后，公存入公司为受益人单独设立的延期支付帐户。在既定期限或收益人退休后，公司再以股票或折现成现金支付给受益人司再以股票或折现成现金支付给受益人03-P4203-P42，武汉中商

80、、中百、鄂武商，武汉中商、中百、鄂武商主要有形价值鼓励模式主要有形价值鼓励模式2 2 员工持股员工持股ESOPESOP， Employee Stock Ownership Plan Employee Stock Ownership Plan由企业内部员工出资认购本公司局部股权，并委托员工持股会由企业内部员工出资认购本公司局部股权，并委托员工持股会( (或信托机构等中介组织或信托机构等中介组织) )作为社团法人托管运作，集中管理；作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会或理事会作为社团法人进入董事会参员工持股管理委员会或理事会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式与按

81、股分享红利的一种新型股权形式03-P2803-P28，上海群众公用；，上海群众公用；04-P2204-P22，山东海龙，山东海龙 经营者持股经营者持股公司给与有较大奉献的高级管理者购置公司股份的权力。个人公司给与有较大奉献的高级管理者购置公司股份的权力。个人出资购置，并由公司代为管理。锁定其结束后，可以转让或兑出资购置，并由公司代为管理。锁定其结束后，可以转让或兑现现MBO ( Management BuyoutsMBO ( Management Buyouts，又称管理层收购，又称管理层收购 ) )是杠杆收购是杠杆收购LBO)LBO)的一种，也是经营者持股的极端形式。是指目标公司的的一种，也

82、是经营者持股的极端形式。是指目标公司的管理层利用自有资金或外部融资所获资金购置目标公司的股份，管理层利用自有资金或外部融资所获资金购置目标公司的股份，进而改变目标公司的所有权结构、控制权结构和资产结构，进进而改变目标公司的所有权结构、控制权结构和资产结构，进而到达重组本公司并获得预期收益的一种收购行为而到达重组本公司并获得预期收益的一种收购行为 。其成功。其成功的关键是用小资金撬动大资金来解决购股资金来源问题。监管的关键是用小资金撬动大资金来解决购股资金来源问题。监管机构根本叫停机构根本叫停MBOMBO03-P2003-P20，浙江创业；，浙江创业；TCLTCL主要有形价值鼓励模式主要有形价值

83、鼓励模式3 3 限制性股票限制性股票公司向员工无偿授予一定数量的公司股票，但该等股票在购入、公司向员工无偿授予一定数量的公司股票，但该等股票在购入、归属等方面受到一定限制，或在某些普通股东权利方面受到一归属等方面受到一定限制，或在某些普通股东权利方面受到一定限制定限制 ，见万科案例，见万科案例 股票期权海外上市公司常用股票期权海外上市公司常用公司给与受益人购置本公司股票的权力，获此权力的受益人可公司给与受益人购置本公司股票的权力，获此权力的受益人可以在约定的时期内，以事先约定的价格购置约定数量的公司股以在约定的时期内，以事先约定的价格购置约定数量的公司股票，也可以放弃购置权。中国网通、浪潮国际

84、、票，也可以放弃购置权。中国网通、浪潮国际、TCLTCL。 股票期股股票期股公司和鼓励对象协商确定股票购置价格，在未来一段时期内由公司和鼓励对象协商确定股票购置价格，在未来一段时期内由鼓励对象以多种方式个人出资、贷款、奖励转化等获取一鼓励对象以多种方式个人出资、贷款、奖励转化等获取一定数量的本公司股票。在还清购置期股费用前，购置对象不享定数量的本公司股票。在还清购置期股费用前，购置对象不享有股份所得的权利有股份所得的权利 虚拟股票虚拟股票公司授予鼓励对象一种公司授予鼓励对象一种“虚拟的股票，受益人据此享受一定虚拟的股票，受益人据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。但虚拟股票没有所有权和表决数

85、量的分红权和股价升值收益。但虚拟股票没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效主要有形价值鼓励模式主要有形价值鼓励模式4 4 股票增值权股票增值权公司允许鼓励对象在规定时间内，按规定数量获得股票价格上公司允许鼓励对象在规定时间内，按规定数量获得股票价格上升带来的收益。一般以现金的形式兑现升带来的收益。一般以现金的形式兑现04-P2604-P26中石化；招商中石化；招商银行；建行；中行银行；建行；中行 奖金递延奖金递延公司确定合理的年度业绩指标，如果鼓励对象在考核时到达预公司确定合理的年度业绩指标，如果鼓励对象在考核时到达预定目标，公司从利润

