采购运营管理全套课件完整版ppt教学教程最全

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1、第一章第一章 采购管理概述采购管理概述采购与采购管理的内涵采购与采购管理的内涵 采购在企业中的战略重要性采购在企业中的战略重要性 采购的演变历程和发展前景采购的演变历程和发展前景1.1采购与采购管理的内涵采购与采购管理的内涵狭狭义义：以购买的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程。强调取得所有权。广义：广义：采购主体，以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品或服务的使用权或所有权的过程。强调取得“功能”。思考： 采购与供应管理的区别？按照采购的按照采购的主体不同分主体不同分按照采购对象按照采购对象的形态分的形态分按采购的科按采购的科学化程度分学化程度分按照采购的

2、按照采购的地域范围分地域范围分企企业业采采购购政政府府和和公公共共机机构构采采购购其其他他社社会会团团体体采采购购工工程程采采购购无无形形商商品品的的采采购购(技技术术、服服务务)有有形形商商品品的的采采购购传传统统采采购购科科学学采采购购(订订货货点点采采购购、JIT采采购购、MRP采采购购、供供应应链链采采购购、招招标标采采购购、电电子子商商务务采采购购)国国内内采采购购国国外外采采购购按照选择供应商按照选择供应商的不同方法和策的不同方法和策略可以分略可以分按采购组织方式和按采购组织方式和采购权利的集中分采购权利的集中分散分策略可以分散分策略可以分间间接接采采购购直直接接采采购购集集中中采

3、采购购分分散散采采购购 企业为了达成生产或销售计划，从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，于合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品所采取的管理活动，即“5R”管理。 采购需求管理 市场与供应商管理 采购业务的管理 采购管理的基础工作1.2 采购在企业中的战略重要性采购在企业中的战略重要性u采购是企业正常经营活动的基础u采购决定产品价格和企业的获利情况u采购对资产收益率指标的贡献u采购活动对提高企业质量水平、降低不良品率具有重要意义u采购与企业创新的关系u采购为企业提供市场信息u采购活动对于促进企业的开放性具有重要意义u采购被视为增加价值的领域，而不仅仅是降低成本；u传统组织主要是按功能

4、（如采购、财务、生产）来对大部分工作进行分配和组织。u近年来企业管理更趋向与一体化，如MRP、MRP和集成信息系统，供应链概念等；u企业认识到供应商的积极参与可以提高效率；u企业更加关注供应的战略性开支而非短期的价格；u越来越多的公司认识到，外部采购物资的支出不断增长，采购潜力的利润空间更大。u在主动采购中，采购活动被视为增加价值的领域。这种增值表现在：质量、成本、时间、技术、供应的连续性。1.2 采购的演变历程和发展前景采购的演变历程和发展前景统采采购过程是典型的信息不程是典型的信息不对称的博弈称的博弈过程程验收收检查是采是采购部部门的一个重要的事后把关工作，的一个重要的事后把关工作，质量控

5、制的量控制的难度大度大供需关系是供需关系是临时的或短的或短时期的合作关系，而且期的合作关系，而且竞争争多于合作多于合作响响应用用户需求能力需求能力迟缓供供应链环境下的采境下的采购是以是以订单驱动方式方式进行的行的供供应链环境下的采境下的采购，供需双方是一种合作性、友，供需双方是一种合作性、友好型的关系好型的关系供供应链采采购是一种供是一种供应商的主商的主动性采性采购供供应链环境下的采境下的采购，则需要企需要企业之之间实现真正的真正的信息沟通和共享信息沟通和共享传统采采购的的主要特点主要特点现代采代采购的的主要特点主要特点被被动阶段段独立独立阶段段支持支持阶段段集成集成阶段段第二章第二章 采购战

6、略与组织采购战略与组织采购的目标和战略采购的目标和战略 采购结构和组织采购结构和组织 采购与其他部门之间的关系采购与其他部门之间的关系 采购专业人员的招聘与素质要求采购专业人员的招聘与素质要求 采购的社会责任和道德规范采购的社会责任和道德规范2.1采购采购的目标和战略的目标和战略合适的质量合适的质量合适的价格合适的价格合适的数量合适的数量合适的地点合适的地点合适的时间合适的时间价格价格搬运搬运费费培培训训支持支持检测检测升升级费级费用用不合格品不合格品易易损损件更件更换换水上部分水上部分水下部分水下部分图图2-12-1：总拥总拥有成本冰山有成本冰山 采购战略是指采购管理部门在现代采购理念的指导

7、下，为实现企业战略目标，通过对供应环境的分析，对采购管理工作所作的长远性的谋划和方略。企业总体战略企业总体战略采购职能战略采购职能战略采购职能具体目标采购职能具体目标降低成本降低成本成为本行业中的低成本者在一年内降低15%的采购材料成本降低库存水平把库存水平控制在20天或更少的需求量技术技术/新产品开发新产品开发外包非核心业务在本年内，确定两家能够提供所有主要服务的新供应商缩短产品开发周期本年内，制定供应商早期介入产品研发的规程供应源集中供应源集中减少供应商数量在半年内减少30%的供应商数量与保留的供应商建立共同协调问题的机制本年内，与现有供应商共同确认$300 000成本节约改善点供应风险控

8、制供应风险控制确保不间断供应在未来6个月内，对关键零部件的供应周期缩短至一周或以下质量目标质量目标提高产品和服务的质量在一年内，将收到物料的平均缺陷率降低200 PPM宏观环境宏观环境政治环境政治环境法律环境法律环境社会环境社会环境经济环境经济环境技术环境技术环境自然环境自然环境微观环境微观环境企业不同的生产环境企业不同的生产环境信息技术在采购工作中的应用程度信息技术在采购工作中的应用程度各部门对采购工作的支持力度各部门对采购工作的支持力度领导对采购工作的重视程度领导对采购工作的重视程度供供应风险应风险物物资资对对利利润润贡贡献献的的潜潜力力高高高高低低杠杆物杠杆物资资一般物一般物资资战战略物

9、略物资资瓶瓶颈颈物物资资采购定位图采购定位图战略物资战略物资瓶颈物资瓶颈物资杠杆物资杠杆物资一般物资一般物资物品的特点物品的特点价值高、质量要求高价值较低，品种数少价值较高，数量多价值低，品种数较多管理重点管理重点详细的市场调查和需求预测；严格的库存监控；后勤保障；对突发事件的准备详细的市场数据和长期供需趋势信息；寻找替代方案；备用计划；供货数量和时间的控制供应商选择；建立采购优势；目标价格管理；采购批量优化；最小库存产品标准化；采购批量优化；零库存；业务效率采购批量采购批量中等较大较小最小化采购方式采购方式招标招标招标招标、比价供应商数量供应商数量少少较多很多基本策略基本策略双赢灵活最低成本

10、管理成本最小化供应商管理模式供应商管理模式战略伙伴稳定长期合作一般合作一般交易库存水平库存水平中等较高较低或零库存低或零库存2.2 采购结构与组织采购结构与组织p采购组织结构是分配不同任务并加以协调的方法的总称，组织设计关注的是：如何为了同一个目标而将有内在关联任务的人们组织起来。p采购组织设计要解决:采购职能应该安排在哪个组织部门中，采购经理向组织的哪个层次报告，采购权利如何在组织中分配等问题。p采购职能在组织目标实现中的作用越大，采购职能在组织中的管理层次就越高。总裁总裁/CEO销售销售副总裁副总裁财务财务副总裁副总裁采购采购副总裁副总裁技术技术副总裁副总裁生产生产副总裁副总裁采购作为企业

11、高级层次职能时的组织结构采购作为企业高级层次职能时的组织结构总裁总裁/CEO销售销售副总裁副总裁财务财务副总裁副总裁技术技术副总裁副总裁生产生产副总裁副总裁 采购主管采购主管 采购作为企业第二级层次职能时的组织结构采购作为企业第二级层次职能时的组织结构总裁总裁/CEO销售副总销售副总裁裁财务副总财务副总裁裁技术副总技术副总裁裁运作副总运作副总裁裁 物料主管物料主管采购经理采购经理 采购作为企业低级层次职能时的组织结构采购作为企业低级层次职能时的组织结构u采购组织方式的选择与企业的规模、行业特点、地理条采购组织方式的选择与企业的规模、行业特点、地理条件、产品种类、供应市场的结构等有密切关系。件、

