第3章项目范围管理课件

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1、第五讲第五讲 项目范围管理项目范围管理董会忠董会忠山东理工大学商学院山东理工大学商学院1 第一节第一节第一节第一节 项目范围管理概述项目范围管理概述项目范围管理概述项目范围管理概述 第二节第二节第二节第二节 项目范围规划项目范围规划项目范围规划项目范围规划 第三节第三节第三节第三节 项目范围定义项目范围定义项目范围定义项目范围定义 第四节第四节第四节第四节 项目工作分解项目工作分解项目工作分解项目工作分解 第五节第五节第五节第五节 项目范围确认项目范围确认项目范围确认项目范围确认 第六节第六节第六节第六节 项目范围控制项目范围控制项目范围控制项目范围控制主要内容主要内容2第一节第一节 项目范围

2、管理概述项目范围管理概述已界定的范围业主期望的范围实际完成的范围一、项目范围管理的原理一、项目范围管理的原理3第一节第一节 项目范围管理概述项目范围管理概述一、项目范围管理的原理一、项目范围管理的原理一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。 兵法：兵法：4凤凰网：中国铁建沙特麦加轻轨项目预计巨亏凤凰网：中国铁建沙特麦加轻轨项目预计巨亏41.53亿元亿元中国铁建股份有限公司（601186.SH/01186.HK，下称中国铁建）10月25日发布公告称，由于承包的沙特麦加萨法至穆戈

3、达莎轻轨项目（下称沙特麦加轻轨项目），出现实际工程数量比预计工程量大幅增加等原因，预计将发生人民币41.53亿元的巨额亏损。 据公告介绍，沙特麦加轻轨项目采用EPC+O&M总承包模式（即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式），由中国铁建负责设计、采购、施工、系统（包括车辆）安装调试以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。项目原定于2010年11月13日开通运营。5凤凰网：中国铁建沙特麦加轻轨项目预计巨亏凤凰网：中国铁建沙特麦加轻轨项目预计巨亏41.53亿元亿元中国铁建表示，项目进入大规模施工阶段后，由于实际工实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加程数量比签约时预计工程数量大幅度增

4、加，再加上业主对该项再加上业主对该项目的目的2010年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后、业主为增加新的功能大量指令性变更网和征地拆迁严重滞后、业主为增加新的功能大量指令性变更使部分已完工工程重新调整等因素影响使部分已完工工程重新调整等因素影响，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误。公告称，上述变化导致合同预计总成本大幅增加。沙特麦加轻轨项目合同总金额为66.50亿沙特里亚尔，按9月30日汇率折算，合同预计总收入120.70亿元，合同预计总成本160.69亿元，合同损失为39.99亿元。加上财务费用

5、1.54亿元，总亏损额预计为41.53亿元。6范围范围- -时间时间- -费用费用时间3（12个月）费用3（1200万人民币）时间2（9个月）费用2（70万元人民币）时间1（6个月）费用1（60万元人民币）新款洗衣机产品功能要求产品技术要求技术标准与质量标准范围1：样机设计与测试；范围2：20台样机；范围3：原生产车间改造7一、项目范围的概念一、项目范围的概念 “产品范围产品范围”，即项目业主，即项目业主 / / 客户对于项目最客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，终产品或服务所要求达到的特色和功能， “ “工作范围工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目，即项目团队或承包商为提交

6、项目业主业主 / / 客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。第一节第一节 项目范围管理概述项目范围管理概述8v “范围范围”涉及到两方面内容涉及到两方面内容 l 产产品品范范围围界界定定：产产品品范范围围的的特特征征和和功功能能包含在产品或服务中。包含在产品或服务中。l 工作范围界定：工作范围界定：项目工作的完成为的是项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。能交付一个有特殊的特征和功能的产品。 9二、项目范围管理的主要工作二、项目范围管理的主要工作 1 1项目范围规划项目范围规划 2 2项目范围界定项目范围界定 3 3项目工作分解项目工

7、作分解 4 4项目范围确认项目范围确认 5 5项目范围控制项目范围控制10三、项目范围管理的作用三、项目范围管理的作用1. 1. 为项目实施提供任务范围的框架为项目实施提供任务范围的框架2. 2. 对项目实施进行有效的控制对项目实施进行有效的控制3. 3. 为项目绩效度量提供基线为项目绩效度量提供基线4. 4. 为项目最终交付提供依据为项目最终交付提供依据11项目范围计划项目范围管理计划项目范围管理方法项目范围说明书更新项目范围管理计划项目工作分解结构字典项目工作分解项目工作分解结构项目实施范围确认项目范围确认项目实施范围变更的确认主观项目范围变更请求项目范围控制客观项目变更请求项目范围界定1

8、2案例讨论小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。13案例讨论甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左

9、右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。14问题：问题：1、该问题产生的原因是什么？如何解决、该问题产生的原因是什么？如何解决？2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？计划和执行阶段分别进行范围管理？15第二节第二节 项目范围规划项目范围规划 项目范围规划是项目管理者规划、定项目范围规划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件。划文件。 1、定义、定义162、项目范围管理计划的内容、项目范围管理计划的内容 编制详细项目范围说明书的过程和方法；编制详细项