86、中提起一定比例的现金，有条件地分诺干定目标，公司从利润中提起一定比例的现金，有条件地分诺干年度地授予鼓励对象金地年度地授予鼓励对象金地 业绩单元方案业绩单元方案公司确定合理的年度业绩指标，如果鼓励对象在考核时到达预公司确定合理的年度业绩指标，如果鼓励对象在考核时到达预定目标，公司从利润中提起一定比例的现金授予鼓励对象金定目标，公司从利润中提起一定比例的现金授予鼓励对象金地超产奖地超产奖主要有形价值鼓励模式主要有形价值鼓励模式5 5模式定义操作重点操作流程模式特点操作风险经营者持股员工持股 奖金转股奖励股票延期支付业绩股票业绩单元限制股票奖金递延股票期权股票期股股票增值权虚拟股票如何选择鼓励模式

87、如何选择鼓励模式权益性鼓励模式设计的原那么及关键环节权益性鼓励模式设计的原那么及关键环节1 1原那么原那么股权鼓励必须从整体上通盘考虑，有利于公司股权结构和控制权的稳定股权鼓励必须从整体上通盘考虑，有利于公司股权结构和控制权的稳定因为关键人员对公司的成败影响重大，所以期权以鼓励关键人员为主因为关键人员对公司的成败影响重大，所以期权以鼓励关键人员为主个人的长远利益和公司的长远利益相联系个人的长远利益和公司的长远利益相联系个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人的岗位业绩相结合个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人的岗位业绩相结合根据鼓励与约束相对称的原那么，个人也必须付出一定的本钱

88、，并承担一定的风险根据鼓励与约束相对称的原那么，个人也必须付出一定的本钱，并承担一定的风险除了针对公司现有人员外，还要考虑未来新参加公司的优秀骨干人员的鼓励问题除了针对公司现有人员外，还要考虑未来新参加公司的优秀骨干人员的鼓励问题权益性鼓励模式设计的原那么及关键环节权益性鼓励模式设计的原那么及关键环节2 2关键环节关键环节股权结构确实定：在实践操作中，股权结构确实定是非常关键的一股权结构确实定：在实践操作中，股权结构确实定是非常关键的一个问题，除了涉及国家法律和政策的规定外，还涉及到公司控制权个问题，除了涉及国家法律和政策的规定外，还涉及到公司控制权的问题，特别是一些民营企业和小型成长型公司，

89、稍有不慎，就会的问题，特别是一些民营企业和小型成长型公司，稍有不慎，就会带来隐患带来隐患股权性质确实定：股权的性质如何介定，股权领受人是否具有所有股权性质确实定：股权的性质如何介定，股权领受人是否具有所有权、分红权、表决权，会直接影响到控制权之争权、分红权、表决权，会直接影响到控制权之争实施股票期权方案的股票来源：通常采用三种方式取得实施股票期实施股票期权方案的股票来源：通常采用三种方式取得实施股票期权方案所需之股份：一种方式是向内部发行新股，二是通过留存股权方案所需之股份：一种方式是向内部发行新股，二是通过留存股票账户回购股份，三是大股东转让。在我国，受原有政策法律限制，票账户回购股份，三是

90、大股东转让。在我国，受原有政策法律限制，上市公司实施起来难度较大，新上市公司实施起来难度较大，新? ?公司法公司法? ?和和? ?上市公司股权鼓励方法上市公司股权鼓励方法? ?实施以后，上市公司实施股权鼓励有了法律依据实施以后，上市公司实施股权鼓励有了法律依据股权鼓励对象确实定：尽管股权鼓励的对象明确为公司的高管层和股权鼓励对象确实定：尽管股权鼓励的对象明确为公司的高管层和核心人员，但如何确定这些人，实践中确是非常难的一件事核心人员，但如何确定这些人，实践中确是非常难的一件事股票期权的行权与出售：行权和出售的具体规定实际上非常复杂股票期权的行权与出售：行权和出售的具体规定实际上非常复杂行权价格

91、确实定：对于上市公司来讲，可以参照公开市场价格确定行权价格确实定：对于上市公司来讲，可以参照公开市场价格确定行权价格，但对于非上市公司来讲，那么困难得多行权价格，但对于非上市公司来讲，那么困难得多股票期权获受人的行权资金来源：不管是延期支付还是质押贷款，股票期权获受人的行权资金来源：不管是延期支付还是质押贷款，都需要有一套完整的方法都需要有一套完整的方法 权益性鼓励模式设计的原那么及关键环节权益性鼓励模式设计的原那么及关键环节3 3股权鼓励方案主要内容股权鼓励方案主要内容股权结构确实定股权结构确实定确定股权鼓励的参与范围和股权数量确定股权鼓励的参与范围和股权数量决定股票的来源、价格、实现时间决