12、产品种类、供应市场的结构等有密切关系。集中采购和分散采购集中采购和分散采购其它采购组织方式其它采购组织方式联盟采购联盟采购第三方采购第三方采购u完成采购职能需要四个主要专业领域：采购与谈判、采购研究、采购运作支持和订单跟催、采购行政事务管理u采购组织内还可以按照以下方式来组织部门：采购组织内还可以按照以下方式来组织部门： 按物品类别分别设立采购部门 按采购地区或采购来源分别设立部门 按采购业务流程建立采购部门2.3 采购采购与其他部门之间的关系与其他部门之间的关系采购与制造部门的关系采购与制造部门的关系采购与信息技术的关系采购与信息技术的关系采购与财务的关系采购与财务的关系采购与市场营销部门的

13、关系采购与市场营销部门的关系采购与质量部门的关系采购与质量部门的关系采购管理和律师采购管理和律师采购与应付账款采购与应付账款采购与物流的关系采购与物流的关系2.4 采购专业人员的招聘与素质要求采购专业人员的招聘与素质要求品德素质品德素质廉洁自律、敬业精神、客观公正知识要求知识要求熟练掌握采购业务知识了解国家相关政策和法律法规知识掌握灵通的市场信息、把握供货商方面的信息熟悉企业的生产经营状况和销售情况积累丰富的商品知识、了解财务知识能力要求能力要求语言表达能力沟通协调能力预测能力分析判断能力心理生理心理生理素质要求素质要求接受能力强，具有创新精神有充沛的体力和精力有团队合作意识具有顽强的性格和良

14、好的心理素质采购部门常见的岗位有：采购总监、采购经理、高级采购员、采购员、集团采购员、采购工程师、项目采购员、物料计划员、MRO采购员等。招聘的方式包括：内部征召（内部提升、职位转换）和外部征召（刊登广告、员工推荐、大学校园招聘、就业机构、专职猎头机构）采购人员的甄选方法包括：对工作申请者的背景调查、心理测验、情景模拟、笔试、面试。2.5 采购的社会责任和道德规范采购的社会责任和道德规范美国供应管理协会（Institute for Supply Management）提出了采购实践的原则和标准：道德概念道德概念 不同文化中的采购不同文化中的采购对雇主的责任对雇主的责任 机密信息机密信息利益冲突

15、利益冲突 供应商待遇供应商待遇礼物礼物 互惠互惠商业宴会商业宴会 相关法令相关法令雇员的私人采购雇员的私人采购 职责职责全球化采购全球化采购 避免欺诈避免欺诈竞标竞标 尊重销售人员尊重销售人员第三章第三章 当代采购的重要方式当代采购的重要方式集中采购和分散采购集中采购和分散采购 精益采购精益采购 电子采购电子采购 招标采购招标采购 政府采购政府采购 绿色低碳采购绿色低碳采购3.1 集中采购和分散采购集中采购和分散采购概念：企业将物资采购权集中起来，授权一个机构或部门行使物资采购权，未经授权的其他部门或机构不得采购物资。具有具有规模采模采购优势降低采降低采购运作成本运作成本相相对分散采分散采购而

16、言集中采而言集中采购更容易控制采更容易控制采购腐腐败行行为其他其他优点点优点点采采购效率相效率相对低下低下不能保不能保证及及时供供应，对零星、地域性及零星、地域性及紧急采急采购状况状况难以适以适应容易容易导致致“集中腐集中腐败”集中采集中采购可能在局部上造成物流成本上升可能在局部上造成物流成本上升缺点缺点集中采购的适用条件集中采购的适用条件u 如果企业产销规模不大，采购量较小，全公司只要一个采购单位来办理即可充分满足各部门对物品或劳务的需求,则宜采用集中采购。u 如果企业各部门或工厂集中一处，采购工作并无因地制宜之必要；或采购部与需用单位虽不同处一地，但距离较近，通信便捷，采购工作集中由一个单

17、位办理，不至于影响需求时效,可以实施集中采购。u 企业虽有数个生产机构，但是产品种类相同，集中采购可以达到“以量降价”的效果。在企业内的不同层次上设立若干采购部门，分别进行物资采购活动，这些采购部门分属于企业内部的各级行政部门，它们之间彼此独立、互不干涉。有利于激有利于激发基基层管理管理人人员的的积极性极性采采购效率高效率高优点点不易形成采不易形成采购规模效模效应运作成本高运作成本高采采购腐腐败行行为不易控制不易控制缺点缺点u混合制兼取集中、分散制的优点。凡属于共同性物料，采购金额较大者，进口物品等，均集中由总公司采购部办理；小额、零散、临时性的采购，则授权分公司自行采购。3.2 精益采购精益

18、采购精益采购是运用精益思想，以治理采购成本为切入点，通过规范企业的采购行为，实施科学决策和有效控制的采购，同时以采购物资的质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。精益采购要求企业建立和健全采购体系，使采购工作制度化、规范化，建立决策的透明机制，使信息公开化，防止暗箱操作。以公正、公开的原则选择供应商，采用定向采购的方式。通过与供给商签订采购的随时性协议。寻找足够数量的合格供应商，让供应商之间形成良性的竞争模式。制定合理计划，确保需求及时供应。优化采购的性价比。保持与生产部门沟通，制定合适的采购数量。保证采购质量符合使用需求。3.3

19、电子采购电子采购电子采购是指基于或部分基于网络技术的采购方式。采采购方在互方在互联网上网上发布所需采布所需采购产品的信品的信息，供息，供应商在采商在采购方的网站上登方的网站上登录自己的自己的产品信息，供采品信息，供采购方方评估，并通估，并通过采采购方方网站网站进一步的沟通，完成采一步的沟通，完成采购业务的的过程。程。供供应商在互商在互联网上网上发布其布其产品的在品的在线目目录，采，采购方通方通过浏览来取得所来取得所需的商品信息，做出采需的商品信息，做出采购政策，并政策，并下下订单确定付款和交付确定付款和交付选择。买方模式方模式供供应商和采商和采购方通方通过第三方第三方设立立的网站的网站进行采行

20、采购业务的的过程程卖方模式方模式市市场模式模式竞价采价采购询比价采比价采购系系统协同招投同招投标管管理系理系统电子目子目录采采购系系统电子采子采购系系统3.4 招标采购招标采购由招标人发出招标公告或邀请函,邀请潜在的投标商进行投标,通过对各投标人所提出的价格、质量、交货期限和该投标人的技术水平、资信状况等因素的综合比较,确定中标人并与之最终签订合同、实施采购。程序程序规范范编制招制招标、投、投标文件文件公开公开性性一次一次成效成效传统的招的招标采采购模式模式简化采化采购计划及划及调配；配；可以形成可以形成经济采采购批量，批量，争取争取优惠；减少供方的惠；减少供方的专用工用工艺装装备费用；用；简

21、化运化运输管理；减少管理；减少库存，存，从而有利于控制从而有利于控制质量，量，降低降低产品的成本。品的成本。现代意代意义上上的多属性的的多属性的招招标采采购投投标人不人不仅需要向招需要向招标人提出要价，人提出要价，还要将其要将其标物的物的质量，以及物流量，以及物流服服务水平和售后水平全水平和售后水平全部告部告诉招招标人。人。招招标人在决策人在决策时不不仅考考虑价格因素，价格因素，还要要综合合考考虑服服务水平，水平，质量和量和完成完成时间等因素。等因素。招招标采采购计划的制定划的制定确定采确定采购主主体体招招标采采购的的实施施开开标评标确定中确定中标人人签订相关合相关合同同3.5 政府采购政府采

22、购指各级政府机关及其所属的机构为了开展日常政务活动或为公众提供公共服务的需要，用财政支出以及在财政部门的监督下，根据政府采购法规定的方式、方法和程序，对货物、工程或服务的购买行为。作为政府采购当事人之一的采购人只能是各级国家机关、国有事业单位和经国家机关依法设立的团体组织，而其他法人、社会团体和个人不能成为政府采购人；政府采购所使用的资金只局限于财政性资金；政府采购的范围包括两个部分，一是各级国家机关、事业单位和团体组织采购依法制定的集中采购目录以内的货物、工程和服务；二是采购各级政府所确定的政府采购限额标准以上的货物、工程和服务；政府采购的对象包括货物、工程和服务。公共的公共的资金来源金来源

23、特定的采特定的采购主体主体非商非商业的的采采购活活动采采购活活动的的规范性范性严密的政密的政策性策性广泛的采广泛的采购对象象采采购过程程的的监管性管性（一）公开招标采购（一）公开招标采购概念：概念：指采购方以招标公告的形式邀请不确定的供应商投标一种的采购方式，这是政府采购中最常用的一种采购方式。特点：特点： （1）招标程序的公开性； （2）招标程序的竞争性；（ 3）招标程序的公平性。（二）邀请招标采购二）邀请招标采购概念：概念：指采购方以投标邀请书的形式邀请五个以上特定的供应商参加投标的采购方式。特点特点：（1）发布信息的方式为投标邀请书；（2）采购人在一定范围内邀请供应商参加投标；（3）竞争