10、目范围说明书的过程和方法； 制定项目工作分解结构的程序和方法；制定项目工作分解结构的程序和方法； 确认和验收项目产出物和项目可交付物的过确认和验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法；程和方法； 控制项目范围变更的过程和方法控制项目范围变更的过程和方法17六、项目范围管理计划编制的依据六、项目范围管理计划编制的依据 1 1、产品说明（项目产出物描述）。能够阐明项目工、产品说明（项目产出物描述）。能够阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。作完成后，所生产出的产品或服务的特征。 2 2、项目证书。正式认可项目存在的一个文件。、项目证书。正式认可项目存在的一个文件。3 3、制约因素。限制项

11、目管理团队进行运作的要素。、制约因素。限制项目管理团队进行运作的要素。 4 4、假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假、假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。设因素必须具有科学性、真实性和确定性。 18七、项目范围管理计划的技术（方法）七、项目范围管理计划的技术（方法） 1、专家法、专家法2、模板法、模板法19第三节第三节 项目范围定义项目范围定义 项目范围定义项目范围定义是指把项目产出物进一步分是指把项目产出物进一步分解为更小和更便于管理的许多组成部分（即项解为更小和更便于管理的许多组成部分（即项目可交付物），最终界定目可交付物），最终界定项目产

12、出物范围项目产出物范围的项的项目管理活动。目管理活动。 是制定详细的是制定详细的项目范围说明书项目范围说明书作为未来项作为未来项目决策的基准的过程目决策的基准的过程。工作包工作包恰当的范围定义恰当的范围定义是项目成功的关是项目成功的关键因素之一！键因素之一！20项目范围定义的目的项目范围定义的目的明确界定项目产出物和可交付成果以及明确界定项目产出物和可交付成果以及各种约束条件各种约束条件确定工作范围确定工作范围配备人员配备人员编制资源计划编制资源计划监视进程监视进程明确阶段里程碑明确阶段里程碑具体内容的验证具体内容的验证21一、项目范围定义的内容和依据一、项目范围定义的内容和依据项目范围定义工

13、作的内容是：项目范围定义工作的内容是： 1 1）项目产出物范围的定义）项目产出物范围的定义 2 2）项目工作范围的定义）项目工作范围的定义 22一、项目范围定义的依据一、项目范围定义的依据项目范围定义工作的依据主要是：项目范围定义工作的依据主要是： 1 1）项目章程）项目章程 2 2）项目范围管理计划）项目范围管理计划 3 3）组织过程资产）组织过程资产 4 4）批准的变更申请）批准的变更申请23二、项目范围定义的方法二、项目范围定义的方法1 1、产出物范围定义的方法、产出物范围定义的方法 产出物分解法产出物分解法 专家法专家法2 2、工作范围定义的方法、工作范围定义的方法 项目工作备选方案法

14、项目工作备选方案法 专家法专家法24项目范围定义的步骤项目范围定义的步骤明确目标列出潜在的可交付成果收集干系人的要求清晰的陈述范围划定项目界限制定基准计划范围说明书25三、范围定义的成果三、范围定义的成果详细的项目范围说明书详细的项目范围说明书项目范围管理计划更新26项目范围说明书项目范围说明书项目内容项目内容描述描述1、项目目标2、项目范围描述3、项目需求4、界限5、可交付成果6、约束7、假设8、批准1、目的、验收标准、预算、度量2、特点、表象3、主要可交付成果的性能和其他标准4、包括和排除什么5、主要和次要6、什么限制了项目选择7、假设包括的潜在影响8、变更请求的批准27Scopeplan

15、ning项目目标项目目标含义含义(ProjectObjectiveStatement,POS) 项目目标，简单地说项目目标，简单地说, ,就是实施项目所要达到就是实施项目所要达到的期望结果。的期望结果。项目项目目标内容范围目标即可交付成果、交付物的描述即可交付成果、交付物的描述进度目标说明实施项目的周期、开始及完成时说明实施项目的周期、开始及完成时间间成本目标说明完成项目的总费用说明完成项目的总费用质量目标其他辅助目标28Scope planning项目目标项目目标项目目标的项目目标的S.M.A.R.T 原则原则l明确性（明确性（Specific）最终目标是否明确？应该最终目标是否明确？应该做

16、到哪一步以及何时完成？做到哪一步以及何时完成？l可度量性（可度量性（Measurable）能在多大程度上测量最能在多大程度上测量最终目标的完成情况？终目标的完成情况？l可完成性（可完成性（Achievable）在规定时间内，最终在规定时间内，最终目标目标是否合理，能够实现？是否合理，能够实现？l相关性（相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很最终目标是否很重要、很有价值有价值,是否值得进行下去？是否值得进行下去？l可跟踪性（可跟踪性（Traceable）能够对整个项目进程能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？进行跟踪检查吗？29项目目标的表述要求项目目标的表述要求 l将做什么？将做什么？l

