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1、人力资源管理的基本职能 获取：解决人力资源的从无到有问题获取：解决人力资源的从无到有问题整合：解决人力资源的从外到内问题整合：解决人力资源的从外到内问题保持与激励：解决人力资源行为积极性问题保持与激励：解决人力资源行为积极性问题控制与调整：解决行为方向问题控制与调整：解决行为方向问题开发：解决人力资源的数量与质量开发问题开发：解决人力资源的数量与质量开发问题关于人力资源管理的三个经典问题如何吸引如何留住如何激励如何激励4、整合研究之四整合研究之四为为了了论论述述方方便便，我我们们把把前前者者称称为为“自自我我动动力力”，后后者者称称为为“超超我我动动力力”，分分别别可可以以定定义义为：为：“自
2、自我我动动力力”是是个个体体为为获获得得一一定定的的利利益益或或机机会会满足纯满足纯“自我自我”需要而产生的动力；需要而产生的动力；“超超我我动动力力”是是个个体体为为满满足足社社会会（有有时时表表现现为为组组织织、企企业业等等）利利益益、社社会会需需要要而而产产生生的的动动力。力。每每个个人人的的行行为为都都是是“自自我我动动力力”和和“超超我我动动力力”共共同同影影响响的的结结果果。“自自我我”与与“超超我我”有有机结合，构成了人的主要动力体系。机结合，构成了人的主要动力体系。两个动力的驱动自我自我超我超我两大动力的平衡自我动力自我动力超我动力超我动力富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙穷了和尚穷
3、了和尚富了庙富了庙员工行为员工行为组织目标与个组织目标与个体目标的整合体目标的整合两种不平衡两种不平衡富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙穷了和尚穷了和尚富了庙富了庙员工行为管理的实质员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组
4、织目标在较高的水平并使之共同指向组织目标”。4、重要结论传统思想政治工作是传统思想政治工作是“只重视超我，只重视超我，不重视自我不重视自我”；单纯物质利益的刺激是单纯物质利益的刺激是“只重视自我，只重视自我，不重视超我不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。动职工积极性。2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位、人本管理也需要定位自我自我超我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政
5、治工作；只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的企业来说，应该采用个具体的企业来说，应该采用B还是还是C，取决与企业的具体情况取决与企业的具体情况人本管理也需要定位人本管理也需要定位2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自自我我与与超超我我结结合合，文文化化与与制制度度并并重重”的的人人本本管管理理实行人本管理实行人本管理建立建立“自我自我”与与“超我超我”有机结合有机结合的激励机制的激励机制创造管理制度与企业文化并重的管创造管理制度与企业文化并重的管理环境理环境将企业的具体管
6、理模式建立在与员将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应工价值系统和企业目标系统相适应的基础上的基础上注重开发式管理：积极性的开发、注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发创造性的开发、潜能的开发最重要的是最重要的是“理念共享、愿景共建、理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展行为互动、共同发展”重新认识管理问题重新认识管理问题（一）（一）管理者需要思考并重点解决的问题管理者需要思考并重点解决的问题1 1、人为什么要工作？、人为什么要工作？2 2、人在什么情况下才积极工作？、人在什么情况下才积极工作？3 3、怎样使人积极工作？、怎样使人积极工作？4 4、企业为什
7、么要雇佣人？、企业为什么要雇佣人？5 5、员工与企业是什么关系？、员工与企业是什么关系？6 6、什么人应该重用？、什么人应该重用？7 7、什么人应该慎用？、什么人应该慎用？8 8、什么人应该下岗？、什么人应该下岗？9 9、什么人应该换岗？、什么人应该换岗？10 10 、什么人应该培训？、什么人应该培训？1111、什么人应该重点激励？、什么人应该重点激励？1212、上述各种人员怎么确定、谁来确定？、上述各种人员怎么确定、谁来确定？（二）基本思路与线索动力结构（二）人本管理三步曲及实践（二）人本管理三步曲及实践1、人本管理三步曲、人本管理三步曲第一步：第一步：提出理念与价值观；提出理念与价值观；第
8、二步：推出代表理念与价值观第二步：推出代表理念与价值观的典型人物与事件；的典型人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下，第三步：在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制件不断涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合管理制度与企业文化紧密结合”是是三步曲的实质，也是海尔管理体系的三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一主要特色之一 七、人本管理体系（一）制度与文化的关系（一）人力资源管理管理的体系构成 组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企企 业业 核核 心心 理理 念念典典 型型
