绿城集团成本管理体系培训

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1、绿城集团成本管理体系培训成本2尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目、成本科目2、合约规划、合约规划3、目标成本、目标成本4、动态成本、动态成本5、设计成本管理、设计成本管理6、责任成本、责任成本7、成本后评估、成本后评估8、成本信息库、成本信息库9、战略采购、战略采购3尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用房地产企业的利润=土地溢价+销售溢价+品牌溢价+管理溢价土地溢价：低成本拿地、土地升值、一、二级开发联动等方式降低土地

2、成本。销售溢价：通过营销策划，不断提高销售价格，提高销售收入。品牌溢价：品牌认可度、忠诚度高，销售价格相对较高，提高销售收入。管理溢价：房地产企业内部管理规范，流程清晰，成本管理水平较高，直接降低开发成本和管理费用。利润=收入成本4尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用p土地溢价状态不可持续；随着房地产行业逐渐规范和竞争加剧，房地产企业开始重视内部资源的整合p品牌溢价、销售溢价提升有瓶颈；p管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要途径，向管理要效益势在必行。财务管理人力资源管理风险管理管理模块项目拓展定位策划设计管理工程管理营销管理客户服务计划管

3、理业务模块采购管理成本管理房地产项房地产项目管理的目管理的关键就是关键就是在质量、在质量、成本和进成本和进度方面获度方面获得最佳组得最佳组合合5尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用明确成本管理“三全”：全过程、全方位、全员p从房地产开发价值链来看：成本管理贯穿着从项目拓展到产品实现的全过程；p从成本构成来看是从拓展到营销所有成本，是全方位；p从控制成本的开发公司的人员来看是全员。成本管理是全过程、全方位、全员的管理6尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用房地产开发价值链模型房地产价值链分析：利

4、润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程（成本管理）项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标ACR关注指标QCT关注指标QTC：cost（成本）成本管理

5、贯穿从项目拓展到产品实现的全过程！7尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用工程成本是房地产企业在项目开发过程中成本控制的重点 土地成本、管理成本和财务成本可控性较小，而工程成本可控性较强，因此成为项目成本控制中的重点。有效的项目成本管理将成为房地产企业内部管理水平的重要标志之一。房地产企房地产企业成本费业成本费用组成用组成6-7%6-7%30-35%30-35%2-5%2-5%50-55%50-55%2-3%2-3%2-3%2-3% 占总成本比例占总成本比例8尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使

6、用总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端概念/方案初设施工图工程管理销售管理售后服务定位策划项目拓展战略采购全成本管理体系健全项目实施阶段的成本管理一般采购中端中端后端后端前端前端动态成本监控（预警、强控、无效成本）动态成本监控（预警、强控、无效成本）成本后评估成本后评估成本信息库成本信息库项项目目成成本本管管理理方案版目标成本方案版目标成本基基础础管管理理战略采购战略采购成本科目、合约规划、目标成本测算模型成本科目、合约规划、目标成本测算模型限额设计限额设计重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责

7、任。设计优化评审设计优化评审责任成本责任成本9尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用可研版目标成本专业管理（日常管理）项目节点（时序型）完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施性定位版目标成本方案版目标成本施工图版目标成本限额设计战略采购成本对标设计成本评审招标管理合同管理变更签证成本管理动态成本记录与月报成本预警与强控无效成本管理成本结算管理成本档案管理成本后评估成本信息库责任成本管理项目合约规划统一成本科目标准合约规划原有部分完善优化部分新增部分说明：PPDCDA10尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值

8、2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用项目项目拓展拓展项目项目策划策划方案方案设计设计招标招标采购采购销售销售交付交付建安建安成本成本项目项目周期周期100%100%目标成本目标成本合约规划合约规划70%-80%70%-80%20-30%20-30%成本形成本形成曲线成曲线成本发成本发生曲线生曲线强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目前期的成本预控设计阶段已经形成项目成本的70%-80%，是成本管理的关键阶段扩初及施扩初及施工图设计工图设计工程工程施工施工统一成本科目、统一成本科目、统一合约规划、统一合约规划、统一成本测算模型统一成本测算模型成本科目成本

9、科目增设方案版目增设方案版目标成本，并作标成本，并作为控制基准为控制基准1211尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具Y：九阶段X：九专业Z：业务流程体系采购管理阶段采购管理阶段施工图设阶段施工图设阶段项目论证阶段项目论证阶段建建筑筑设设计计景景观观设设计计室室内内设设计计工工程程管管理理营营销销策策划划采采购购管管理理成成本本管管理理财财务务管管理理报报建建管管理理一级：成本流程总图一级：成本流程总图/ /总论总论二级：成本管理流程二级：成本管理流程三级：三级：操作

10、指引操作指引/ /标准标准四级：四级：模型模型/ /模板模板/ /表表格格规划方案阶段规划方案阶段初步设计阶段初步设计阶段竣工验收阶段竣工验收阶段项目策划阶段项目策划阶段工程施工阶段工程施工阶段结算阶段结算阶段12尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本管理体系实施安排类别分类原则实施内容A类尚未制定费用预算表的在建项目1、目标成本：开展目标成本测算，形成项目目标成本2、合约规划：编制项目合约规划3、设计成本管理：开展限额设计及设计成本评审4、动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本管理5、责任成本：签订成本管理责任书，开展责

11、任成本考评6、成本后评估：开展项目成本后评估7、成本信息库：建设成本信息库B类已制定费用预算表，年内不交付的在建项目1、目标成本：将预算费用表转化成为目标成本表。2、合约规划：基于已签订的合同，和规划合同，编制项目合约规划；3、动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本管理4、责任成本：基于预算费用表转换成的目标成本，签订成本管理责任书，开展责任成本考评5、成本后评估：开展项目成本后评估6、成本信息库：建设成本信息库C类今年已交付或年内交付的项目1、目标成本：将预算费用表转化成为目标成本表,进入成本信息库。2、成本后评估：开展项目成本后评估3、成本信息库：建设成本信息库13尊重尊

12、重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本管理体系实施安排7 7月月1 1日前完成第一阶段培训；日前完成第一阶段培训；7 7月月1 1日至日至1515日完成第二阶段培训；日完成第二阶段培训；7 7月月1515日后至日后至1111月月1515日为实施的第一阶段日为实施的第一阶段1111月月1515日至日至1212月月1 1日，部分项目回访日，部分项目回访1212月月1 1日至日至1515日文件再次修订日文件再次修订1212月月16-3016-30日第二阶段实施准备日第二阶段实施准备20122012年年1 1月月1 1日第二阶段实施开始日第二阶段实施开始

13、赛普后续跟踪服务赛普后续跟踪服务6 6个月，协助进行文件的推广实施。个月，协助进行文件的推广实施。赛普项目组赛普项目组7-127-12月每月下旬集中几天现场办公，收集意见，反馈处理结果；月每月下旬集中几天现场办公，收集意见，反馈处理结果；14尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目、成本科目2、合约规划、合约规划3、目标成本、目标成本4、动态成本、动态成本5、设计成本管理、设计成本管理6、责任成本、责任成本7、成本后评估、成本后评估8、成本信息库、成本信息库9、战略采购、战略

14、采购15尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本科目主要优化点及价值说明（1）序号序号优化内容优化内容完善点完善点价值价值1 1成本科目完善并统一成本科目，同时建立与财务科目的对应关系。基于绿城产品特点及历史情况梳理并完善成本科目，突出绿城项目成本优化重点，如精装修、景观及外墙等。16尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本科目设置原则适应成本监控的要求适应成本监控的要求便于成本费用的归集便于成本费用的归集利于成本的对比分析利于成本的对比分析满足成本核算的需要满足成本核算的需要成本科目设置成

15、本科目设置原则原则17尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本科目分类集团统一设置十一项一级成本科目：集团统一设置十一项一级成本科目：土地费用：为取得土地开发使用权而发生的各项费用；前期费用：项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“七通一平”等前期费用；主体建安工程费：主体建造相关的土建、安装、室内装修、设备、弱电工程费用；室外管网工程费：室外给排水、电气、污水处理、中水处理、燃气工程费用；室外环境工程费：园林景观工程营造费用；公共配套设施费用：产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共