24、范围有限，采购人只要向三家以上供应商发出邀请标书即可；（4）招标时间大大缩短，招标费用也相对低一些；（5）公开程度逊色于公开招标。适用条件适用条件：（：（1）只有采购项目比较特殊，如保密项目和急需或者因高度专业性等因素使提供产品的潜在供应商数量较少；（2）二是若采用公开招标方式，所需时间和费用与拟采购的项目总金额不成比例。（三）竞争性谈判采购（三）竞争性谈判采购概念：概念：指采购人或代理机构通过与多家供应商（不少于三家）进行谈判，最后从中确定成交供应商的一种采购方式。优点：优点：（1）凡特殊规格，经营的厂家不多，竞争的对象少，采用谈判确定成交，比较合理；（2）有利于紧急采购；（3）能对一切条款

25、内容细节进行详细洽谈，更容易达到适当的价格和一致的协议；（4）可选择适当的对象，并兼顾供应商以往的业绩，确保采购安全；（5）有利于政策性目标的实现或互惠条件的运用。 缺点：缺点：（1）无限制的独家谈判，容易造成厂家抬高价格；（2）违反自由竞争精神，助长企业托拉斯垄断价格；（3）秘密谈判，容易给参与者或操作人员造成串通舞弊的机会。 适用条件：适用条件： （1）招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的；（2）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；（3）采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；（4）不能事先计算出价格总额的。 （四）询价采购（四）询价采购概念：概念：

26、对价值较低的标准化货物或服务的采购提供的一种简单而又快速的采购程序，又称“选购”(shopping)适用条件：适用条件： （1）采购现成的并非按采购实体的特定规格特别制造或提供的货物或服务；（2）采购合同的估计价值低于采购条例规定的数额（五）单一来源采购（五）单一来源采购概念：概念：指采购方在适当的条件下向单一供应商征求建议或报价进行的采购，是一种没有竞争的采购方式。特点：特点： （1）非竞争性；（2）采购来源单一性； （3）合紧急采购的时效性。适用条件：适用条件： （1）在招标失败，且原招标合同条款未作重大改变的情况下；（2）因出现不可预见事件而导致异常紧急采购情况的出现，使其他采购方法难以

27、满足需要； （3）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求；（4）预先声明需对原有采购进行后续扩充的；（5）采购机关有充足理由认为只有从待定供应商处进行采购，才能促进实施相关政策目标的；（6）从残疾人、慈善机构采购的；（7）采购机构认定的其他情形。采购单位于每年上半年提交下年度采购预算计划表，汇总上报财政部门审核财政计划核定采购需求财政部门确定采购方式 政府采购中心发布采购信息审核供应商资质确定供应商签订采购合同验收、旅行合同支付结算资金效果评估3.6 绿色低碳采购绿色低碳采购 绿色采购是建立在环境管理和可持续发展思想上的绿色采购活动，可以兼顾当前经济发展和长远的社会发展的要求。绿色消费绿

28、色消费 政府推动政府推动 企业绿色采购企业绿色采购法规法律的约束法规法律的约束 大型活动推动大型活动推动（一）整体绿色产品管理（一）整体绿色产品管理 （二）构建绿色组织构建绿色组织,企业目标绿色化企业目标绿色化（三）绿色价值链管理（三）绿色价值链管理（四）绿色人事管理（四）绿色人事管理（五）建立绿色壁垒预警机制（五）建立绿色壁垒预警机制第四章第四章 采购申请与流程管理采购申请与流程管理采购申请种类及过程采购申请种类及过程采购的一般流程采购的一般流程采购规格与工作说明书采购规格与工作说明书采购流程的优化和审计采购流程的优化和审计4.1采购申请种类及过程采购申请种类及过程标准型电子型区别：信息传递

29、的媒区别：信息传递的媒介不同介不同物料清单型生产产品或者服务所需要的全部生产产品或者服务所需要的全部原材料和组件的清单原材料和组件的清单系统生成型计算机管理系统计算机管理系统移动采购申请应用于需要大量的类似商品应用于需要大量的类似商品或服务的或服务的场合场合p用户姓名用户姓名p采购申请人和授权人的签名采购申请人和授权人的签名 p所需物品、相关服务的描述和用途所需物品、相关服务的描述和用途p所需物品的数量所需物品的数量p需要的日期需要的日期p 采购申请的日期采购申请的日期p所需物品估计的成本预算来源所需物品估计的成本预算来源p供应商的可能来源供应商的可能来源p内部的支付账户内部的支付账户p货物送

30、达地货物送达地先到先得的服务模式（先到先得的服务模式（先到先得的服务模式（先到先得的服务模式（First comeFirst comeFirst comeFirst come，first servedfirst servedfirst servedfirst served）按照需求日期服务模式按照需求日期服务模式按照需求日期服务模式按照需求日期服务模式 订单重要性订单重要性订单重要性订单重要性/ / / /影响度服务模式影响度服务模式影响度服务模式影响度服务模式 季节性服务模式季节性服务模式季节性服务模式季节性服务模式 工程用物资的采购申请 生产性低值易耗品的采购申请 行政管理涉及的货物采购申

31、请 培训采购申请 其他采购申请 1.未经授权的采购未经授权的采购 未经授权的采购可能产生以下问题：未经授权的采购可能产生以下问题： 避开规定的预算系统，因此导致开支的失控。 把企业的资金交给不可靠的供应商。 绕过采购的审批程序。失去了经授权的采购合同中的批量优势。与“假货”供应商签订合同，产生不必要的经费开支。处理办法：处理办法：向所有的供应商提供获得授权的采购部门的名单，并且在未经授权的采购发生时，立即提醒供应商此用户是未经授权的采购机构，以后不能再接受来自这些用户的订单。然后，应该向供应商提供经过授权的采购代理机构的名称。 2.适当的审批适当的审批 3.授权限制授权限制 4.社会经济目标社

32、会经济目标 5.绿色采购绿色采购4.2采购的一般流程采购的一般流程确认价格确认价格订立合同及下单订立合同及下单确认需求确认需求供应商的选择供应商的选择描述需求描述需求后续跟进及催促后续跟进及催促 收货和检验收货和检验绩效监控和数据库管理绩效监控和数据库管理 结算票据和付款结算票据和付款真实需求真实需求完全信息完全信息目录价格目录价格竞争招标竞争招标谈判价格谈判价格贯彻条款贯彻条款惩罚措施惩罚措施实物入库实物入库单据入库单据入库跟踪供应商跟踪供应商更新数据库更新数据库4.3采购规格与工作说明书采购规格与工作说明书1规格书的内容 产品品牌的描述、物理和化学特性、所用材质、性能指标、或制造方法、工程

33、图纸、市场等级、品级等等。 2规格书的类型 设计图和样图 、品牌和商品名 、化学和物理规格书 、性能指标规格书 、合格产品目录 、样品。3规格书的来源 内部资源 、外部资源4制作规格书清单的标准高效的内部计划和交流；高质量的邀标和具有高效的内部计划和交流；高质量的邀标和具有竞争力的提案；减少不明确和模糊；清晰的描竞争力的提案；减少不明确和模糊；清晰的描述工作人员所需做的工作；明确指出将要使用述工作人员所需做的工作；明确指出将要使用的衡量标准；客户满意的衡量标准；客户满意项目目标项目目标 、背景信息、背景信息 、项目工作范、项目工作范围的要求围的要求 、工作进度、工作进度 、交付的内容、交付的内

34、容 、进度报告的最终期限进度报告的最终期限 、性能评估要素、性能评估要素 作用作用性能指标性能指标SOWSOW（Performance SOWPerformance SOW）功能性）功能性SOWSOW（Functional SOWFunctional SOW） 设计设计SOWSOW（Design Design SOWSOW） 成果水平成果水平SOW(Level-of effort SOW) SOW(Level-of effort SOW) 混合型混合型SOWSOW（Hybrid SOWHybrid SOW） 内容内容类型型4.4采购流程的优化和审计采购流程的优化和审计1影响采购流程的因素影响采