92、定股票的来源、价格、实现时间股权性质确定股权性质确定议定管理委员会章程议定管理委员会章程申请成立实体的准备申请成立实体的准备股票分配方案股票分配方案资金筹措方案资金筹措方案订立还款方案订立还款方案制定参与公司管理的方法制定参与公司管理的方法红利分配规程红利分配规程股票回购规程股票回购规程预留股票的管理和新员工认购方法预留股票的管理和新员工认购方法权益性鼓励模式设计的原那么及关键环节权益性鼓励模式设计的原那么及关键环节4 4期权鼓励方案主要内容期权鼓励方案主要内容认股权行权备用股份总额与股份来源认股权的授予对象和持股比例认股权的授予期认股权的授予主体认股权的行权价格认股权的权利认股权的行权与行权

93、期认股权持有人行权购股的信贷支持认股权的行权约束行权后的股份变现与配售认股权持有人的效劳协定认股权管理机构方案涉及的主要法律文件案例研究案例研究1 1万科限制性股票鼓励方案万科限制性股票鼓励方案G G集团有形价值鼓励体系集团有形价值鼓励体系长期激励方案（已有）/期权及SERP正在制订中中期的中期的项目制项目制短期的短期的年薪制年薪制集团中高层集团中高层有有有集团员工集团员工无，未来增加骨干骨干有区域职能人区域职能人员员无，未来增加骨干有有区域项目人区域项目人员员项目总经理有有案例研究案例研究2 2该集团根据?关于国有大中型企业主辅别离辅业改制分流安置充裕人员的实施方法?(国经贸企改200285

94、9号)文件精神，提出了股权鼓励的指导原那么和根本思路，在此根底上设计了该集团的股权鼓励方案，目前已公布执行 股权鼓励的根本原那么坚持鼓励与约束相结合的原那么坚持经营管理者责权利相结合的原那么坚持经营管理者短期利益与长期利益相结合的原那么改制企业的经营管理者个人出资购置改制企业股份设最低限额持股对象持股对象主要是改制企业的董事长、总经理、副总经理。根据企业实际情况，允许将持股对象扩大到其他高级管理人员和业务技术骨干。持股比例经营管理者个人持股比例最低限额依改制企业注册资本确定，注册资本在3000含万元以上的，经营管理者个人持股比例原那么上不低于3%；注册资本在1000含3000万元的，经营管理者

95、个人持股比例原那么上不低于4%；注册资本在1000万元以下，经营管理者持股比例原那么上不低于5%企业经营管理者个人购置企业股份出资额原那么上不低于职工平均出资额度的5倍改制企业经理层人员持股总额应满足相对控股要求案例研究案例研究2 2续续 持股方式及实施方法持股方式及实施方法经营管理者持股主要采取以下三种方式：直接购股、奖励股权与分红权、授予股份期权经营管理者持股主要采取以下三种方式：直接购股、奖励股权与分红权、授予股份期权一经营管理者个人出资购股一经营管理者个人出资购股1 1、付款方式：采取一次付清或分期付款的方式、付款方式：采取一次付清或分期付款的方式 2 2、经营管理者直接购得股权，享有

96、所有权、表决权和分红权。任职期内其所持股份不得转让，离职一年前方可、经营管理者直接购得股权，享有所有权、表决权和分红权。任职期内其所持股份不得转让，离职一年前方可出让。出让。二奖励股权和分红权：经股东大会、董事会同意，可从国有资产增值局部、企业净利润当中拿出一局部，作二奖励股权和分红权：经股东大会、董事会同意，可从国有资产增值局部、企业净利润当中拿出一局部，作为改制企业经营管理者股权或分红权奖励为改制企业经营管理者股权或分红权奖励1 1、奖励股权，即用净资产增值局部中的一局部，折股奖励给经营管理者。奖励所得股权经营管理者享有所有权、奖励股权，即用净资产增值局部中的一局部，折股奖励给经营管理者。