16、配套设施费用支出；工程间接费：与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出，包括项目营销设施建造费；工程不可预见费：工程营造过程中不可预见的费用；酒店开办费：酒店开办相关费用支出；开发间接费：项目开发过程中项目人员职工薪酬、行政管理费、前期接入费、保险费等；期间费用：项目开发过程中的管理费用、营销费用及财务费用。18尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用职责分工成本科目管理成本科目管理造价咨询公司总部编制工程类统一成本科目集团财务部编制非工程类统一成本科目集团财务部汇集形成集团统一成本科目并下发。项目公司原则上不得修改集团统一

17、成本科目因特殊情况需要做修订的，项目公司将修订情况报造价咨询公司总部及集团财务部审批19尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本科目成果20尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目、成本科目2、合约规划、合约规划3、目标成本、目标成本4、动态成本、动态成本5、设计成本管理、设计成本管理6、责任成本、责任成本7、成本后评估、成本后评估8、成本信息库、成本信息库9、战略采购、战略采购21尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2

18、011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用合约规划主要优化点及价值说明（2）序号序号优化内容优化内容完善点完善点价值价值1 1合约规划结合绿城产品特点系统梳理并形成标准合约清单。合约规划为动态成本管理提供载体；成本科目、财务核算科目和合约规划统一，为加快信息化系统的实施创造条件。合约规划：根据集团项目的常规做法和普遍经验，对工合约规划：根据集团项目的常规做法和普遍经验，对工程项目工作范围内和项目开发周期内的工程业务分判，程项目工作范围内和项目开发周期内的工程业务分判，形成标准合同结构，明确合同范围，并与集团成本科目形成标准合同结构，明确合同范围，并与集团成本科目对应，形成工程合约规划，以利

19、于项目采购、成本管理对应，形成工程合约规划，以利于项目采购、成本管理和工程管理工作开展。和工程管理工作开展。22尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用标准工程合约规划的工作意义目标成本和动态成本管理目标成本和动态成本管理建立标准工程合约规划，将成本科目对应工程项目作业内容，相对固化，利于提高目标建立标准工程合约规划，将成本科目对应工程项目作业内容，相对固化，利于提高目标成本分解的准确性成本分解的准确性。工程合约规划作为动态成本管理的载体，实现动态成本管理的有序性。采购策划与计划采购策划与计划基于标准工程合约规划形成项目工程合约规划，提前预判合同

20、，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。 项目现场管理项目现场管理通过项目工程合约规划，划分合同范围及管理边界，避免合同的缺项漏项，并减少项目建设期间临时调整合同范围的风险，减少变更、签证和补充合同的发生频率，优化项目现场管理和项目经营风险的控制。23尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用标准工程合约规划制定原则1 1常规性原则常规性原则标准工程合约规划的合同划分，应为公司常规状态下的普遍合同划分方式。2 23 34 4全面性原则全面性原则标准工程合约规划的合同清单及范围应包含通用项目工程的可形成合同的各作业事项，尽可能做到不遗漏且不重复

21、。通用性原则通用性原则标准工程合约规划应具备参照性，可指导各项目工程合约规划的开展。参照性原则参照性原则标准工程合约规划应能够满足各项目不同业态产品的分判需要。24尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用标准工程合约规划的制定与管理造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，按照集团项目的常规做法，对地产项目工程建设工作分类成标准合同清单，并对每一合同包括的内容进行明确，建立合同结构清单。造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统一成本科目中，建立工程合约规划与成本科目的对应关系，形成工程标准合约规划。工程标准合约规划下发各项目参照执行。造价咨

22、询公司总部应根据标准工程合约规划应用情况，及时修订标准合同规划。25尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用完善集团标准合约规划，并与成本科目和财务核算科目对接26尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用项目工程合约规划制定原则1 1参照原则参照原则项目工程合约规划应参照集团标准工程合约规划制定2 23 34 4适用性原则适用性原则项目工程合约规划应根据项目实际，调整工程合约规划，使其与项目特点相适用全面性原则全面性原则对于项目工程合约规划与标准工程合约规划有差异的，将差异情况进行说明并报批差异报批

23、原则差异报批原则项目工程合约规划应包含项目工程可预见的各工程相关事项27尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用项目合约规划的流程项目工程合约规划于方案确定后制定。项目公司工程部组织工程成本管理部、材料设备部（组）基于集团工程合约规划和项目实际情况开展项目工程合约规划。项目工程合约规划内容分工项目公司工程成本管理部及工程部负责工程部分，成果由工程成本管理部完成；材料设备部负责材料设备合同。各职能部门的负责范围见标准工程合约规划。项目公司工程成本管理部汇集材料设备部（组）合约规划成果，形成项目工程合约规划，并注明与标准合同规划差异。项目合同规划编制

24、完成后，与方案版目标成本评审会一并评审，评审后成果报项目公司、造价咨询公司总部审核，片区执行总经理审批。项目工程合约规划报批通过后，项目公司各部门需依此开展相关合同及成本管理工作，造价咨询公司总部将对项目公司执行情况进行不定期检查。28尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用合约规划编制培训课件29尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目、成本科目2、合约规划、合约规划3、目标成本、目标成本4、动态成本、动态成本5、设计成本管理

25、、设计成本管理6、责任成本、责任成本7、成本后评估、成本后评估8、成本信息库、成本信息库9、战略采购、战略采购30尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用目标成本分解至合同目标成本目标成本（可研版）（可研版）目标成本目标成本（定位版）（定位版）目标成本目标成本（方案版）（方案版）目标成本目标成本（施工图版）（施工图版）结算成本测结算成本测算算统一成统一成本科目本科目成本信息库成本信息库项目合约规划项目合约规划动态成本管理动态成本管理基于合同开展动态成本管理提供测算数据参照不超3%测算基础规划指标及建造标准规划指标及建造标准测算依据责任成本责任成本

26、目标成本分解至责任主体目标成本前置，多阶段制定目标成本，方案版作为基准版，并设定管理目标，同时为后续设计及采购成本管理提供参考集团标准合集团标准合约规划约规划概念/方案初设施工图工程管理销售管理售后服务定位策划项目拓展战略采购全成本管理体系健全项目实施阶段的成本管理一般采购31尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用目标成本形成过程定位策划定位策划新项目发新项目发展展施工图设施工图设计计竣工交付竣工交付方案设计方案设计实实施施阶阶段段可可可可研研研研版版版版目目目目标标标标成成成成本本本本方方方方案案案案版版版版目目目目标标标标成成成成本本本本动

27、态成本动态成本动态成本动态成本结结结结算算算算版版版版目目目目标标标标成成成成本本本本目标成本形成目标成本形成目标成本执行目标成本执行定定定定位位位位版版版版目目目目标标标标成成成成本本本本执执执执行行行行版版版版目目目目标标标标成成成成本本本本32尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用目标成本主要优化点及价值说明（3）序号序号优化内优化内容容完善点完善点价值价值1 1目标成本完善目标成本编制模型及方法。设置方案版目标成本为基准版，指导后续设计和采购。目标成本前置，为各阶段成本管理给出指导意见，以确保项目经营收益保持在合理的水平。33尊重尊重专

28、业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用目标成本定义及编制时间目标成本目标成本（可研版）（可研版）目标成本目标成本（定位版）（定位版）目标成本目标成本（方案版）（方案版）目标成本目标成本（施工图版）（施工图版）竣工成本测竣工成本测算算方案设计后15日施工图后60日项目交付前2日成本结算成本结算定位后一周内原为施工图后三个月且在销售前一个月。定义：基于市场状况，并结合项目的经营计划，根据预期售价和目标利定义：基于市场状况，并结合项目的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的成本目标。润进行预先确定的、经过努力所要实现的成本目标。34

