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1、OECOEC方法的方法的实际运用运用 目录引子引子1海海尔管理模式概述管理模式概述2OEC的基本框架的基本框架3OEC的形式与内容的形式与内容4日清原日清原则6OEC的运行程序的运行程序5OEC的效果的效果7引子引子火柴棒游火柴棒游戏要求：只挪要求：只挪动三次，将中心的三次，将中心的红点移出正方形，并不改点移出正方形，并不改变图形的形的样式。式。第一步第一步第二步第二步第三步第三步游游戏说明明v改改变是很是很难的；的；v不不变是不行的；是不行的；v改改变要有明确的目要有明确的目标；v改改变要要寻求最求最节约的途径；的途径；v改改变既是既是创造的造的过程；程；v要想改要想改变需要倒需要倒过来。来
2、。游游戏启示启示三个和尚抬水吃三个和尚抬水吃你得到什么启示？你得到什么启示？v、目、目标明确，方法不当明确，方法不当v三人抬木叉三人抬木叉v2、简单的的问题复复杂化化v原本使用一跟直木可以解决的原本使用一跟直木可以解决的问题却使用了却使用了较为复复杂的三叉木的三叉木v3、人、人员配置不配置不够精精简，人力，人力资源管理没有源管理没有实现效效益最大化益最大化v原本一人可以完成的工作却原本一人可以完成的工作却动用了三倍的用了三倍的劳动力力海海尔管理模式概述管理模式概述vOEC管理法管理法v“OEC”管理法管理法英文英文OverallEveryControlandClear的的缩写。写。v“OEC”
3、内容内容vOOverall全方位全方位vEEvery每人每人vEveryday每天每天vEverything每件事每件事vCControl控制控制vClear清理清理“OEC”管理法也可表示管理法也可表示为：v日事日日事日毕日清日高日清日高v即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。每天有所提高。v“OEC”管理法由三个体系构成：管理法由三个体系构成：v目目标体系体系日清体系日清体系激励机制激励机制v首先确立目首先确立目标；v日清是完成目日清是完成目标的基的基础工作；工作；v日清的日清的结果必果必须与正与正负激励挂激励挂钩才有效。才有效。
4、OECOEC的源的源的源的源头头斜坡球体定律斜坡球体定律斜坡球体定律斜坡球体定律v任任何何企企业的的成成长总会会同同时存存在在促促进成成长的的因因素素（F促促）即即制制约成成长的的因因素素（F制制），当当F促促F制制时，企企业就就能能得得到到稳步步发展展，反反之之，当当F促促F制制时，企，企业就要下滑；当就要下滑；当F促促=F制制时，企，企业处于平衡状于平衡状态。v因因此此，我我们必必须弄弄清清楚楚这三三种种力力量量的的内内涵涵，分分析析影影响响这三三种种力力量量的的主要因素，主要因素，对于企于企业的的进一步成一步成长是十分有意是十分有意义的。的。F止F促F制OECOEC日清控制日清控制日清控
5、制日清控制职职工惰性工惰性工惰性工惰性价价价价值观值观、文化、文化、文化、文化、目目目目标牵标牵引引引引A:企业发展的加速度M:企业的规模斜坡球体定律斜坡球体定律v企企业在在市市场上上所所处的的位位置置，就就如如同同斜斜坡坡上上的的一一个个球球体体，它它受受到到来来自自市市场竞争争和和内内部部员工工情情性性而而形形成成的的压力力，如如果果没没有有止止动力力，就就会会下下滑滑，为使使海海尔在在斜斜玻玻（市市场）上的位置保持不下滑，就需要上的位置保持不下滑，就需要强化内部基化内部基础管理管理这一止一止动力。力。v“斜斜坡坡球球体体定定律律”在在海海尔被被奉奉若若神神明明，大大家家称称其其为“海海尔
6、发展展定定律律”，它它也也道道出出了企了企业发展的一般展的一般规律。律。v“斜斜坡坡球球体体定定律律”列列的的公公式式是是：A=(F动- F阻阻)M，即即企企业发展展的的加加速速度度，与与企企业发展展动力之和与阻力之和的差力之和与阻力之和的差值成正比，与企成正比，与企业的的规模成反比。模成反比。v其其中中：A代代表表企企业发展展的的加加速速度度； F动代代表表企企业发展展的的动力力之之和和(F动1F动2F动3)企企业的的动力有三个：力有三个：v一是基一是基础管理的止退力；管理的止退力；v二是二是优质产品、品、优质服服务、科技、科技发展的提升力；展的提升力；v三是三是创国国际名牌、市名牌、市场占