9、人人 物物 与与 事事 件件各各系系统统理理念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各种种配配套套管管理理制制度度企企业业文文化化体体系系全员激励体系设计管管理理制制度度体体系系文化理念的物化体现文化理念的物化体现人本管理理论的应用技术一、民企如何使员工以主人翁精神工作？二、什么人应该重用、慎重使用、重点激 励、下岗淘汰、换岗培训？三、如何提高领导艺术？四、能从海尔学什么？五、人力资源管理的五大核心技术5、企业为什么要雇佣员工、企业为什么要雇佣员工1）雇佣动机）雇佣动机需要需要能力能力报酬报酬目标目标企企业业雇雇佣佣员员工工的的目目的的是是为为了了得得到到员员工工的的能能力力。2）得到员
10、工能力的条件）得到员工能力的条件权力权力=钥匙钥匙需要需要=密码密码6、员工与企业是什么关系、员工与企业是什么关系1）互用、互惠关系）互用、互惠关系 通过相互利用通过相互利用 达到共同发展达到共同发展2）关于职工主人翁精神）关于职工主人翁精神每位员工都是他（她）所在岗位的主人每位员工都是他（她）所在岗位的主人7、什么人应该重用、什么人应该重用素素质质积极性积极性重用重用淘汰淘汰重点激励重点激励调整调整培训培训慎用慎用或不用或不用下岗下岗重用重用调整调整培训培训素素质质文化适应性文化适应性8、什么人应该慎重使用、什么人应该慎重使用慎用慎用或不用或不用素素质质文化适应性文化适应性文化适应性弱，是指
11、文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高然，这种人素质能力越高对企业越有害。对企业越有害。慎用还是不用，取决慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。力能否被这种员工认同。9、什么人应该淘汰、什么人应该淘汰素素质质积极性积极性淘汰淘汰淘汰淘汰素素质质文化适应性文化适应性10、什么人应该重点激励、什么人应该重点激励素素质质积极性积极性重点激励重点激励素质能力很强，但是素质能力很强，
12、但是积极性不高。应该进积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，影响积极性的因素，采取相应措施，重点采取相应措施，重点激励。激励。11、什么人应该调整岗位、什么人应该调整岗位素素质质积极性积极性调整调整调整调整素素质质文化适应性文化适应性积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。这种情况只需要调换岗位就可。12、什么人应该培训、什么人应该
13、培训素素质质积极性积极性调整调整培训培训调整调整培训培训素素质质文化适应性文化适应性人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。作的要求，则需要进行系统或针对性培训。九、人本理念与领导艺术九、人本理念与领导艺术（一）一个理念（一）一个理念（二）两个目标（二）两个目标1、提升企业发展空间、提升企业发展空间2、提升员工个人发展空间、提升员工个人发展空间（三）三个任务（三）三个任务1、制定目标、制定目标2、制定规范、制定规范3、用人、用人（四）四个素质（四）四个素质1、智商、智商2、情商、情商3、逆境商、逆境商4、生命
14、商、生命商（五）五个影响力（五）五个影响力1、强制权、强制权2、奖励权、奖励权3、法定权、法定权4、专长、专长5、品德、品德诊断自己的领导艺术诊断自己的领导艺术1、你整天很忙吗？、你整天很忙吗？2、你忙的事都非要亲自干才行吗？、你忙的事都非要亲自干才行吗？3、你忙的事都与三件大事直接相关吗？、你忙的事都与三件大事直接相关吗？4、你尝试过授权吗？、你尝试过授权吗？5、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？6、你想过如果这样会出什么问题吗？、你想过如果这样会出什么问题吗？7、你产生过、你产生过“倒打工倒打工”的感觉吗？的感觉吗？8、经
15、常有下级越级向你请示、汇报吗？、经常有下级越级向你请示、汇报吗？9、对此类现象你已经习以为常了吗？、对此类现象你已经习以为常了吗？10、你经常越过直接下属指挥下级工作吗？、你经常越过直接下属指挥下级工作吗？诊断自己的领导艺术诊断自己的领导艺术11、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？12、你知道你的每一位直接下属不能干什么吗？、你知道你的每一位直接下属不能干什么吗？13、你知道你的直接下属最适合干什么吗？、你知道你的直接下属最适合干什么吗？14、你经常使用强制权吗？、你经常使用强制权吗？15、经常有人公开拒绝执行你的命令吗？、经常有人公开拒绝执行你的命
16、令吗？16、经常公开拒绝执行你的命令的人在群众中威信高吗？、经常公开拒绝执行你的命令的人在群众中威信高吗？17、你认为你的下属追随你的人多吗？、你认为你的下属追随你的人多吗？18、在、在“理性理性-情感情感”坐标中，他们处在哪个位置？坐标中，他们处在哪个位置？19、你在乎下属的角色定位吗？、你在乎下属的角色定位吗？20、你对各种角色规范有明确的规定吗？、你对各种角色规范有明确的规定吗？思考与讨论问问 题题你认为领导者为什么有你认为领导者为什么有权？权？你知道领导者权力的另你知道领导者权力的另一个来源吗？一个来源吗？你认为下属为什么会接你认为下属为什么会接受你的领导？受你的领导？你知道他们的接受