29、尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用目标成本目标成本依据依据输出输出作用作用可研目标成本期间费用指标土地基本信息、项目预案市场信息、成本信息库目标成本测算表（可研版）预测项目成本判断收益情况为拿地提供决策依据定位阶段目标成本项目定位报告策划版项目规划指标策划版项目建造标准市场信息、成本信息库目标成本测算表（定位版）确保收益目标指导产品方案经济比选指导限额设计（层高及造指导限额设计（层高及造价指标）价指标）方案阶段目标成本上一版目标成本多产品策划方案（建议在可研、定位阶段 既要开展）完整版项目规划指标完整版项目建造标准市场信息、成本信息库目标成

30、本测算表（方案版/执行版）限额设计的依据（其它技限额设计的依据（其它技术指标及造价指标）术指标及造价指标）产品方案经济比选的依据产品配置成本标准采购的限制性成本目标施工图阶段目标成本上一阶段建安目标成本项目施工图工程目标成本测算表指导采购，管理变更、签指导采购，管理变更、签证证交付阶段成本测算施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、结算书目标成本测算表（交付版）预测项目结算成本指导项目后评估各版目标成本编制的条件及作用35尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用目标成本管理原则1 1目标导向原则目标导向原则以产品品质为前提，保证项目经营目标，

31、确保合理目标利润的实现。2 23 34 4准确严谨原则准确严谨原则目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。事前控制原则事前控制原则编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。可追溯性原则可追溯性原则目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。36尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用目标成本编制要求目标成本应采用集团

32、统一的测算表格进行测算，其中可研阶段按照目标成本测算（可研版）编制，其他阶段按照目标成本测算表编制。定位版目标成本可根据定位阶段规划指标和建造标准的完备程度选择适宜的科目测算目标成本，方案版及施工图版目标成本均应按照目标成本测算表进行全科目测算。目标成本科目分类应与集团的成本科目表统一。项目公司可对在集团科目表下按照测算习惯进行测算。目标成本按项目开发期分期编制。目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。各阶段目标成本与上一阶段目标成本的不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明。37尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内

33、部使用可研版目标成本由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地基本信息，集团营销策划公司提供营销费用数据，造价咨询公司总部并根据项目定位、项目预案、土地信息和周边配套等信息编制工程成本测算，集团财务部汇集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等成本数据后编制项目目标成本测算表（可研版）、投资分析表（可研版）。由片区或项目公司组织土地拓展时，片区或项目公司提供土地基本信息，并安排相应的工程成本人员测算工程成本，片区或项目公司财务部汇集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等成本数据后编制项目目标成本测算表（可研版）、投资分析表（可研版）。目标成本测算表（可研版）、投资分析表（可研版）随可

34、行性研究报告报集团审批，获批的目标成本测算表（可研版）作为项目定位阶段的目标成本编制的参照。38尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用定位版目标成本项目产品定位及策划阶段有多产品策划方案比选时，项目公司工程成本管理部应对多方案进行成本测算，测算成果作为方案比选一部分，供策划定位决策。产品定位及策划确定后，项目公司建筑规划部（组）及工程部应于3日内完成策划阶段的项目规划指标表、建筑及室外管网建造标准，提交给项目公司工程成本管理部。项目公司工程成本管理部在产品定位及策划确定后，应与相关部门就成本数据进行充分讨论，并基于产品定位及策划确定的景观造价标

35、准、精装修造价标准，于7日内完成工程目标成本测算表。项目公司财务部汇集营销费用、管理费、工程间接费、财务费用等成本数据后，3天内编制目标成本测算表（定位版）、投资分析表（定位版）。目标成本测算表（定位版）、投资分析表（定位版）随项目定位策划报告一并报批。审批通过的目标成本测算表（定位版）作为限额设计的依据。39尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用方案版目标成本项目建筑单体方案确定后，项目公司建筑规划部（组）、工程部、景观部（组）、装饰部应于3日内完成完整版的项目规划指标表、建筑及室外管网建造标准、景观工程建造标准、公共部位精装修建造标准，提交

36、给项目公司工程成本管理部。项目公司工程成本管理部在建筑单体方案确定的15日内，基于目标成本测算表（定位版）、项目规划指标表、项目建造标准，在与相关部门充分沟通的情况下，完成工程目标成本测算。方案阶段对于工程间接费、管理费、营销费用、财务费用与目标成本测算表（定位版）有变化的，财务部汇集变化情况，编制目标成本测算表（方案版）、投资分析表（方案版）。对于项目有户内精装修的，项目公司装饰部应在精装修方案图形成3日内完成户内精装修建造标准表，提交给工程成本管理部。工程成本管理部在收到户内精装修建造标准表后7日内完成精装修目标成本测算，修订目标成本测算表（方案版）并报批。报批程序与原程序相同。40尊重尊

37、重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用方案版目标成本目标成本测算表（方案版）、投资分析表（方案版）编制完成后，项目公司总经理组织目标成本评审会，对方案版目标成本、项目合约规划进行评审。评审通过的成熟产品项目目标成本测算表（方案版）报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部、集团产品中心、总师办、集团材料设备部审核，其中各专业公司审核相关的建造标准及目标成本，片区总经理审批。创新型产品项目由项目公司总经理组织评审会，片区总经理、项目公司总经理、集团产品中心、造价咨询公司总部、集团财务部、总师办、集团材料设备部参与评审。目标成本测算表（方案版）审批通

38、过后，下发执行，作为限额设计及产品配置的依据，指导招标、设计、采购工作的开展。方案设计阶段开展多方案比选时，项目公司工程成本管理部应对各方案进行成本测算，供方案比选决策。审批与执行41尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用施工图目标成本项目主体施工图完成后60天内，项目公司工程成本管理部基于施工图对工程目标成本进行修订，项目财务部修订非工程类目标成本，汇总形成目标成本测算表（施工图），报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部、集团产品中心、总师办、集团材料设备部审核，各专业公司审核相关的建造标准及目标成本，片区总经理审批。目标成本测算表（

39、施工图）与目标成本测算表（方案版）总额不应超出3%。目标成本测算表（施工图）超出目标成本测算表（方案版）3%时，项目公司说明超额原因及后续措施，一并报集团总经理或其授权人审批。目标成本测算表（施工图）用于指导招标、采购及工程管理工作的开展。42尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用竣工成本测算项目公司工程成本管理部于竣工交付前2日内完成工程竣工结算成本测算。工程竣工结算成本测算以成本科目对应的实体合同为测算单元，对动态成本、合同已发生的成本进行整理，并测算后续将发生的成本，以相对准确的反映工程的实际成本。项目公司工程成本管理部完成工程竣工结算成

40、本测算后，将成果提交给项目公司财务部，财务部测算非工程成本数据，形成竣工结算成本测算表。竣工结算成本测算表的科目应与目标成本测算表保持一致。竣工结算成本测算表上报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部审核，片区总经理审批。43尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用目标成本修订修订原则：修订原则：不可预见或不可抗力引起的目标成本变化。可预见的风险因素不在修订范围内。修订情况修订情况：因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达1.5%及以上时，对目标成本中相应规划指标进行调整，基

41、于规划指标计算的目标成本自动计算并调整。因政府政策变化 (例如：实施90/70、节能环保政策等)使目标成本发生变化。因集团战略要求（取消或增加精装修等）使目标成本发生变化的，由董事长或其授权人审批方可调整目标成本。公司开发计划、方案重大调整（包括分期面积、开发周期调整、因销售调整精装修标准、外立面标准、景观标准等）导致工程目标成本变化的，由董事长或其授权人审批方可调整目标成本。招标采购过程中，因项目融资的需要，增加工程成本但可降低总成本。目标成本调整审批：目标成本调整审批：目标成本修订须按方案版目标成本审批流程进行审批并备案，修订情况中说明需到董事长或其授权人审批的，应报至董事长或其授权人。尊