7、有率占有率扩大的推大的推动力；力；v F阻阻代表影响企代表影响企业发展的阻力之和展的阻力之和（F阻阻1F阻阻2）海海尔常常谈到的阻力有两个：到的阻力有两个：v一是来自企一是来自企业内部自身情性的下滑力；内部自身情性的下滑力；v二是来自企二是来自企业外部外部竞争争对手的手的压力；力；vM代代表表企企业的的规模模。海海尔认为，日日事事日日毕解解决决基基础管管理理的的问题，使使F动1F阻阻1；日清日高解决速度的日清日高解决速度的问题，使，使F动2F动3F阻阻2。v海海尔的的管管理理模模式式OEC（日日事事日日毕，日日清清日日高高），就是解决企就是解决企业从斜坡往下滑的从斜坡往下滑的问题。v海海尔从从
8、1989年年开开始始搞搞日日清清日日高高管管理理，主主要要针对当当时企企业管管理理上上普普遍遍存存在在的的一一个个问题，即即管管理理对过程程控控制制不不细。生生产制制造造过程程中中到到处是是“金金”，生生产的的投投入入产出出比比不不合合理理，造造成成严重重的的浪浪费。为解解决决这一一问题，海海尔提提出出搞搞日日日日清清，即即每每天天对各各种种消消耗耗和和质量量进行行清清理理，找找出出原原因因和和落落实责任任，做做不不到到日日清清，不不准准下下班班回回家家。这就就是是日日清清日日高高管管理理法法的的雏形形。张瑞瑞敏敏发现这是是一一种种非非常常实用用而而有有效效的的办法法，于于是是加加以以推推广广
9、，并并在在其其他他工工作作中中应用用。通通过ISO9001认证后后，这一一管管理理思思想想和和方法得到完善，形成了方法得到完善，形成了现在的在的OEC管理法。管理法。v用斜坡球体用斜坡球体论来比来比喻，OEC在管理上的深在管理上的深层含含义有三：有三：v（1）管管理理是是企企业成成功功的的必必要要条条件件。没没有有管管理理，没没有有止档，企止档，企业就会下滑，就不可能成功。就会下滑，就不可能成功。v（2）抓抓管管理理要要持持之之以以恒恒。管管理理工工作作是是一一项非非常常艰苦苦而而又又细致致的的工工作作。管管理理水水平平易易反反复复，也也就就是是说止止档档自自己己也也会会松松动下下滑滑，需需要
10、要不不断断地地加加固固。管管理理是是一一项笨笨功功夫夫，没没有有一一种种一一劳永永逸逸的的办法法，只只有有深深入入细致致地地反反复复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。v（3）管管理理是是动态的的，永永无无止止境境的的。企企业向向前前发展展，管管理理思思想想也也要要跟跟着着提提高高。管管理理无无定定式式，需需要要根根据据企企业目目标的的调整整，根根据据内内外外部部条条件件的的变化化进行行动态优化化，而而不不能能形形成成教教条条。海海尔的的口口号号是是“练为战，不不为看看”，一切服从于效果。，一切服从于效果。OECOEC的基本框架的基本框架vOEC管理法由三个基本框架
11、管理法由三个基本框架v目目标系系统、v日清控制系日清控制系统v有效激励机制有效激励机制组成成vOEC是海是海尔生存的基生存的基础，并成，并成为海海尔企企业集集团对外外扩张、推行、推行统一管理的基本模式，也是海一管理的基本模式，也是海尔走走向世界的最好向世界的最好发展展资本。本。目目标系系统v目目标体体现了了企企业发展展的的方方向向和和要要达达到到的的目目标。目目标提提出出的的高高度度必必须依依据据市市场竞争争的的需需要要，低低于于竞争争对手手就就毫无意毫无意义。v海海尔刚开开始始生生产冰冰箱箱时，确确定定争争中中国国第第一一的的目目标，1988年年夺得得了了冰冰箱箱行行业第第一一块金金牌牌。随
12、随即即又又确确定定创国国际名名牌牌的的目目标，从从出出口口策策略略上上坚持持先先难后后易易，先先进入入发达达国国家家，形形成成高高屋屋建建瓴瓴之之势，再再进入入发展展中中国国家家。目前目前产品已出口品已出口102个国家和地区。个国家和地区。v目目标的的实施施首首先先是是将将总目目标运运用用目目标管管理理的的方方法法，分分解解为各各部部门的的子子目目标，再再由由子子目目标分分解解为每每个个员工工的的具具体体目目标值，从从而而使使全全公公司司总目目标落落实到到具具体体的的责任任人身上。人身上。目目标的建立有的建立有这样几个重要特征：v指指标具体，可以度量。具体，可以度量。v如在如在质量管理上，海量
13、管理上，海尔把把156个工序的个工序的545项责任任进行价行价值量量化并化并汇编成小册子，小到一个成小册子，小到一个门把螺把螺钉上不好都有明确上不好都有明确规定。定。v目目标分解分解时坚持持责任到人的原任到人的原则。v各各项工作都按工作都按标准准进行分解，明确行分解，明确规定主管人、定主管人、责任者、配合任者、配合者、者、审核者、工作程序、核者、工作程序、见证材料、工作材料、工作频次，从而做到企次，从而做到企业内的每件事都有内的每件事都有专人人负责，使目，使目标考核有据可循。海考核有据可循。海尔对每一每一台冰箱的台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品