35、购流程的因素（1）供应商和品牌规格 （2）选择供应商 （3）签订合同（4）重视价格 （5）采购管理机构2采购流程优化的方法采购流程优化的方法从使用者到采购部门的在线通知系统 向客户发放采购卡 基于因特网的电子商务采购长期采购合同采购流程的重新设计电子数据交换允许使用者向供应商直接订货1采购审计的模式采购审计的模式（1）项目管理式 （2）过程参与式 2采购审计的流程采购审计的流程（1）物资采购前期审计 （2）物资采购过程审计 （3）物资采购后续审计 第五章第五章 采购计划与预算采购计划与预算采购需求与计划的制定采购需求与计划的制定采购预算的编制采购预算的编制采购预算的控制管理采购预算的控制管理5

36、.1 采购需求与计划的制定采购需求与计划的制定概念：概念：采购需求预测工作就是指企业根据上年度商品的销售情况，在经过大量市场调查并取得调查资料的基础上，经过有关专家的分析研究，运用科学的方法来预测未来一定时期内商品市场的供求及其变化趋势的过程。内容：内容： (1)对某一种或几种产品潜在需求预测；(2)对潜在供应的估计；(3)对拟设中的产品市场渗透程度的估计；(4)某段时间内潜在需求的定量和定性特征。基本步骤：基本步骤：(1)收集并分析当前销售量（消费量）及其在一段时期的变化率；(2)按市场每个部分将销售量（消费量）数据分类；(3)确定以往需求的决定因素，以及其对以后需求的影响；(4)预测这些决

37、定因素的发展及其对需求的影响；(5)以一种或几种方法的组合，对这些决定因素进行判断，并预测采购需求。选择采购预测目标选择采购预测目标广泛收集广泛收集资料并加料并加以分以分析析建立建立模型模型，进行行计算算评价价结果，果，编写写报告告对采采购预测结果果进行事后行事后鉴别 采购需求预测的确定采购需求预测的确定定性预测定性预测购买者意向调查法购买者意向调查法德尔菲法德尔菲法综合销售人员意见法综合销售人员意见法市场试验法市场试验法定量预测定量预测统计需求分析法统计需求分析法直线趋势法直线趋势法时间序列分析预测法时间序列分析预测法采采购通知通知单巡回采巡回采购通知通知单客客户预测订单重复重复订购点系点系

38、统存存货盘点点采采购卡卡发现需求需求传递采采购申申请移移动采采购申申请的的使用使用使用物料使用物料请购单总括或开口括或开口订单无无库存采存采购或系或系统合同合同第三方提供第三方提供维护、修理和修理和辅助物料助物料对所需的所需的产品或服品或服务加以准确描述加以准确描述1、采、采购计购计划制定前的准划制定前的准备备工作工作2 2、采购计划的内容、采购计划的内容u 根据企业业务部传达之订单要求和对应的机种零件组成（依据BOM表），进行对下属各采购员的分工和明确要求（包括品质和交期等）；u 对所采购的物品的市场调查（如采购的物品市场变动情况、情报信息的收集、市场动态的预测等）；u 调查并选择优良的供应

39、商，以确保物料的按时、按要求、按数量、按质量的供应；u 采购物料的质量计划与货物的交货时间；u 采购物料的技术开发（采购工程、工业工程、价值分析、系统工程等） 5.2 采购预算的编制采购预算的编制采购预算是采购部门根据企业的采购计划所制定的采购数量和时间以货币来表现的方式，它是指导和控制采购过程的“生命线”。采购预算是在采购计划的基础上制定的，预算的时间和采购计划是一致。促进采购计划的顺利执行，减少企业的经营和财务等方面的影响。协调企业内部各部门之间的关系，有利于企业实现总体目标。有利于企业各部门之间合理安排资源，使资源利用达到最佳状态，提高资源的使用效率。有效控制采购成本，便于企业监督。材料

40、采材料采购预算算MRO物品物品预算算资本本预算算采采购运作运作预算算 固定预算固定预算弹性预算弹性预算滚动预算滚动预算零基预算零基预算概率预算概率预算审查企企业及部及部门的的战略目略目标制定明确的工制定明确的工作作计划划确定所需的确定所需的资源源确定确定较为准确准确的的预算数据算数据汇总编制制总预算算修改修改预算算递交交预算算5.3 采购预算的控制管理采购预算的控制管理采购计划是根据单位管理目标制定的计划期内为保证业务活动正常进行所需的各种商品或劳务的计划，它规定单位什么时候采购、采购什么、采购多少、怎样采购、谁负责采购等。正确的采购计划是单位组织订货或向市场采购各种物资的依据，可以促进单位加

41、强物资管理，加速资金周转，保证采购活动的协调和效率。采购预算是以货币表示的采购的预期结果，它是采购计划的终点，也是采购与付款控制的起点，通过预算可以将采购计划和内部控制有机的联系起来。采购预算的控制就是对各单位上报的物资采购计划，财务要根据生产部门的生产计划和企业的资金情况进行审核修改，和物流部门共同制定出既不积压资金又保证生产正常进行的物资采购计划，并且还要对物资采购价格进行监控。预算内采算内采购项目的目的请购单位日常采位日常采购与付与付款行款行为必必须符合采符合采购预算的要求，算的要求，单位采位采资金的使用必金的使用必须在在预算算资金范金范围内。内。预算外采算外采购项目的目的请购首先必首先

42、必须按照按照预算算管理的程序提出管理的程序提出审批，具有批，具有请购权的的部部门对需求部需求部门提提出的申出的申请进行行审核核后，再按照正常后，再按照正常请购程序程序办理有关手理有关手续。采购计划需要确定的内容：采购计划需要确定的内容：采购计划的基础资料 采购品目 采购数量采购价格 采购时期 采购单位参考内容：参考内容：过去的销售成绩 销售计划 商品库存量消费者需求的变化 社会经济清况 资金运用第六章第六章 采购价格与成本管理采购价格与成本管理价格分析与议价价格分析与议价成本分析与控制成本分析与控制价值工程与价值分析价值工程与价值分析6.1 价格分析与议价价格分析与议价成本的组成：成本的组成：

43、 材料 人工费 管理费用 模具 总务和行政费用 利润 参考内容：参考内容：直接成本和间接成本固定成本和变动成本共同成本和联合成本作业成本法作业成本法(ABC方法方法)对产品或服务的成本的分配是根据与产品或服务的相关联的具体的活动(activity)或者称之为“作业”分配的。有四个基本的组成部分：作业、成本动因、成本对象和作业清单。ABC方法应用在采购的原因：方法应用在采购的原因：分析供应商价格的工具支持与特定供应商交易的成本分析识别有问题的供应商改进采购系统和流程1、直接人工成本、直接人工成本关注事项：关注事项：返工津贴 地理区域的差异 技能的差异2、直接物料成本、直接物料成本直接物料是在生产

44、过程中被消耗或转移的。根据不同的情况，应该对最终成本中的内部转让费用和制造费用进行详细检查。5个主要方面：个主要方面：工程设计费用 物料管理费用制造管理费用 一般行政管理费用 销售费用定义：定义：产出数量与生产它们所需时间两者之间的经验关系。（一）累积曲线和单位曲线（一）累积曲线和单位曲线学习曲线有两种基本形态。第一种是“累积平均成本曲线”，常应用于价格和成本分析。曲线表示的是随着平均直接人工成本的变化，累积产成品数量的变化情况。第二种是“单位或边际成本曲线”，也是应用于劳动和成本估算工作中的。单位曲线表示的是随着实际生产每一单位产品所需工时的变化，累积产成品数量的变化情况。选择哪条曲线往往要

45、根据企业以往的经验。100 80 60 40 20 0 500 1000 1500 2000 累积平均成本曲线AB单位成本曲线图6-1 累计平均成本曲线和单位或边际成本曲线的比较（二）学习曲线的计算（二）学习曲线的计算学习曲线是日常观测的量化模型，它表示由于不断学习，单位新产品的成本会随着总产品数目的增加而减少。假设供应经理知晓供应商需要用100个小时制造出第一个新产品，供应商制造出第二个产品需要80个小时，所以前两个产品所需的平均劳动时间是180/2=90个小时单位产品。随着产量翻一番，1个成为2个的时候，平均每单位产品所需劳动时间从100个小时下降为90个小时，下降的幅度为10。随着产量从

46、2个成为4个的时候，平均每单位产品所需劳动时间从90个小时下降为81个小时，下降幅度为10。所有产品的平均单位所需劳动时间就以l0%的幅度减少。因此，我们说产品拥有90的学习效率，或者说拥有90学习效率的学习曲线。6.2 成本分析与控制成本分析与控制1、竞争性报价、竞争性报价需要满足的条件：需要满足的条件：至少有两个满足条件的供应商回应报价请求。报价要符合买方公司的要求。供应商要独立竞争这笔业务。提出最低报价的供应商不能以不正当手段获得对其他竞争者的优势。最低的估计价格必须合理。2、规定价格、目录价格和市场价格、规定价格、目录价格和市场价格(1)由法律或规则规定的价格。当价格由法律或规则规定时