17、为什么要做它？为什么要做它？l什么时候完成？什么时候完成？l需要什么资源？需要什么资源？l如何评价？如何评价？l在哪里进行？在哪里进行？Scope planning项目目标项目目标即用不多于即用不多于即用不多于即用不多于200200字定量描述项目的成本、进度和质量标准字定量描述项目的成本、进度和质量标准字定量描述项目的成本、进度和质量标准字定量描述项目的成本、进度和质量标准项目的目标项目的目标需要回答下需要回答下列问题列问题30“中星中星22号号”卫星业务管理站建设项目主要是负责卫卫星业务管理站建设项目主要是负责卫星运行业务管理。其建设项目主要包括：通信、天伺馈、星运行业务管理。其建设项目主要

18、包括：通信、天伺馈、射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟等。等。项目总投资项目总投资1800万元。为满足万元。为满足05年年11月发射的卫星，月发射的卫星，本项目于本项目于2004年年9月初开始，月初开始，2005年年9月前建设完成，工月前建设完成，工程总工期为程总工期为1年。年。项目目标与描述示例项目目标与描述示例- “中星22号”卫星业务管理站建设项目31确定项目目标确定项目目标交付成果：交付成果：卫星业务管理站建设项目卫星业务管理站建设项目工期目标：工期目标：工程于工程于2004年年9月初开工建设，月初开工建设，2005年年9月

19、前完成，工程总工期为月前完成，工程总工期为1年。年。费用目标：费用目标：总造价总造价1800万元万元质量目标：质量目标：各单机设备合格率各单机设备合格率100%，优良率，优良率70%以上，争创一流。以上，争创一流。安全目标：安全目标：杜绝人为事故。杜绝人为事故。32项目工作描述表项目工作描述表332.里程碑计划及其制订里程碑计划：里程碑计划：以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据产品或可实现的结果为依据显示了项目为达到最终目标

20、而必须经过的条件或状态显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。如何达到。里程碑计划是项目进度计划的表达形式之一里程碑计划是项目进度计划的表达形式之一34三峡工程重大里程碑及其主要提交成果三峡工程重大里程碑及其主要提交成果1993年，宣布三峡工程正式开工年，宣布三峡工程正式开工若干提交成果必须验收完毕（如四通一若干提交成果必须验收完毕（如四通一平，工区征地，甚至包括主席台的准备）平，工区征地，甚至包括主席台的准备）1997年，右岸明渠通航、大江截流年，右岸明渠通航、大江截流2003年，首台

21、机组开始发电、年，首台机组开始发电、2009年，工程全部完工、电站全部投年，工程全部完工、电站全部投入运行。入运行。35里程碑计划的表达形式里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订计划书的完成设计检查子系统测试第一单元实现产品计划完成36项目范围说明书实例项目范围说明书实例项目名称：理工大第一多媒体教室建设项目项目经理：王宏编制者：王宏编制时间：2010.10.21项目范围说明书项目范围说明书版本号：1.0一一产品范围说明产品范围说明本项目旨在建设一间能同时容纳50名学生上课的多媒体网络教室。最终的项目产品应该同时具备一般教室的功能、多媒体教室的功能和网络教室的功能。最终的

22、项目产品应该由以下五大系统构成：教室系统、教学系统、软件系统、线路系统、文档系统。37二二项目产品验收标准项目产品验收标准招标购买的产品验收标准讲包括在招标文件和相应的合同文件中注明。有关项目最终产品的验收标准，将参照学校机房建设标准、学校多媒体教室建设标准、学校教室建设安全条例等专门制定。所有中间和最终产品，都必须达到国家、地方和学校的相关标准。三三项目工作范围项目工作范围为了完成最终的可交付成果，本项目必须开展以下工作：进行方案设计；招标选择装修公司；招标购买教室学生用机、教室桌椅38队员有教师进行装修；安装监控、空调、消防系统；摆放教室内桌椅；安装教室学生用机和多媒体设备；四四项目可交付

23、成果项目可交付成果本项目的可交付成果是多媒体网络教室，由如下六个主要可交付成果组成：装修好的教室：包括对原有教师进行装修改造，进行强、弱电线埋置，安装监控、空调设备，安防消防设施。安装好的教师系统：包括运行良好、可上网的教室用机、运行良好的投影设备及教室控制台。安装好的学生系统：包括运行良好、可上网的50台学生用机，摆放整齐的电脑桌椅。机房操作手册；设计图纸档案；规范的目标管理文档。39五五项目除外责任（例外工作）项目除外责任（例外工作）本项目维多媒体网络教室建设，不包括多媒体网络教室在日常使用中的维护工作。安装的软件只包括基本教学软件（办公软件、学校教学管理信息系统），不包括具体课程的专业软