14、。定不准出二等品。v做到管理不漏做到管理不漏项。v企企业中的每件物品（大到一台中的每件物品（大到一台设备，小到一，小到一块玻璃）都玻璃）都规定具定具体的体的责任人，并在每件任人，并在每件实物旁物旁边明明显标示出来，保示出来，保证物物有人物物有人管理。不但管理。不但车间、办公室的玻璃，就公室的玻璃，就连材料材料库的的1964块玻璃，玻璃，每每块玻璃上也均玻璃上也均标有有责任人。任人。v这样一个目一个目标系系统就保就保证企企业内所有工作、任何内所有工作、任何一件事情、任何一一件事情、任何一样物品，都物品，都处于有序的管理控于有序的管理控制状制状态。企。企业内的所有人内的所有人员，上至，上至总经理下
15、到普理下到普通工作人通工作人员，都十分清楚自己每天，都十分清楚自己每天应该干什么、干什么、干多少、按什么干多少、按什么标准干、要准干、要获得什么得什么样的的结果，果，从而保从而保证了企了企业各各项工作的目的性和有效性，减工作的目的性和有效性，减少了浪少了浪费与与损失。失。日清控制系日清控制系统v日清系日清系统是目是目标系系统得以得以实现的支持系的支持系统。v海海尔在在实践践中中建建立立起起一一个个每每人人、每每天天对自自己己所所从从事事的的每每件件事事进行行清清理理、检查的的“日日日日清清”控控制制系系统。它它包包括两个方面：括两个方面：v一一是是“日日事事日日毕”。即即对当当天天发生生的的各
16、各种种问题（异异常常现象象），在在当当天天弄弄清清原原因因，分分清清责任任，即即使使采采取取措措施施进行行处理理，防防止止问题积累累，保保证目目标得得以以实现。如如工工人人使使用用的的“3E”卡卡，就就是是用用来来记录每每个个人人每每天天对每每件件事的日清事的日清过程和程和结果。果。v二二是是“日日清清日日高高”。即即对工工作作中中的的薄薄弱弱环节不不断断改改善善、不不断断提提高高。要要求求职工工“坚持持每每天天提提高高1%”，70天天工工作水平就可以提高一倍。作水平就可以提高一倍。“日清日清”控制在具体操作上有两种方式：控制在具体操作上有两种方式：v一是全体一是全体员工的自我日清；工的自我日
17、清；v二二是是职能能管管理理部部门（人人员）按按规定定的的管管理理程程序序，定定时（或或不不定定时）地地对自自己己所所承承担担的的管管理理职能能和和管管理理对象象进行行现场巡回巡回检查，也是，也是对员工自我日清的工自我日清的现场复复审。v组织体体系系的的“日日清清”控控制制，可可以以分分为生生产作作业现场（车间）和和职能能管管理理部部门的的“日日清清”两两条条主主线。两两者者结合合就就形形成成了了一一纵、一一横横交交错的的“日日日日清清”控控制制网网络体系。体系。v无无论是是组织日日清清还是是个个人人自自我我日日清清，都都必必须按按日日清清管管理理程程序序和和日日清清表表进行行清清理理，并并将
18、将清清理理结果果每每天天记入入日日清管理台清管理台帐。日清体系的最关日清体系的最关键环节是复是复审v没没有有复复审，工工作作只只布布置置不不检查，便便不不可可能能形形成成闭环，也不可能达到，也不可能达到预期效果。期效果。v所以在日清中重点抓管理所以在日清中重点抓管理层的一的一级级复复审。v复复审中中发现问题，随，随时纠偏。偏。v在在现场设立立“日日清清栏”，要要求求管管理理人人员每每两两小小时巡巡检一一次次，将将发现的的问题及及处理理措措施施填填在在“日日清清栏”上。上。v如果如果连续发现不了不了问题，就必，就必须提高目提高目标值。有效激励机制有效激励机制v激励机制是日清控制系激励机制是日清控
19、制系统正常运正常运转的保的保证条件。条件。v海海尔在激励政策上在激励政策上坚持的原持的原则：一是公开、公平、公正。：一是公开、公平、公正。v一一是是通通过“3E”卡卡，每每天天公公布布职工工每每个个人人的的收收入入，不不搞搞模模糊糊工工资，使使员工工心心理上感到相理上感到相对公平。公平。v二二是是要要有有合合理理的的计算算依依据据，如如海海尔实行行的的计点点工工资，从从12个个方方面面对每每个个岗位位进行行了了半半年年多多的的测评，并并且且根根据据工工艺等等条条件件的的变化化不不断断调整整。所所谓“计点点工工资”，是是将将一一线职工工工工资的的100%与与奖金金捆捆在在一一起起，按按点点数数分