17、是有你知道他们的接受是有条件的吗？条件的吗？这些条件你能说出多少这些条件你能说出多少？思考与讨论问问 题题你认为领导者领导力的你认为领导者领导力的大小表现在哪些方面？大小表现在哪些方面？你领导力最强的是什么你领导力最强的是什么时候？时候？强到什么程度？强到什么程度？导致你的领导力强的因导致你的领导力强的因素是什么？素是什么？这些因素还具备吗？这些因素还具备吗？思考与讨论问问 题题目前，影响你领导力提高目前，影响你领导力提高的因素是什么？的因素是什么？其中，组织内部因素是什其中，组织内部因素是什么？么？组织外部因素是什么？组织外部因素是什么？在内部因素中，哪些是可在内部因素中，哪些是可控因素？哪
18、些是不可控因控因素？哪些是不可控因素？素？哪些因素自己就能改变？哪些因素自己就能改变？哪些因素需依靠他人改变哪些因素需依靠他人改变？思考与讨论题问问 题题哪些因素现在就可以改哪些因素现在就可以改变？变？哪些因素需要创造条件哪些因素需要创造条件才能改变？才能改变？需要创造哪些条件？需要创造哪些条件？谁来创造条件？谁来创造条件？在如何提高领导力方面在如何提高领导力方面你有何经验？你有何经验？一个理念与两个目标一个理念一个理念 有关企业发展的基本宗旨、核心精神、有关企业发展的基本宗旨、核心精神、企业哲学、基本价值观企业哲学、基本价值观两个目标两个目标 1、提升企业发展空间、提升企业发展空间 2、提升
19、员工发展空间、提升员工发展空间领导者的三大任务领导者的三大任务领导是一种组织导向行为领导是一种组织导向行为引导组织发展方向的行为引导组织发展方向的行为1、制定组织目标、制定组织目标 战略目标战略目标提供组织和下属决策的价值标准；提供组织和下属决策的价值标准； 战术目标战术目标战略实施的具体阶段性目标；战略实施的具体阶段性目标；2、制定组织规范和处理例外、制定组织规范和处理例外3、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿；、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿； 人适其事，事得其人人适其事，事得其人 用人用人+培养人培养人案例：蜀国成也诸葛亮，败也诸葛亮？案例：蜀国成也诸葛亮，败也诸
20、葛亮？ 厂长的一天厂长的一天领导者的四个素质一般素质一般素质-成功商数成功商数l可可以以概概括括为为四四个个商商数数：智智商商、情情商商、逆逆境商、生命商境商、生命商l前前三三个个商商数数对对成成功功的的贡贡献献率率分分别别是是：15%15%、80%80%、5%5%；生命商是一切的基础；生命商是一切的基础l其其功功能能分分别别是是：智智商商使使人人抓抓住住机机会会，情情商商使使人人利利用用好好机机会会，逆逆境境商商使使人人不不轻轻易易放弃机会。放弃机会。素质商数外智力、外智力、：知识、经验、技能：知识、经验、技能 智商智商想想象象力力、推推理理力力、思思考考力力、洞洞察察力、力、内内智智力力：
21、注注意意力力、记记忆忆力力、观观察察力力、理理解解力力内省力、创造力内省力、创造力 乐群性乐群性 稳定性稳定性 恃强性恃强性 兴奋性兴奋性有恒性有恒性敢为性敢为性成功商数成功商数情商情商敏感性敏感性怀疑性怀疑性幻想性幻想性事故性事故性忧虑性忧虑性实验性实验性独立性独立性自律性自律性紧张性紧张性逆境商逆境商信念、自信心、意志力信念、自信心、意志力容挫力、乐观性容挫力、乐观性知识素质社会学心理学行为科学、人文科学相关行业知识、相关专业知识相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识管理科学知识、营销科学知识有关政策、法律、历史、政治等知识计算机应用、外语等工具性知识哲学、思维科学、学习方法
22、知识“飞机型”知识结构领导者的经验领导经验领导经验直接经验直接经验间接经验间接经验自己成功的经验自己成功的经验自己失败的教训自己失败的教训研究古今中外成功或失败案例研究古今中外成功或失败案例自己熟悉的人成功或失败案例自己熟悉的人成功或失败案例文学、影视作品中的相关案例文学、影视作品中的相关案例成功领导者善于总结各种相关经验成功领导者善于总结各种相关经验经验是积累出来的；经验是积累出来的；只只要要善善于于总总结结、善善于于学学习习，经经验验会会以以几几倍倍于于年年龄龄增增长长的的速度增长；速度增长；对对于于不不善善于于总总结结和和学学习习的的人人，经验不会与年龄同步增长；经验不会与年龄同步增长；
23、一一个个工工作作10年年的的人人，其其经经验验可可能能比比一一个个工工作作30年年的的人人还还要丰富：只要他善于总结！要丰富：只要他善于总结！你善于总结吗？你善于总结吗？善于学习善于学习吗？吗？你的经验与年龄增长你的经验与年龄增长同步吗？同步吗？如何总结经验如何总结经验从自己最成功管理行为中总结从自己最成功管理行为中总结经验；经验；从自己最失败的管理行为中总从自己最失败的管理行为中总结教训结教训从著名的成功案例中学习经验从著名的成功案例中学习经验和教训和教训从自己熟悉的人的成功或失败从自己熟悉的人的成功或失败中吸取经验和教训；中吸取经验和教训；从文学作品描述的相关案例中从文学作品描述的相关案例