47、，供应商必须确认制定价格的当局机构，并详细了解规定的价格。 (2)目录价格。已经确定的目录价格包含在货物价目表、价格清单或其他形式的表格中。供应商定期获得它们。 (3)市场价格。市场价格是众多购买商和销售商互动的结果。它们都愿意在一个既定的价格(市场价格)下进行交易。3、因特网和电子商务、因特网和电子商务II因特网等先进通信方式的采用使得供应管理人员能够查看最新的报价和货物价目表、产品说明书、演示光盘以及其他销售商拥有的关于原料、产品或服务的信息。采购交易(通常指B2B电子商务)为采购企业提供了事先确定的销售商的名单。互换竞标(buying exchanges)能够确认所需的原料、设备和服务，

48、并要求仔细选择出来的供应商提交报价。4、历史价格、历史价格 价格分析可能是通过与相同或相似产品的历史报价或价揸的比较塞进i道i确定基础价格公正合理(通过加强分析来确定)并且仍然可以作为衡量提报价的一个有效标准是很基本的。企业还必须考虑这样几个问题：现实发生了什么变化?原始价格中是否存在一次性的机械、设备和工具的费用?通货膨胀与通货紧缩对价格产生了什么影响?新的采购业务是否能为供应商提供一个通过学习来盈利的环境?5、独立成本预测、独立成本预测当供应管理人员不能使用其他的价格分析方法时，他们可以采用独立成本预测来作为比较的根据。他们必须确信这种预测是公平合理的。价格分析报告是对一项既定采购分析的书

49、面总结。价格分析报告应该指明：分析考虑过的信息。对每一条信息给与的参考权重及其原因。认为一位供应商报价合理或不合理的逻辑依据。这一逻辑推理的可靠性。1、交易折扣、交易折扣 交易折扣是根据价目表价格给各类购买商和分销商的折扣，借此来补偿它们为初始销售商(通常是制造商)在市场营销中所发挥的特殊作用。交易折扣通常是由一些单独的折扣量构成(例如25、10和5)，在这种情况下，它们叫做系列折扣。 由于系列交易折扣的性质从分销商处进行采购的产业供应人员必须保证对分销商的正确选择(例如，拥有最多折扣的分销商)o一般的指导原则是尽可能实际地靠近制造商。2、数量折扣、数量折扣这些折扣是给予那些产品采购数量不断增

50、加的采购商的。通常出现以下三种之一的购买情况时才会提供数量折扣： 一次性购买一定数量产品。 一次性购买任意数量的不同产品达到一定的数额。 在协议期内购买任意数量产品达到一定的数额。3、季节折扣、季节折扣由于一些重要产品(主要是消费品)具有季节性，生产商一般都会给在淡季采购的客户提供折扣。4、现金折扣、现金折扣在许多行业，按照惯例，销售商会给予及时付款的客户以折扣。这种折扣是作为实际价格的一部分提供的。供应人员应该注意到，通过谈判取得最大额度可能的现金折扣的重要性。在实际中最常用的折扣是2/10，净30的形式。在及时付款尤为重要的行业中，最高达80的现金折扣是允许的。如果企业手头没有足够的现金享

51、受折扣，就要对筹借所需金额的可能性进行调查。一般情况下，付出1015的资金而返回365是一桩好生意。还有其他不同类别的现金折扣也在使用之中。一种常见的类型是月末(EOM)计时方式。6.3 价值工程与价值分析价值工程与价值分析价值分析(VA)包括对零部件、生产线、最终产品和服务等所有要素的监督检查，以确保它们以最低的总成本实现各自的预期目标。价值分析的基本组成元素是价值。价值分析的主要目标是在保证质量的同时，以最低的成本提高产品或服务的价值。用方程表示，价值=质量成本减少劳动成本 降低产品成本 提高质量提供更好的性能 增加顾客满意 保护稀有资源；提高利润率董事会：董事会为VA提供总体指导和支持。

52、供应商：因为价值分析将检查涉及零部件成本和设计的大部分构成要素。供应商可以提议使用新材料，提供其他公司的生产信息，确定低成本的生产方法。采购部门：采购部门在VA中占有重要地位，采购部门可以协调和传递相关信息。工程设计部门：工程设计人员对项目设计中出现的变动进行评价，同时界定产品功能，建立质量和工程标准。市场营销部门：营销部门提供VA对客户的影响。生产部门：生产部门生产最终产品，同时提出以更低的成本生产更高质量的产品和服务的方法。工业流程技术部门：工业流程部门负责对生产和运送产品或服务的方法进行评价。质量检测部门：质量检测部门对可能出现的变动进行评价，还能建立评价新生产方法绩效水平的方法体系。收

53、集信息收集信息推推测分析分析建建议和和执行行总结和跟和跟踪踪 每年花费了较高货币价值或费用。 在设计上错综复杂。低产出或较高的零散支出。 劳动密集或花费时间长。过程复杂，包含很多操作。 可以精简为一个单一部件的组合体。可以实现标准化或有多种应用的零件。 过时的或难以得到的元件。比较老的原材料，最近几年在市场上已经有了更好的替代材料。质量或性能不稳定的项目。质量量性能性能可可销售性售性可可维护性性可靠性可靠性小小组工作和工作和到达市到达市场的的速度速度第七章第七章 采购谈判和合同管理采购谈判和合同管理采购谈判的基本涵义采购谈判的基本涵义谈判的过程谈判的过程采购合同签订与管理采购合同签订与管理7.

54、1 采购谈判的基本涵义采购谈判的基本涵义谈判是两个或更多的人面对面(更多的采用电子通信方式)的讨论问题，并最终达成双方均满意的协议。从采购方的角度看，谈判是一种过程，在这个过程中，“卖方与买方都试图就技术和质量的规格要求、价格、运输、服务和其他一些以合适的方式完成交易相关的要素达成一致”。然而质量、价格、服务是在谈判中讨论最多的几个项目，谈判内容还包括：机密，尤其是关于成本结构和专有信息方面的；在质量、成本和其他相关领域的不间断提高的期望；合同期的长短和合同的容量；运输日程的安排；共同的研究与开发；不履行合约的界定、罚款以及对违约的合法追索权；对合作开发的知识产权的所有权及使用权等 获得规定的

55、质量。 获得一个公平合理的价格。 确保供应商及时履行合同。 在履行合同的方式上施加一些控制。 说服供应商给予采购商最大的合作。 与有实力的供应商发展持久、稳固的关系。 与高水平的供应商建立战略伙伴关系。支持应用谈判的条件：支持应用谈判的条件：合同的价值很大巨大的价值通常证明谈判的成本是值得的。缺乏供应商的竞争没有大量对采购方的活动感兴趣且具备一定能力的供应商的竞争。特殊价格、质量和服务需要的存在特殊产品或服务能力的合同复杂技术产品的合同高不确定性存在时当采购方与一个新的供应商合作时，有关经营理念或供应商能力的高不确定性是存在的。不标准的合同供应关系是伙伴式的和最好的供应商建立相互合作的伙伴关系

56、的愿望是由合同的谈判开始的，合同里明确显示出了具体的角色和责任。u最优秀的谈判者是那种能获得最低的价格，而且尽可能从供应商那里获得利益的人。这种对立的方法被认为是单赢的哲学。单赢哲学的缺陷就是受损者(通常是供应商)离开谈判桌不仅仅因为受到了打击，还因为缺乏采购方成功的真实承诺。u双赢谈判的最基本的原则就是通过更进一步的合作，供需双方都能提高它们的竞争力和利益。合作产生价值而竞争消耗资源。双赢谈判的成功条件： 双方必须认同双赢的谈判方式当一方表现出机会主义时，对这种关系的不满 就会出现双方都必须对合作成果享有法定的权利和义务谈判的双方必须把谈判视做长期合作关系的一部分谈判双方必须清楚的理解对方在

57、整个谈判过程中的需求谈判双方必须紧密合作谈判双方必须用真诚的态度完成谈判活动7.2 谈判的过程谈判的过程准准备进行面行面对面的面的谈论回回顾(一一)准备准备1 了解产品或服务2 卖方讨价还价的实力卖主讨价还价的实力通常取决于3个基本因素：(1)买方希望合同的苛刻程度；(2)他对获得合同的把握程度；(3)就适当的条款达成一致所允许的时间。3 谈判人员讨价还价的实力谈判人员讨价还价的力量通常取决于4个基本因素：(1)对潜在供应商之间竞争状况的了解；(2)对成本或价格的分析是否充分；(3)挑战问题的逻辑性和合理性；(4)供应经理和采购团队所有成员为谈判所做准备的充分性。4 对成本或价格的充分分析5了