42、重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值完善集团目标成本测算模型，并已设定计算公式，方便各项目使用（供21张表，可根据项目情况选择）结合绿城产品特点，细化了精装修标准要求和景观、精装修方案版、精装修施工图版测算表结合绿城产品特点，细化了精装修标准要求和景观、精装修方案版、精装修施工图版测算表45尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用目标成本编制培训课件46尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用项目目标成本、合约规划评审会项目目标成本、合约规划评审会47尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值201

43、1 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用会前准备资料48尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用会议输出成果49尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目、成本科目2、合约规划、合约规划3、目标成本、目标成本4、动态成本、动态成本5、设计成本管理、设计成本管理6、责任成本、责任成本7、成本后评估、成本后评估8、成本信息库、成本信息库9、战略采购、战略采购50尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供

44、绿城集团内部使用目标成本目标成本动态成本记录动态成本记录预警及强控预警及强控分解项目合约规划项目合约规划合同合同变更指令变更指令现场签证现场签证动态成本月报动态成本月报集团统计分析集团统计分析无效成本管理无效成本管理合同签订2.加强动态成本监控：开展动态成本预警及强控管理，无效成本及动态成本分析结算结算成本测算合同录入原因分析变动超额集团标准合约集团标准合约规划规划51尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本管理体系中端主要优化点及价值说明（4）序号序号优化内容优化内容完善点完善点价值价值2 2动态成本管理建立动态成本预警和强控机制。完善无效

45、成本分析及改进机制。通过实施预警及强控，在项目实施过程中监控成本变化情况并采取有效措施。通过无效成本的管理，可减少成本浪费和减少类似错误发生。52尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用合同签订、设计变更、工程变更审批时，记录合同金额，预估变更金额，计入动态成本合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入动态成本记录53尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用动态成本概念动态成本动态成本= =已发生成本已发生成本+ +预期发生成本预期发生成本乐观动态成本：预期发生

46、乐观估计乐观动态成本：预期发生乐观估计悲观动态成本：预期发生悲观估计悲观动态成本：预期发生悲观估计科目规划余量：科目目标成本减去科目下合同动态成本之和科目规划余量：科目目标成本减去科目下合同动态成本之和合同规划余量：合同目标成本减去合同发生金额之和，或直接合同规划余量：合同目标成本减去合同发生金额之和，或直接计为零计为零规划余量的作用：计算预期发生，达到乐观与悲观的平衡。规划余量的作用：计算预期发生，达到乐观与悲观的平衡。54尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用动态成本预警动态成本预警动态成本预警( (两种方式）两种方式）动态成本变化超过如下

47、额度时（两者中的任何一个），启动预警机制。动态成本变化超过如下额度时（两者中的任何一个），启动预警机制。55尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用预警通知书与解除预警触警触发后，系后，系统向向预警警对象自象自动发布布动态成本成本预警通知警通知书，该预警通知警通知书包含包含预警通知事警通知事项及及预警措施及跟踪。合同或警措施及跟踪。合同或费项责任任主体填写原因及措施，主体填写原因及措施，经集集团成本成本督督导部、部、项目目总经理理审核，核，执行行总经理理审批后，批后，该预警通知警通知书消除。消除。预警触警触发后，原合同或后，原合同或设计变更、更、

48、工程工程变更、合同更、合同结算流程仍可按照算流程仍可按照原定流程原定流程进行。行。56尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用动态成本强控动态成本强控动态成本强控( (两种方式）两种方式）动态成本变化超过如下额度时，在启动强控机制。动态成本变化超过如下额度时，在启动强控机制。57尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用强控报告与解除强控触发后，原合同签订、设计变更、强控触发后，原合同签订、设计变更、工程变更、合同结算流程暂停，同时该工程变更、合同结算流程暂停，同时该合同的付款将无法发起；合同的付款将

49、无法发起；当总科目动态成本超额触发强控后，本当总科目动态成本超额触发强控后，本项目所有合同付款无法发起。项目所有合同付款无法发起。强控发生后，系统发出强控发生后，系统发出动态成本强控动态成本强控报告报告，由责任部门填写原因及措施，由责任部门填写原因及措施，集团成本督导部核查动态成本变化的原集团成本督导部核查动态成本变化的原因，填写原因核查情况、责任认定情况，因，填写原因核查情况、责任认定情况，并提出处理意见；并提出处理意见；造价咨询公司总部、集团财务部、执行造价咨询公司总部、集团财务部、执行总经理审核，总经理审批。总经理审核，总经理审批。审批通过后，强控状态解除。审批通过后，强控状态解除。58

50、尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用动态成本预警及强控科目费项及余量应用 集团推荐的预警及强控的合同集团推荐的预警及强控的合同或科目费项见或科目费项见集团标准预警或强集团标准预警或强控科目表控科目表。项目公司可根据项目。项目公司可根据项目特点，增加预警的合同或科目，报特点，增加预警的合同或科目，报造价咨询公司总部审批。造价咨询公司总部审批。 设定预警及强控的科目后，该设定预警及强控的科目后，该科目的下一级科目的规划余量在同科目的下一级科目的规划余量在同级科目间共享使用。级科目间共享使用。59尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛

51、普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用动态成本变化原因设计变更设计变更：主要指因为规划方案、建筑设计、结构设计等设计改变而引起成本变化的原因，包括除建筑面积、占地面积与可售面积等变化外，其他规划指标变化引起成本变化的原因。现场签证现场签证： 施工过程中，由承包人根据承包合同约定而提出的关于零星用工量、零星用机械量或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的确认。市场价格市场价格：主要指由于市场变化而造成建筑材料、人工等的价格调整而引起成本变化的原因；档次调整档次调整：由于调整开发项目的档次而引起的成本变化。无效成本无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法

52、获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。面积变化面积变化：指由于项目的建筑面积、占地面积、可售面积的变化而引起成本变化的原因。 分摊方式变化分摊方式变化：由于制定目标成本时确定的分摊方式在实际执行中改变而造成成本变化的原因。 预估偏差预估偏差：由于编制目标成本或者成本预测时，预估不足或者过大而引起成本变化的原因。 结算调整：结算调整：由于施工过程中多种因素引起动态成本与目标成本发生偏差，在结算阶段进行修正引起的成本变化。政府政策及其他因素影响政府政策及其他因素影响：由于政策因素或其他的影响。 60尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用动态成本月

53、报和现金流量月报前提条件：合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入前提条件：合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入61尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用集团动态成本分析处理机制 各项目项目工程动态成本月报表上报完毕后，造价咨询公司总部对各项目上报的项目工程动态成本月报表进行统计，2日内形成集团工程动态成本分析报表，报集团董事长、总经理及分管领导。 造价咨询公司总部基于集团工程动态成本分析报表，对动态成本变化的原因进行分析，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。设计变更设计变更现场签证现场签证市场价格市场价格档次调整档次调整无效成本无效成

54、本面积变化面积变化预估偏差预估偏差 结算调整结算调整政府政策及其他因素影响政府政策及其他因素影响62尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用集团动态成本分析处理机制造价咨询公司总部汇总各项目动态月报，形成集团工程动态成本分析报表，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。设计变更设计变更现场签证现场签证市场价格市场价格档次调整档次调整无效成本无效成本面积变化面积变化预估偏差预估偏差 结算调整结算调整政府政策及其他因素影响政府政策及其他因素影响63尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用无效成本管理的作

55、用培养、提高全员成本意识；培养、提高全员成本意识；分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理成本；分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理成本；归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；业能力和计划能力的提高；寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；费用提供参考；减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。的经济效益

56、。64尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用无效成本原因及分类无效成本原因及分类无效成本管理-无效成本分类作作业环节无效成本无效成本产生原因生原因现象表象表现设计设计失误对设计效果把握不准拆除和重建后期加固与补强资金浪费拆除与重建设计变更下达不及时材料、施工工艺选择不当多工序设计图矛盾装饰设计未结合建筑现状招招标招标文件编制合同条款有误，经济标编制出现失误多承担费用施工施工施工准备使用周期短的高标准临设临设拆除与重建施工过程施工安排失误赔偿与维修费用工程质量管理不善拆除与重建、返工导致费用大增合同执行拆分合同工作内容未及时签订补充合同总成本增加