24、中学习经验教训；学习经验教训；从电影、电视塑造的人物经历从电影、电视塑造的人物经历中学习经验中学习经验能力素质专业能力：与自己分管的工作相关的专业知识、技能、专业能力：与自己分管的工作相关的专业知识、技能、经验经验领导能力：领导者的三大能力：权威、决策、激励领导能力：领导者的三大能力：权威、决策、激励管理协调能力：纵向协调与横向协调管理协调能力：纵向协调与横向协调能力能力人际关系能力：黄金定律与白金法则人际关系能力：黄金定律与白金法则公共关系能力：一般公关与特殊公关公共关系能力：一般公关与特殊公关学学习习能能力：学习新知识、新技能的能力力：学习新知识、新技能的能力关于专业能力1、领领导导者者对
25、对与与分分管管工工作作相相关关的的专专业业，应应具具备备一一定定的的操作能力，这方面的能力越高，越有利于管理工作的操作能力，这方面的能力越高，越有利于管理工作的展开；展开；2、职职级级越越接接近近专专业业操操作作岗岗位位的的管管理理者者，对对专专业业素素质质要求越高。职级越远要求相对越小些，但是，最好不要求越高。职级越远要求相对越小些，但是，最好不要完全外行。要完全外行。3、有有时时，由由于于某某种种原原因因，管管理理者者分分管管了了自自己己确确实实外外行的工作，就要在尽短的时间内，学习有关知识和技行的工作，就要在尽短的时间内，学习有关知识和技能，提高专业素质。能，提高专业素质。4、更多的时候
26、，需要借助外脑弥补专业素质的不足。、更多的时候，需要借助外脑弥补专业素质的不足。领导者的双重身份1、每一个领导者都有两种身份：管理者和领导者。、每一个领导者都有两种身份：管理者和领导者。2、车间主任在全厂范围内是管理者，但是，在车间内部、车间主任在全厂范围内是管理者，但是，在车间内部就是领导者。就是领导者。3、在全厂范围管理职能的实现，在很大程度上取决于对、在全厂范围管理职能的实现，在很大程度上取决于对车间领导的效车间领导的效果。所以，一定的领导能力是成功管果。所以，一定的领导能力是成功管理者必备素质。理者必备素质。3、管理者的管理行为对内表现为领导行为，对外主要、管理者的管理行为对内表现为领
27、导行为，对外主要表现为协调行为：上下级关系协调、同级关系协表现为协调行为：上下级关系协调、同级关系协调。调。关于人际关系能力1、处理人际关系有两大原则：黄金定律和白金、处理人际关系有两大原则：黄金定律和白金法则。法则。2、黄黄金金定定律律：“你你要要让让人人怎怎样样对对你你，你你就就先先怎怎样样对人对人”；3、白白金金法法则则：“人人需需要要你你怎怎样样对对他他，你你就就怎怎样样对对他他”。4、活用两大原则，处理人际关系将无往不胜。、活用两大原则，处理人际关系将无往不胜。关于公关与学习能力1、公公共共关关系系能能力力：公公关关的的实实质质是是主主动动沟通。通过主动沟通达到预计目的能力沟通。通过
28、主动沟通达到预计目的能力称为公关能力。称为公关能力。2、较较强强的的学学习习能能力力是是获获得得知知识识、经经验验，提高能提高能力，自我超越的基础。力，自我超越的基础。（二）领导者的五大权威影响能力（二）领导者的五大权威影响能力领导领导领导者领导者被领导者被领导者环境环境权威权威责任责任服务服务权力权力威望威望强制权强制权奖励权奖励权法定权法定权专长专长品德品德1、强制权1）作用机制强强制制权权：能能使使人人发发生生非非自自愿愿行行为的影响力。为的影响力。心心理理基基础础：惧惧怕怕心心理理害害怕怕利利益益或或机机会会被被剥剥夺夺导导致致需需要受到损害。要受到损害。行行为：顺从行为为：顺从行为行
29、行为为目目的的：躲躲避避惩惩罚罚，而而非非干干好好工作。工作。行为绩效：就低不就高。行为绩效：就低不就高。行为特征：被动、消极。行为特征：被动、消极。2）适度运用强制权）适度运用强制权 1、人只要受到强制，事、人只要受到强制，事 实上就处于两难选择实上就处于两难选择 之中：任何一个选择，之中：任何一个选择， 都要都要“被损害被损害”；2、两害相权取其轻；、两害相权取其轻；3、强制权有效的条件是：、强制权有效的条件是： 损害损害1 损害损害24、当损害、当损害1损害损害2时，强制时，强制 权失效；权失效；5、强制权的、强制权的“度度”就是由两种损害就是由两种损害 的关系决定的。的关系决定的。顺从
30、顺从不顺从不顺从惩罚惩罚违心违心损害损害1损害损害2强制权强制权度度2、奖励权1）作用机制奖奖励励权：能使人发生追随行权：能使人发生追随行为的影响力。为的影响力。心理基础：期望心理心理基础：期望心理行行为：追随行为为：追随行为行为目的：获得奖励行为目的：获得奖励行为绩效：就高不就低行为绩效：就高不就低行为特点：主动、积极行为特点：主动、积极。2）巧妙运用奖励权）巧妙运用奖励权领导者领导者奖励和重用奖励和重用满足组织目满足组织目标需要的人标需要的人奖励和重用奖励和重用满足自己情满足自己情感需要的人感需要的人关注组织目关注组织目标的人追随标的人追随善于奉承善于奉承“拍马拍马”者追者追随随理性理性情
31、感情感3）“理性情感”坐标理性情感3、法定权、法定权1）作用机制）作用机制法法 定定 权：使人发生角色行为的影响力；权：使人发生角色行为的影响力；心理基础：承认心理心理基础：承认心理行行 为：角色行为为：角色行为行为目的：维护角色规范行为目的：维护角色规范行为目标：完成角色目标行为目标：完成角色目标特特 点：自然点：自然2）科学运用法定权）科学运用法定权 角色认知角色认知 角色定位角色定位 角色规范角色规范 角色调整角色调整4、专长、专长与职务无关，由个人素质决定的影响力；与职务无关，由个人素质决定的影响力；专长：因专业素质较高而具有的专业影专长：因专业素质较高而具有的专业影响力；响力；5、品