97、奖励所得股权经营管理者享有所有权、表决权和分红权表决权和分红权2 2、分红权奖励经营管理者只享受这局部股权的收益分红权，不享有所有权。经营管理者本人离开该岗位后不再、分红权奖励经营管理者只享受这局部股权的收益分红权，不享有所有权。经营管理者本人离开该岗位后不再享有这局部分红权享有这局部分红权3 3、奖励的股权或分红权于次年度即可参加分红、奖励的股权或分红权于次年度即可参加分红4 4、采用分期付款方式购置企业股份的，在其付清全部价款前，奖励股权或分红权所得红利收入应全部用于归还、采用分期付款方式购置企业股份的，在其付清全部价款前，奖励股权或分红权所得红利收入应全部用于归还购置企业股份的欠款购置企

98、业股份的欠款三期股奖励三期股奖励期股是指企业的股东方授予经营者的一种分期购置股份方案，约定经营者在一定期限内有条件地以约定价格取得期股是指企业的股东方授予经营者的一种分期购置股份方案，约定经营者在一定期限内有条件地以约定价格取得或获得适当比例的企业股份。在授予期股之时，经营者即获得所授予全部期股的收益权和表决权，但不享有所有或获得适当比例的企业股份。在授予期股之时，经营者即获得所授予全部期股的收益权和表决权，但不享有所有权，而是分期分批地由经营者按照约定的价格购置该局部股权的所有权，资金来源依次是期股分红所得、实股分权，而是分期分批地由经营者按照约定的价格购置该局部股权的所有权，资金来源依次是

99、期股分红所得、实股分红所得和现金，在全部期股转变为实股后办理股权变更手续红所得和现金，在全部期股转变为实股后办理股权变更手续期股应在一定期限内转为实股，转股偿付期限一般不超过三年，在尚未按协议购置全部期股前，期股不进行现金期股应在一定期限内转为实股，转股偿付期限一般不超过三年，在尚未按协议购置全部期股前，期股不进行现金分红，其红利应按协议购置期股分红，其红利应按协议购置期股案例研究案例研究3 32005年12月31日，G华发发布公告，公司薪酬与考核委员会根据相关法律制定了?珠海华发实业股份20052021年度奖励基金实施方案?。根据该方案，在考核期间20052021年，公司在完成了预定的业绩指

100、标之后可以在净利润中提取一定比例作为奖励基金，该基金将主要用于从二级市场上购置股票以及以现金方式奖励员工。具体的实施标准是，以2004年净利润为基数,以20052021年的年复合增长率8为考核标准，某年度的净利润超过该年度的考核指标，超过的局部可提取45作为奖励基金。提取的资金中，12直接奖励员工，33用作从二级市场上购置公司股票进行奖励，购置股票的数量不得超过公司总股本的5。分析人士指出，目前很多上市公司都设立了类似功能的奖励基金，以作为日后股权鼓励方案的资金来源。但根据五部委联合发布的?关于上市公司股权分置改革的指导意见?，只有完成股改的公司才可以实施管理层股权鼓励。所以，在今后一段时间内

101、，推出股权鼓励制度的公司将集中在G股公司。而从目前几家制定过相关条款的公司来看，G华发的股权鼓励方案更标准，比照新实施的?公司法?和证监会的?上市公司股权鼓励标准意见?，更具有典型意义。?上市公司股权鼓励标准意见?中规定，上市公司全部有效的股权鼓励方案所涉及的标的股票总数累计不得超过公司同种类股票总额的10%；非经股东大会特别决议批准，任何一名鼓励对象通过全部有效的股权鼓励方案获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%。根据G华发制定的股票奖励基金分配方法，公司的高管、中层和员工将按721的比例进行分配。高管和中层管理人员中，还将按级别上下设置不同的分配比例。假设公司购置的股票数量为X，那

102、么董事长最高可获得X17.5%的股份。按照最高上限5的股本比例计算，董事长最高可获得占公司总股本0.875的股票。案例研究案例研究4 4G博瑞(成都)推出股票期权鼓励方案，公司鼓励对象将获1600万份股票期权。G博瑞今日发布公告称，每份期权都有在授权日起八年内的可行权日以行权价格和行权条件购置1股博瑞传播股票的权利，鼓励方案的股票来源为公司向鼓励对象定向发行1600万股博瑞传播股票。此次授予的股票期权所涉及的标的股票总数为1600万股，占本鼓励方案签署时公司股本总额18225.21万股的8.779%，行权价格为14.85元，此次鼓励对象包括公司的董事不包括独立董事、监事和高级管理人员。G博瑞表

