某创业管理咨询PPT课件

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1、1某创业管理咨询某创业管理咨询SHA-4309-05496-12-32-x.PPT2LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPTThis document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit p

2、rior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.内容内容页页码码管理管理概概要要4A.未来未来发发展展战略战略对对组织组织结构结构的的要求要求9B.组织组织结构结构现现状状评估评估12B1. 公司治理结构14B2. 组织结构和关键管理流程19B3. 下属控股/参股企业的管理和控制模式44C.关键关键业务业务流程评估流程评估53D.激励激励机制机制现状现状评估评估62E.未来未来组织组织结构结构设计设计中中需要需要解决解决的关键的关键问题问题813LinesSHA-4309-054

3、96-12-32-x.PPTThis document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Mana

4、gement Consultants Ltd.内容内容页页码码F.组织组织结构结构和和激励激励机制机制的的框框架架性性建议建议95F1. “以股东价值最大化”为目标的公司治理结构97F2. “以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和流程103F3. “以财务指标为依据”财务性投资子公司的管理和控制模式213F4. “以业绩为导向”的激励机制222G.其它方面的建议其它方面的建议286H.项目方案的实施：行动计划和时间进度安排项目方案的实施：行动计划和时间进度安排2884SHA-4309-05496-12-32-x.PPT管理管理概概要要5LinesSHA-4309-05496-12-32-x.

5、PPT东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（转型成功的可能性（1）由于同时扮演三种不同角色，东方创业的经营运作受到三种相互冲突的经营目标的影响，战略转型的实施将由于目标之间的冲突而受阻，长远来看，各个相关主体的利益都将受损上市公司总部机构臃肿，冗员情况突出，管理幅度参差不齐，各种结构设计原则交叉，导致公司的管理和运作具有很高的复杂性，也提高了经营管理的成本整个组织结构缺乏“客户导向”，运作效率低下，流程复杂，导致总体的反应速度差，与市场上服装的“季度”越来越多的发展趋

6、势不相匹配，长远来讲，将逐渐失去市场竞争力类似“财务管理型”的业务组织和管理方式将非常不利于战略的转型和未来的业务拓展，支持业务运作的“大公司”优势并没有形成，同时也没有“小公司”的灵活性，在面辅料采购、工厂管理和客户管理这些核心环节的综合能力比较差公司内部没有一套完善的业务运作支持系统，共享信息平台没有建立，业务、财务、人事和统计四个系统相互割裂，导致业务和财务数据均存在不同程度的失真、时滞和不完整，决策上缺乏应有的依据管理控制系统相对薄弱，预算管理和合同管理机制没有建立起来，战略实施能力比较差现状评估现状评估6LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业的组织结构

7、必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（转型成功的可能性（2）现有的激励机制不能很好地实现“激励”的目的，薪酬体系仍然具有很浓的“平均主义”的气氛，奖金与个人业绩的挂钩不够，缺乏一整套员工考评办法，激励机制没有成为公司实现战略目标的重要手段厌恶风险、反应速度慢的“官僚型”的企业文化将很难适应快速变化的服装消费市场的需求由于缺乏明确的投资战略和规划，现有的投资呈现多而杂的特点，多种股权形式并存，并同时涉足诸多的行业，与创业主业的协同性比较低，管理的复杂度相当高目前投资子公司的管理方式比较单

8、一，没有战略性投资和财务性投资的差别，主要依赖于人员的派遣来实施管理，在计划和控制方面比较薄弱，缺乏对下属子公司的业绩考核投资管理的原则不明确，没有建立良好的预警系统，往往出现亏损后才采取解决办法现状评估现状评估7LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业未来需要建立起东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和的组织结构和“以业绩为导以业绩为导向向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（1）未来东方创业需要建立起以客户类型划分或者关键客户管理

9、（Key Account Management）的业务组织形式，由客户经理负责客户的服务和沟通，尽量减少流程环节，在客户经理团队内形成“小公司”的灵活性东方创业还必须着手建立“大公司”的优势，投资建立一体化的公司运作系统，在面辅料采购、工厂管理和客户管理方面建立起良好的机制和数据库，支持战略转型和现有业务的发展，通过知识的不断获取和积累增强公司的总体竞争力未来东方创业不仅需要充分掌握面辅料和工厂采购方面的知识，还应该着手增强对市场的了解，形成市场信息搜集和分析的制度（例如：在核心市场招聘人员进行定期的市场调查），成为关键市场的“专家”，以增强业务的竞争力一体化IT系统和信息平台的建立和以之为基

10、础的管理控制系统的形成是东方创业提高战略实施能力和增强业务发展能力的关键东方创业应该通过各种措施的采取改变“官僚型”的企业文化，塑造鼓励创新的“企业家精神”文化。并且通过冗员的大量裁减降低经营成本，提高运作效率，作为企业文化塑造的一个组成部分主要建议主要建议8LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业未来需要建立起东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和的组织结构和“以业绩为导以业绩为导向向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（2）“以业

11、绩为导向”激励体系的建立是战略转型的重要配套措施，薪酬体系需要打破“平均主义”，与员工的职业生涯设计相结合；另外，需要建立起以统一KPI为基础的业绩考评系统，通过“强制性等级排名”决定奖金的发放和晋升人力资源管理的各项职能均需要不同程度的加强，以更好地发挥新的激励机制的作用在公司治理结构方面，集团可以考虑采取“战略管理模式”，发挥集团在董事会中的作用，通过战略目标的管理来实现集团的战略目标东方创业对于下属子公司的管理需要区分“战略性投资”和“财务性投资”两类不同的投资，并相应采取不同的管理模式，对于“战略性投资”，采取“战略管理模式”，而对于“财务性投资”，则严格采取“财务管理模式”，以“财务

12、指标为依据”进行管理，改变现有的高层兼任董事长的管理方式东方创业需要在投资上进行良好的规划，整合优化现有的投资组合，降低管理的复杂性在转型期，东方创业可以采取两套业务系统并存的方式，但通过设立差异化的激励体系来促使旧系统向新系统的转型主要建议主要建议9SHA-4309-05496-12-32-x.PPTA.未来未来发发展展战略战略对对组织组织结构结构的的要求要求10LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT在项目的第一阶段，罗兰在项目的第一阶段，罗兰贝格与东方创业一起规划了东方创业未来的战略方向贝格与东方创业一起规划了东方创业未来的战略方向发发展展战略战略建议建议公司战略公

13、司战略竞争战略竞争战略实施实施以服装贸易为主业以物流为新的增长点和未来另一支柱“提供高附加值的区域性中间商“”服装/纺织品的预告零售物流服务提供商“在转型期采取”以主业为核心“的组织框架，未来调整为”战略业务单元“的模式实行”渐进式“改革，但逐步加快改革的步伐集中主要精力实施主业的转型，同时适当地培育和扶持物流业务的发展11LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT战略方向的确定决定了企业管理模式和组织结构的选择战略方向的确定决定了企业管理模式和组织结构的选择有利于主业转型和新支柱的培育和发展高效而精简以”最大限度满足客户需求“ 为目标能够促使”知识“的不断积累和共享 ”以

14、知识为基础“的组织结构能发挥大公司的优势并拥有类似小公司的灵活性有利于公司内部培养企业家精神总部组织结构总部组织结构适应适应发发展展战略战略的的总总部部组织组织结构结构设计设计原则原则12SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB.组织组织结构结构现现状状评估评估13LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT对东方创业现有组织体系的评估主要从三个层次进行对东方创业现有组织体系的评估主要从三个层次进行组织组织体体系系评估评估的的三三个个层次层次层次层次1公司治理结构公司治理结构政府集团董事会层次层次2组织结构组织结构结构职能岗位设置人员安排层次层次3下属控股下属控

15、股/参股企业的管理和控制模式参股企业的管理和控制模式管理模式效果管理幅度企业文化系统14SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB1.公司公司治治理理结构结构15LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT作为一家国有上市公司，东方创业在多个利益主体的控制或影响之下，同时扮演着三作为一家国有上市公司，东方创业在多个利益主体的控制或影响之下，同时扮演着三种角色种角色资料来源：东方创业，罗兰贝格分析政府政府股东股东 东方创业东方创业董事会董事会角色角色1角色角色2角色角色3东方集团其它股东角色角色1国有企业角色角色2东方集团的控股子公司角色角色3董事会领导下的上市公司