24、件。六六主要制约因素主要制约因素春季开学前必须完成，成本必须控制在35万元以内。为此，必须认真做好进度计划和成本预算、并严格执行。必须按照学校集中采购程序采购。春节放假期间暂停工作。七七主要假设条件主要假设条件学校资产处提供意见面积足够大的教室，否则项目将无法进行。资金按时到位。各职能部门按项目章程的要求提供支持，否则将造成项目不能按时按质完成。40 项目范围变更是对已被认可的项目范围变更是对已被认可的WBSWBS所确所确认的项目范围的任何修改。认的项目范围的任何修改。 项目范围改更的可能是要求扩大项目项目范围改更的可能是要求扩大项目范围或缩小范围。范围或缩小范围。 范围定义的输出范围定义的输

25、出项目范围的变更项目范围的变更411 1、发生了一个外在的事件、发生了一个外在的事件2 2、产品范围的界定有错误或疏漏、产品范围的界定有错误或疏漏 3 3、项目范围的界定有错误或疏漏、项目范围的界定有错误或疏漏 4 4、产值增加的变化、产值增加的变化 范围定义的输出范围定义的输出项目范围的变更项目范围的变更42第四节第四节 项目工作分解项目工作分解大型大型/复杂事物的逻辑分解方法复杂事物的逻辑分解方法整体整体部分部分部分可连续分解，直至每一部分可以管理。部分可连续分解，直至每一部分可以管理。43第四节第四节 项目工作分解项目工作分解大型大型/复杂事物的逻辑分解方法复杂事物的逻辑分解方法整体整体

26、部分部分部分可连续分解，直至每一部分可以管理。部分可连续分解，直至每一部分可以管理。44一、工作分解结构（一、工作分解结构（WBSWBS）的涵义）的涵义 (Work Breakdown Structure )(Work Breakdown Structure ) 工作分解结构是基于项目管理和控制的目的，将工作分解结构是基于项目管理和控制的目的，将项目分解成易于管理部分的技术。它是项目分解成易于管理部分的技术。它是通过直接对通过直接对项目的目标或项目产出物逐层细分为更小、更易管项目的目标或项目产出物逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出具体的（项目理的子项目或项目要素，直到分解出

27、具体的（项目产出物）工作包的系统方法产出物）工作包的系统方法。第四节第四节 项目工作分解项目工作分解45项目群（项目群（Program）：以一种协作的方式管理的一组相关的项目。项目群通常包）：以一种协作的方式管理的一组相关的项目。项目群通常包括正在进行的工作元素。括正在进行的工作元素。项目（项目（Project）：为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。）：为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。责任分配矩阵（责任分配矩阵（ResponsibilityAssignmentMatrix）：一种将项目组织结构与）：一种将项目组织结构与WBS联系起来的结构。可帮助确保项目

28、工作范围中的每一个元素被分配到某个责联系起来的结构。可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。任人。子项目子项目(Subproject)：PMBOK将其定义为整个项目中的一个较小的部分。通常，将其定义为整个项目中的一个较小的部分。通常，一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或元素，可由一个人或一个组织负责。一个组织负责。任务任务(Task)：工作的一般内容，它没有被包括在：工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一中，但可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的

29、个人来做的。其用来描述项步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。其用来描述项目最底层的工作。目最底层的工作。WBS字典（字典（WBSDictionary）：用来描述在每一个）：用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文元素中执行的工作的文档。档。WBS元素（元素（WBSElement）：）：WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或者名词加形容词来描述。一个名词或者名词加形容词来描述。一些基本概念一些基本概念46软件产品软件产品项目项目管理管理需求需求调查调查系统系统设计设计培训培训转轨转轨制作制作/测验测验工期工期质量质量成

30、本成本业主业主调查调查用户用户调查调查结果结果分析分析逻辑逻辑设计设计物理物理设计设计总体总体设计设计模块模块编程编程系统系统集成集成各种各种测试测试软件软件手册手册用户用户文件文件培训培训转轨转轨示例示例3.1使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例例集成集成47WBS的重要作用是项目管理中最重要的、最复杂的管理工作之一；项目的所有计划，都必须居于一个良好的工作分解结构；WBS直接反映所在组织的战略设计WBS是项目管理系统的骨架和枢纽。48二、项目工作分解的内容二、项目工作分解的内容 （1 1）分析和生成一份项目分解结构）分析和生成一份项目分

31、解结构其中包括：项目工作包、项目工作包之间的其中包括：项目工作包、项目工作包之间的关系、项目工作包与项目产出物或项目可交关系、项目工作包与项目产出物或项目可交付物之间的关系。付物之间的关系。每个项目工作包都有一个独特的标识，这些每个项目工作包都有一个独特的标识，这些标识按照一定的层次结构形成了一个项目工标识按照一定的层次结构形成了一个项目工作分解结构的标识系统。作分解结构的标识系统。49WBS分解时应注意的问题：WBS应分解到什么层次？应分解到什么层次？一般分解一般分解34层；层；第一层：整个项目第一层：整个项目第二层：项目阶段第二层：项目阶段第三层：各阶段的主要交付物第三层：各阶段的主要交付

32、物不多于不多于20层层与工作责任人的能力密切相关与工作责任人的能力密切相关50WBS分解时应注意的问题：WBS分解要做编号分解要做编号0项目名称1.01.11.22.03.0WBS编号编号其他相关文件涉及到其他相关文件涉及到WBS编号时必须保证与编号时必须保证与WBS分分解时的统一。解时的统一。由高层向下由高层向下层进行编排，层进行编排，要求每项工要求每项工作有唯一的作有唯一的编码编码51WBS分解时应注意的问题几个原则几个原则一个单位工作任务只能在一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方中出现在一个地方.一个一个WBS项的工作内容是其下一级各项任务之和项的工作内容是其下一级各项任务之和.