103、示，公司方案在2006年至2021年的3个会计年度中，分年度进行绩效考核，每个会计年度考核一次，以到达绩效考核目标作为鼓励对象的行权条件。在2006、2007、2021年3个考核年度中，当年度考核达标的，全体鼓励对象在年度报告公告日起获得当年新增的可行使股票期权额度，数量分别为640万份、480万份和480万份。股票期权的行使必须在可行权日内，当年未行使的股票期权额度也可在方案有效期之内的以后年度行使。当年度考核未到达绩效考核指标的，可行使的期权为0份，公司注销该年度股票期权。薪酬体系薪酬体系以以T T集团薪酬架构为例集团薪酬架构为例薪酬明晰几个问题我们的薪酬策略与原那么是什么？我们的薪酬策略

104、与原那么是什么？用怎样的方法和制度来实现？用怎样的方法和制度来实现？如何进行人员薪酬管理与维护？如何进行人员薪酬管理与维护？内容目录目的、策略、原那么目的、策略、原那么目的、策略、原那么目的、策略、原那么内容方法与工具内容方法与工具 R R 薪酬水平职级评估薪酬水平职级评估 R R 薪酬结构薪酬结构 R R 人员管理与维护绩效评估人员管理与维护绩效评估思考与建议思考与建议思考：思考：因为什么付酬，如何通过薪酬表达公司导向因为什么付酬，如何通过薪酬表达公司导向在内部，我们的薪酬向哪些人倾斜在内部，我们的薪酬向哪些人倾斜在外部，与竞争对手相比，我们的定位是什么在外部，与竞争对手相比，我们的定位是什

105、么解决：解决：确定薪酬策略、原那么确定薪酬策略、原那么决定薪酬水平、薪酬结构和如何发放决定薪酬水平、薪酬结构和如何发放有效维护有效维护目的、策略、原那么薪酬策略 “ “对内具有公平性。对内具有公平性。对内具有公平性。对内具有公平性。岗位奉献导向岗位奉献导向岗位奉献导向岗位奉献导向 以岗位承担的责任和奉献决定岗位工资，向中高层管理和关键岗位倾斜以岗位承担的责任和奉献决定岗位工资，向中高层管理和关键岗位倾斜以岗位承担的责任和奉献决定岗位工资，向中高层管理和关键岗位倾斜以岗位承担的责任和奉献决定岗位工资，向中高层管理和关键岗位倾斜绩效奉献导向绩效奉献导向绩效奉献导向绩效奉献导向 根据胜任程度，决定任

106、职者在薪酬区间的位置根据胜任程度，决定任职者在薪酬区间的位置根据胜任程度，决定任职者在薪酬区间的位置根据胜任程度，决定任职者在薪酬区间的位置 基于任职人的绩效，决定变开工资和调薪基于任职人的绩效，决定变开工资和调薪基于任职人的绩效，决定变开工资和调薪基于任职人的绩效，决定变开工资和调薪“ “对外具有竞争力。对外具有竞争力。对外具有竞争力。对外具有竞争力。根据不同开展阶段目标，保持对外部直接竞争对手的薪酬竞争力。根据不同开展阶段目标，保持对外部直接竞争对手的薪酬竞争力。根据不同开展阶段目标，保持对外部直接竞争对手的薪酬竞争力。根据不同开展阶段目标，保持对外部直接竞争对手的薪酬竞争力。从从从从短短

107、短短期期期期来来来来看看看看，主主主主要要要要针针针针对对对对国国国国内内内内主主主主要要要要竞竞竞竞争争争争对对对对手手手手，薪薪薪薪酬酬酬酬定定定定位位位位于于于于竞竞竞竞争争争争型型型型并并并并逐逐逐逐渐渐渐渐过过过过渡渡渡渡为为为为领领领领先先先先型型型型；从长远来看，在薪酬体系、结构水平等方面与国际型大企业接轨。从长远来看，在薪酬体系、结构水平等方面与国际型大企业接轨。从长远来看，在薪酬体系、结构水平等方面与国际型大企业接轨。从长远来看，在薪酬体系、结构水平等方面与国际型大企业接轨。 “ “以责定岗以责定岗 按按职职责责划划分分确确定定岗岗位位、编编制制及及其其在在组组织织架架构构图