57、，却无法从相应单位扣回维修维修工作程序不到位维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实销售售销售承诺展示资料有误业主投诉引发赔偿销售过程改变房屋用途拆除与重建预结算算预算失误合同价失实，工程款超付结算失误结算价不符，工程款超付付款付款付款失误工程款超付65尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用无效成本分析与考核项目公司工程成本管理部通过对每单结算(包括合同和签证变更)及非合同性成本进行分析，提炼无效成本数据，记入无效成本统计表；项目公司工程成本管理部每月形成无效成本月度统计表，向项目公司各专业部门和集团造价咨询公司通报无效成本动态信息；项目公司

58、各专业部门核实无效成本月度统计表无效成本认定情况，若专业部门对无效成本的责任部门、发生原因及金额有异议的，应与工程成本管理部进行反馈沟通，工程成本管理部可基于反馈意见修订无效成本统计表；集团造价咨询公司成本督导部统计各项目公司提交的无效成本发生情况，每月通过督导简报向集团各专业公司和集团领导通告无效成本发生情况，提出减少无效成本的建议；责任成本考核时，项目公司按照工程成本管理部统计的无效成本金额及责任，将无效成本计入各部门责任成本考核；项目公司工程成本管理部总结项目无效成本经验，编写无效成本案例进入成本后评估报告。66尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城

59、集团内部使用无效成本措施设计方案优化加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更确定合理的施工技术方案(降低废品率)加强供应商考察严格执行现场签证制度加强培训，提高专业能力加强部门间信息沟通67尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用动态成本编制课件68尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用思考题目标成本、合约规划、动态成本的关联关系是什么？目标成本、合约规划、动态成本的关联关系是什么？动态成本预警和强控的差别是什么？动态成本预警和强控的差别是什么？69尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价

60、值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目、成本科目2、合约规划、合约规划3、目标成本、目标成本4、动态成本、动态成本5、设计成本管理、设计成本管理6、责任成本、责任成本7、成本后评估、成本后评估8、成本信息库、成本信息库9、战略采购、战略采购70尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用建议在保证产品品质的前提下，逐步开展限额设计、成本对标分析和设计优化评审，以减少无效成本限额对标三步法：限额对标三步法：1.1.确定限额对标指标；确定限额对标指标；2.2. 下达限额对

61、标指标表下达限额对标指标表（设计单位）；（设计单位）；3.3.成本对标分析：对各项成本对标分析：对各项目的指标完成情况进行对目的指标完成情况进行对比分析。比分析。设计阶段成本优化评审要点：设计阶段成本优化评审要点：1.1.建立设计各阶段成本优化评建立设计各阶段成本优化评审要点；审要点；2.2.结合设计阶段成果评审同步结合设计阶段成果评审同步开展设计阶段成本优化评审。开展设计阶段成本优化评审。71尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用限额设计、成本对标的定义为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方为满足投资

62、或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。法。限额设计限额设计1 12 2经济性技术限额指标经济性技术限额指标3 3造价限额指标造价限额指标将限额设计的执行情况与参考指标进行对比，形成对比成果。将限额设计的执行情况与参考指标进行对比，形成对比成果。成本对标成本对标4 4为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。计管理方法。为满足投资或造价的要求限定的成本限制值，如单方造价。为满足投资或造价的要求限定的成本限制值，如单方造价。72尊重尊重专业专业责任责

63、任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用目标成本参照指标限额设计指标设计任务书方案或图纸成本对标成本部设计部设计院限额设计、成本对标作业流程重点：限什么？对什么？73尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本管理体系设计阶段主要优化点及价值说明（6）序号序号优化内优化内容容完善点完善点价值价值7 7设计成本评审提出设计阶段成本限额指标（模型），并通过设计成果的对标分析积累经验。结合设计成果评审，开展设计各阶段成本优化工作。通过对标指标分析和设计成果评审，在保证产品品质要求的前提下，减少成本的无效浪费。74尊重尊重专业专

64、业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用限额设计指标：建议分阶段建立限额指标，由少到多，积累经验，逐步完善可参考建立的指标可参考建立的指标造价限额指标需结合产品开发策略、客户定位、产品线及产品标准等综合确定。建议由建议由总师办、建筑规划公司、景观公司及精装修总师办、建筑规划公司、景观公司及精装修公司分别研究确定对标指标及参考值。公司分别研究确定对标指标及参考值。75尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用1.3限额指标参考表：结合公司以往经验，在满足开发区域的建筑规范要求及公司品质要求的前提下，通过积累数据，逐步

65、建立参考指标示例示例现阶段可聘请外部专业机构进行结构设计的优化76尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用项目限额设计指标制定项目公司工程部牵头组织，工程成本管理部、建筑规划部（组）、景观咨询部（组）、装饰部（组）参与项目限额设计指标。各参与部门对限额设计指标承担共同责任。工程成本管理部制定造价限额指标，工程部制定结构类技术限额指标，建筑规划部（组）制定规划相关限额指标，景观部（组）制定软硬景比例限额指标。应根据基于不同的设计阶段制定不同的限额设计指标。各部门完成限额设计指标制定后，工程部组织相关部门就限额设计指标进行讨论，形成一致意见，工程部在

66、讨论结论上修订限额指标，形成项目限额设计指标表报批。项目公司各部门审核，执行总经理审批。77尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用限额指标的下达项目公司建筑规划部（组）、景观咨询部（组）、装饰部（组）将审批通过的各阶段限额指标通过设计任务书或设计合同下达给设计院，以指导其下一阶段设计工作的开展。设计管理部门应在设计任务书或合同中给出明确的限额数值，要求设计单位开展限额设计，并约定相应检验方法、奖惩条款。在下达限额指标的同时，设计管理部门可参照以往经验总结，就实现限额目标的技术措施、设计关键点与设计单位进行沟通，采用优化的解决方案，做到事先控制。

67、对于成熟产品项目和创新产品项目，以及非成熟市场项目，限额设计指标可予以区别对待。78尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本对标项目限额设计成本对标表一、经济性技术限额指标序号指标产品品类 产品特征 抗震等级限额下达指标集团参考指标实际测算值差异差异说明成本影响额测算1标准层钢筋含量(Kg/)2地下室钢筋含量(Kg/)3标准层混凝土含量（m3/m2）针对设计成果限额指标的实际完成值进行对比分析，并积累参数，为后续项目开发提供参考79尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本对标及超标处理项目公

68、司工程成本管理部开展成本对标工作，各阶段方案、图纸出来后，核查各项限额设计指标的执行情况，与项目限额指标进行比对，将成本对标结果形成成本对标表，上报项目公司、造价咨询公司总部及片区执行总经理。根据成本对标表分析得出的超限额设计情况，项目公司工程部组织工程成本管理部、设计管理部门共同分析原因，探讨处理办法，必要时总工程师办公室、建筑装饰公司总部、财务部等给予相关的意见和技术支持。最终由项目公司工程部形成项目限额设计超标处理报告，报集团及片区总经理审批。原则上，有设计合同条款的，按照设计合同条款执行。项目限额设计超标处理报告审批通过后，执行处理方案。限额设计的执行情况与责任成本关联的，按照责任成本

69、作业指引执行。限额执行的最终结果和处理方式应报集团备案。80尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用超标处理报告81尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用设计优化评审q产品选型q路网规划q停车规划q配套及商业q组团配置q土方工程方案q临时设施布局q建筑方案选型q边坡支护q外墙装饰q节能方案q结构方案q供电方案q供水方案q消防方案q地下室方案q结构设计q基础形式选择q基坑支护q节能设计q供电初步设计q采暖工程q消防工程q空调工程q电梯系统q景观设计q精装修设计q部品、材料选择q防水体系q市政道路优化