33、WBS中每一项工作都由一个人负责，即使这项工作要多人中每一项工作都由一个人负责，即使这项工作要多人来做来做.项目组成员必须参与项目组成员必须参与WBS的制定的制定,以确保一致性和全员参与以确保一致性和全员参与.每一个每一个WBS都必须归档都必须归档,以确保准确理解该项包括的和不包以确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围括的工作范围.一般情况下遵循一般情况下遵循80小时法则（小时法则（80hoursrule），即两周法则），即两周法则（Two-weekrule）52WBS分解时应注意的问题：将项目的产品结构划分、项目阶段及项目组织的责任划分将项目的产品结构划分、项目阶段及项目组织的责任划分有机

34、地结合有机地结合最低层的工作包必须充分、清晰完整、能进行人员和其他最低层的工作包必须充分、清晰完整、能进行人员和其他资源的分配资源的分配WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次的每个分支并不一定需要分解到相同的层次53项目分解结构项目分解结构WBS的应用的应用WBS工作分解结工作分解结构构OBS组织分解结构组织分解结构CBS成本分解结构成本分解结构RBS风险分解结构风险分解结构WBSOBS责任矩责任矩阵阵WBSCBS帐户帐户(科科目目)矩阵矩阵WBSRBS风险矩风险矩阵阵54示例示例-WBS0产品产品1.0设计设计1.1概要设计概要设计1.2详细设计详细设计1.3结构设计结构设计2.0实现

35、实现2.1生产加工生产加工2.2测试集成测试集成设计设计概概要要设设计计详详细细设设计计结结构构设设计计生生产产加加工工测测试试集集成成实现实现产品产品55示例示例-OBS0组织组织1.0设计部设计部1.1李华李华1.2张海张海1.3康立泰康立泰2.0生产部生产部2.1黄宏黄宏2.2宋佳宋佳设计部设计部李李华华张张海海康康立立泰泰黄黄宏宏宋宋佳佳生产部生产部组织组织56示例示例WBSOBS责任矩阵责任矩阵设计设计概概要要设设计计详详细细设设计计结结构构设设计计生生产产加加工工测测试试集集成成实现实现产品产品组组织织设设计计部部生生产产部部李华李华张海张海康立泰康立泰黄宏黄宏宋佳宋佳FFCFCC

36、CCFCCCFF:负责负责C:参与参与57（2 2）分析和生成一份项目分解结构字典）分析和生成一份项目分解结构字典工作分解结构字典用来对工作分解结构中的工作分解结构字典用来对工作分解结构中的组成部分进行详细描述。组成部分进行详细描述。WBS是名词汇编，是名词汇编，WBSD是名词解释。是名词解释。内容包括：内容包括：工作包编号、工作描述、工作责任方，还可工作包编号、工作描述、工作责任方，还可以根据实际需要包括成本估算、所需资源、以根据实际需要包括成本估算、所需资源、质量要求、验收标准和采购信息等。质量要求、验收标准和采购信息等。58WBSD案例：项目名称：理工大第一多媒体教室建设项目项目经理：王

37、宏编制者：王宏编制时间：2010.10.21工作分解结构字典工作分解结构字典版本号：1.0WBS编号编号工作包工作包工作描述工作描述负责人负责人质量要求质量要求09YD09YD-1.0.009YD-1.1.0多媒体网多媒体网络教室络教室教室系统教室系统装修好的装修好的教室教室聘请装修公司根据项目团聘请装修公司根据项目团队提出的要求对教室进行队提出的要求对教室进行设计、装修，在装修完成设计、装修，在装修完成后，进行验收、交接后，进行验收、交接王宏王宏王宏王宏李跃李跃装修效果达到期望要装修效果达到期望要求；设计合理；所用求；设计合理；所用装修材料质量良好，装修材料质量良好，墙面、地面等无质量墙面、

38、地面等无质量问题问题59工作分解结构字典编写注意事项工作分解结构字典编写注意事项对每个工作包都要进行解释，说明各工作对每个工作包都要进行解释，说明各工作包的工作是什么，要达到什么质量要求；包的工作是什么，要达到什么质量要求；对每个工作包都要制定责任人对每个工作包都要制定责任人内容可简可繁。内容可简可繁。602 2、项目工作分解的主要步骤、项目工作分解的主要步骤 明确项目发起人或客户需要的项目最明确项目发起人或客户需要的项目最终可交付成果；终可交付成果； 分解项目的构成要素与工作包；分解项目的构成要素与工作包； 为工作分解结构各要素分配编号；为工作分解结构各要素分配编号； (4) (4) 检验工