32、德、品德品德：因品德素质高而具有的人格慑服品德：因品德素质高而具有的人格慑服力；力；威望威望=专长专长+品德品德2、海尔管理三步曲的实践、海尔管理三步曲的实践1）质量管理体系；）质量管理体系；2）市场创新体系；）市场创新体系；3）营销创新体系；）营销创新体系；4）现场管理体系；）现场管理体系；5）人力资源管理体系；）人力资源管理体系；6）战略管理体系；）战略管理体系；7）企业文化体系。）企业文化体系。1）质量管理三步曲质量管理三步曲11、理念：、理念：“零缺陷，精细化零缺陷，精细化”、“有缺陷的有缺陷的产品就是废品产品就是废品”海海尔尔在在转转产产电电冰冰箱箱时时，面面临临的的市市场场形形式式
33、是是严严峻峻的的：自自己己在在规规模模、品品牌牌都都是是绝绝对对劣劣势势的的情情况况下下，靠靠什什么么在在市市场场上上挣挣得得一一席席之之地地？只只能能靠靠质质量量。于于是是，张张瑞瑞敏敏提提出出了了自自己己的的“质质量量理理念念”：“有有缺缺陷陷的的产产品品就就是是废废品品”、对对产产品品质质量量实实行行“零零缺缺陷陷，精精细细化化”管管理，努力做到用户使用的理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉零抱怨、零起诉”1）质量管理三步曲质量管理三步曲22、案例：、案例：“砸冰箱砸冰箱”之后之后当当员员工工们们含含泪泪眼眼看看着着张张瑞瑞敏敏总总裁裁亲亲自自带带头头把把有有缺缺陷陷的的76台台电电冰
34、冰箱箱砸砸碎碎之之后后，内内心心受受到到的的震震动动是是可可想想而而知知的的，人人们们对对“有有缺缺陷陷的的产产品品就就是是废废品品”有有了了刻刻骨骨铭铭心心的的理理解解与与记记忆忆，对对“品品牌牌”与与“饭饭碗碗”之之间间的的关关系系有有了了更更切切身身的的感感受受。但但是是，张张瑞瑞敏敏并并没没有有就就此此而而止止，也也没没有有把把管管理理停停留留在在“对对责责任任人人进进行行经经济济惩惩罚罚”这这一一传传统统手手段段上上，他他要要充充分分利利用用这这一一事事件件，将将管管理理理理念念渗渗透透到到每每一一位位员员工工的的心心里里，再再将将理理念念外外化化为为制制度度，构构造造成成机制。机制
35、。1）质量管理三步曲质量管理三步曲3张张瑞瑞敏敏发发动动和和主主持持了了一一个个又又一一个个会会议议，讨讨论论的的主主题题却非常集中：却非常集中：1、我这个岗位有质量隐患吗？、我这个岗位有质量隐患吗？2、我的工作会对质量造成什么影响？、我的工作会对质量造成什么影响？3、我的工作会影响谁？、我的工作会影响谁？4、谁的工作会影响我？、谁的工作会影响我？5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质、从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？量？1）质量管理三步曲质量管理三步曲43、保证体系：、保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸体系：索赔、索酬、跳闸 在在海海尔尔每每一一条条流流水水线线的的最最终终端端
36、，都都有有一一个个“特特殊殊工工人人”。流流水水线线上上下下来来的的产产品品，一一般般都都有有一一些些纸纸条条，在在海海尔尔被被称称为为“缺缺陷陷条条”。这这是是在在产产品品经经过过各各个个工工序序时时，工工人人检检查查出出来来的的上上工工序序留留下下的的缺缺陷陷。这这位位特特殊殊工工人人的的任任务务，就就是是负负责责把把这这些些缺缺陷陷维维修修好好。他他把把维维修修每每一一个个缺缺陷陷所所用用的的时时间间记记录录下下来来，作作为为向向“缺缺陷陷”的的责责任任人人索索赔赔的的依依据据。他他的的工工资资就就是是索索赔赔所所得得。同同时时，当当产产品品合合格格率率超超过过规规定定标标准准时时，他他
37、还还有有一一份份奖奖金金，合合格格率率越越高高，奖奖金金越越高高。这这就就是是著著名名的的“零零缺缺陷陷”机机制制，这这个个特特殊殊工工人人的的存存在在，使使零零缺缺陷陷有有了了机机制制与与制制度度上上的的保保证证。目目前前，这这一一机机制制有有了了更更加加系系统统、更更加加科科学学的的形形式式，这这就就是是在在海海尔尔称称为市场链机制的为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。即：索赔、索酬、跳闸。2）市场创新三步曲）市场创新三步曲1第一步：提出市场创新理念：第一步：提出市场创新理念：面面对对中中国国家家电电市市场场的的激激烈烈竞竞争争，张张瑞瑞敏敏没没有有选选择择死死拼拼硬硬杀杀，而
38、而是是另另劈劈溪溪径径，谋谋求求智智赢赢。他他提出了市场创新理念：提出了市场创新理念：1、“创造需求，引导消费创造需求，引导消费”“自己做个蛋糕自己吃自己做个蛋糕自己吃”“只有疲软的产品，没有疲软的市场只有疲软的产品，没有疲软的市场”“只有淡季思想，没有淡季市场只有淡季思想，没有淡季市场”“顾客的难题就是开发的课题顾客的难题就是开发的课题”2）市场创新三步曲）市场创新三步曲2第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件一一位位海海尔尔的的客客户户突突发发奇奇想想：“洗洗衣衣机机既既然然能能洗洗衣衣服服，为为什什么么不不能能洗洗地地瓜瓜呢呢”，于于是是就就用用洗洗衣衣机机洗洗
39、起起地地瓜瓜来来。没没想想到到地地瓜瓜还还真真的的洗洗干干净净了了，但但是是洗洗衣衣机机却却不不转转圈圈了了。海海尔尔的的一一位位维维修修人人员员把把洗洗衣衣机机修修好好后后，回回到到办办事事处处把把事事情情当当成成笑笑话话讲讲。办办事事处处主主任任却却因因此此受受到到启启发发：“为为什什么么不不能能开开发发既既能能洗洗衣衣服服，又又能能洗洗地地瓜瓜的的洗洗衣衣机机？”他他把把这这一一市市场场信信号号和和自自己己的的想想法法尽尽快快向向本本部部汇汇报报。本本部部经经研研究究，马马上上决决定定：“三三天天之之内内设设计计出出图图纸纸，半半个个月月之之内内投投放放市市场场。”半半月月后后，“海海尔