16、17LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于这三种角色对企业经营目标的要求大相径庭，甚至相互冲突，因而使得东方创业由于这三种角色对企业经营目标的要求大相径庭，甚至相互冲突，因而使得东方创业在经营活动中显得无所适从在经营活动中显得无所适从资料来源：罗兰贝格分析三三种种角角色色的的经营经营目标目标东方集团东方集团的控股子公司的控股子公司董事会领导下董事会领导下的上市公司的上市公司国有企业国有企业遵守并贯彻政府政策接受政府管理，促进行业发展实现国有资产的保值增值承担社会义务，缓解就业压力缩小贫富差距完成投资回报目标完成下派指标承担子公司义务接受母公司的管理和控制股东价值最大

17、化执行董事会决议18LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT长远来看，这种经营目标上的冲突所带来的负面效应会极大地影响各个主体的利益长远来看，这种经营目标上的冲突所带来的负面效应会极大地影响各个主体的利益资料来源：罗兰贝格分析经营目标的冲突经营目标的冲突导致与资本市场需求(股东利益最大化)相悖离的经营行为导致与客户需求相脱节的非市场化行为导致经营者的短视行为产生“多头领导”，董事会没有真正代表股东行使权力1234造成经营成本过高，企业负担太重造成决策速度缓慢挫伤经营者和员工的积极性培养不良的企业文化1234不利于东方创业顺利转型不利于东方创业构建核心竞争力从长远来看，政府

18、、东方集团、其它股东、东方创业及其员工的利益都将受到影响19SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB2.组织组织结构结构20LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT对组织结构的评估将从六个主要方面进行对组织结构的评估将从六个主要方面进行组织结构组织结构结构沟通企业文化系统职能和岗位设置管理幅度组织组织结构结构评估评估21LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东东方方创创业业现现有有组织组织结构结构具有具有很很大大的的重重整整潜力潜力资料来源：东方创业，罗兰贝格分析欧洲部总经理副总经理财务总监襄理单证储运部财务部品牌设计中心业务发展部内

19、贸部进口部监察审计部证券部投资发展部纪委信息部行政综合办宣传部党委办公室物业管理中心亚非部美洲部评价评价职能型组织和区域型组织形式并存主次业务不分明党政组织体系也存在压缩潜力组织结构组织结构22LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT业务业务部门部门的设置的设置不能体现不能体现“以以客户为客户为导向导向”的原则的原则资料分析：罗兰贝格分析 业务组织形式业务组织形式划分标准划分标准评价评价按地区按产品(服装/床上用品)按贸易类型(出口/进口/内贸)多元划分标准造成部门林立划分标准不一造成部门间职能的重复按地区无法向跨国客户提供一揽子服务可能造成内部竞争业务之间的协调效应少主

20、管副总美洲部一科部门科室欧洲部亚非部进口部内贸部业务发展部二科三科四科五科六科七科八科九科十科23LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT现有现有业务业务部门部门关键关键岗位岗位的的职能职能设置设置不能不能形成形成有效有效的的客户客户开发开发系统系统资料来源：东方创业，罗兰贝格分析关键关键岗位岗位职能职能设置设置中中存在存在的的问题问题和和后果后果业务部长业务部长外销员外销员业务科长业务科长存在问题存在问题后果后果不非常直接参与业务，但现有“签字”制度无法实现对业务、对客户资源的有效控制大部分精力消耗在财务对帐和日常琐事的管理上身兼双重角色对自己原有客户仍充当外销员角色科

21、内管理者外销员既掌握客户资源，又涉及工厂选择，拥有相对较大的权力，有些甚至部分取代面料员、成品员的职能外销员在选择工厂时公司的控制力度不够控制客户资源客户开发中个人意图起主导作用，难以与公司的战略规划相吻合各人依靠自身的经验进行客户开发岗位职责定义不清晰客户开发中个人意图起主导作用，难以与公司的战略规划相吻合职位架空，未真正发挥管理和控制的作用事实上虚增了管理层次24LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方东方创业创业没有没有形成形成“大大公司公司”的的优势，优势，仍然倚靠仍然倚靠外销外销员员/科长的科长的“个人个人英雄英雄主义主义”进行进行客户客户开发开发和和管理，

22、管理，缺乏缺乏维持维持整整个个公司公司的的良性良性运作运作的的系统系统“以以外销员为外销员为龙龙头头”的的业务业务运作运作系统系统外销员外销员/科长科长客户货物运输面辅料采购加工厂选择缺乏标准化的客户开发程序外销员/科长的个人信誉起关键作用没有客户开发的计划依赖于每个业务员的市场知识没有建立客户管理系统(信息，客户评价等)依靠外销员/科长的个人知识/信息公司没有良好的信息系统做支持缺乏加工厂的评价指标体系没有形成sourcing的能力 每个科的面料员负责科与科之间缺乏沟通和协调外销员有时也干涉面料的采购缺乏良好的信息系统作为支持没有建立面料厂的选择标准体系目前由单证储运部负责联络客户指定货代情

23、况下，东方的功能实际已经很弱在选择货代公司时缺乏良好的评价体系 25LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT职能职能弱化和关键弱化和关键职能职能的空缺的空缺是是东方东方创业创业职能职能设置设置上上最最严重严重的的问题问题资料来源：东方创业，罗兰贝格分析 职能职能设置设置情况情况典型职能问题典型职能问题重要职能重要职能1职能不全职能不全职能交叉职能交叉职能弱化职能弱化职能错位职能错位销销售售营营销销采采购购财财务务人人事事客户开发客户管理跟单操作面料采购供应商管理成品采购财务分析和控制会计核算应收应付管理薪酬福利晋升考核培训招聘123426LinesSHA-4309-054

24、96-12-32-x.PPT资料来源：东方创业，罗兰贝格分析 Backup职能分布情况职能分布情况典型职能问题典型职能问题重要职能重要职能职能不全职能不全职能弱化职能弱化职能交叉职能交叉职能错位职能错位客户开发的职能主要由外销员承担外销员凭个人意图进行客户开发科长、部长、主管经理未提供有效支持或培训质量控制职能弱化，倾向于客户自行安排质控销销售售/营营销销采采购购跟单操作客户开发客户管理成品采购面料采购供应商管理没有客户信用评级制度没有客户信用水平和经营情况跟踪手段没有完善的客户管理方法尚未建立各业务部门共享的供应商信息库尚未建立动态的供应商能力评价和筛选体系尚未建立统一的价格和生产安排系统越

25、来越多采用来料加工，进料加工的贸易方式123427LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT资料来源：东方创业，罗兰贝格分析Backup职能分布情况职能分布情况典型职能问题典型职能问题重要职能重要职能职能不全职能不全1职能交叉职能交叉职能错位职能错位职能弱化职能弱化234财财务务人人事事会计核算薪酬福利晋升财务部门仅向业务部门提供简单的财务分析和咨询服务不能有效地支持经营决策应收应付管理财务分析和控制考核培训招聘仅具备单证流转和信息提供的职能未能对付汇收汇进行有效的跟踪和控制收汇职能分散在单证储运部和财务部两个部门中收汇和付汇分部门负责，未能统一管理缺乏准确，连续的人员需求

26、计划能力考核方面仅有针对中层干部的素质考核业务考核方面，没有针对各部门、各个岗位的合理可行的考核指标体系各岗位招聘的最终决定权在于总经理，而非主管上级培训由专门的培训小组计划并组织，而非了解人员培训需求的人力资源部决定权在于经理级或上级，而非依据考核结果28LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方东方创业创业在在岗位岗位设置设置中错误中错误地地遵循了遵循了“因因人人设设岗岗”的的原则原则资料来源：东方创业，罗兰贝格分析举例举例业务部业务部岗位岗位设置设置美洲部美洲部部经理核价科长外销员货源员成品员综合员审单打单报关单证组长副科长批单开单合同管理商检价格欧洲部欧洲部亚非