108、图中中的的位位置；置； “ “以岗定薪以岗定薪 以以岗岗定定级级：按按照照岗岗位位承承担担的的责责任任及及对对组组织织的的奉献程度评定岗位职级；奉献程度评定岗位职级； 以以级级定定薪薪：按按照照内内外外调调查查及及薪薪酬酬水水平平定定位位确确定每一职级的薪酬水平；定每一职级的薪酬水平； 岗变薪变。岗变薪变。 “ “以效取酬以效取酬 一一是是按按照照岗岗位位绩绩效效完完成成的的状状况况，决决定定给给岗岗位位任职人应该取得变动薪酬的多少；任职人应该取得变动薪酬的多少； 二二是是按按照照岗岗位位绩绩效效完完成成的的状状况况决决定定每每年年调调薪薪的程度。的程度。薪酬原那么 内容目录目的、策略、原那么

109、目的、策略、原那么内容方法与工具内容方法与工具内容方法与工具内容方法与工具 R R R R 薪酬水平薪酬水平薪酬水平薪酬水平 R R 薪酬结构薪酬结构 R R 人员管理与维护人员管理与维护思考与建议思考与建议薪酬水平由两者决定：薪酬水平由两者决定：一、薪酬级别一、薪酬级别由岗位职级由岗位职级/岗位评估来决定岗位评估来决定二、每一职级对应的薪酬水平二、每一职级对应的薪酬水平由外部薪酬水平和公司薪酬定位来决定由外部薪酬水平和公司薪酬定位来决定薪酬水平 1、确定、确定分析企业业分析企业业务及规模，确定最高职务及规模，确定最高职等及职级等及职级所需信息：所需信息：营业收入营业收入员工总数员工总数市场范

110、围市场范围产品种类产品种类企业类型企业类型3、确定、确定需评估职位需评估职位的职级的职级对七个方面进行评估对七个方面进行评估（每个层级的描述不一）（每个层级的描述不一）影响性质影响性质影响领域影响领域人际关系技巧人际关系技巧专业知识专业知识业务专长业务专长团队领导团队领导解决问题解决问题2、确定、确定需评估职位需评估职位的职等段归类的职等段归类 回答二至五个问题：回答二至五个问题： 分解一般管理与专业技术职位分解一般管理与专业技术职位反映职等段归类的基本原理反映职等段归类的基本原理岗位评估决定岗位职级岗位评估决定岗位职级薪酬水平 薪酬级别职等段/职级的分布(例如/仅适用于集团总部)24职等职等

111、职等段职等段协助协助独立独立领导领导12345678910111213141516171820专长专长管理人员管理人员职业开展职业开展层级层级专业人员专业人员职业开展职业开展层级层级各职位的角色与奉献各职位的角色与奉献231421222325总裁总裁行政管理专业人员技术员高级行政 /文员行政 /文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策部门决策5FS19企业决策企业决策5BS集团战略管理层(B)部门战略 (A)高级专业人员职等职等职等段职等段岗位评估结果演示与结果的广泛应用 部门部门 职位职位 职级职级总裁办总裁办行政部行

112、政部战略发展部战略发展部财务部财务部信息中心信息中心6/5FS18部长部长部长部长总经理总经理17部长部长16部长部长高级高级经理经理副部长副部长4/4T1514财务管理经理财务管理经理 信息管理经理信息管理经理13副部长副部长12项目项目经理经理会计经理会计经理3/3T11109报表分析师（主管）报表分析师（主管）OA开发工程师开发工程师827政府公关主管政府公关主管OA实施工程师实施工程师65档案主管档案主管会计员会计员4结果应用：薪酬、股票期权等等内部利益分配结果应用：薪酬、股票期权等等内部利益分配薪酬水平由两者决定：薪酬水平由两者决定：一、薪酬级别一、薪酬级别由岗位职级由岗位职级/岗位

113、评估来决定岗位评估来决定二、每一职级对应的薪酬水平二、每一职级对应的薪酬水平由外部薪酬水平和公司薪酬定位来决定由外部薪酬水平和公司薪酬定位来决定薪酬水平 每一职级的薪酬水平由外部薪酬水平和公司薪酬定位决定：每一职级的薪酬水平由外部薪酬水平和公司薪酬定位决定：比比照照对对象象：未未来来1-3年年的的直直接接竞竞争争对对手手、人人员员互互动动。国国内内家家电电行行业业长长虹虹、康康佳佳、创创维维、海海尔尔、海海信信、美美的的、科科龙龙，并并以以岗岗位位匹匹配配为为根根底底，使使得得不不同同企业具备可比性。企业具备可比性。薪薪酬酬比比对对内内容容：现现金金总总收收入入 (岗岗位位、效效益益、全全勤勤