40、尔大大地地瓜瓜洗洗衣衣机机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。闪亮登场，马上形成了抢购热潮。2）市场创新三步曲）市场创新三步曲3第三部：构造机制第三部：构造机制1、产品开发项目管理制、产品开发项目管理制2、成活产品技术入股分红奖励制、成活产品技术入股分红奖励制按按照照这这种种制制度度，开开发发人人员员根根据据有有关关信信息息，做做新新产产品品开开发发立立项项申申请请，一一经经立立项项，可可以以预预借借开开发发经经费费，开开发发人人员员则则以以技技术术入入股股方方式式在在所所开开发发的的产产品品中中享享有有分分红红权权。正正是是这这样样一一种种利利益益的的吸吸引引，这这样样一一种种机机制制，保保证证
41、了了海海尔尔新新产产品品层层出出不不穷穷：“削削土土豆豆皮皮洗洗衣衣机机”、“小小小小神神童童洗洗衣衣机机”、“彩彩色色冰冰箱箱”、适适应应西西部部开开发发的的“沙沙漠漠型型空空调调器器”，适适应应恶恶劣劣环环境境需需要要的的“耐耐热热”、“耐耐冷冷”空空调调器器在在开开发发人人员员、营营销销人人员员得得到到利利益益的的同同时时，“创创造造需需求求，引引导导消消费费”、“自自己己做做个个蛋蛋糕糕自自己己吃吃”等理念得到更牢固的树立。等理念得到更牢固的树立。3）营销创新三步曲）营销创新三步曲1第一步：提出营销理念第一步：提出营销理念1、“顾客永远是对的顾客永远是对的”2、“先卖信誉、后卖产品先卖
42、信誉、后卖产品”3、“真诚到永远真诚到永远”但但是是，对对“顾顾客客永永远远是是对对的的”该该如如何何理理解解？怎怎样样才才算算是是“先先卖卖信信誉誉，后后卖卖产产品品”？为为了了将将这这些些理理念念形形象象化化，张张瑞瑞敏敏又又利利用用实实际际涌涌现出来的事件，进行宣传、引导现出来的事件，进行宣传、引导3）营销创新三步曲）营销创新三步曲1第二步：冰箱说明书事件第二步：冰箱说明书事件1、海尔出产的第一代冰箱名为、海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛琴岛利渤海尔利渤海尔”，上市后客户反映有质量问题，维修人员检查的结果，上市后客户反映有质量问题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题
43、。许多维绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨修员为此经常抱怨“客户笨客户笨”2、问题：电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销、问题：电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为德国售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如何使用。上根本看不
44、懂应该如何使用。3）营销创新三步曲）营销创新三步曲23、是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重、是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是对的客户永远是对的”有了更深的理解，于是，有了更深的理解，于是，他们选择了后者。他们选择了后者。4、挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，、挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。投放市场
45、后，客户投诉现象马上消失了。 3）营销创新三步曲）营销创新三步曲3第三步：建立机制第三步：建立机制理念认同体系、服务追踪体系理念认同体系、服务追踪体系4）现场管理与日常管理三步曲）现场管理与日常管理三步曲1理念：理念：1、“以人为本以人为本”；2、“不简单就是把公认为最简单的事不简单就是把公认为最简单的事做做对一千遍对一千遍”；3、“不容易就是不容易就是” 4）现场管理与日常管理三步曲）现场管理与日常管理三步曲2“OEC管管理理看看板板”、“自自主主管管理理”、“落实到位落实到位”、“责任明确责任明确”4）现场管理与日常管理三步曲）现场管理与日常管理三步曲3OEC管理法管理法目标系统：目标系统
46、：日清控制系统：日清控制系统：有有效效激激励励机机制制：“不不要要奖奖金金要要表表扬扬”5）人力资源管理三步曲）人力资源管理三步曲理理念念：“赛赛马马不不相相马马”、“人人人人都都是是人人才才”案案例例：“真真没没想想到到”、“部部长长竞竞聘聘上上岗岗”、“农民合同工当上车间主任农民合同工当上车间主任”保保证证体体系系：“赛赛马马机机制制”、“人人才才自自荐荐与储备系统与储备系统”、“末位淘汰末位淘汰”6）、名牌战略管理三步曲）、名牌战略管理三步曲 理理念念：“企企业业是是船船，名名牌牌是是帆帆，文文化化是是灵灵魂魂，人人是是根根本本”、“先先难难后后易易创创品品牌牌”案案例例：“与与国国际际