39、作分解结果的正确性。检验工作分解结果的正确性。 61E 工作分解结构（WBS）设计层次次层次的分解次的分解描描述述基基本本要要求求0项目项目项目项目项目成果名称项目成果名称00产品或服务包含的工作总和产品或服务包含的工作总和1可交付的成果可交付的成果可交付的成果可交付的成果主要可交付成果主要可交付成果10里程碑标志里程碑标志阶段性意义的事件或成果阶段性意义的事件或成果2可交付的子成果可交付的子成果可交付的子成果可交付的子成果可交付的子成果可交付的子成果110项目的主要具体任务项目的主要具体任务或项目生命期各个阶段性的具体任务或项目生命期各个阶段性的具体任务3最底层可交付的最底层可交付的最底层可

40、交付的最底层可交付的成成成成果果果果最底层的可交付最底层的可交付的成果的成果1110项目的每项具体任务的子任务项目的每项具体任务的子任务利于项目管理活动的组织利于项目管理活动的组织4工作包工作包工作包工作包可识别工作活动可识别工作活动1111动词描述的项目最小可控单元动词描述的项目最小可控单元能够具体落实相关的责任、时间、费用能够具体落实相关的责任、时间、费用624 4、工作分解结构的表现形式、工作分解结构的表现形式l 工作分解结构可以是文字表述形式，也可以是类似于组工作分解结构可以是文字表述形式，也可以是类似于组织结构图的形式。织结构图的形式。l 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目

41、工作在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的样板使用。分解结构，这些可以作为新项目范围定义的样板使用。l 一个工作分解结构（一个工作分解结构（WBSWBS）从以前的项目到新项目都能用，）从以前的项目到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的，但是，虽然每个项目是唯一的，但是，WBSWBS经常能被经常能被“重复使用重复使用”，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。 63A 工作分解结构的表现形式工作分解结构的表现形式工作分解结构的表现形式工作分解结构的表现形式0.0 0.0 项目成果项目成果1.0 1.0 主要可交付

42、成果主要可交付成果 1.11.1 1.2 1.2 1.3 1.31.1.0 1.1.0 可交付的子成果可交付的子成果 1.1.3 1.1.3 1.1.1.0 1.1.1.0 最底层的可交付的成果最底层的可交付的成果 1.1.1.1.0 1.1.1.1.0 工作包工作包 1.1.1.1.3 1.1.1.1.3 64A 工作分解结构的表现形式工作分解结构的表现形式工作分解结构的表现形式工作分解结构的表现形式0.0 0.0 项目项目1.0 1.0 主要可交付成果主要可交付成果2.0 2.0 主要可交付成果主要可交付成果1.1.0 1.1.0 可交付的子成果可交付的子成果1.2.0 1.2.0 可交付

43、的子成果可交付的子成果1.1.1.0 1.1.1.0 最底层的可交付的成果最底层的可交付的成果1.1.1.1.11.1.1.1.1 工作包工作包1.1.2.0 1.1.2.0 最底层的可交付的成果最底层的可交付的成果1.1.1.1.2 1.1.1.1.2 工作包工作包65美国国防部的装备项目分解结构模板（标准）美国国防部的装备项目分解结构模板（标准）66图图图图4 43 3（B B）美国国防部的装备项目分解结构模板（标准）美国国防部的装备项目分解结构模板（标准）美国国防部的装备项目分解结构模板（标准）美国国防部的装备项目分解结构模板（标准）航空系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测

44、试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据67轮船建造动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上上层层房房间间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接1 1层层2 2层层3 3层层4 4层层工作分解结构（工作分解结构（WBS）基于对象的分解基于对象的分解68工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS） 基于过程的分解基于过程的分解软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分解逻辑设计物理设计总体设计模块编

45、程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨集成69工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸4 45 5 一般项目工作按照子项目分解的分解结构示意图一般项目工作按照子项目分解的分解结构示意图一般项目工作按照子项目分解的分解结构示意图一般项目工作按照子项目分解的分解结构示意图70案例讨论假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？71生日宴会1准备1.1邀请来宾1.2采购物品2晚宴2.1生日蛋糕2.2

46、饮料2.3清洗食品餐具2.4做菜 凉菜凉菜熟菜熟菜蔬菜类蔬菜类海鲜类海鲜类其它类其它类3娱乐3.1音响3.2灯光布置3.3室内布置3.4CD/VCD光碟7273三、项目的责任分配矩阵三、项目的责任分配矩阵l l 责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门和个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、关部门和个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、关部门和个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、关部门和个人，并明确表示出他们在组织工作中的关

47、系、责任和地位的一种方法和工具。责任和地位的一种方法和工具。责任和地位的一种方法和工具。责任和地位的一种方法和工具。l l 参与项目各方的责任一般通过责任分配矩阵的形式进行参与项目各方的责任一般通过责任分配矩阵的形式进行参与项目各方的责任一般通过责任分配矩阵的形式进行参与项目各方的责任一般通过责任分配矩阵的形式进行表达，这种表达形式的优点是直观地将项目责任方的权表达，这种表达形式的优点是直观地将项目责任方的权表达，这种表达形式的优点是直观地将项目责任方的权表达，这种表达形式的优点是直观地将项目责任方的权利完整地表达出来，便于项目各方进行有效地协调，它利完整地表达出来，便于项目各方进行有效地协调