27、部亚非部 虚增岗位，掩盖冗员 业务操作非标准化 增加业务环节，降低流程效率29LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT管理管理幅度幅度过过宽宽或或过过窄窄等等现象现象同时同时存在，存在，合理合理的职责的职责划分是划分是未来组织未来组织结构结构设计中设计中的的重要重要问题问题资料来源：东方创业，罗兰贝格分析管理幅度管理幅度总经理副总经理普通员工部门经理：平均：最高：最低13105151013011669.69.644评价评价中层管理干部过于庞大，直接造成副总经理的管理幅度过宽中低管理层均存在比较严重的冗员现象不同部门中层管理干部的管理幅度存在较大的差别-职责分配上的不均匀减

28、少冗员和精减机构是提高组织效率的重要途径30LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT“冗员冗员”是是影响影响东方东方创业创业组织组织效率效率的的关键关键因素因素Backup“冗员冗员”程度程度 1)内部访谈结果内部访谈结果781561/3-1/2冗员业务部门管理部门1/2冗员110221约200人的冗余1)基于访谈结果“我的部门只需要一半的人员就能满足现在的业务需求”-某部门经理“我们公司只有1/3的人在干活”-某外销员“有些部门的存在与否对整个公司不会有太大的影响，因为这些人根本就不能做事”-某管理部门经理“我部门现在有这么多人并不是因为我需要这么多人，而是公司安排给我

29、这么多人，我没有选择”-某管理部门经理资料来源：东方创业，罗兰贝格分析31LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT信息沟通的总体效果偏低，有关公司发展的重要信息的沟通尤其不顺畅信息沟通的总体效果偏低，有关公司发展的重要信息的沟通尤其不顺畅主要信息的沟通效果主要信息的沟通效果您对以下有关公司信息的了解程度如何？您对以下有关公司信息的了解程度如何？样本样本=310不了解不了解非常清楚非常清楚12345评价标准评价标准公司的战略和发展目标实现公司发展目标的步骤及措施中国服装进出口贸易形势及前景市场竞争环境公司总体经营状况公司资本运作情况公司经营运作的基本原则公司内部管理管理层的

30、重要决策或公司重要事件先进个人业绩：重要信息12345678910资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析32LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业内部信息沟通渠道较为单一，且使用效率较低，这是造成某些重要信息沟通东方创业内部信息沟通渠道较为单一，且使用效率较低，这是造成某些重要信息沟通不畅的主要原因不畅的主要原因资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析正式会议上司个别传达其它非正式信息途径内部媒体信息库、知识库其它正式途径沟通渠道沟通渠道重要信息的沟通渠道重要信息的沟通渠道公司的战略和发展目标管理层的重要决策或公司重要事件公司经营运作的基本原则实现公司

31、发展目标的步骤和措施上司个别上司个别传达传达公司信息公司信息发布发布同事闲谈同事闲谈内部知情内部知情人透露人透露内部媒体内部媒体其它外部其它外部途径途径无无33LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT“官僚型文化官僚型文化”将阻碍东方创业实行战略性转型将阻碍东方创业实行战略性转型文化类型文化类型反应速度反应速度慢慢快快厌恶厌恶敢于冒险敢于冒险对对风风险险的的态态度度权变型文化权变型文化“企业家精神企业家精神”文化文化空想型文化空想型文化官僚型文化官僚型文化34LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT“企业家精神企业家精神”文化尤其适合于快速变化的环境

32、文化尤其适合于快速变化的环境Back-up四种文化的特征四种文化的特征“企业家精神企业家精神”文化文化权变型文化权变型文化不只是快速地对环境变化作出反应，而且积极鼓励创新目标明确，作风雷厉风行敏感，且具有极强的适应性和应变能力明哲保身，圆滑世故，保守空想型文化空想型文化官僚型文化官僚型文化激进，执着，自以为是封闭，不愿正视变化反应速度慢“和事佬”作风，重人情，重关系追求稳定，对变革存在很大惰性35LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT缺乏统一的系统已经严重影响了公司的运作效率，并导致很高的运营成本缺乏统一的系统已经严重影响了公司的运作效率，并导致很高的运营成本内部系统内

33、部系统人事系统人事系统财务系统财务系统业务系统业务系统相互融裂相互融裂的系统的系统导导致致信息的时滞、不完整或失真影响业务的运作效率需要投入大量的人力进行几个系统的沟通/协调工作容易出现“推诿”之现象36LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于在管理信息平台、沟通机制和预算及控制体系三方面设置上存在诸多的缺陷，东由于在管理信息平台、沟通机制和预算及控制体系三方面设置上存在诸多的缺陷，东方创业目前的管理控制体系发挥不了其应有的作用，已不足以支持未来业务的转型方创业目前的管理控制体系发挥不了其应有的作用，已不足以支持未来业务的转型财务和业务管理信息系统的设置没有充分考虑到

34、对业务管理的控制要求财务和业务管理信息系统互相独立，信息的交流和整合存在很大的障碍，业务合同管理过于薄弱缺乏整合缺乏整合的管理的管理信息平台信息平台财务部门及业务部门都不能保证向对方及时提供相应的财务及业务管理信息，支持对方工作的开展财务及业务部门对对方的信息需求缺乏理解，实际操作中不够重视缺乏规缺乏规范的沟范的沟通机制通机制没有形成对各个部门及下属公司的清晰责任中心定位体系(成本、收入、利润率或投资中心)没有制定系统完整的年度业务计划及相应的控制体系没有形成完整的财务预算体系以及相应的数据归集及分摊的管理制度缺乏完整缺乏完整的预算及的预算及控制体系控制体系整体业务控制整体业务控制能力过于薄弱

35、，能力过于薄弱，难以对业务转难以对业务转型中的发展机型中的发展机遇及风险进行遇及风险进行有效的控制有效的控制不能支持真正不能支持真正意义上的以业意义上的以业绩为依据的绩绩为依据的绩效考核体系，效考核体系，难以激励员工难以激励员工为艰巨的业务为艰巨的业务转型付出努力转型付出努力37LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于缺乏规范的沟通机制，使财务与业务部门对各自的管理信息需求缺乏主动的了解由于缺乏规范的沟通机制，使财务与业务部门对各自的管理信息需求缺乏主动的了解和配合，实际操作中表现出不重视倾向，难以弥补信息系统独立设置所造成的隔阂和配合，实际操作中表现出不重视倾向，难

36、以弥补信息系统独立设置所造成的隔阂“业务部门根本不了解财务部门的附加值究竟是什么”“他们不懂财务，教都教不会”“他们不重视现金流预测，缺乏基础知识，数据不准，几乎每天都要调整，失去预测的意义”财务部门财务部门“他们没有服务意识，凡事都要去求他们”“我们在火里，他们在水里”“因为怕受到影响，有意见我们也不敢提”“付款次序的安排没有充分考虑到客户的重要性，只能靠个人关系去想办法”“给财务部门的进、出仓单每二、三个星期送一次就足够了，但我的银行存款余额必需每天都要通知我”业务部门业务部门38LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT贸易业务合同及其相关信息分别分布在财务及业务管理

37、信息系统中，但由于系统相互贸易业务合同及其相关信息分别分布在财务及业务管理信息系统中，但由于系统相互独立，双方要花费大量精力和时间进行沟通和协调，但依然无法保证信息的准确性和独立，双方要花费大量精力和时间进行沟通和协调，但依然无法保证信息的准确性和及时性及时性管理信息系统管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统业务管理信息系统业务管理信息系统没有及时得到完整、准确的业务及相关合同信息，无法根据业务及相关合同的内容以及其执行状况及时进行相应的财务风险控制 大量先出后进业务操作的存在，以及所得到的业务合同信息中缺乏确切采购成本，造成财务部门在销售成本核销时只能凭经验估计 财务部门所得到的业务合

38、同信息不够完整，缺乏确切的佣金数额，实际操作中只能以摊销的方式进行事后处理，不符合权责发生制没有将配额成本的核算与实际发生额衔接起来，采用平均分摊的方式进行处理，信息的准确性受到影响不能及时更新业务及相关合同的调整所对应的信息系统内相关记录并及时通知财务部门，致使业务及相关合同的管理效率下降不能及时得到与业务及相关合同执行进度对应的资金收付状况信息，无法准确、及时地安排相应的调整不能及时得到各业务单元各自的银行存款余额数额，缺乏准确历史数据作为分析基础，资金调度盲目没有完整的客户信息库及供应商信息库，针对性的财务分析亦无法开展，则相应的业务调整无法准确决策和及时落实39LinesSHA-430