47、名名牌牌叫叫板板”、“善善用用事事件件”“新闻策划新闻策划”保证体系：名牌保证体系：名牌=质量质量+策划策划7）、资本运营三步曲）、资本运营三步曲理理念念：活活鱼鱼好好吃吃太太贵贵，死死鱼鱼便便宜宜不不好好吃吃，休克鱼休克鱼案案例例：莱莱阳阳小小家家电电厂厂、贵贵州州风风华华、“山山查查树树红红了了”、“风风华华人人的的三三个个第第一一”保保证证体体系系：文文化化传传播播、制制度度移移植植、管管理理者者人本理念与人力资源管理第三部分几种重要的人力资源管理技术极其应用（一）人力资源管理的基本职能1、获取：解决人力资源的从 无到有问题2、整合：解决人力资源的从 外到内问题3、保持与激励：解决行为动
48、 力问题4、控制与调整：解决行为方 向问题5、开发：解决人力资源的数 量与质量问题几种重要的人力资源管理技术极其应用（二）工作分析与职务说明书的编写几种关键技术的关系职务说明书有什么作用？1、职务说明书详细规定每一个岗位任职者的职务背景、主要职责、工作标准、素质要求等内容，为职务操作者提供行为标准、为管理者提供管理依据。是企业管理的基础性文件之一，也是岗位测评、工资体系设计、绩效考核的主要依据之一。职务说明书有什么作用？2、每一位员工按照标准格式编写自己的职务说明书，交给自己的直接领导修改，最后有专家组修改定稿。在编写过程中，根据需要进行不同层次的讨论。通过编写与讨论，每一位员工都对自己的职责
49、、权限、素质要求有了更加清楚的认识，每一位管理者对自己的下属的职责、权限有一个更加明确的界定，这对加深角色认知，强化管理意识，提高管理水平，都有极大的促进作用。怎样编写职务说明书1、由专家组提供职务说明书的标准格式，并对员工进行编写方法的培训；2、每一位员工按照标准格式和自己的岗位工作，编写自己的职务说明书；3、各级管理人员，对自己直接管辖的员工的职务说明书进行修改，主要在职责、权限、素质要求方面把关，并在所修改的每一份职务说明书上签字；4、将经领导修改并签字的职务说明书交专家组，进行最后修改定稿；职务说明书标准格式*公司制造部经理职务说明书公司制造部经理职务说明书一、一、背景背景制制造造部部
50、负责公公司司产产品品的的生生产产。是公司重要的生产与管理部门。制制造造部部经经理理属于B级级岗岗位位，直接向总总经经理理负负责责。直接管辖的部门有1车车间间、2车车间间、3车车间间等。主要业务协作部门有有市市场场开开发发部部、研研究究所所、技技术术部部、采采购购部部、营营销销部部，主要管理协作部门有有管管理理部部、人人力力资资源部、财务部、行管部、总经办。源部、财务部、行管部、总经办。职务说明书标准格式二、二、职责与权限职责与权限（一）总则制制造造部部的核心职能是组组织织产产品品的的生生产产。通过生生产产计计划划管管理理、生生产产调调度度、产产品品质质量量控控制制、生生产产成成本本管管理理、生
51、生产产现现场场管管理理、安安全全管管理理、设设备备维维护护与与管管理理、内内部部人人员管理员管理等工作，完成其核心职能。职务说明书标准格式（二）具体职责（二）具体职责1、 生产计划管理生产计划管理l根根据据管管理理部部批批转转的的营营销销部部、市市场场开开发发部部等等部部门门所所报报产产品品需需求求计计划划，编编制制产产品品生生产产计计划划，保保证证生生产产的的计计划划性与均衡性；性与均衡性；l根根据据生生产产计计划划，编编制制并并下下达达生生产产作作业业计计划划；l根根据据生产计划，编制并向采购部提交原材料等采购计划；生产计划，编制并向采购部提交原材料等采购计划；l对对生生产产计计划划的的执
52、执行行情情况况监监督督检检查查，确确保保计计划划的的圆圆满满完成；完成；l做好生产进度统计。做好生产进度统计。职务说明书标准格式2、生产调度与进度控制生产调度与进度控制3、产品质量控制产品质量控制4、生产成本的控制生产成本的控制5、生产工艺与车间现场管理生产工艺与车间现场管理6、设备管理设备管理7、安全管理、安全管理8、部门内部管理、部门内部管理职务说明书标准格式（三）权限（三）权限1、业务权限、业务权限2、财务权限、财务权限3、人事权限、人事权限4、职务说明书标准格式三、服从、协调与领导三、服从、协调与领导1、主动领会上级领导意图，服从上级决策；、主动领会上级领导意图，服从上级决策；2、主主
53、动动做做好好与与其其他他部部门门的的协协调调，并并承承担担相相应的协调责任；应的协调责任；3、领领导导本本部部门门完完成成所所承承担担任任务务，并并对对下下级级行为负领导责任。行为负领导责任。职务说明书标准格式四、四、素质要求素质要求制制造造部部经经理理是公司B级级管理人员，担负着产产品品生生产产的的重任，是公司的核核心心岗岗位位之一，其工作绩效直接影响到公司的产产品品生生产产。在很大程度上决定着公司的有效运转。其素质应具备以下条件：1、思想与心理素质、思想与心理素质2、知、知识素质识素质3、能力素质能力素质几种重要的人力资源管理技术极其应用（三）岗位测评的原理与应用技巧岗位测评什么是岗位测评
54、1、定义：通过分析各项职务所需要的知识、 经验、能力和重要性，确定职务的等级 和相对价值，来确定组织报酬系统的过 程。为什么要搞岗位测评1、建立合理报酬系统的依据 1）报酬系统的外部公平性 2）报酬系统的内部公平性 岗位的相对重要程度 岗位工资的体现2、人力资源管理科学化、规范化的要求 1）工作扩大化的需要 2）工作丰富化的需要 3）岗位清理的一种方法为什么要搞岗位测评1、不进行岗位测评带来的问题 改革后，企业具有充分的工资自主权。 但是，如何确定工资？一般企业工资系 统存在什么问题？ 工资确定的随意性 报酬系统的内部不公平性 员工价值体验的混乱性2、进行岗位测评的好处：确定测评步骤与范围1、