20、分配配，在在此此基基础上上，又又进一一步步在在一一、二二、三三线对每每个个岗位位实行行量量化化考考核核，从从而而使使劳动与与报酬酬直接挂直接挂钩，报酬与酬与质量直接挂量直接挂钩，多，多劳多得。多得。v在在激激励励的的方方法法上上，海海尔更更多多地地采采用用及及时激激励励的的方方式式。如如在在质量量管管理理上上利利用用质量量责任任价价值券券，员工工们人人手手一一本本质量量价价值券券手手册册，手手册册中中整整理理汇编了了企企业以以往往生生产过程程中中出出现的的所所有有问题，并并针对每每一一个个缺缺陷陷，明明确确规定定了了自自检、互互检、专检三三个个环节应负的的责任任价价值及及每每个个缺缺陷陷应扣扣
21、多多少少钱，质检员检查发现缺缺陷陷后后，当当场撕撕价价值券券，由由责任任人人签收收；操操作作工工互互检发现的的缺缺陷陷经质检员确确认后后，当当场予予以以奖励励，同同时对漏漏检的的操操作作工工和和质检员进行行罚款款。质量量价价值券券分分红、黄两种，黄两种，红券用于券用于奖励，黄券用于励，黄券用于处罚。OECOEC的形式与内容的形式与内容v在在上上面面的的框框架架之之下下，设立立“三三本本帐”、“三个表三个表”。v“三三本本帐”是是指指公公司司管管理理工工作作总帐、分分厂厂、职能能处室室的的管管理理工工作作分分类帐和和员工工个个人人的的管理工作明管理工作明细帐。v“三三个个表表”指指日日清清栏、3
22、E卡卡和和现场管管理理日日清表。清表。“三本帐”v管管理理工工作作总帐是是指指公公司司年年度度方方针目目标展展开开实施施对策策表表，它它按按工工作作的的目目标值、确确立立目目标、现状状及及难点点实施施对策策、完完成成期期限限、责任任部部门、工工作作标准准、见证材材料料和和审核核办法法的的统一一格格式式，将将全全公公司司的的产量量、质量量、经济效效益益、生生产率率管管理理、市市场产品品和和发展展作作为重重点点进行行详细分分析析和和分分解解，由由总经理理签发执行，按行，按规定的定的标准和准和审核周期核周期进行考核行考核奖惩。v管管理理工工作作分分类帐，即即各各部部门、分分厂厂年年度度方方针目目标展
23、展开开实施施对策策表表。它它采采用用与与公公司司相相同同的的格格式式，按按工工作作分分工工和和总帐中中确确定定的的主主要要责任任进行行分分析析和和分分解解，由由部部门负责人人或或分分厂厂厂厂长签发执行行。对职能能部部门，按按其其职能能确确定定重重点点工工作作并并分分解解到到人人。如如质量量部部门，按按质量量体体系系、质量量管管理理、现场管管理理、新新产品品和和内内部部日日清清等等方方面面进行行分分解解和和控控制制。对分分厂厂则按按产量量、质量量、物物耗耗、设备计量量、现场管管理理、安安全全和和管管理理等等七七个个方方面面进行行分解和控制。分解和控制。v管管理理工工作作明明细帐，即即工工作作控控
24、制制日日清清台台帐，其其格格式式为项目目、标准准和和指指标（分分先先进水水平平、上上期期水水平平、本本期期目目标）价价值比比率率、责任任人人、每每天天的的完完成成情情况况、见证性性材材料料、考考核核结果果、实得得总额和和考考核核人人。此此帐按按天天进行行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。偏的目的。总目目标OEC控制体系控制体系部门或岗位：检验处 责任者： 年 月 序号内容项目职能管理A1备注职责吸附合格率总目标值先进99%上年99.10%本年99.20%实际完成结果存在问题应提高或采取的措施子目标项目一二三内容合格率100%
25、责任者要求时间1-12月实际完成时间见证性资料编号记录表台帐备注填写职责时，按职能管理、经济责任、内部管理、创新性工作四方面填写，每一职责对应一总目标、每一总目标又包含整个保障目标。OEC作作业计划表划表主要内容 年 月份重点工作项目及薄弱项目计划表NO.WhereWhyWhatWhenWhoHowHow muchHow much costSafety考评部门见证性材料序号薄弱环节问题指标要求或预期效果期限责任部门改进提高措施实施范围投资费用安全方面1生产统计2“三个表三个表”日清日清栏由两部分由两部分组成：成：一一部部分分是是在在每每个个生生产作作业现场设立立的的一一级大大表表，将将该作作业
26、现场的的质量量、工工艺纪律律、设备、材材料料物物耗耗、生生产计划划、文文明明生生产和和劳动纪律律等等方方面面的的实际情情况况每每2小小时由由职能巡能巡检人人员登登记填写一次，公布于众。填写一次，公布于众。另另一一部部分分是是职能能人人员对上上述述七七方方面面进行行巡巡检时做做的的记录和和每每天天的的日日清清栏考考评意意见，它将每天日清，它将每天日清栏的全部情况的全部情况进行行汇总和和评价，存档价，存档备查。3E卡卡，指，指“3E日清工作日清工作记录卡卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文每天、每人、每个方面三个英文单词的开的开头字母。字母。3E卡卡将将每每个个员工工每每天天工工作作的的七