39、9-05496-12-32-x.PPT由于过于注重对财务结果而非业务操作过程的管理和控制，导致由于财务信息的整理由于过于注重对财务结果而非业务操作过程的管理和控制，导致由于财务信息的整理和反馈与业务操作的具体环节相脱节，致使财务信息失真，管理控制体系失去作用和反馈与业务操作的具体环节相脱节，致使财务信息失真，管理控制体系失去作用利润利润由于在销售收入、成本费用及出口退税在核算及分摊方面都存在不准确，导致总体及各个业务、区域、客户的利润核算都存在不同程度的失真出口退税出口退税由于对业务操作的具体情况不了解，导致退税金额不能确定，税金成本的分摊不核算到具体的合同，而采用平均分摊的方式费用费用费用的

40、核算在费用的归集上没有明确、系统的管理办法，费用的考核与使用相分离，费用的分摊机制不透明，致使被考核单元的业绩不能得到准确反映销售成本销售成本销售成本的结转普遍采用根据经验估测，而非根据实际情况进行核算配额成本没有核算到相应的贸易业务合同，而采用平均摊销的方式进行核算佣金的核算在时间上滞后，没有与销售成本的核算同步进行销售收入销售收入无法根据业务合同的实际内容及执行的实际进度，预提销售收入，使销售收入与取得销售收入的时间确切对应主主要要财务财务信息信息40LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业目前的预算及控制体系基础工作薄弱，没有形成完整的年度业务计划及相应东方

41、创业目前的预算及控制体系基础工作薄弱，没有形成完整的年度业务计划及相应的财务预算编制、汇报和控制体系，采用的指标过于简单，难以保证公司发展战略的的财务预算编制、汇报和控制体系，采用的指标过于简单，难以保证公司发展战略的实施实施定位体系定位体系没有形成统一的成本、收入、利润及投资责任中心定义没有按照组织结构的设置及相应职能的分布确切定义公司各个层次、各个组织单元的责任中心定位没有制定相应的考核范围及侧重点，并将其融合到公司的财务核算和控制体系中财务预算财务预算没有形成系统的年度财务预算没有形成支持年度财务预算制定和实施的相应费用预算、控制、分摊以及内部结算的管理方法，对管理和业务部门都造成了诸多

42、的负面影响没有形成基于责任中心定位体系制定年度财务预算，并进行相应的汇报、分析和控制的管理方法业务计划业务计划没有形成系统的年度业务计划没有形成年度业务计划的编制、汇报、分析和控制的完整体系41LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT“财务财务管理管理型型”的的业务业务计划计划模型模型将将成为成为未来未来战略战略转转型型的的主主要要障碍障碍之之一一“财务管理型财务管理型”的业务计划模型的业务计划模型产生的问题产生的问题公司总体业务缺乏战略性指导(例如：战略客户的确定和开发)各业务部门的操作模式存在很大的差别容易导致短视的行为不利于未来的战略转型业务部门之间甚至存在业务交叉

43、公司的整体优势得不到发挥计划缺乏详细的可行性论证从上而下从上而下根据历史的业绩定下一年总目标和各业务部分目标政府的创汇指标从下而上从下而上各业务部门上报业务总目标创汇收汇利润配额使用费“经营目标责任书经营目标责任书”42LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT业务业务计划计划的的制定制定应该应该与与战略战略规划规划缺乏紧密缺乏紧密的的结合结合业务计划制定和实施流程业务计划制定和实施流程依依据据建建议议整整理理分分析析初初审审核核修修改改决决策策实实施施监监督督Back-up财务部财务部投资部投资部各业务部各业务部总经理室总经理室材料准备战略规划业务发展目标计划汇总投资计划

44、与总目标的差距分析评判可行性修改投资计划修改业务目标董事会审批开展投资活动开展业务活动监督进展情况是是否否董事会董事会提供信息43LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东东方方创创业业目前目前的的管理管理控制控制体体系系不不能从能从不不同同维维度度对对业务业务经经营营状况状况进进行行综合、综合、全面的全面的分析，分析，难难以以对对业务业务转转型型过程过程中中的的发发展展机遇及机遇及风风险险进进行行有有效效的的控制控制总体经营业绩总体经营业绩国料来料加工代理业务服装梭织服装女装客户维度客户维度业务方式维度业务方式维度产品维度产品维度单个客户细分客户群客户群44SHA-43

45、09-05496-12-32-x.PPTB3.下下属属控控股股/参参股股企业企业的的管理管理和和控制控制模模式式45LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股/参股子公司的管理复杂度相当高参股子公司的管理复杂度相当高(1)主要控股主要控股/参股子公司参股子公司浦东公司荣恒公司经贸货运佳达货运闵行公司高南公司白鹤公司瑞恒公司嘉利辅料凯文西服交大学子鲲鹏投资123456789101112实际投资额实际投资额(万元万元)股权比例股权比例所处行业所处行业1,0216,2386,1192,2612,0502,

46、7137333001,6371,739808,459100%62%72%35%90%80%100%75%70%50%19%15%服装外贸贸易货运代理货运代理服装生产和外贸服装生产和外贸服装生产和外贸化妆品纺织服装生产风险投资医药资料来源：东方创业内部资料，罗兰贝格分析46LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股/参股子公司的管理复杂度相当高参股子公司的管理复杂度相当高(2)主要控股主要控股/参股子公司参股子公司华安证券华创信息江阴申鹏交通银行海通证券丝金东展东堡东利金豪六团东方恩瓦德1314151

47、61718192021222324资料来源：东方创业内部资料，罗兰贝格分析实际投资额实际投资额(万元万元)股权比例股权比例所处行业所处行业95,6701,00025,00019,69392,8002,4885734359936192777641,2889.93%30%8%5%5%25%35%33%10%25%16%16%33%金融电脑配件进出口包装材料金融金融服装贸易服装加工服装加工服装加工服装加工服装加工服装加工服装生产和贸易2547LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业对不同类型的下属控股东方创业对不同类型的下属控股/参股子公司采取的管理方式有所区别参股子公

48、司采取的管理方式有所区别资料来源：东方创业，罗兰贝格分析成立董事会，派出董事长外派管理人员职能部门对口管理下达经营指标日常经营指导工贸公司货运代理贸易服装加工相关行业非相关行业控股子公司控股子公司参股子公司参股子公司48LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT外派中高级管理人员直接参与经营管理外派人员的 薪酬和任免由总部控制每年通过董事会制定经营指标定期检查完成情况投资部为每个子公司设立联络员投资部对子公司重大投资进行控制财务部跟踪收集子公司财务信息行政办公室跟踪收集子公司经营信息派出董事长或参与董事会通过董事会表达股东意见非正式业务沟通及经营指导东方创业对下属子公司的管

49、理和控制主要通过五种途径进行东方创业对下属子公司的管理和控制主要通过五种途径进行董事会管理日常经营指导外派人员经营指标管理职能部门对口管理东方创业对下属子公司的管理和控制东方创业对下属子公司的管理和控制资料来源：东方创业，罗兰贝格分析1234549LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT对于现有子公司，东方创业基本上根据公司法规定统一采用董事会决策的管理机制对于现有子公司，东方创业基本上根据公司法规定统一采用董事会决策的管理机制经营跟踪及决策机制经营跟踪及决策机制资料来源：东方创业内部资料，罗兰贝格访谈结果财务部东方创业股份公司东方创业股份公司投资发展部行政办公室子公司董

50、事会子公司董事会高管层高管层东方创业外派高管人员东方创业外派高管人员财务部行政办公室派出董事(长)决策提交方案财务报告(月财务报表及审计报表)下发文件业务报告(月业务报表)重要投资项目审批业务沟通及咨询东方创业机构或部门子公司机构或部门法定流程东方创业内部流程50LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT对下属子公司的管理消耗了东方创业高管层大量的精力，但是，由于缺乏明确的投资对下属子公司的管理消耗了东方创业高管层大量的精力，但是，由于缺乏明确的投资战略和原则，导致对子公司的管理手段并未真正发挥作用战略和原则，导致对子公司的管理手段并未真正发挥作用投资时没有明确的战略、原则