58、解卖方6文化差异7充分准备（二）设立目标（二）设立目标谈判目标必须具体，对于每一个谈判条 款和条件，谈判小组应确立3个特定的定位：(1)目标定位；(2)最小定位；(3)最大定位。在建立具体目标时，谈判小组必须明确要求的交货时间、要求的质量范围和适用成本要素的金额以及立谈判中涉及到的所有产品的特定目标高效的谈判者不会使谈判个人化高效的谈判者把个人与谈判分开，且决不进行人身攻击。高效的谈判者都保持清醒的头脑当新的信息出现时，改变目标和状况分析可 以使谈判更快的朝着成功迈进高效的谈判者通常以共同点为参考他们独立且以互利的观点看待问题，避免 讨价还价是最后一步，仅当合作的努力都失败后才可以使用让步是建

59、立在一方为另一方付出的基础上高效的谈判者决不在超越他们身体和精神边界的条件下进行谈判信息能力信息能力专家能力专家能力正规能力正规能力胁迫能力胁迫能力奖励能力奖励能力个人能力个人能力u专门负责记录的人员必须确信足够的细节被记录了。负责提供记录的人员应记录在谈判中都说了什么、是谁说的、对讨论的反应以及重要的肢体语言，甚至长时间的沉默。关于供应商的具体名称、所在位置、合同号码和对项目的描述等细节都应包含在文件中，此外还应包括一份供应商的建议、组织的谈判计划和最终的合同。7.3 采购合同签订与管理采购合同签订与管理合同名称、合同编号、采供双方的企业名称、签订地点、签订时间货物名称与规格、货物数量条款、

60、品质条款、包装条款、价格条款、运输方式、支付条款等合同份数及生效日期、签订人的签名、采供双方的公司公章头部头部正文正文尾部尾部-品质条款品质条款一般有三种方式来表达货物的品质，第一种是用图纸或技术文件来界定商品的品质标准；第二种用国际标准、国家标准或行业标准来界定商品的品质标准，例如，通用的螺丝等；第三种是用样品来界定商品的品质标准。-数量条款数量条款数量条款的基本内容是货物的多少和计量单位。- 包装条款包装条款包装条款的主要内容包括包装材料、包装方式、包装费用和运输标志等。- 价格条款价格条款价格条款主要包括价格术语的选用、结算币种、单价、总价等。- 保险条款保险条款保险条款主要包括险种与选

61、择保险公司及保险额。支付条款支付条款支付条款主要包括支付期限、支付工具等。合同管理的目标是： 确保供应商的进度和绩效与合同相符。 确保采购方企业履行合同权限。 解决合同周期中出现的问题。 保留准确的记录和文档。质量问题质量问题仲裁仲裁交货和运输的问题交货和运输的问题争议解决争议解决支付支付小型审判小型审判调停调停仲裁仲裁简易陪审团审判简易陪审团审判第八章 采购质量控制采购质量采购质量 采购质量管理采购质量管理 采购质量控制采购质量控制 8.1 采购质量采购质量是指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求。 （一）采购部门

62、的质量管理（一）采购部门的质量管理 1、物资采购的计划工作 2、物资采购的组织工作（二）采购供应的协调工作（二）采购供应的协调工作 1、与企业内部的协调 2、与企业外部的供应商协调 （三）采购供应的控制工作（三）采购供应的控制工作 1、供应商的评估 2、建立满足企业需求的供应商认证体系 3、物资的验收工作 8.2 采购质量管理采购质量管理有利于提高企业产品质量 有利于保证企业生产有节奏、持续进行 产品检验作用 适当的时间适当的时间 适当的供应商适当的供应商 适当的数量适当的数量 适当的质量适当的质量 适当的地点适当的地点 概念：企业中负责采购的工作组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供

63、的产品进行优化选择、评价和验证，以确保本企业所采购的产品符合规定的质量要求。内容：内容：1）确定采购质量目标、采购质量计划和采购质量标准。2）建立严格的采购质量管理责任制。3) 建立专业的采购质量管理中心。4) 采购管理业务标准化和管理流程程序化。5）建立高效、灵敏的采购信息反馈系统。 6）建立供应商的质量保证资信。 企业应从以下几方面着手做好采购质量的管理工作：企业应从以下几方面着手做好采购质量的管理工作：1)建立全过程、全方位的质量监管制度 2)制定采购的物资重要性等级3)做好采购物资质量信息的收集、加工、存储和传递的工作4)明确各部门关于采购质量的职责，同时建立相关的质量控制程序 5)严

64、格把好质量检验关8.3 采购质量控制采购质量控制采购过程控制采购过程控制对采购物资及供应商的控制对采购物资及供应商的控制采购信息控制采购信息控制有关产品的质量要求或外包服务要求有关产品提供的程序性要求有关供应商资格的要求有关供应商质量管理体系的要求采购物资的采购物资的检验控制检验控制采购质量与采购成本之间的“性价比”采购质量与供应商的关系要处理恰当 采购质量与售后服务之间的关系更密切 事前事前规划划事中事中执行行 事后考核，事后考核，收收货检验第九章 供应商开发和管理供应商开发和管理 供应商开发和选择的过程供应商开发和选择的过程 供应商绩效评估供应商绩效评估 供应商管理和发展供应商管理和发展

65、9.1 供应商开发和选择的过程供应商开发和选择的过程 供供应商商评价和价和选择过程的启程的启动确定采确定采购需求需求的内容的内容 决定供决定供应策略策略寻找潜在供找潜在供应源源 缩小候小候选供供应源范源范围 确定供确定供应商商评价和价和选择的方的方式式选定供定供应商及商及签订合同合同 采购方应基于以下几个原则制定供应商选择的标准 全面兼顾与突出重点原则 可操作性原则 可比性原则 科学性原则 价格 技术能力 生产能力 质量 信誉 柔性 服务水平 结算条件 u供应商的选择工作不仅仅是采购部门的工作，需要跨职能的配合 u对供应商的选择要以质量、成本、交付与服务并重的原则进行评审 u对重点供应商的评审

66、和选择应进行实地考察 u供应商评价选择要区别不同情况实施 基于流程的评价 基于绩效的评价 分类法 买方列出各个供应商的绩效指标，并对每项指标买方列出各个供应商的绩效指标，并对每项指标进行分级评分，如进行分级评分，如“满意满意”、“中中”、“不满意不满意” 优点：它可以立即执行，费用最低优点：它可以立即执行，费用最低 缺点：受主观影响。缺点：受主观影响。9.2 供应商绩效评估供应商绩效评估 成本比率法成本比率法 概念：指用标准成本来评价供应商的绩效的方法。 确定与质量、交货和服务相关的内部成本 换算成由采购费用百分比表示的成本率 三个成本率相加，得到总成本率 把总成本率加到供应商报价单上，得净调

67、整成本 优点：其结果是以成本为导向的 。 缺点：成本很高，没有考虑供应商其他方面的绩效。 线性平均法线性平均法 概念：供应商的绩效用一系列特定的量化指标来评价。 确定评价体系中使用的指标，并进行细化 对指标分配适当的权重 将各指标的评分乘以权重，并加总，得到供应商的总评分 将各供应商的总评分进行比较 确定各指标的评分 优点：它在绩效指标衡量方面为买方提供了很大的灵活性 ，具有可靠的数据，并且实施成本相对较低 。供应商评价的目的供应商评价的目的 用于识别和选择供应商用于识别和选择供应商。缩减供应商的数量，降低采购和管理成本，整合优势资源缩减供应商的数量，降低采购和管理成本，整合优势资源。 转变采

68、购战略，向中长期采购战略发展，努力实现战略采购转变采购战略，向中长期采购战略发展，努力实现战略采购。 提高和改善供应商的服务质量。提高和改善供应商的服务质量。 供应商评估的主要指标供应商评估的主要指标 技术能力技术能力 技术合作开发比率技术合作开发比率 研发费用比率研发费用比率 协同开发能力协同开发能力 核心技术能力核心技术能力 核心制造能力核心制造能力 核心制造能力行业地位核心制造能力行业地位 制造过程质量管理水平制造过程质量管理水平 控制措施和管理机制控制措施和管理机制 产品创新产品创新 产品创新能力产品创新能力 产品创新关联性产品创新关联性 产品创新兼容性产品创新兼容性 核心营销能力核心