27、七个个要要素素（产量量、质量量、物物耗耗、工工艺操操作作、安安全全、文文明明生生产、劳动纪律律）量量化化为价价值，每每天天由由员工工自自我我清清理理计算算日日薪薪并并填填写写记帐、检查确确认，车间主主任任及及职能能管管理理员抽抽查，月月底底汇总兑现计件件工工资。其其计算算公公式式为：岗位位工工资=点点数数点点值产量量+各各种种奖罚。这使使每每个个人人每每天天的的工工作作有有了了一一个个明明确确定定量量的的结果果，体体现了了数数据据说话的的公公正正性性和和权威威性性，保保证了了各各项工工作作的的有有序运作。序运作。管管理理员日日清清表表，由由各各级管管理理人人员在在班班后后进行行清清理理时填填写
28、写，主主要要对例例行行管管理理的的受受控控状状况况进行行清清理理和和分分析析，找找出出存存在在问题的的原原因因、整整改改措措施施和和责任任人人，不不断断提提高高受控率。受控率。“日日清日日清”的内容分的内容分为区域（生区域（生产作作业现场）日清）日清和和职能日清能日清。区域日清主要包括七区域日清主要包括七项内容：内容：v质量日清。量日清。主要主要对当天的当天的质量指量指标完成情况、生完成情况、生产中出中出现的不良品及原因分析与的不良品及原因分析与责任人，所得任人，所得红、黄、黄质量价量价值券等情况券等情况进行清理。行清理。v工工艺日清。日清。主要主要对当天的首件当天的首件检验结果与其他工件（果
29、与其他工件（产品）指品）指标参数的参数的对比情况、比情况、工工艺纪律律执行率情况行率情况进行清理。行清理。v设备日清。日清。主要主要对设备的例行保养、的例行保养、设备完好状况和利用率及完好状况和利用率及责任人等情况任人等情况进行行清理。清理。v物耗日清。物耗日清。主要主要对材料超耗部分按材料超耗部分按质量、量、设备、原材料、能源、人、原材料、能源、人员素素质等方面等方面的原因与的原因与责任任进行分行分类清理。清理。v生生产计划日清。划日清。主要主要对生生产进度及影响原因、度及影响原因、实际产量、欠量、欠产数量、解决措施与数量、解决措施与结果、果、责任等情况任等情况进行清理。行清理。v文明生文明
30、生产日清。日清。主要主要对分管区域的定量管理、分管区域的定量管理、卫生、安全及生、安全及责任任进行清理。行清理。v劳动纪律日清。律日清。主要是主要是对劳动纪律律执行情况行情况进行清理。行清理。v上述七上述七项日清内容，是在各日清内容，是在各职能人能人员控制的基控制的基础上，由区域上的上，由区域上的员工工进行清理，行清理，并把清理情况及并把清理情况及结果填入果填入“3E”卡。卡。v区域日清所要解决的主要区域日清所要解决的主要问题是：是：v各生各生产作作业现场七七项内容的受控状况；内容的受控状况；v发生生问题的原因及的原因及责任分析；任分析；v员工当天工工当天工资收入收入测算。算。职能日清能日清v
31、是各是各职能部能部门对本部本部门的的职责执行情况行情况进行的日清。它含两部分：行的日清。它含两部分：v一是生一是生产作作业现场，按，按“5W3H1S”九个因素九个因素进行控制性清理，行控制性清理，对发现的的问题及及时填入相填入相应区域的区域的“日清日清栏”。v“5W3H1S”是：是：vWHAT：何：何项工作工作发生了何生了何问题vWHERE：问题发生在何地生在何地vWHEN：问题发生在何生在何时vWHO：问题的的责任者任者vWHY：发生生问题的原因的原因vHOWMANY：同：同类问题有多少有多少vHOWMUCHCOST造成多大造成多大损失失vHOW：如何解决：如何解决vSAPETY：有无安全注
32、意事：有无安全注意事项v二是各二是各职能部能部门的工作人的工作人员，按自己分工区域、分管，按自己分工区域、分管职能的受控情况、能的受控情况、问题原因原因的的查找及整改措施的制定情况找及整改措施的制定情况进行分行分类清理，填入个人的清理，填入个人的“日清工作日清工作记录表表”。职能日清所要解决的主要能日清所要解决的主要问题是：找出是：找出问题的原因及改的原因及改进措施；分析措施；分析责任；任；变例例外因素外因素为例行因素；例行因素；测算算职能人能人员的工的工资类别。依据保证依据保证日工作控制系日工作控制系统运运转良性化程序良性化程序不断改革不断完善不断提高职责关系 1、制约系统 1图1帐1单1表