51、和投资金规划投资后管理缺乏相应的依据和标准对投资效果没有跟踪和评价体系对外派人员没有完善的考核体系和奖惩办法对子公司经营指标完成情况的跟踪留于形式缺乏有效的风险管理缺乏投资退出机制与战略目标不相符不理想的投资回报流动性差未来存在比较大的风险资料来源：东方创业，罗兰贝格分析51LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业现有财务性投资缺乏良好的规划和系统的指导东方创业现有财务性投资缺乏良好的规划和系统的指导Back-up董事会董事会投资决投资决策委员会策委员会高管层高管层投资发展部投资发展部财务部财务部人力资源部人力资源部监察审计室监察审计室依依据据提提出出分分析析审审

52、核核决决策策实实施施管管理理材料准备业务发展目标行业信息/投资信息审核项目投资项目放弃项目管理财务信息项目可行性分析决策通过通过否决否决否决否决提交提交通过通过资料来源：东方创业，罗兰贝格分析52LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业现有投资决策流程的注解东方创业现有投资决策流程的注解依依据据提提出出分分析析审审核核决决策策实实施施管管理理Back-up投资发展部收集投资信息，识别和初步筛选投资机会投资发展部对有潜力的投资机会进行可行性分析和论证，提交项目建议书由外聘专家及内部高管人员组成投资决策委员会，对投资发展部提交的项目建议书进行无记名投票，2/3以上通过

53、才可交董事会决策董事会作出决策，通过、否决或修改项目建议投资发展部根据董事会决议，实施项目投资或放弃投资发展部对已投资项目进行跟踪和项目管理投资发展部制定投资计划，确定投资方向资料来源：东方创业，罗兰贝格分析53SHA-4309-05496-12-32-x.PPTC.关键关键业务业务流程流程54LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业目前的出口业务流程可分为三个主要环节东方创业目前的出口业务流程可分为三个主要环节资料来源：罗兰贝格分析谈判与合同签订谈判与合同签订合同的执行合同的执行结算结算询价与报价打样谈判、合同评审与签订分供方安排生产与质量控制出运结算与退税55

54、LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT目前业务流程中存在的最核心的问题是流程的反应速度太慢目前业务流程中存在的最核心的问题是流程的反应速度太慢流程反应速度流程反应速度月月主要流程步骤主要流程步骤周周合合同同执执行行谈谈判判与与合合同同签签订订结结算算询报价成本预估合同评审合同签订面辅料采购打样面辅料采购生产面辅料进出仓成品加工打样成品加工生产报检成品进出仓制单接单托运审单收汇结汇外汇核销、退税、报核1212345678917天天37天天37天天1天天打样打样生产生产1周周1个月个月1天天打样打样1周周生产生产1周周3最短时间最短时间最长时间资料来源：东方创业，罗兰贝格分

55、析56LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT降低流程的复杂度、完善关键环节的功能，以及建立良好的业务运作系统是东方创业降低流程的复杂度、完善关键环节的功能，以及建立良好的业务运作系统是东方创业提高流程反应速度的关键提高流程反应速度的关键流程反应速度的影响因素流程反应速度的影响因素影响流程反应速度的典型因素影响流程反应速度的典型因素不必要的流程环节不合理的控制软硬件设施落后(如：业务运作系统)功能不完善(如：面料采购和工厂选择、评估)决策速度慢信息沟通的效率低，准确性差员工工作效率低/服务意识差1234567不符合非常符合12345与东方创业的符合程度与东方创业的符合程度

56、资料来源：罗兰贝格分析57LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT“过度过度控制控制”/“不不合理合理控制控制”也是也是造成造成流程流程速度速度降低的降低的主要主要原因原因举举例例谈判与合同签订流程谈判与合同签订流程谈判与合同签订流程谈判与合同签订流程合合同同评评审审与与签签订订询询价、价、报报价价和和打打样样核价员客户外销员面料员成衣厂面料厂签字确认签字确认签签字字确确认认填写成本预估填写成本预估/合同评审表合同评审表询价询价报价，样品报价，样品询价询价报价报价样品样品 询价询价报价，样品报价，样品询价询价报价报价打样打样控制流程业务操作流程合同评审合同评审科长部长主管

57、副总财务部单证储运部行政综合办58LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT但但事实事实上，上，东方东方创业创业现有现有控制控制流程流程并并不不能能达到达到有效有效控制控制的的目的目的举例举例谈判与合同签订流程中的控制谈判与合同签订流程中的控制控制内容控制手段效果主要问题外销价格/成本向面料厂的询价由面料员经手，最终面料采购价格由面料科长谈判确定执行成本预估制度，设置核价员审核外销成本合同风险执行合同评审制度业务部门负责评审客户资信及合同内容特殊合同，由单证储运部评审装运条款特殊合同，由财务部评审结算条款特殊合同，由行政综合办法律室评审合同条款的规范性、合法性、有效性按合同

58、金额，分别由科长、部长、主管副总负责合同签字权力分散，保证了报价的公允性，但大大增加了操作环节，且不能保证价格最优合同签字负责人未接触过客户，对客户真实资信情况不了解易出现外销员利用合同评审和签字制度逃避责任的现象资料来源：东方创业，罗兰贝格分析1259LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT软硬件设施落后已经成为影响流程效率的重要原因软硬件设施落后已经成为影响流程效率的重要原因缺乏一体化公司运作系统的支持信息沟通只能通过人工方式进行大量的单证制作、流程和电脑录入工作为保证正确性，而制定并执行额外的审核审批程序流程速度低下流程速度低下资料来源：罗兰贝格分析60LinesS

59、HA-4309-05496-12-32-x.PPT由于由于流程流程缺乏缺乏适应适应性性和和灵活灵活性，性，而而导致某导致某些些不不必要必要环节环节存存在，在，增增加加了了业务业务操作操作的的复杂复杂程度，程度，延延缓缓了了流程流程速度速度面料进出仓面料进出仓成衣进出仓成衣进出仓举例举例资料来源：东方创业，罗兰贝格分析面料厂成衣厂面料员单证储运部财务部1九联单(进仓单)1 交货2出仓单5收款5付款4签字后，交还第四联3流传九联单(29联)和出仓单4配仓，第六、七联存档，流转九联单(二、三联)和出仓单面料/成衣实际进出仓的情况已经很少发生九联单(出仓单)的存在意义已弱化为“付款凭证之一”，但其流转

60、过程仍十分复杂成衣厂成品员核价员报验员商检局财务部单证储运部综合组1商检预报单3商检预报单3 通关单1装箱单九联单(进仓单)发票2成品质量检验单九联单发票九联单发票37 出仓单6装箱单出仓单5通关单2装箱单，九联单8付款61LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方东方创业创业在在客户客户管理、管理、面面辅辅料料采购和采购和工厂工厂的的评估评估/选择选择三个三个核心核心环节环节上上功能功能的的不不完善完善是是影响影响流程流程反应反应速度速度的的最最重要的重要的因素因素现状现状对流程反应速度的影响对流程反应速度的影响客户管理客户管理面辅料采购面辅料采购工厂的评估工厂的评估

61、/选择选择无客户信用调查或评级，无客户经营状况跟踪，缺乏必要的营销手段依靠合同签订前的合同评审程序来控制合同风险无样卡库，无面料厂信息库及严格的评审制度，无框架性协议面料员凭借个人经验进行采购需要多方签字，因而增加业务员工作量，大大延缓了合同签订时间搜寻时间长打样成功率较低，打样周期长无服装厂信息库及严格的评审制度，无框架性协议外销员凭借个人经验选择工厂成品员凭借个人经验进行质量控制搜寻时间长问题发生率较高，交货周期长资料来源：东方创业，罗兰贝格分析62SHA-4309-05496-12-32-x.PPTD.激励机制现状评估激励机制现状评估63LinesSHA-4309-05496-12-32