48、，它利完整地表达出来，便于项目各方进行有效地协调，它利完整地表达出来，便于项目各方进行有效地协调，它对项目的成功实施具有关键性的作用。对项目的成功实施具有关键性的作用。对项目的成功实施具有关键性的作用。对项目的成功实施具有关键性的作用。 74A项目责任分配矩阵项目责任分配矩阵1 1、项目责任分配矩阵的特点、项目责任分配矩阵的特点（1 1）是用简单易懂的图表、符号表示。）是用简单易懂的图表、符号表示。（2 2）分清各方责任、地位。）分清各方责任、地位。2 2、项目责任分配矩阵的适用对象：、项目责任分配矩阵的适用对象： 用于用于WBSWBS的任何一级任务。的任何一级任务。75第四节第四节 项目范围

49、定义与工作分解结构项目范围定义与工作分解结构A 项目责任分配矩阵项目责任分配矩阵任任务务责责任任者者任务任务编码编码任务名称任务名称人力人力部部计财计财部部采购采购部部办公办公室室设计设计室室工艺工艺部部中试中试车间车间质量质量部部项目项目经理经理1.0总体设计总体设计FJS1.1总体方案总体方案CCCCFC1.2技术指标明确技术指标明确FCCJ2.0制造设计制造设计3.0外型设计外型设计4.0智能控制系统设计智能控制系统设计5.0分系统制造测试分系统制造测试6.0测试测试7.0备注备注其中：F-负责；C-参与；J-监督；S-审批76一、项目范围确认的概念一、项目范围确认的概念项目范围确认是指

50、项目相关利益者（项项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主目业主/ /客户、项目发起人、项目委托人、客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。和接受的工作过程。第五节第五节 项目范围确认项目范围确认77一、项目范围确认的概念一、项目范围确认的概念包括：确认项目范围定义：确认项目范围定义：产出物范围产出物范围和和工工作范围作范围充分必要性的确认；充分必要性的确认； 确认确认最终实施完成的项目产出物范围最终实施完成的项目产出物范围和和工作范围工作范围第五节第五节 项目范围确认项目范围确认78一、项目范围确认的概念一、项目

51、范围确认的概念成果： 1 1、确认的项目范围；、确认的项目范围； 2 2、全面更新的、全面更新的项目工作分解结构项目工作分解结构和和项项目工作分解结构字典目工作分解结构字典。 第五节第五节 项目范围确认项目范围确认79二、项目范围确认的依据二、项目范围确认的依据1、项目的主要文件项目章程、项目合同、项目集成计划、项目章程、项目合同、项目集成计划、项目范围管理计划、详细的项目范围说明项目范围管理计划、详细的项目范围说明书、书、WBSWBS、WBSDWBSD、项目技术设计文件等。、项目技术设计文件等。第五节第五节 项目范围确认项目范围确认80二、项目范围确认的依据二、项目范围确认的依据2、项目的各

52、种信息（1 1）组织环境信息；）组织环境信息； （2 2）过程资产的各种信息；）过程资产的各种信息； （3 3）项目产出物、可交付物和工作范）项目产出物、可交付物和工作范围定义的结果；围定义的结果； （4 4）项目实施工作的结果。）项目实施工作的结果。第五节第五节 项目范围确认项目范围确认81三、项目范围确认的方法和技术三、项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面：1 项目范围核检表项目范围核检表项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确指标是否可靠和有效约束和限制条件是否真实和符合实际重要假设前提是否合理风险是否可以接受成功把握是否很大第五节第五节 项目范围

53、确认项目范围确认82范围定义是否能够保证上述目标的实现范围能够给出的效益是否高于成本范围定义是否需要进一步进行辅助性研究2项目工作分解结构检核表项目工作分解结构检核表主要内容：项目目标的描述是否清楚生成物的各项成果的描述是否清楚所有成果是否都是为实现项目目标服务的所有成果是否都是为实现项目目标服务的工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的项目目标的层次描述是否清楚第五节第五节 项目范围确认项目范围确认83工作分解结构的层次分解结构是否合理工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合

54、理工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理工作分解结构总体协调是否合理指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配第五节第五节 项目范围确认项目范围确认84项目范围确认的输入：项目范围管理计划； 可交付物； 项目范围说明书； WBS和WBSD第五节第五节 项目范围确认项目范围确认85第六节第六节项目范围控制项目范围控制一、项目范围变动控制的概念一、项目范围变动控制的概念项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变动进行严格的控制，这方面的工作主要包括： 分析和确定影

55、响项目范围变动的因素和环境条件。 管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。 86第六节第六节范围变动控制范围变动控制一、项目范围变动控制的概念一、项目范围变动控制的概念 分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。 分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些变动的风险和内容。 当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。87第六节第六节范围变动控制范围变动控制项目范围变动控制的内容项目范围变动控制的内容 按照充分必要性原则保障和开展项目范围的实施与控制。 按照价值最大化的原则开展项目范围变更的实施与控制 主观上的