114、)、季季度度奖奖、年年底底双双薪薪、年年终终奖、购车补贴等。奖、购车补贴等。薪薪酬酬水水平平定定位位：管管理理职职位位薪薪酬酬水水平平定定位位于于50-75分分位位，即即较较高高职职位位定定位位于于市市场场75分分位位，具具有有一一定定的的市市场场竞竞争争力力；可可替替代代性性较较强强的的较较低低职职位位定定位位于于市市场场50分位，以使人力资源的投入发挥最大的作用。分位，以使人力资源的投入发挥最大的作用。辅助人员：当地市场。辅助人员：当地市场。薪酬水平 各职级薪酬水平市场市场薪酬水平的职能差异具有变化性薪酬水平的职能差异具有变化性职位类型职位类型职责内容职责内容薪酬水平薪酬水平销售、市场、研

115、发与信息技术类销售、市场、研发与信息技术类职位职位职责以分析研究开职责以分析研究开发为主发为主偏高偏高（1025）人力资源、财务、客户服务、工人力资源、财务、客户服务、工程、质保类职位程、质保类职位适中适中（1010）行政、生产、物流类职位行政、生产、物流类职位职责以事务处理操职责以事务处理操作性为主作性为主偏低偏低（2010）薪酬水平 职能差异内容目录目的、策略、原那么目的、策略、原那么内容方法与工具内容方法与工具内容方法与工具内容方法与工具 R R 薪酬水平薪酬水平 R R R R 薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构 R R 人员管理与维护人员管理与维护思考与建议思考与建议薪酬结构的设计解决

116、两个问题：薪酬结构的设计解决两个问题：1、薪酬构成横向、薪酬构成横向组成局部组成局部2、薪酬等级差异确定纵向、薪酬等级差异确定纵向差异程度差异程度薪酬结构1、薪酬构成工程、薪酬构成工程薪酬分为固定局部与变动局部：薪酬分为固定局部与变动局部：固固定定局局部部：完完全全与与市市场场接接轨轨，加加大大固固定定收收入入比比重重，以以吸吸引引与与保保有有员员工工。固固定定收收入入分分为为月月薪薪及及年年底底双双薪薪，其其中中管管理理人人员员的的月月薪薪包包括括根根本本月月薪薪、日日常常交交通通补补贴贴和和购购车车补补贴贴12级级及及以以上上职职位位，辅辅助助人人员员的的月月薪薪包包括括根根本本月月薪薪、

117、日日常常交交通通补补贴贴和和固固定定加加班班津津贴贴仅仅限限于于司司机机职职位。位。变变动动局局部部：指指绩绩效效奖奖金金，参参照照市市场场，按按不不同同职职等等段段对对企企业业承承担担责责任任的的程程度度，由由低低到到高高确确定定目目标标绩绩效效奖奖金金比比例例，并与个人、部门及公司整体绩效直接挂钩。并与个人、部门及公司整体绩效直接挂钩。薪酬结构横向构成2、薪酬构成比率、薪酬构成比率对公司承担的责任和奉献不同，奖金比率不同，职级愈高，奖对公司承担的责任和奉献不同，奖金比率不同，职级愈高，奖金比率愈高。金比率愈高。员工绩效不同，奖金比率不同，绩效愈好，奖金比率愈高。员工绩效不同，奖金比率不同，

118、绩效愈好，奖金比率愈高。薪酬结构横向构成薪酬结构的设计解决两个问题：薪酬结构的设计解决两个问题：1、薪酬构成横向、薪酬构成横向组成局部组成局部2、薪酬等级差异确定纵向、薪酬等级差异确定纵向差异程度差异程度薪酬结构1、带宽与级差、带宽与级差每每个个薪薪级级的的薪薪酬酬有有一一定定带带宽宽，相相邻邻薪薪级级有有一一定定级级差差与与重重合合，给给任任职人的开展留有一定空间。职人的开展留有一定空间。 每每两两个个薪薪级级之之间间有有一一定定的的级级差差，对对公公司司的的奉奉献献愈愈大大，职职级级愈愈高高，级差愈大。级差愈大。每每个个薪薪级级的的薪薪酬酬有有一一定定带带宽宽，相相邻邻薪薪级级有有一一定定