62、-x.PPT公司缺乏完善的激励体系，现有体系不能有效达到激励的目的，激励力度明显不够公司缺乏完善的激励体系，现有体系不能有效达到激励的目的，激励力度明显不够公司激励机制公司激励机制薪酬制度不合理现有评估制度不健全人力资源系统不完善员工少有职业发展机会64LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业的激励机制需要进行大幅度的变革才能实现其东方创业的激励机制需要进行大幅度的变革才能实现其“激励激励”的目的，帮助公司实现的目的，帮助公司实现顺利的转型顺利的转型东方创业的激励机制存在的问题东方创业的激励机制存在的问题工资的确定原则不合理,不同级别工资差距过小奖金事实上成为第二

63、工资，部门经理决定奖金分配过程中缺乏依据没有总薪酬概念，不利于员工认识自己工作的重要性个人薪酬缺乏与绩效考评结果紧密联系缺乏有效挽留关键员工的薪酬方案公司级别设置过多和级别定义不明确造成员工没有清晰的职业生涯设计员工能进不能出和中层干部能上不能下使员工升迁机会非常少招聘程序不正规，没有严格的招聘政策培训课程的设置缺乏依据公司和员工之间的沟通渠道不畅通，没有完善的员工关系政策人力资源部与其他部门的职能划分不清（培训和福利现在不属人力资源部）没有合理完善的考评体系缺乏定期考核制度和对员工进行评估的关键指标考评周期长，缺乏对考评结果的反馈绩效评估不透明，评估主观因素多绩效评估结果与奖惩联系不紧密公司

64、薪酬制度缺乏与员工表现的紧密联系，不能起到激励作用公司薪酬制度缺乏与员工表现的紧密联系，不能起到激励作用员工升迁机会少，公司失去了一个有力的激励工具员工升迁机会少，公司失去了一个有力的激励工具公司缺乏其他与员工激励有关的人力资源系统公司缺乏其他与员工激励有关的人力资源系统业绩考评制度没有成为有效的激励机制业绩考评制度没有成为有效的激励机制由于级别之间工资差距没有拉开，提升对员工没有诱惑力65LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT激励机制不健全会导致一系列问题，并最终影响公司战略转型目标的实现激励机制不健全会导致一系列问题，并最终影响公司战略转型目标的实现公司缺乏竞争性文

65、化和员工缺乏竞争意识导致员工缺乏工作积极性员工缺乏激励和发展机会而不能充分发辉自己的潜能公司起关键作用的外销员的流失部长科长缺乏有效激励工具来约束员工激励制度中不公平现象导致公司员工缺乏主人翁精神缺乏员工流动和新鲜血液进入从而导致公司缺乏创造力不利于战略转型目标的实现激励机制不健全导致的问题激励机制不健全导致的问题66LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业目前仍然延用非常传统的薪酬制度，固定工资所占的比重太高，难以发挥其东方创业目前仍然延用非常传统的薪酬制度，固定工资所占的比重太高，难以发挥其激励作用激励作用薪薪酬酬结构结构资料来源：东方创业，罗兰贝格分析1)：

66、特殊津贴，不是所有人都享受基本工资岗位工资工龄工资其它津贴1)奖金变动变动(约约40%)固定固定(约约60%)包括基本奖金和超额奖金业务部门按照经营目标责任书的完成情况确定奖金管理部门按照重要程度系统和人数来确定奖金少数民族津贴独生子女津贴(职工拥有的独生子女116岁期间可以享受)根据职工在公司工作的时间长短确定- 110年：3元/月- 2130年：7元/月- 1120年：5元/月- 30年以上：10元月按照岗位等级的设立设置岗位工资参照上海地区外贸公司的平均收入水平而定实发工资部分受考勤情况制定（但并不严格）所有级别(包括总经理)、岗位统一每月500元薪酬结构薪酬结构Back-up67Lin

67、esSHA-4309-05496-12-32-x.PPT岗位之间的工资差距小，造成员工对提升加薪不感兴趣，失去了一个有力的激励工具岗位之间的工资差距小，造成员工对提升加薪不感兴趣，失去了一个有力的激励工具岗位工资岗位工资岗岗位位工工资资金金额额相相关关岗岗位位总总经经理理副副 总总经经理理襄襄理理副副经经理理部部副副经经理理科科长长副副科科长长外外销销员员主要主要业务业务技术技术岗位岗位一般一般技术技术岗位岗位技技术术工工种种普普通通工工种种Back-up68LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT工龄工资已成为东方创业的成本负担，而其在员工激励方面所起的作用非常有限工龄

68、工资已成为东方创业的成本负担，而其在员工激励方面所起的作用非常有限36096018003000工工龄龄工工资资工龄工龄资料来源：东方创业，罗兰贝格分析年总额年总额年年元元Back-up69LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT管理管理部门部门和和业务业务部门部门的奖的奖金金发发放放都都以以经经营营目标目标责任责任书书的的完成完成情况情况为为依据依据经营目标责任书经营目标责任书业务部门业务部门管理部门管理部门奖金制度奖金制度没有完成指标100%完成指标超额完成指标基本奖金基本奖金基本奖金+超额奖金基本奖金基本奖金基本奖金+超额奖金Back-up70LinesSHA-430

69、9-05496-12-32-x.PPT没没有有差异、差异、旱旱涝涝保保收收的的基本基本奖奖金金不不能能起起任何任何激励激励作用，作用，却却助助长长了了公司公司内内“平均平均主主义义”作作风，风，鼓励鼓励了惰性了惰性部门基本奖金的计算部门基本奖金的计算弊端弊端鼓励部门增加人，因为人越多，可以支配的奖金额越高即使未能完成业绩指标，也同样能领取基本奖金奖金的发放由部门经理掌握，容易出现失控目的在于用足工资额度，提高公司员工收入水平，而非根据激励需要发放基本奖金总额各个部门人数乘以部门权重的总和=部门应得基本奖金部门人数部门权重Back-up71LinesSHA-4309-05496-12-32-x.

70、PPT可发放的可发放的奖金额度奖金额度额定工资额定工资(奖金奖金)由上海市财政局与东方集团核定每年的工资额度全体人员的工资全体人员的工资根据工资制度应发放的工资总额总经理总经理/副总的年薪副总的年薪根据经营指标完成情况确定倍数扣除已发放的工资、奖金现有奖金实际上等于第二工资现有奖金实际上等于第二工资奖金的确定奖金的确定业务部门的超额奖金业务部门的超额奖金创汇指标超1美元，可以拿0.1人民币的奖金利润指标超1人民币，可以拿0.1人民币的奖金管理部门的超额奖金管理部门的超额奖金按照业务部门超额奖金的3040%提取具体比例由职代会确定管理部门中层干部的管理部门中层干部的一次性嘉奖一次性嘉奖由总经理综

71、合考虑决定业务部门和管理部门业务部门和管理部门的基本奖金的基本奖金按人数进行分配所有人一样Back-up72LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT业务部门内部超额奖金的分配没有与个人业绩直接挂钩的明确标准，领导的个人判断业务部门内部超额奖金的分配没有与个人业绩直接挂钩的明确标准，领导的个人判断和意图是主要决定因素，且分配过程缺乏透明度和意图是主要决定因素，且分配过程缺乏透明度业务部门超额奖金分配方法业务部门超额奖金分配方法其业务部门内其业务部门内可分配的可分配的超额奖金总额超额奖金总额公司给定分配原则：部经理3倍；副经理2.5倍；支部书记2倍；助理11.5倍基数为部门内

72、人均超额奖金额部门内中层干部的超额奖金部门内中层干部的超额奖金各科所得超额奖金额由部长根据各科业绩综合考虑决定计算方法与部门内中层干部基本相同科级中层干部的超额奖金科级中层干部的超额奖金由科长根据个人当年业绩综合考虑确定外销员的超额奖金外销员的超额奖金在剩余奖金额中按人数平均分配差异很小后勤支持人员的超额奖金后勤支持人员的超额奖金业务科的超额奖金业务科的超额奖金Back-up73LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT在在缺乏缺乏严格严格的的个个人人业绩业绩考考评评的的基础基础上，上，奖金奖金的的发发放放容易容易导致导致不不公公平平的的现象现象奖金的发放奖金的发放公司高层