33、，责任，目标，质量，硬件，成本，文明，只能管理，安全 2、执行系统 1图2卡，责任，生产，质量，硬件，物耗，文明，安全，劳动纪律 工作标准 区域台帐 日清控制 项目目要求要求市场 1、定出目标直 先进目标直 计划目标值 现状 2、找出差距 3、层层保证 分解到年月日 质量 规模能力 效益 管理 生产率 实施施1.工作记录 2.统计报表 3.专业职能监控,分析报告会议 4.其它见证性材料 复复查考核考核1.分析总结 2.修订措施 3.更高目标 用人公开招聘，竞争上岗三工并存，动态转换计时联系，计点到位用工分配1.自下而下报审(目标值及问题)2.自上而下复审(薄弱项及提高的目标)3.有落脚点-有见
34、证性材料1.生产现场两小时日清结果公布和各级职能网络复审2.根据结果不断纠偏和各级职能网络复审必须发现问题三不放过效果复审1.效果报表,现场显示2.层层日清,结果报审3.与分配挂钩4.系统纠偏-优胜劣汰-岗位竞争-责任价值-技能上岗-效果评价-各级分配会,调整政策-分配栏,公开奖励-意见栏,及时处理-以分配为杠杆,确保重点工作完成-精兵,减员,提高劳动生产率-高速-高效-高酬措施措施 1.5W3H1S要 求制定推进计划 2.解决主要问题的措施 3.责任到人 4.协作借力推动力止动力向心力目标体系日清体系激励机制“日日清日日清”的运行分三段九步的运行分三段九步l第一段包含三个步第一段包含三个步骤
35、：l召开班前会，明确当天的目召开班前会，明确当天的目标及要求。及要求。l按目按目标和和标准工作。生准工作。生产系系统按七按七项日清要求日清要求进行生行生产，职能系能系统针对七七项日清，按日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬的要求，从事瞬间控制。控制。l填写日清填写日清栏。由。由车间主管、主管、职能巡能巡检员每每2小小时公布一次巡公布一次巡视中中发现的的问题及及处理意理意见。l第二段，即班后清理，分五步，按第二段，即班后清理，分五步，按组织体系体系进行行纵向清理向清理。l自清。所有自清。所有岗位的位的员工工对当天的工作按日清的要求逐当天的工作按日清的要求逐项清理，生清理，生产岗位填写位填写“3
36、E”卡交班卡交班组长，管理，管理岗位填写日清工作位填写日清工作记录交科（交科（处）长。l考核。由班考核。由班组长根据一天根据一天对每人各方面情况的掌握每人各方面情况的掌握进行考核确行考核确认，然后，然后报车间主任。主任。l审核。由核。由车间主任根据当天主任根据当天对各班各班组长情况的掌握，复核各班情况的掌握，复核各班组的的“3E”卡，确卡，确认后返回班后返回班组。本人填写。本人填写“日清工作日清工作记录”报分厂厂分厂厂长。l分厂厂分厂厂长审核各核各车间的的“日清工作日清工作记录”，登，登记分厂日清台分厂日清台帐，并将每天分厂的运行情况，并将每天分厂的运行情况汇总报公司公司经理助理。同理助理。同
37、时各各职能部能部门负责人人审核所属人核所属人员“日清工作日清工作记录”，并将当天，并将当天职能分管工作出能分管工作出现的的问题，解决的措施，解决的措施，遗留的留的问题，拟采取的采取的办法法汇总报公司副公司副总经理。理。l公司副公司副总经理复理复审后后签署意署意见和建和建议，反，反馈各管理者，并各管理者，并汇总报总经理。理。l第三段第三段为整改制，整改制，即：即：l由各由各职能部能部门会同有关部会同有关部门、岗位根据位根据“日清日清”中反映出的中反映出的问题进行分行分类分析，在提出解决分析，在提出解决措施的基措施的基础上，制定和完善相上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱的管理制度，提高薄弱环节
38、的目的目标水平，并作水平，并作为下一循下一循环的依据。的依据。日清原日清原则l比比较分析的原分析的原则。l即即对所做的事情与目所做的事情与目标或或计划相比划相比较，分析，分析现状与目状与目标或或计划的偏差（既可能是划的偏差（既可能是负偏差，也偏差，也可能是正偏差；前者表明可能是正偏差；前者表明现状达不到目状达不到目标，后者表明，后者表明现状超状超过了目了目标）。）。对于任何一个有着于任何一个有着进取心的取心的员工而言，只有分析了偏差，才能工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有一步采取有针对性的措施。出性的措施。出现负偏差偏差时，必，必须分析原因，并分析原因，并进一步采取解决方案；出一步采取解