70、q市政及小区管网设计q室内供水q室内采暖q有线电视及宽带q智能化优化设计q门窗二次设计q金属构件q围墙设计q门窗面积q栏杆栏板q阳露台与屋面q景观方案q智能化方案q水处理方案q高压线路改线方案2.设计阶段成本优化评审：对设计各阶段影响成本的各种方案，在保证产品品质的前提下开展成本优化评审，提出优化建议82尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用设计成本优化的原则1 1严格流程严格流程在各阶段设计过程中，各相关部门都应持设计评审流程开展设计评审工作。2 23 34 4充分配合充分配合设计、成本等相关部门在产品决策的全过程都必须充分沟通、密切配合，多

71、角度分析，以期最佳解决方案。方案优化方案优化项目公司应作好与外部设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求予以明确，并可设置一定的履约奖惩措施。必要时，项目公司必要时，项目公司可聘请外部专家或机构进行设计成本优化。可聘请外部专家或机构进行设计成本优化。外部资源协调外部资源协调在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不同设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。83尊重尊重专业专业责任责任分

72、享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用设计成本优化的开展产品定位及策划、方案、扩初、施工图等设计评审前，设计主管部门应将设计方案或图纸提前3天提交给工程成本管理部，工程成本管理部审阅方案或图纸，并准备成本优化建议。设计评审会上，评审部门基于设计成本评审表，评审方案或图纸是否与评审表中成本优化原理及优化方向相符，由工程成本管理部于设计成本评审表记录评审情况，并注明相关问题。设计优化建议获得批准后，相应设计责任部门负责建议的执行。方案或图纸评审完成后，评审组织部门将设计成本评审表作为评审会议文件存档。各项目开展成本评审时，工程成本管理部可结合项目情况，提炼评审要点，或对设计

73、成本评审表提出修订意见，提交给造价咨询公司总部。造价咨询公司总部基于各项目反馈意见，不断修订完善设计成本评审表。84尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用建立各阶段设计成果成本优化评审表，融合绿城经验，以指导各项目开展设计阶段成本优化工作85尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本评审表优化1 1在各项目开展成本评审时，工程成本管理部可结合项目情况，提炼评审要点，或对设计成本评审表提出修订意见，提交给造价咨询公司总部。2 2造价咨询公司总部基于各项目反馈意见，不断修订完善设计成本评审表86尊重

74、尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目、成本科目2、合约规划、合约规划3、目标成本、目标成本4、动态成本、动态成本5、设计成本管理、设计成本管理6、责任成本、责任成本7、成本后评估、成本后评估8、成本信息库、成本信息库9、战略采购、战略采购87尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用责任成本主要优化点及价值说明（7）序号序号优化内优化内容容完善点完善点价值价值4 4责任成本完善责任成本的分解和考核机制。运营管理部负责责任成本指标分

75、解。可促进目标成本管理的实施及有效执行。88尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用控制标杆控制标杆形成分工负责、有机协调的成本管理体系，提高全员的成本管理意识及水平确定合理的目标成本控制依据控制依据将目标成本分解成责任成本责任成本管理责任成本管理将责任成本落实到各业务操作环节中控制落到实处控制落到实处制定责任成本反馈指标，并量化反馈指标以结果为导向以结果为导向责任成本考核，考核与激励挂钩89尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用责任成本分级管理集团与项目公司签订项目成本管理目标责任书，确定项目公

76、司成本责任及目标。项目公司分解项目公司成本责任及目标，与各部门签订成本管理目标责任书，确定各部门成本责任及目标。90尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用集团标准责任成本指标库的建立由运营管理部牵头，造价咨询公司总部、集团财务部配合制定责任成本指标库。造价咨询公司总部/集团财务部根据各专业公司/部门职责，将成本管理相关工作提炼成为责任成本指标。责任成本指标的要求：责任成本指标应为可量化或可执行的指标。责任成本指标要建立相应的指标说明和计算公式。运营管理部与集团各专业公司/部门讨论相关责任成本指标，达成一致后形成集团责任成本指标库。运营管理部与项

77、目公司签订项目成本管理目标责任书时，根据项目进展情况，从集团标准责任成本指标库选取责任成本指标。91尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用项目公司责任成本管理成本管理目标责任书审批通过后，集团运营部组织项目公司签订成本管理目标责任书。成本管理目标责任书包括三个方面的内容：作业目标：将成本管理工作目标提炼成作业目标。成本目标：项目经审批通过的目标成本或分解到各责任部门的责任目标成本。控制要点：为完成项目责任目标成本应关注的要点。造价咨询公司总部、集团财务部每年度对项目公司责任成本执行、完成进行监督检查，形成检查评价记录。集团运营管理部根据造价咨询

78、公司总部/集团财务部的检查评价结果对各责任部门进行成本责任考核。集团运营管理部将考核结果报集团审批，本体建设部或审计部结合成本责任考核结果，按集团相关规定进行绩效考核及激励。92尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用项目公司部门责任成本管理项目公司组织项目公司工程成本管理部、财务部进行项目责任成本分解，根据各职能部门的职责将目标成本分解到各责任部门，编制部门成本管理目标责任书，报执总审批。项目公司组织各责任部门签订部门成本管理目标责任书；项目公司工程成本管理部、财务部每年度对项目公司各责任部门责任成本执行和完成情况进行监督、检查，形成检查评价记

79、录。项目公司根据工程成本管理部的检查情况对各责任部门进行考核，本体建设部、审计部结合成本责任考核结果，按集团相关规定进行绩效考核及激励。93尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用责任成本与激励集团对项目每年度进行一次责任成本考核。责任成本考核结果直接与年度项目奖挂钩。集团将于项目每年预提的项目奖中划出一定比例，作为成本管理考核激励。责任成本考核的结果直接与成本管理激励金额挂钩。94尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用建立针对项目公司及部门的责任成本考核指标和评估标准项目公司建筑规划部（组）考核

80、评分表项目公司建筑规划部（组）考核评分表95尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目、成本科目2、合约规划、合约规划3、目标成本、目标成本4、动态成本、动态成本5、设计成本管理、设计成本管理6、责任成本、责任成本7、成本后评估、成本后评估8、成本信息库、成本信息库9、战略采购、战略采购96尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本后评估主要优化点及价值说明（8）序号序号优化内优化内容容完善点完善点价值价值5 5成本后评估完善成

81、本后评估内容，以充分总结项目成本管理的经验和不足，为后续项目提供借鉴。完善成本知识库，完善成本案例和培训教材。通过后评估能将好的经验和不足及时传递到各个项目，避免类似问题的发生。可形成公司层面的经验和知识。97尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用项目成本统计项目成本统计设计变更、签证管理设计变更、签证管理工程成本管理结算成本分析结算成本分析开展成本后评估，对项目成本管理工作进行总结、评价及案例分析，以利于经验的传承目标成本差异率分析目标成本差异率分析成本统计分析无效成本管理无效成本管理动态成本管理动态成本管理限额设计及成本对标限额设计及成本对

82、标设计成本管理设计成本优化设计成本优化招标采购成本管理招标采购成本管理采购成本管理98尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用评估内容结算成本初步统计分析：结算成本初步统计分析：以结算成本测算为基础，将结算成本测算与施工图目标成本对比，计算差额，并分析动态成本变化的原因及金额。目标成本差异率分析：目标成本差异率分析：分析各阶段目标成本的差异情况，评估各阶段目标成本的准确性和合理性。限额设计及成本对标评价：限额设计及成本对标评价：总结项目造价限额设计及成本对标的完成情况。设计成本优化：设计成本优化：总结设计成本优化的开展情况，描述开展情况及优化效果

83、，并总结经验，必要时提炼形成案例。招标采购成本管理：招标采购成本管理：评价招标采购成本管理情况，总结经验教训。设计变更、签证管理：设计变更、签证管理：统计设计变更、现场签证的数量和金额，并分析其对成本的影响。无效成本管理：无效成本管理：统计项目无效成本情况及其原因，制定动态成本案例，并总结类似现象的建议及对策。动态成本管理：动态成本管理：分析各期动态成本月报，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。成本信息库建设：成本信息库建设：提炼成本数据，补充成本数据库。成本管理工具和方法创新：总结项目过程中形成的成本管理工具、方法创新成果。成本管理问题：成本管理问题：项目成本管理中发生的重大问