73、公司高层(经理室经理室)美洲部欧洲部亚非部财务部人力资源部信息部 行政综合办根据奖金(基本奖和超额奖)计算原则核算每个部门的奖金额度由经理室发放至每个部门经理手上部门内的调配由部门经理决定每个部门根据自己的情况决定奖金发放原则部门之间存在较大的差别经理室部分对奖金发放进行干预容易出现“平均主义”等不公平现象个人的业绩由部经理决定，缺乏统一的考核指标Back-up74LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业公司员工少有职业发展机会，提升没有成为有效的激励工具东方创业公司员工少有职业发展机会，提升没有成为有效的激励工具整个公司提升机会少，主要原因是中层经理能上不能下整

74、个公司提升机会少，主要原因是中层经理能上不能下管理部门员工提升机会比业务部门难得多管理部门员工提升机会比业务部门难得多部门经理等中低层人员对自己手下员工的提升意见不被公司重视部门经理等中低层人员对自己手下员工的提升意见不被公司重视公司级别复杂，引不起员工对提升的兴趣公司级别复杂，引不起员工对提升的兴趣Back-up75LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT目前东方创业尚未建立起完善的考评系统目前东方创业尚未建立起完善的考评系统考核形式不正规考核形式不正规没有明确的考核指标没有明确的考核指标总经理不能考核副总经理总经理不能考核副总经理人事部考核其它部门经理的制度不合理人事

75、部考核其它部门经理的制度不合理对普通员工考核重视程度不够对普通员工考核重视程度不够考核结果不能及时反馈给员工，不能与奖惩联系起来考核结果不能及时反馈给员工，不能与奖惩联系起来Back-up76LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT公司人力资源部功能不够完善，制度不健全公司人力资源部功能不够完善，制度不健全培训和部分福利没有划归人力资源部管理培训和部分福利没有划归人力资源部管理员工关系和员工沟通没有清楚的政策员工关系和员工沟通没有清楚的政策公司招聘没有正规制度，程序不科学，择优录取、公平竞争制度没有建立起来公司招聘没有正规制度，程序不科学，择优录取、公平竞争制度没有建立起

76、来没有采用先进的人事管理软件，特别对业绩考核进行记录、跟踪、分析没有采用先进的人事管理软件，特别对业绩考核进行记录、跟踪、分析和辅助决策的管理软件和辅助决策的管理软件Back-up77LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT目前的绩效考评制度与个人业绩的联系不是很紧密目前的绩效考评制度与个人业绩的联系不是很紧密绩效考评制度绩效考评制度您认为公司目前的绩效考评制度与下述原则的符合程度如何？您认为公司目前的绩效考评制度与下述原则的符合程度如何？Back-up绩效考评的结果与个人发展紧密联系 绩效考评的过程和结果公正、公开关键业绩指标的设置与岗位的职责和权力相一致设立有定期考核

77、制度和反馈机制关键业绩指标的设置与公司战略目标相一致以清晰、量化的关键业绩指标作为考核依据符符合合程程度度资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析78LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT薪酬的薪酬的“平均主义平均主义”是主要的问题所在是主要的问题所在薪酬体系薪酬体系您认为公司目前薪酬体系与下述原则的符合程度如何？您认为公司目前薪酬体系与下述原则的符合程度如何？Back-up薪酬的差异能够充分体现业绩的好坏业绩工资的比重及计算方法与岗位性质相匹配薪酬与员工绩效考评结果紧密联系设立有明确的业绩工资(年终奖金)计算方法业绩工资计算方法相对稳定，政策的随意性小符符合合程程

78、度度资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析79LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业目前有很好的福利待遇和工作环境，但职工的工作积极性并不是很高东方创业目前有很好的福利待遇和工作环境，但职工的工作积极性并不是很高非财务激励手段非财务激励手段您认为公司目前的非财务激励手段和工作环境与下述描述的符合程度如何？您认为公司目前的非财务激励手段和工作环境与下述描述的符合程度如何？Back-up个人意见能够得到倾听和尊重个人发展环境宽松，公司关心员工职业目标的实现工作业绩能够及时得到上司的反馈、认可和褒奖工作职位受人尊敬公司提供足够培训帮助员工培养和提高工作能力工作团

79、队内氛围融洽、团结、目标一致公司发展前景良好，在社会上具有较好的形象福利待遇完善适宜的工作条件和办公设施符符合合程程度度资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析工作内容设置不单调乏味，具有一定挑战性，但又在能力范围之内80LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT对公司的满意度一般对公司的满意度一般员工满意程度员工满意程度您对于公司的现状满意程度如何？您对于公司的现状满意程度如何？Back-up非常满意非常满意满意满意一般一般不满意不满意非常不满意非常不满意没有回答没有回答81SHA-4309-05496-12-32-x.PPTE.未来未来组织组织结构结构设计设计中中需

80、要需要解决解决的的关键关键问题问题82LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT为了实现未来的发展战略目标，东方创业的组织结构和激励机制必须做根本性的变革为了实现未来的发展战略目标，东方创业的组织结构和激励机制必须做根本性的变革组织组织结构的总体评价结构的总体评价差差好好12345评价标准评价标准与未来发展战略的匹配程度效率灵活性以客户为导向激励员工的潜力/培养企业家精神职能界定清晰程度有助于经验/知识的积累和交流战略规划和实施能力：现状：目标目标目标83LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT目前，东方创业内部存在着许多亟待解决的问题目前，东方创业内

81、部存在着许多亟待解决的问题最最严重的严重的十十大大问题问题您认为目前制约公司发展的主要内部因素有哪些？您认为目前制约公司发展的主要内部因素有哪些？样本样本=310Back-up资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析机构臃肿，冗员太多流程太复杂，效率低下薪酬制度不公平成本太高人浮于事，责任心差公司内部缺乏良好的沟通机制战略目标不明确绩效考核不公平责权利不对等组织向心力不强认认为为问问题题存存在在者者占占样样本本总总数数的的比比例例84LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业需要从多方面着手进行组织重整东方创业需要从多方面着手进行组织重整最重要的十最重要的十大大

82、改善改善目标目标Back-up明确公司总体发展目标提高管理人员的素质提高业务人员的素质大幅度降低公司的管理和经营成本严格奖惩制度，薪酬反映业绩水平科学、公平的绩效考评提高公司在质量控制方面的能力责权利对等精简组织机构增强公司在面辅料采购方面的能力重重要要程程度度资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析85LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT获得战略性客户获得战略性客户改善基本竞争力改善基本竞争力培育新的竞争力培育新的竞争力系统的建设系统的建设提高组织有效性提高组织有效性关关键键措措施施录用优秀人才设立有效的客户获得系统/流程更加灵活管理配额提高营销力度采用鼓励措施

83、来获得客户设立面/辅料采购标准及流程雇佣 质控专家设立工厂采购管理团队提高出口单证的效率 (如EDI)设立打样中心，培育服装产品系列的设计能力培育在价值链上“产品设计”环节的服务能力（如：提供设计的建议）发展区域性工厂采购的能力设立客户信息数据库设立供应商和面/辅料采购数据库设立定单跟踪系统，提高透明度提高Intranet的效率人员结构的调整，提高人员素质新的激励机制合理的职权设置收购区域性中间商收购区域性中间商另外，为了实现未来发展成为另外，为了实现未来发展成为“提供高附加值服务的区域性中间商提供高附加值服务的区域性中间商”的战略目标，东的战略目标，东方创业必须采取许多重要的战略性举措，这些

84、举措将会直接影响未来组织结构的设计方创业必须采取许多重要的战略性举措，这些举措将会直接影响未来组织结构的设计123456战略性举措战略性举措1）1）详细的内容见发展战略规划最终报告86LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（1）战略性举措和组织结构设计战略性举措和组织结构设计战略性举措战略性举措1：获得战略性客户：获得战略性客户相应的组织结构设计思路相应的组织结构设计思路1建立有效的客户获得系统和流程选择和录用优秀的人才加强营销应用新的激励机制鼓励战略客户开发把新开发的客户服务好更加灵