119、重重合合，带带宽宽的的大大小小与与职职位位的的职职责责及及技技能能被被掌掌握握的的时时间间长长短短相相关关，职职级级愈愈高高，带带宽宽愈大。愈大。职等职等薪资薪资( (RMB/RMB/年年) ) 5级级 6级级 7级级 8级级 9级级 10级级 11级级 12级级567891011薪酬结构纵向构成薪酬结构纵向构成职级管理职级管理职等段管理职等段管理2、职等段管理、职等段管理薪酬结构纵向构成内容目录目的、策略、原那么目的、策略、原那么内容方法与工具内容方法与工具内容方法与工具内容方法与工具 R R 薪酬水平薪酬水平 R R 薪酬结构薪酬结构 R R R R 人员管理与维护人员管理与维护人员管理与

120、维护人员管理与维护思考与建议思考与建议一、人员薪酬定级一、人员薪酬定级二、薪酬发放二、薪酬发放固定局部：以月工资形式发放固定局部：以月工资形式发放变动局部：年底双薪：与整体效益挂钩变动局部：年底双薪：与整体效益挂钩 奖金：与公司、部门、个人绩效挂钩奖金：与公司、部门、个人绩效挂钩三、薪酬调整与维护三、薪酬调整与维护整体水平维护：维持既定的薪酬策略与薪酬定位外部看市场，以市场情形整体水平维护：维持既定的薪酬策略与薪酬定位外部看市场，以市场情形为依据，同时考虑公司业绩状况为依据，同时考虑公司业绩状况 年度员工调薪：区间内进行的薪酬调整，使得业绩和能力突出员工的薪酬在年度员工调薪：区间内进行的薪酬调

121、整，使得业绩和能力突出员工的薪酬在区间内有一定的增加内部看公平，以绩效考核为依据区间内有一定的增加内部看公平，以绩效考核为依据四、薪酬与职位、绩效动态挂钩，以岗定薪，岗变薪变四、薪酬与职位、绩效动态挂钩，以岗定薪，岗变薪变薪酬维护内容目录目的、策略、原那么目的、策略、原那么内容方法与工具内容方法与工具 R R 薪酬水平薪酬水平 R R 薪酬结构薪酬结构 R R 人员管理与维护人员管理与维护思考与建议思考与建议思考与建议思考与建议体会及思考1 1 1 1、设计本身简单，难点是根底工作与维护、设计本身简单，难点是根底工作与维护、设计本身简单，难点是根底工作与维护、设计本身简单，难点是根底工作与维护

122、 组织架构公平、绩效管理维护组织架构公平、绩效管理维护组织架构公平、绩效管理维护组织架构公平、绩效管理维护/ / / /外部市场薪酬鼓励外部市场薪酬鼓励外部市场薪酬鼓励外部市场薪酬鼓励2 2 2 2、建议：、建议：、建议：、建议：在整体思考的根底之上，先建立一个简单的薪酬架构，并考虑到和以后的体系在整体思考的根底之上，先建立一个简单的薪酬架构，并考虑到和以后的体系在整体思考的根底之上，先建立一个简单的薪酬架构，并考虑到和以后的体系在整体思考的根底之上，先建立一个简单的薪酬架构，并考虑到和以后的体系接轨，留有接口接轨，留有接口接轨，留有接口接轨，留有接口可以在部门可以在部门可以在部门可以在部门/

123、 / / /岗位简单定位的根底上，先行解决人员的薪酬问题，但根底工作岗位简单定位的根底上，先行解决人员的薪酬问题，但根底工作岗位简单定位的根底上，先行解决人员的薪酬问题，但根底工作岗位简单定位的根底上，先行解决人员的薪酬问题，但根底工作架构、编制、职责和岗位说明书、保障工作绩效体系应尽快补齐和跟架构、编制、职责和岗位说明书、保障工作绩效体系应尽快补齐和跟架构、编制、职责和岗位说明书、保障工作绩效体系应尽快补齐和跟架构、编制、职责和岗位说明书、保障工作绩效体系应尽快补齐和跟进进进进考虑考虑考虑考虑 “ “ “ “本钱鼓励本钱鼓励本钱鼓励本钱鼓励 双导向双导向双导向双导向同工同酬？同岗同级，同酬补贴同工同酬？同岗同级，同酬补贴同工同酬？同岗同级，同酬补贴同工同酬？同岗同级，同酬补贴个别特殊情况在体系外解决个别特殊情况在体系外解决个别特殊情况在体系外解决个别特殊情况在体系外解决组织及人员保障。最好有决策领导小组和工作小组组织及人员保障。最好有决策领导小组和工作小组组织及人员保障。最好有决策领导小组和工作小组组织及人员保障。最好有决策领导小组和工作小组案例研究案例研究Q&AQ&A