84、题或成本管理事件总结。其他经验及教训：其他经验及教训：总结成本管理过程的其他经验及教训。99尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用评估时间、审批及经验推广成本后评估时间要求成本后评估时间要求项目成本后评估应于项目结算成本测算确定时启动，30天内完成报告并提交。成本资料归集归集评估项目的所有相关成本基础资料；汇总项目完整的结算资料。项目成本后评估审批。项目公司工程成本管理部完成项目成本后评估报告后，报项目公司、造价咨询公司总部、集团财务部审核，集团分管执行总经理审批通过。经验推广经验推广造价咨询公司总部总结提炼项目成本后评估报告中的经验教训，将创

85、新的工具方法进行评估，评估通过后全集团推广；成本管理经验及教训、无效成本案例提炼成为成本管理案例，进入成本管理案例库供学习，并于集中培训时进行案例教学。项目公司工程成本管理部基于项目后评估报告，完成项目成本数据、限额指标、经济性技术指标的提炼，进入成本信息库。100尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用项目后评估模板101尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目、成本科目2、合约规划、合约规划3、目标成本、目标成本4、动态成本

86、、动态成本5、设计成本管理、设计成本管理6、责任成本、责任成本7、成本后评估、成本后评估8、成本信息库、成本信息库9、战略采购、战略采购102尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本信息库主要优化点及价值说明（9）序号序号优化内容优化内容完善点完善点价值价值6 6成本信息库完善6类信息库数据。通过完善数据的收集和归纳方法，为后续目标成本提供参考。可实现各项目间的数据对比和分析。103尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用目标成本目标成本目标成本库目标成本库成本信息库目标成本测算目标成本测算结算

87、成本结算成本建立成本信息库，积累成本信息，为项目应用提供支持材料设备信息材料设备信息地区规费信息地区规费信息技术指标技术指标结算成本库结算成本库经济指标库经济指标库技术指标库技术指标库材料设备库材料设备库规费信息库规费信息库项目成本信息限额设计及成本对标限额设计及成本对标采购及合同谈判采购及合同谈判成本信息库应用104尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用目标成本信息库以统一成本科目为基础，将项目各成本科目的目标成本、结算成本测算信息整理进入以统一成本科目为基础，将项目各成本科目的目标成本、结算成本测算信息整理进入信息库。信息库。105尊重尊重

88、专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用结算成本信息库以统一成本科目、实体合同为基础，将项目实际结算和理论结算成本统计进入信息库以统一成本科目、实体合同为基础，将项目实际结算和理论结算成本统计进入信息库。106尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用经济指标信息库基于目标成本和结算成本，将结算成本与规划指标挂钩，形成成本经济指标信息库基于目标成本和结算成本，将结算成本与规划指标挂钩，形成成本经济指标信息库。107尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用技术指标

89、信息库测算影响成本的部分重要技术指标，数据保存至成本信息库。测算影响成本的部分重要技术指标，数据保存至成本信息库。108尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用材料设备价格库将项目采购的材料设备的价格、品牌、型号数据归集计入成本信息库。将项目采购的材料设备的价格、品牌、型号数据归集计入成本信息库。109尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用规费收费标准库将项目所在城市或地区的规费价格和相关信息进行整理，形成规费信息库。将项目所在城市或地区的规费价格和相关信息进行整理，形成规费信息库。110尊重尊重

90、专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本信息库的建设u各阶段目标成本、结算成本测算自动保存，形成目标成本信息库。u项目结算完成后，软件系统自动生成结算成本信息，并将动态成本记录的无效成本剔除，计算理论结算成本，形成结算成本信息库。u目标成本信息库、结算成本信息库形成后，软件自动将各科目成本数据与项目规划、设计指标或工程量关联，形成经济指标信息库。u限额设计指标下达后，项目公司工程成本管理部将限额设计指标整理形成项目技术指标表（限额设计部分），提交软件系统保存。u项目结算完成后，项目公司工程成本管理部测算实际技术指标，形成项目技术指标表（实际发生部分）

91、，提交软件系统保存。u项目结算完成后, 项目公司材料设备部汇集材料设备信息，整理形成材料设备信息表，提交系统保存。u项目结算完成后，项目公司财务部部汇集该地区规费收费标准，整理想成规费收费标准汇总表，提交系统保存。111尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用成本信息库使用于造价咨询公司集团总部设立成本信息库管理员，对成本信息库进行日常维护及管理。由成本信息库管理员对造价咨询公司、造价咨询公司、财务部、工程部及其他专业公司相关人员进行成本信息库查看授权，授权方式通过软件体系解决。各专业公司或部门依照授权查询使用成本信息库。当有需要对授权外的成本信

92、息进行查阅时，联系管理员予以解决。查询使用成本信息库，可通过软件体系，进行多项目的目标成本信息对比查询、经济指标对比查询、技术指标对比查询、结算成本信息对比查询、材料设备信息对比查询，单项目全成本数据查询，或以关键字搜索查询。成本信息的建设维护作为成本管理的一项重要工作，列入各项目成本管理考核中。112尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目、成本科目2、合约规划、合约规划3、目标成本、目标成本4、动态成本、动态成本5、设计成本管理、设计成本管理6、责任成本、责任成本7、成本

93、后评估、成本后评估8、成本信息库、成本信息库9、战略采购、战略采购113尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用战略采购主要优化点及价值说明（2）序号序号优化内容优化内容完善点完善点价值价值3 3战略采购通过系统的规划战略采购系统，形成（规划-计划-单项策划-产品研究-潜在供方调研及评估-建立合作关系-采购实施-评估及激励）的闭环管理。通过规范战略采购，有利于扩大战略采购的范围，并与优秀供应商建立更稳固的战略合作关系，更有利于保证产品品质、提升服务，降低采购价格。114尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集

94、团内部使用3.战略采购8步法：形成系统的战略采购体系通过系统优化战略采购体系，发挥规模效应，以确保产品品质及服务质量得到保通过系统优化战略采购体系，发挥规模效应，以确保产品品质及服务质量得到保障，促进长期合作，并获得价格优势。障，促进长期合作，并获得价格优势。方法说明方法说明方法名称方法名称评价上一年度战略采购实施情况，对本年度战略调整进行规划，对新建战略采购进行产品适用性分析和规划制定年度计划和月度计划，确定责任人和时间节点对单项战略采购的项目需求、历史合作情况、行业和市场情况、产品情况、采购方案和采购计划进行策划研究产品技术标准，形成产品清单和技术标准调研评估供方，形成评估结果和供方入围清

95、单，为合作建立提供依据通过招标或谈判建立战略采购，确定采购合作方式，签订战略采购协议。项目采购实施与管理，项目合同签订、订货及验收流程建立供方信息库，建立高层沟通机制、项目履约评估机制、年度评估机制和激励淘汰机制。采购规划采购计划单项采购策划产品研究潜在供方调研评估合作建立采购实施供方管理115尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)供求双方的合作方式供求双方的合作方式一般的买卖关系一般的买卖关系稳定的供求关系稳定的供求关系合作伙伴关系合作伙伴关系战略

96、联盟战略联盟机会机会主义主义共享共享主义主义长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、开发、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系战略采购供求双方的合作关系116尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用战略采购采购方式分类从采购集中度和合作方式看，可以分为分散采购、集中采购、战略采购三类类别类别分散采购分散采购集中采购集中采购战略采购战略采购合作方式一次性的采购合作方式集中多项目或一定周期内的采购需求批量采购以长期合作方式提供优质产品及服务实现方式每个项目