85、活的配额使用成立”战略客户开发小组“负责战略客户开发的流程和标准制定选拔或者重新录用优秀的人才充实”战略客户开发小组“设立商务部建立客户管理体系，负责客户信用调查和商情分析，支持”战略客户开发小组“的客户开发有主要业务部门的骨干成立”配额管理小组“，在配额的使用上向战略性客户倾斜为了把战略性客户服务好，业务系统必须实现”以客户为导向“的原则，实施关键客户管理（KAM）的方法，一个大型客户由一个客户经理领导的团队提供服务，小型的客户组合起来，由一个客户经理领导一个团队提供服务战略转型需要整个公司的配合，因此，需要提供一些激励措施使得业务骨干能够参与到战略性客户的开发中来87LinesSHA-43

86、09-05496-12-32-x.PPT组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（2）战略性举措和组织结构设计战略性举措和组织结构设计战略性举措战略性举措2：改善基本竞争力：改善基本竞争力相应的组织结构设计思路相应的组织结构设计思路2增强面辅料采购的能力增强工厂sourcing的能力增强质量控制的能力提高在物流/单证处理方面的效率设立“面辅料采购部”来增强面辅料采购的能力，支持业务的运作，主要工作：与业务部门一起建立面辅料供应商评价指标体系与业务部门一起规范面辅料采购的流程建立并不断更新面辅料采购的数据库着手建立面辅料样卡和展示厅不断地积累面辅料的

87、知识，成为面辅料的专家在主要的面料集散地（如：香港）设立分支机构设立“供应基础管理部”，加强服装加工厂的选择和管理，支持业务的运作，主要的工作：与业务部门一起建立服装加工厂的评价指标体系与业务部门一起规范服装加工厂评价、选择的流程建立并不断更新服装加工厂的数据库聘任新的质量控制的专家充实各个业务科的队伍在物流和单证处理上与业务的结合更为紧密，由各个业务团队独立完成88LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（3）战略性举措和组织结构设计战略性举措和组织结构设计战略性举措战略性举措3：培育

88、新的竞争力：培育新的竞争力相应的组织结构设计思路相应的组织结构设计思路3建立打样中心，培育产品系列设计能力培育新的在产品设计上的服务能力建立区域性工厂采购能力把现有的“品牌设计中心”改变成“设计打样中心”，主要从事为业务服务的打样，同时与业务一起设计“自有”的服装样式系列（own collection)，支持业务进行客户开发在核心市场设立销售代表处，派驻业务骨干支持客户开发，并掌握市场需求动态，雇佣当地的人员作为市场调研员，逐步建立起对具体市场消费者对服装产品需求特点，在零售商客户进行产品设计时提供建立，成为另外一项增值服务在亚洲主要服装加工国家设立服装采购分支机构，逐步增强“区域性”工厂评估

89、和选择的能力89LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（4）战略性举措和组织结构设计战略性举措和组织结构设计战略性举措战略性举措4：系统的建设：系统的建设相应的组织结构设计思路相应的组织结构设计思路4建立客户信息系统建立供应商数据库建立定单跟踪系统提高Intranet的效率设立商务部着手建立客户信息系统，统一管理客户的代码，进行客户信用调查，丰富客户数据库，支持业务的操作商务部同时承担合同管理的职责，每个月通过合同的执行情况分析提交给高层领导作决策依据成立“面辅料采购部”和“供应基础管

90、理部”进行供应商数据库的建立和管理投资建立公司统一的信息平台，业务的操作基于共同的平台，以保证数据的准确性，并提高业务的运作效率90LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（5）战略性举措和组织结构设计战略性举措和组织结构设计战略性举措战略性举措5：提高组织有：提高组织有效性效性相应的组织结构设计思路相应的组织结构设计思路5人员调整，提高人员素质建立新的激励机制合理的职权设置删减“冗员”增加培训，提高人员的素质，聘用新的业务骨干充实公司的队伍建立“以业绩为导向”的激励机制改变现有业务系统

91、中“以外销员为中心”，部长没有实质职责的运作模式业务部的部长主要的任务是客户的开发，对于日常的业务不进行深入的干预客户的服务主要由客户经理带领的团队来完成，各个团队享有较大的决策权，每个客户经理带领的团队服务所负责客户全球的业务，不受地区限制在客户经理所带领的团队中，业务员的最重要职能是跟单操作，与加工厂紧密合作，根据客户的需求完成每一个定单面料员在选择面料厂时享有相对的自由度，面料员可以从公司的数据库中选择面料厂，也可以推荐新的面料厂，并同面辅料采购部一起进行评估认证业务员在选择工厂时也享有相对的自由度，主要从公司的数据库中选择，也可以推荐新的工厂，但在经过评估认证后方能采用91LinesS

92、HA-4309-05496-12-32-x.PPT组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（6）战略性举措和组织结构设计战略性举措和组织结构设计战略性举措战略性举措6：并购区域性：并购区域性中间商中间商相应的组织结构设计思路相应的组织结构设计思路6并购一个区域性中间商来获得/增强在价值链各个环节上的竞争力获得客户资源设立的“面辅料采购部”、“供应基础管理部”和商务部是将来如果并购一个区域性中间商后首先整合的重要环节，通过这三个部门的设立，可以建立与“提供高附加值服务的区域性中间商”相适应的Sourcing的能力和系统，为未来进行整合提供良好的基础现

93、有业务系统调整成为“以客户为导向”的模式，有利于未来并购一个区域性中间商后业务系统的整合92LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT除了与战略转型相关的组织措施之外，根据东方创业现有组织结构中存在的问题，东除了与战略转型相关的组织措施之外，根据东方创业现有组织结构中存在的问题，东方创业必须通过组织结构的调整加强战略实施的能力（方创业必须通过组织结构的调整加强战略实施的能力（1）组织结构设计的其它关键措施组织结构设计的其它关键措施现有组织结构存在的问题现有组织结构存在的问题相应的解决办法相应的解决办法管理控制系统薄弱“财务管理型”的业务计划制定模式建立起公司健全的业务计划和

94、预算系统，使得以后的业务操作与战略的转型能够实现配套，并增强公司的管理和控制力度商务部承担公司业务分析的重要职能，监控业务进行的实施情况信息系统薄弱，信息的准确性差投资建立公司统一的信息平台支持业务的操作，改变现在财务、人事、统计、业务四个系统相互割裂的状况建立起公司统一的会计科目体系和核算原则规范合同管理制度，销售合同和两个采购合同能够相对应，并作为付款、财务分析的主要依据（商务部进行合同管理）“冗员”情况突出，严重影响业务的操作和公司的文化现有的公司文化不适合转型根据新的组织岗位设置删除“冗员”，采取多种方式相配合的方法处理“冗员”，以提高业务的运作效率和改善公司的企业文化加强公司的企业文

95、化建设，培育“富有企业家精神”的企业文化精简职能部门，许多非关键职能实行外包，以精简人员撤销物业管理中心，成立物业管理公司，独立核算93LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT除了与战略转型相关的组织措施之外，根据东方创业现有组织结构中存在的问题，东除了与战略转型相关的组织措施之外，根据东方创业现有组织结构中存在的问题，东方创业必须通过组织结构的调整加强战略实施的能力（方创业必须通过组织结构的调整加强战略实施的能力（2）组织结构设计的其它关键措施组织结构设计的其它关键措施现有组织结构存在的问题现有组织结构存在的问题相应的解决办法相应的解决办法现有的激励机制不能实现“激励”的目的建立起”以业绩为导向“的激励机制，重新设计人力资源体系拉开工资差距奖金和业绩紧密挂钩，实施360度评估和强制排名，重新设计职业发展系统简化福利，推行”总薪酬“的概念健全和完善人力资源系统的功能公司法人治理结构不健全，东方创业同时扮演三种不同的角色，直接影响未来战略实施的效果东方创业的战略实施需要良好的外部环境政企分开集团可以考虑实施”战略管理“的模式，通过董事会实现其战略目标现有子公司的管理模式单一，效果不理想区分”战略性投资子公司“和”财务性投资子公司“，对这两类子公司采取不同的管理和控制方式把投资列入战略规划中去，避免随意性的投资