39、决方案；出现正偏差正偏差时，必，必须分析超出目分析超出目标的原因，的原因，这样才能才能取得更高的成就。取得更高的成就。l闭环原原则：l即日清必即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。怕就怕在出了并不可怕。怕就怕在出了问题还不不明白明白问题所在；出所在；出现好的效果也不好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没什么好，那以后就没有好的可能了。比如不良品率，有好的可能了。比如不良品率，对于某一于某一阶段的指段的指标不但要看到不但要看到总体上是上升体上是上升还是下降，是下降，还要分要分别找出上升或
40、下降的前三位因素的反找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反率，再反馈给相关部相关部门拿出拿出针对性的解决方案，性的解决方案，并并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能到必然因素之后方能为以后的工作起好的推以后的工作起好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子反一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度上大，从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反
41、升的子反馈率？或者率？或者这仅是一种偶然是一种偶然现象呢？象呢？l不断不断优化原化原则：l即即对每天（或下一步）的目每天（或下一步）的目标提出更多的要求。如果一直考提出更多的要求。如果一直考评为A，则说明措施得力；如果明措施得力；如果是是B，说明措施明措施还需需强化和改化和改进；如果是；如果是C，说明距目明距目标要求相差太大。当然，以上三种情要求相差太大。当然，以上三种情况，如持况，如持续较长时间，管理者就要研究：是目，管理者就要研究：是目标过低？低？过高？是人高？是人员能力太能力太强？太差？那么，？太差？那么，再采取相再采取相应的措施。的措施。海外事业部OEC日清表项目当日月累计计划数实际数
42、完成率自评效果计划数实际数完成率自评效果主指标发货300002700090%240002100089%回款30024080%2400200083%效果分析即，原因：即，原因：辅项出关重点产品型号监控：日计划： 累计计划：日实际： 累计实际：评价： 评价：市场问题及对策1.美国市场开发：2.欧洲订单落实：3.中东产品开发：复审意见： 本部长“3E”卡考核卡考核标准准1 1生生产计划考核划考核标准准四、四、设备考核考核标准准六、文明生六、文明生产考核考核1、外部因素造成欠产，无代价加班完成计划。2、因本人原因造成班组或车间加班10分钟以内，兑现10元，10分钟以上或分厂加班5分钟以上，当日工资否决
43、，但属于不可抗力因素除外。1、例行日检工作未完成，兑现5元。2、润管工作未完成，兑现5元。3、未按要求做记录或记录不及时、不规范，兑现5元。4、违反设备操作规程，兑现50元。5、无证上岗操作设备，兑现100元。6、违反其它规定，按相应规定处理。1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符，兑现2元。2、迟到，兑现2元；早退，按旷工处理，并否决当日工资。3、工作区域卫生不合标准，兑现3元。4、病、事假手续不全，否决当日工资。5、工作期间扎堆或串岗说笑，兑现2元。6、其他按相应规定执行。二、二、质量指量指标考核考核标准准五、物耗考核五、物耗考核标准准七、安全考核七、安全考核标
44、准准1、当日生产的不良品按质检处公布的不良片价格兑现，月底由技术科将本工位的质量指标统一兑现。2、价值券以当日质检处公布的价值为据。3、不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品管理”程序规定执行。4、其它。1、废品按零部件计划价的10%兑现。2、超标按零部件计划价的15%兑现。3、节约按零部件计划价的5%奖励。1.未准确及时做出点数并上报，兑现10元。2.未提前12小时做出缺料报警，兑现300元。1、违章作业，兑现10元。2、未掌握安全操作规程上岗作业，兑现10元。3、对不安全因素未及时做出有效处理，兑现20元。4、衣着不整或未穿工作服，兑现2元。三、工三、工艺纪律考核律考核标准准1、无证上岗