97、对单项产品/服务进行调研及技术研究，通过招标/询价确定供应商并签订合同对于采购量大的标准化产品，确定采购列表，通过招标或谈判与供应商签订集中采购协议基于历史合作或调研考察情况，在对产品/服务有充分熟知的情况下，与满足要求的供应商签订战略采购协议，供方实现资源倾斜，保证产品供应和服务质量实施条件 不限产品规模效应高，需求能够被整合，供应商具备相应范围内的供货能力产品规模效应高，有具备条件的供应商，双方均有战略合作意愿117尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用战略采购采购方式对比分散采购分散采购集中采购集中采购战略采购战略采购成成本本产产品品采采

98、购购管管理理供供应应商商管管理理佳佳良好良好一般一般有风险有风险118尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用建立年度战略采购规划，对已实施的战略采购进行评价，采取调整措施，并规划新建战略采购内容1.战略采购规划119尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用 战略采购年度规划包含三部分：战略采购年度规划包含三部分：已实施战略采购情况：已实施战略采购情况：包括已实施战略采购协议名称、战略供方名称及协议到期日期。战略采购调整：战略采购调整：年内计划调整的已实施的战略采购，调整方向包括协议终止、供方调整、

99、协议价格调整、供货模式调整、协议其他条款调整等，并计划调整时间。新建战略采购：新建战略采购：计划年内新建战略采购的产品，规划启动时间及完成时间、供货方式、采购方式等。供货方式可分为甲供、甲定乙供，采购方式可分为招标、直接谈判。1.战略采购规划120尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用1.年度战略采购规划-产品适用性分析产品战略采购适用性分析：从成本比重、规模效应、价格稳定、产品品质、设计与技术、从成本比重、规模效应、价格稳定、产品品质、设计与技术、供应商服务、供货半径供应商服务、供货半径七个维度对货物战略采购进行分析，补增采购项目。每个维度设

100、立权重，根据公司对战略采购的要求设定权重系数，如公司开展战略采购主要目的为降低成本，可调高成本系数权重，如主要目的为保证产品质量，则提高产品品质权重等。每个维度以5分制评分，最终得到该产品总分及星级评价。仅为示例121尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用2.战略采购年度计划针对新增战略采购项目制定年度计划，并滚动执行，确保战略采购有序开展针对新增战略采购项目制定年度计划，并滚动执行，确保战略采购有序开展122尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用3.单项战略采购策划制定单项战略采购策划方案，实

101、行战略采购策划先行，提升战略采购成效。各单项战略采购启动前，由战略采购责任人编制战略采购策划方案，对战略采购的各项工作预先策划，确保战略采购实施方向准确。单项战略采购策划方案集团材料设备部产品中心负责人会签、集团材料设备部负责人审核，报集团物资采购分管领导审批通过后，作为单项战略采购的指导性文件。123尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用项目需求预估项目需求预估历史合作信息历史合作信息市场及资源分析市场及资源分析情况情况产品认识产品认识预估各项目需求对历史项目的采购及合作情况进行统计、梳理近几年产品发展历程、趋势，国产、进口主流品牌竞争情况，

102、品牌的差异化等；潜在供方的名称、合作意愿、企业实力等从成本、规模效应、价格稳定、产品品质、设计与技术、供方服务、供货半径七个维度对产品特性进行分析；产品的档次、分类，各种类产品优缺点、功能等；产品技术标准的初步认识；产品的价格初步判断战略采购建立方战略采购建立方案案战略采购建立方式（招标或直接谈判）、产品供应方式（甲供、甲丁乙供）、采购的实施要点及风险3.单项战略采购策划内容124尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用4.产品研究建立产品清单，确定产品标准125尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部

103、使用4.产品研究材料设备部发起单项战略采购产品清单及标准制定工作：集团材料设备部/建筑规划公司/装饰公司完成表中名称、品类、规格及供货服务要求；集团总工程师办公室/装饰公司完成表中功能、技术参数、安装工艺及相关配件、设备的调试要求、质保要求、安装工艺及应符合的国家、行业标准；造价咨询公司项目完成对相关材料设备计量或计算标准；建筑规划公司/装饰公司的设计人员完成产品设计效果要求。集团材料设备部应配合提供相关的厂家资料，如有需要应配合联系相关厂家以便各部门能详细了解产品的各类性能。必要时，材料设备部组织各相关部门开会，对产品进行研究分析，完成产品清单及标准的制定。集团材料设备部汇总形成完整的单项战

104、略采购产品清单及标准，作为战略采购招标或谈判的基础。造价咨询公司配合基于战略采购产品清单及标准，测算战略采购成本。126尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用5.潜在供方调研评估u 根据拟开展的战略采购项目，分析供应商资源，形成潜在战略采购供方初选清单。u 开展战略采购的前提：有历史优秀供应商u 在优秀供应商的基础上挖掘市场优秀供应商u 对初选清单的供应商进行约谈与考察，开展战略采购潜在供方评估。u 从企业管理、产品及服务、战略意识、业绩、工厂考察五个维度进行量化评分。127尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅

105、供绿城集团内部使用5.潜在供方调研评估材料设备部向各潜在供方发出调研问卷，收集供方资料。材料设备部完成潜在供方资料审核后，形成潜在供方考察清单。材料设备部组织对潜在供方进行考察。 根据供方类别和战略采购项目要求，采取工厂考察方式。对于无法工厂考察的供方，可采取项目考察方式。参与考察人员必须保证人数不少于三人。考察小组基于对潜在供方进行考察。考察小组或可对以下的考察重点进行适当分工，考察时抓住重点，达到考察目的。现场考察或现场约谈结束后，材料设备部经办人发起战略采购潜在供方评估。评估平均分低于70分的供方从战略采购潜在供方中剔除。128尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（

106、深圳），仅供绿城集团内部使用6.合作建立合作建立合作建立: :战略采购招标（谈判）小组的建立招标直接谈判战略采购协议内容：战略采购协议内容：合作周期及项目范围 产品价格清单或计价原则或可调价原则；对部分市场价格变动较多的产品可约定调价机制，对常用清单单价或费率进行周期性调整产品技术标准及品质要求产品供货、付款等合作模式资源投入承诺、组织及人力配置清单沟通及协调机制风险及责任条款129尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用7.战略采购实施战略采购组织保障战略采购组织保障战略采购业务开展的原则：战略采购业务开展的原则： 业务排他:除非出现重大问题导

107、致无法满足要求之外，在其能力范围内的新业务，在双方都能接受的条件下应首先授予战略供方。新业务优先:经过评估，在能力完全具备的情况下，新业务应优先授予战略供方；对于两家以上战略供方，新业务应授予最合适者。应保存评估和业务授予的公开决策记录。严肃协议：凡确定了战略供方的产品，在战略采购协议期内不另行招标采购，各项目公司不得出现另行选择其它供应商等情况。战略采购供货战略采购供货基于电商公司供货流程130尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用8.战略供方管理建立战略供方评估体系，实现供方激励与淘汰，促进合作良性发展131尊重尊重专业专业责任责任分享分享

108、价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用供方管理项目履约评估项目履约评估战略供方项目供货完成后，由项目公司发起战略供方项目履约评估。项目公司各相关专部门就战略供方的项目供货及服务情况进行量化评分。年度评估年度评估集团材料设备部对战略供方进行年度评分，填写战略采购供方年度评分表，多项目的履约评估的平均分占50%，集团材料设备部的综合评估占50%。战略供方年度评估分低于70分的，集团材料设备部应于年度战略采购规划中考虑是否对该战略采购进行调整。战略供方年度评估分高于85分的，集团材料设备部可考虑授予优秀战略供方名誉。供方激励与淘汰供方激励与淘汰名誉激励：对于合作情况优秀的战略供方，授予优秀战略供方名誉。物质激励：授予优秀战略供方的同时，给予部分现金激励。合作范围激励：利用合作次数的增多来鼓励供方为公司利益做出贡献。参与激励：共同研发某一新技术或新材料。供方淘汰：战略供方年度评估分低于60分的，集团材料设备部在战略采购协议结束后，终止该项战略采购。132尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用谢谢 谢谢! !133尊重尊重专业专业责任责任分享分享价值价值2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用精品资料网（http:/）成立于2004年，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：http:/