56、变更 客观上的变更881WBS和WBSD 2项目的实施情况报告 3项目范围变更的要求 4项目范围管理计划二、项目范围控制的依据二、项目范围控制的依据891项目范围变动控制系统项目范围变动控制系统项目范围变动控制系统给出了项目范围项目范围变动控制系统给出了项目范围变动控制的基本控制程序、控制方法和控制变动控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变动跟踪监督责任。包括文档化工作系统，变动跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。系统，以及项目变更请求的审批授权系统。2项目配置管理系统的方法项目配置管理系统的方法三、项目范围控制的方法和技术三、项目范围控制的方法和技术903项

57、目偏差的分析方法4项目三角形法项目时间项目预算项目范围项目质量图例图例项目项目三角形三角形三、项目范围控制的方法和技术三、项目范围控制的方法和技术911项目范围实施的结果项目范围实施的结果2.项目范围变动控制文件项目范围变动控制文件3项目变动中学到的经验与教训项目变动中学到的经验与教训四、项目范围控制的结果四、项目范围控制的结果921书面的或口头的书面的或口头的2.直接的或间接的直接的或间接的3内部的或外部的内部的或外部的4.强制的或非强制的强制的或非强制的五、项目范围变更请求的方式五、项目范围变更请求的方式931无法实现无法实现2.可以实现，并能够满足现有进度、资金和资源限制；可以实现，并能

58、够满足现有进度、资金和资源限制；3、可以实现，但是需要更多的时间、可以实现，但是需要更多的时间4、可以实现，并在规定期限内完成，但需要更多资源；、可以实现，并在规定期限内完成，但需要更多资源；5、可以实现，但同时需要更多的时间和资源；、可以实现，但同时需要更多的时间和资源；6、难以实现，如果要实现，必须付出极大的代价。、难以实现，如果要实现，必须付出极大的代价。六、项目范围变更的结果六、项目范围变更的结果94案例分析希赛信息技术有限公司(CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子

59、政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。95案例分析张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付

60、时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100。96问题问题问题1：请大家对张工的行为进行点评。问题2：从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。问题3：如何避免类似的问题。97【问题1】(1)(1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在张工注意到了系统运行环境的特殊

61、性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。(2)(2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。统交付时的重大变更。(3)(3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。行有效的管理，造成了系统第二次的变更。(4)(4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应风险进行有效的管理，而是采

62、用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。性较差的瀑布模型组织开发。(5)(5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。价。98【问题2】(1)(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。缺乏精确的范围定义。(2)(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变效的范围管理，从而造成系统的二次变更。更。(3)(3)重复的系统变更说明张工对系统范围重复的系统变更说明张工对系统范围

63、控制不足，导致一而再再而三的反复。控制不足，导致一而再再而三的反复。99【问题3】有效的范围管理包括了从范围定义到范有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作都围控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。对于本案例，要结合行业特是重要的。对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，避免范围定义不清晰的问题。避免范围定义不清晰的问题。在发生需求变更时需要进行有效的需求在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。小需求范围，坚决避

64、免需求的再次变更。100案例2M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI)多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。最近，M又和CSAI签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理S找到张工。S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作

65、量是客观真实的。目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大

66、的压力。101【问题1】指出张工是如何保证项目成功的？【问题2】试结合案例指出项目范围管理的工作要点？102【问题1】(1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了义，并根据定义对工作进行了分解，制定了WBS。(2)张工对项目进行了估算，且估算结果真实可张工对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。信，对项目工作量有量化的把握。(3)在出现新的项目目标后，张工对项目进行了在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。(4)张工对重新定义

67、的项目范围进行了确认，与张工对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。高层经理和客户达成一致。(5)张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。目干系人之间的矛盾。103【问题2】项目范围管理的要点：项目范围管理的要点：(1)(1)范围管理计划。范围管理计划。(2)(2)范围定义。范围定义。(3)(3)工作分解。工作分解。(4)(4)范围确认。范围确认。(5)(5)范围控制。范围控制。在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项分解，得到了清晰的项目范

68、围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。的范围与项目干系人进行了确认。 104结结论论胜兵先胜而后求战胜兵先胜而后求战。（做好范围管理）（做好范围管理）败兵先战而后求胜。败兵先战而后求胜。（没做好范围计划就实（没做好范围计划就实施）施）善战者，先为不可胜，以待敌可胜。善战者，先为不可胜，以待敌可胜。（会管理的人凡事先确定范围，然后注意项目不确定性（会管理的人凡事先确定范围，然后注意项目不确定性的发展变化，不断进行变更而后获胜）的发展变化，不断进行变更而后获胜）不可胜在己，可胜在敌。不可胜在己，可胜在敌。（会范围管理的不会（会范围管理的不会坏事，但是成事还要看环境发生的变化）坏事，但是成事还要看环境发生的变化）胜可知，而不可为。胜可知，而不可为。（因为发展变化取决于环境（因为发展变化取决于环境变化和他人变化）变化和他人变化）105