45、兑现50元。2、未按工艺要求作业兑现20元。3、未按工艺要求做记录或记录不及时、不规范，兑现10元。4、自、互检内容及标准不明确兑现10元。OEC日清控制日清控制纠偏偏单序号内容责任人责任价值完成结果兑现纠偏与预防措施备注本日计划项目： 上期结转： 已完成： 未完成： 兑现责任值：应用范围：各部、各处室、各分厂、各 日清用，主要反映本部门重点工作控制情况和调整现状与计划的偏差。“3E”日清工作日清工作记录卡卡姓名： 班组：甲班 班次： 岗位： 职工编号：考核人： 审核人： 复审人：项目日期计划2726283031126小计审核人型号型号点数单价JZ-A2120.135JZ-A12570.042
46、JKZ-A2770.046JZ-B14500.074JKZ-B16000.099JZ-C D2000.0331100产品计酬36.30质量价值券无质 量+5工 艺正常废 品无材 料正常设备奖罚无安全奖罚+1现场奖罚无劳动纪律良好其他奖罚无日应得工资42.30班长考核个人签字OEC的效果的效果v从海从海尔集集团下属各公司的下属各公司的实践看，践看，OEC的的效果体效果体现在以下方面：在以下方面：v提高管理精提高管理精细化程度化程度v提高流程控制能力提高流程控制能力v完善企完善企业激励机制激励机制提高管理精提高管理精细化程度化程度v搞搞企企业离离不不开开管管理理，企企业管管理理的的内内容容大大致致
47、相相同同，但在管理的程度上却有很大差但在管理的程度上却有很大差别。vOEC方方法法以以追追求求的的零零缺缺陷陷、高高灵灵敏敏度度为目目标，把把管管理理问题控控制制、解解决决在在最最短短时间、最最小小范范围，使使经济损失失降降到到最最低低，逐逐步步实现了了管管理理的的精精细化化。它它清清除除了了企企业管管理理的的所所有有死死角角，并并将将过去去每每月月对结果果的的管管理理变为每每日日的的检查和和分分析析，对瞬瞬间状状态的的控控制制，使使人人、事事、时、空空、物物等等因因素素不不断断优化化，为生生产提提供供了了优质保保障障，不不良良品品率率、材材料料消消耗耗大大幅度下降，管理达到了及幅度下降，管理
48、达到了及时、全面、有效的状况。、全面、有效的状况。提高流程控制能力提高流程控制能力v主要表主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最失最低、收益水平最高高为目目标，苦，苦练基本功，提高技基本功，提高技术技能，在努力消技能，在努力消灭不良品的同不良品的同时，自我把关，决不，自我把关，决不让不良品流入下道工不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通序。二是控制能力普遍提高。通过实行行质量量奖惩价价值券，各道工序之券，各道工序之间的的质量互量互检工作得到了加工作得到了加强。三是。三是专控能力
49、得到加控能力得到加强。在各生。在各生产环节上，各上，各职能部能部门的的巡巡检人人员定定时巡巡查，进行瞬行瞬间纠偏，使各偏，使各环节始始终处于有效控制之中。通于有效控制之中。通过“日日清工作法日日清工作法”，海，海尔的各的各项管理工作管理工作实现了由事后把关向全了由事后把关向全过程控制的程控制的转变，受控率从受控率从岗位看达到了位看达到了100%，从，从时间上看，由上看，由过去的去的50%达到了达到了98%以上。以上。完善企完善企业激励机制激励机制v实行行“日日清工作法日日清工作法”，使海，使海尔形成了形成了对不同不同层次、不同次、不同侧面均有激励作用的激励机制。面均有激励作用的激励机制。v在分
50、配上，推行了在分配上，推行了计点到位。点到位。计效效联酬的全酬的全额计点工点工资；v在用工上，在用工上，实行行“优秀工、合格工、秀工、合格工、试用工三工并存，用工三工并存，动态转换”，对人人员的使用，全部的使用，全部实行公开招聘，公开行公开招聘，公开竞争，争，择优聘用。在聘用。在这样的机制下，在海的机制下，在海尔有有许多理想、有作多理想、有作为的青年脱的青年脱颖而出，二十多而出，二十多岁的的处长、分厂厂、分厂厂长随随处可可见。在考核上，在考核上，对员工按日工按日进行七行七项日清考核，日清考核，对干部按事挂干部按事挂钩，对单位按年度位按年度总兑现。在。在奖励上，励上，对个人个人设有海有海尔奖（分金、（分金、银、铜）、希望）、希望奖（分一等、二等、三等）、合（分一等、二等、三等）、合理化建理化建议奖；对集体集体设有合格班有合格班组、信得、信得过班班组、免、免检班班组、自主管理班、自主管理班组等集体荣誉等集体荣誉奖。这极大极大调动了全体了全体员工工奋发向上、追求卓越的向上、追求卓越的积极性。极性。net-