69、营销能力 合作标准合作标准 兼容性兼容性 供应绩效指标供应绩效指标 信息系统信息系统 合作态度合作态度 公司文化公司文化 管理体制管理体制 发展战略发展战略 产品价格比率产品价格比率 产品质量合格率产品质量合格率 产品准时交货率产品准时交货率 提前期提前期 柔性柔性 财务稳定性财务稳定性9.3 供应商管理和发展供应商管理和发展 单源与多源供应单源与多源供应 减少供应源数量减少供应源数量 供应商的基本情况 企业的经营环境 企业近几年的财务状况 企业在同行业中的信誉及地位 企业近几年的销售情况 企业现有的紧密的、伙伴型的合作关系 地理位置 企业的员工情况 供应商的企业管理 企业管理的组织框架 经营

70、战略及目标 产品质量改进措施 技术革新的情况 生产率及降低成本的主要举措 员工的培训及发展等 供应商的质量供应商的质量体系及保证体系及保证 质量管理机构的设置及功能 供应上的质量体系是否完整 企业产品的质量水平 质量改进 供应商的设计、供应商的设计、工程与工艺工程与工艺 相关机构的设立与相应职责 工程技术人员的能力 开发与设计 供应商的生产供应商的生产情况情况 生产机构的设置及职能 生产工艺过程 生产人员的情况 供应商的企划供应商的企划与物流管理与物流管理 相关机构的设立情况 物流管理系统的情况 发货交单情况 供应商管理 供应商的环境供应商的环境管理管理 环境管理机构的设置及其管理职能 环境管

71、理体系 环境控制的情况 供应商对市场及供应商对市场及顾客服务支持顾客服务支持 相关机构的设置 顾客投诉与服务 交货周期及条件 价格与沟通 供应商的分类管理供应商的分类管理对良好的供应商的管理策略 对优秀的供应商的管理策略 对差的供应商的管理策略 对合格供应商的管理策略 供应商合作伙伴关系建立的条件供应商合作伙伴关系建立的条件 双方之间业务规模 双方所拥有的独特资源 双方的兼容性 双方的战略意图 供应商关系管理的内容供应商关系管理的内容 供应商的发展供应商的发展 供应商关系的维护 供应商关系的优化 供应商关系的提升 建立跨职能的供应商发展团队确认对哪些供应商进行发展 确认供应商发展的关键供应品种

72、 与供应商的高层管理团队沟通 识别供应商提升的重要领域 在主要项目和共同资源需求上达成协议 建立主要控制目标和成本共担机制 控制项目的实施过程并在需要时进行战略调整 第十章 全球采购全球采购全球采购的概念及原因全球采购的概念及原因 全球采购的流程管理全球采购的流程管理 全球采购的风险管理全球采购的风险管理 全球采购的贸易术语全球采购的贸易术语 全球采购中心全球采购中心 10.1 全球采购的概念及原因全球采购的概念及原因 全球采购是指超越国界的、在一个或几个市场中购买产品货物或服务的过程。 物美价廉 拓宽产品供应范围 增加产品的附加值 减低风险 完善企业的发展战略 增强企业能力 全球采购可以拓展

73、物流 全球采购会使商业活动范围大大扩大，使服务部门深受欢迎 10.2 全球采购的流程管理全球采购的流程管理 明确需求 正式工厂审核 报价 初步访厂 初步联系 寻找新供应商资料 编制供应商开发进度表 样品认证 小批量试产 正式接纳为合格供应商 定单转移 正常生产阶段 全球采购产品都是新产品 全球采购产品转移时间要求高 全球采购对质量要求更高 全球采购对供应厂商外语要求较高 全球采购中的协议更加严格 全球采购有更高的物流要求 10.3 全球采购的风险管理全球采购的风险管理 1 1、采购提前期风险、采购提前期风险 2 2、原材料价格波动、原材料价格波动 3 3、全球采购合同风险、全球采购合同风险 冒

74、险策略(hazard strategy)柔性策略(flexible strategy) 抵消策略(compensating strategy) 规范采购合同范本 设定合同保护性条款 10.4 全球采购的贸易术语全球采购的贸易术语 体现平等互利和双方自愿的原则 考虑运输条件 考虑运输安排 考虑运费因素 考虑运输途中的风险 考虑办理进出口货物结关手续时的困难 考虑船舷为界有无实际意义 由当事人自愿选定买卖合同中的贸易术语贸易术语一般确定买卖合同的性质 贸易术语并不是决定买卖合同性质唯一的因素 避免贸易术语与买卖合同中的其他条件相矛盾 注意买卖合同中的贸易术语与运输合同中的术语互相衔接 EXW：工厂

75、交货 CIF：成本、保险费加运费 CFR：成本加运费 FOB：装运港船上交货 FAS：装运港船边交货 FCA：货交承运人(指定地点) CPT：运费付至(指定目的地) DAF：边境交货(指定地点) DEQ：目的港码头交货 DES：目的港船上交货 10.5 全球采购中心全球采购中心 贸易方式 供应商和采购商 服务流条件 价值流条件 物流体系 第三方质量认证机构 信息流条件 电子商务 展览业 资金流条件 其他条件 人才 政策法律 深圳吸引全球采购机构的优势条件深圳吸引全球采购机构的优势条件 深圳及周边“珠三角”地区发达的制造业支撑 毗邻香港的区位优势 地方政府的大力支持 深圳扩大全球采购业务的基本策

76、略深圳扩大全球采购业务的基本策略 加大外贸政策的改革力度 重新定位深圳的制造产业 调整物流产业发展思路 鼓励配套行业的健康成长 第十一章 服务采购服务采购 服务采购的涵义及特点服务采购的涵义及特点服务供应商及采购过程的问题服务供应商及采购过程的问题 11.1 服务采购的涵义及特点服务采购的涵义及特点指组织对除货物和工程以外的其他企业需求对象进行获取的过程。 服务采购难于把握和控制 需要一个能够促进采购部门和内部客户之间协作和沟通的规范的服务采购流程 必须对供应商的服务范围和要求给出明确的描述 有些内部客户认为它们所需要的服务非常特别，很难在市场上找到新的供应商 有些服务要求会直接面向企业内部的

77、其他部门，可能会越过已经制定的采购流程 有时企业会面临某种服务无法归类的情况 与生产相关的和与生产无关 高、中、低风险的 高、中、低成本的 重复性的、非重复性的和一次性的 服务分类的方法取决于企业的行业属性，并反过来决定服务分类管服务分类的方法取决于企业的行业属性，并反过来决定服务分类管 理的方法。理的方法。 分类分类执行型工作说明书、功能型工作说明书、执行型工作说明书、功能型工作说明书、计划型工作说明书、工作进度要求说明计划型工作说明书、工作进度要求说明 内容内容该项目的目标是什么该项目的目标是什么? ?这些目标从何而来这些目标从何而来? ?谁发起的谁发起的? ?为何由他发起为何由他发起?

78、?该项目的现状如何该项目的现状如何? ?鉴于现状，哪些是和完成目标相关的任务鉴于现状，哪些是和完成目标相关的任务? ?服务水平协议(service level agreements SLAs)是在于客户和提供服务的供应商之间作出的。西尔斯(Hiles)(1993)把它定义为“服务供应商和客户之间的协议，量化了客户可接 受的最低服务”。应包含的内容：应包含的内容： 供应时间和每种服务的时间 服务交付点 指定的服务供应商 紧急事件安排 电话支持 响应文件 争论过程 培训和员工发展 考虑提供服务时的一个基本区别就是考虑提供服务时的一个基本区别就是“供应商在场供应商在场”的服务和的服务和“供应供应商不

79、在场商不在场”的服务。的服务。 服务循环服务循环 11.2服务供应商及采购过程的问题服务供应商及采购过程的问题 按照常规，要关注预期合同承包商的财政力量、管理水平、经验和声誉。除此之外，还得要特别分析它在技术和工艺方面的能力。连续的服务每隔两三年就应该重新报一次价。 理想的服务提供商会仔细聆听客户的抱怨然后按照供应市场的不足设计服务产品。 在多数情况下，竞标确实是一种确定价格和供应商的有效方式。 专业化服务 技术性服务 操作性服务 第三方合同 服务合同的续延 合同管理 服务购买和因特网 1、所需采购的服务范围和要求不易规范 2、企业对服务采购的战略定位不易明确。 3、企业对服务采购的流程不易得

80、到重视。 4、企业进行集中采购难度大。 明确采购的服务范围和要求 建立优秀的采购团队 明确服务采购的战略地位 选择合适的服务供应商进行采购 规范企业的服务采购流程 第十二章 项目采购项目采购 项目采购的定义和特征项目采购的定义和特征 项目采购的分类和原则项目采购的分类和原则 项目采购的流程项目采购的流程 项目采购的风险及管理项目采购的风险及管理 12.1 项目采购的定义和特征项目采购的定义和特征 项目采购系指项目设备、材料、工程、技术服务采购业务的总称，是从系统外部获得项目建设所需的设备、物资及与之相关服务的完整的采办过程。 确定所要采购的货物、工程或服务的规模、类别、规格、性能、数量等；市场

81、供求现状的调查分析；确定招标采购的方式，包括国际竞争性招标、国内竞争性招标以及其他；组织招标、评标、合同谈判和签订合同；合同的实施与监督；合同执行中对存在问题的处理；合同支付；合同纠纷的解决等。12.2 项目采购的分类和原则项目采购的分类和原则 （一）按项目采购形态分类（一）按项目采购形态分类（二）按采购竞争程度不同分类（二）按采购竞争程度不同分类项目采购招标采购 非招标采购 有限国际招标 国际竞争性采购 有限国际招标 询价采购 直接采购 自营工程 （三）按项目采购人不同分类（三）按项目采购人不同分类（四）按复杂性分类（四）按复杂性分类 家庭采购企业采购政府采购个人采购复杂程度较高的项目采购复

82、杂程度较低的项目采购日常货物和服务的采购12.3 项目采购的流程项目采购的流程 12.4 项目采购的风险及管理项目采购的风险及管理 风险因素包括：政府的政策 、资金筹措方式与来源 、项目费用支付方式 、发包人聘请的监理人员(或公司)失职 、承包人的施工能力与财务状况 、设计错误 、项目环境(政治、经济、劳工和气候等) 、通货膨胀和信贷风险 、汇率变动 、项目组织内部不协调 等。来自业主方的风险 来自外界环境的风险 来自承包商内部的风险 战略采购的内涵战略采购的内涵 战略采购的原则和实施方式战略采购的原则和实施方式第十三章 战略采购战略采购 13.1战略采购的内涵战略采购的内涵 战略采购是由Ca

83、rr和Smeltzer(1997)提出的：计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程， 目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开， 以实现业远景计划。 战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。 供应商评价和选择 供应商发展 买方卖方交易关系的建立 采购整合 采购部门地位对战略采购的正影响合作历史和商誉对战略采购的正影响 民族文化对战略采购、采购部门地位及合作历史和商誉的影响社会信任结构对企业合作历史和商誉及战略采购的负影响 不确定性回避程度对战略采购的负影响 权利距离对采购部门地位的负影响 社会信息特征对

84、合作历史和商誉的负影响交易环境对合作历史和商誉及战略采购的负影响 13.2 战略采购的原则和实施方式战略采购的原则和实施方式 战略采购的主要原则战略采购的主要原则 考虑总体成本 在事实和数据信息基础上进行协商考虑总体成本 采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系 制衡双方合作的基础 战略采购实施的几种方式战略采购实施的几种方式 集中采购 优化采购流程 产品、服务的统一 扩大供应商基础 战略联盟 引入供应竞争 战略采购的流程设计战略采购的流程设计战略采购的流程设计战略采购的流程设计 建立采购类别设计采购战略建立供应商名单选择实施方式选择供应商与供应商整合不断与市场基准比较采购绩效评估概况采购绩

85、效评估概况采购绩效评估指标体系采购绩效评估指标体系采购绩效评估的实施采购绩效评估的实施 第十四章 采购绩效评估采购绩效评估 14.2 采购绩效评估概况采购绩效评估概况采购绩效的概念采购绩效的概念 采购绩效简单的说就是采购员完成采购工作质量的好坏，具体来说就是指采购部门从采购的数量和质量上来考评采购的职能部门和采购工作人员能否达到规定的目标和具体目标的程度。它包括采购绩效计划的制定、采购绩效计划的执行、采购绩效考核评估和采购绩效结果改善等几个方面。采购绩效评估的目的采购绩效评估的目的 采购绩效评估有助于企业形成更好的决策；同时可以帮助企业在从采购计划和实施的比较中发现差异；通过对差异的分析，发现

86、形成的原因，并及时采取措施防范意外事件的发生。有利于采购部门和企业内其他部门形成良好的沟通 。有效的绩效评估要增加采购业务的透明度 ；并且可以反映出采购部门和采购人员的业绩 采购绩效评估的意义采购绩效评估的意义 可以有效地保证采购目标的实现，各企业可根据其性质和状况的不可以有效地保证采购目标的实现，各企业可根据其性质和状况的不同，设定不同的采购目标，有的企业采购偏重于同，设定不同的采购目标，有的企业采购偏重于“防弊防弊”；企业实行采购绩效评估制度，可以提供客观的标准来衡量采购目标企业实行采购绩效评估制度，可以提供客观的标准来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作绩效如何；是否达成，

87、也可以确定采购部门目前的工作绩效如何；作为个人或部门奖惩的参考；作为个人或部门奖惩的参考；为培养优秀采购人员提供依据，根据采购绩效评估结果，可针对现为培养优秀采购人员提供依据，根据采购绩效评估结果，可针对现有采购人员的工作能力缺陷，拟定培养计划有采购人员的工作能力缺陷，拟定培养计划 ；促进各部门合作，建立利益共同体促进各部门合作，建立利益共同体 ；提高采购人员的士气。提高采购人员的士气。 14.2 采购绩效评估指标体系采购绩效评估指标体系采购绩效指标体系采购绩效指标体系 （一）采购质量绩效（一）采购质量绩效 1.进料验收指标一合格（或拒收）数量/检验数量100 2.在制品验收指标一合格（或拒收

88、）数量/使用数量100 （二）采购数量绩效（二）采购数量绩效 1、采购费用指标 （三）采购时间绩效（三）采购时间绩效 2、呆料、废料处理损失指标 1.紧急采购费用指标 2. 停工断料损失指标 （四）采购价格绩效（四）采购价格绩效1、实际价格与标准成本的差额；2、实际价格与过去移动平均价格的差额； 3、比较使用时的价格和采购时价格的差额； 4、当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率相互比较。 （五）采购效率（五）采购效率( (活动活动) )指标指标 1、采购金额； 2、采购金额占销货收入的百分比； 3、订购单的件数； 4、采购人员的人数； 5、采购部门的费用； 6、新

89、供应商开发个数；7、采购完成率； 8、错误采购次数； 9、订单处理的时间。 （六）采购绩效指标汇总（六）采购绩效指标汇总1.综合指标体系2.管理指标3.计划指标4.认证指标5.订单处理指标6.开发指标7.国际物流指标 采购绩效的标准指标采购绩效的标准指标 14.3 采购绩效评估的实施采购绩效评估的实施 采购绩效规划采购绩效规划 （一）采购目标的制定（一）采购目标的制定 （二）采购关键业绩指标即采购（二）采购关键业绩指标即采购KPIKPI设定设定建立关键业绩指标体系应遵循的原则 目标导向注重工作质量 可操作性 强调输入和输出过程的控制 采购管理的KPI指标 确保所采购的原材料质量并不断提高采购材

90、料的质量 不断降低原材料的采购成本 避免公司原材料中断 降低库存成本 按时并缩短供应期 获取利润 采购绩效的执行采购绩效的执行 采购绩效的考核采购绩效的考核 （一）采购绩效评估方式（一）采购绩效评估方式 1 1书面评语书面评语2 2图表尺度评价法图表尺度评价法3 3排序法排序法 4 4关键事件法关键事件法5 5目标管理法目标管理法（二）采购绩效评估内容（二）采购绩效评估内容1. 1.采购绩效计划采购绩效计划2. 2. 建立多重采购绩效评估体系建立多重采购绩效评估体系3. 3.完善采购绩效考核完善采购绩效考核4. 4.采购绩效沟通采购绩效沟通5. 5.采购绩效奖励采购绩效奖励6. 6.健全的采购绩效责任制健全的采购绩效责任制采购绩效改善措施采购绩效改善措施 （一）质量改善措施（一）质量改善措施 （二）成本降低措施（二）成本降低措施 （三）挑选供应商措施（三）挑选供应商措施 （四）增加采购柔性措施（四）增加采购柔性措施 （五）考核实力措施（五）考核实力措施 （六）评估服务措施（六）评估服务措施 （七）评定采购工作效率措施（七）评定采购工作效率措施