55、确定测评步骤：建立组织制定计划与方案岗位分类设计问卷与表格选择试点岗位总结方法，全面实施撰写报告2、确定测评范围全面测评部分测评建立岗位测评组织岗位测评工作的领导岗位测评工作的专业指导岗位测评小组的构成 各部门人力资源主管 对测评岗位比较熟悉的人员 有关专家制定岗位测评工作方案岗位测评工作方案的作用 使有关人员： 明确岗位测评的作用和必要性 明确岗位测评的步骤和时间进度 明确岗位测评各阶段的工作要求 明确在岗位测评工作各阶段的职责 明确在岗位测评工作中应有的工作态度 岗位测评工作的指导与控制 制定岗位测评工作方案岗位测评工作方案的内容 1、岗位测评的目的与宗旨 2、岗位测评的领导与组织成员 3
56、、岗位测评的步骤与时间进度 4、岗位测评工作原则 5、岗位测评工作的考核岗位分类按照一定的标准对岗位进行分类 这些标准可以是： 岗位工作环境 岗位所需素质结构 岗位所担负的责任 岗位工作的其他特点 确定测评要素 岗位要素分为四个方面1、岗位的复杂难易程度；2、岗位的责任；3、劳动强度与环境条件；4、岗位作业紧张困难程度。确定岗位测评项目（一般）1、劳动负荷：劳动负荷的大小2、工作危险性：工作伴随的危险性、后果的伤害程度、引起职业病的可能性。3、劳动环境：岗位的自然和物质环境因素：温度、湿度、照明、空气、气味、噪声、振动、通风、色彩等。4、脑力劳动紧张疲劳程度：工作时，人员脑力劳动及精神上的负荷
57、量：单调程度、工作速度、要求的精度、需要的机敏程度、注意里程度、持续时间等。5、工作复杂繁简程度：岗位任务牵涉面的深度和广度。确定岗位测评项目6、知识水平：执行本岗位任务必须的基础和理论知识、 所受教育的程度。7、业务知识：与本岗位有关的必要专业知识，主要指知 识的深度和广度。8、技能难度及熟练程度：执行岗位任务所需技能的熟练 程度及掌握该技能的困难程度。9、工作责任：执行岗位任务在管理上对物、财的责任。 其衡量标准为该岗位职责的范围、权限，发生责任事 故的损失程度。10、监督责任：执行本岗位任务时对下级的指导及监督考查的责任。衡量标准为该岗位要求的组织能力，所给予他人监督的责任大小。职能科室
58、管理岗位测评项目1、受教育程度；2、工作经验、阅历；3、工作复杂程度；4、工作责任；5、组织、协调、创造能力；6、工作条件；7、所受监督与所给予的监督。车间生产岗位测评项目1、体力劳动的熟练程度；2、脑力劳动的熟练程度；3、体力和脑力劳动强度、紧张程度；4、劳动环境、条件对劳动者的影响程度；5、工作危险性；6、对人、财、物以及上级下级的责任等。因素分解与岗位测评具体方法1、根据公司特点，编制因素分解调查表；2、有关人员以调查表为依据，选出自己认为最重要的因素（X项）；3、将得票较多的因素确定为岗位评价因素；4、为各因素分配权重；编制各因素权重分配表；5、以各个因素为单位，分别编制岗位测评表；6
59、、评委对各岗位进行评价，工作人员计算平均分，将每个岗位在各因素上的平均分相加，总分就是该岗位的点数；7、根据事先确定的点距和岗位级别数，对岗位进行分级。另一种方法01比较法1、以每种因素在岗位中的重要程度作为比较指标，将各个岗位进行强制排序，重要的得1分，次要的得0分。求出合计分；9个评委就有9个合计分；2、将各评委的合计分汇总，得出汇总分；这是该岗位在一个因素上的得分；3、把该岗位在各个因素上的得分相加，就是该岗位岗位测评总分；4、以总分为依据，对岗位进行排序。测评方法l将每一个岗位在每个因素上所得排序分数相加，求出该岗位的总排序分数： 怎样把按各个因素进行的岗位排序综合成总排序？ 排序时要
60、注意什么问题？l根据总排序分数，进行各岗位在相应类别中的岗位分级： 怎样根据排序结果，对岗位进行定级？关于“0、1比较法”ABCD合计A1113B0011C0112D0000合计几种重要的人力资源管理技术极其应用（四）薪资体系设计薪资结构设计工资结构的分类工资结构的分类按照岗位工作特点和业绩表现形式，把公司全部岗位分为以下几类：业业绩绩可可以以量量化化的的岗岗位位：工作业绩直接表现为量化指标。所以，其工资结构为：基本工资+岗位津贴+提成（挂钩）工资其中，基本工资包括：国家规定的最低生活费标准、国家规定的各种津贴；岗位津贴是根据岗位职责大小、难易程度、素质要求等规定的补偿性报酬；提成工资是根据工
61、作绩效指标完成程度和事先规定的提成标准计提的报酬。薪资结构设计在实际发放工资时，基本工资和岗位津贴直接按规定发放，不参加考核；提成工资分成A、B两部分（分别占X%、（1X）%）（由相关系统确定报批执行）。A是不参加行为过程考核的部分，B是参加行为过程考核的部分。如果行为过程考核分数为Q分，则实得工资为：基本工资+岗位津贴+提成（挂钩）工资X%+提成（挂钩）工资（1-X）%Q%薪资结构设计业绩不能量化的岗位：业绩不能量化的岗位：其工资结构为：基本工资+岗位津贴+岗位工资岗位工资是根据岗位级别确定的工资标准。基本工资和岗位津贴都不参加考核，按照规定直接发放；岗位工资分成A、B两部分（比例为X%、（
62、1-X）%）（各级岗位的考核比例见工资结构表），A为固定部分，不参加考核，B为考核部分。假如绩效考核分数为Q分，则实得工资额为：基本工资+岗位津贴+岗位工资X%+岗位工资（1-X）%Q%工资水平的确定与实施几种重要的人力资源管理技术极其应用（五）绩效考核体系设计绩效考核的理论与方法绩效考核目前存在的问题与难点绩效考核目前存在的问题与难点对没有定量指标的岗位如何考核？对没有定量指标的岗位如何考核？有定量指标的岗位只进行指标考核行吗？有定量指标的岗位只进行指标考核行吗？行为过程考核如何尽量客观、公正？行为过程考核如何尽量客观、公正？如何尽量避免和减少感情分？如何尽量避免和减少感情分？对自己不熟悉的
63、人员如何考核？对自己不熟悉的人员如何考核？谁有资格参加考核？谁有资格参加考核？如何确定考核者？如何确定考核者？考核项目越全越好吗？考核项目越全越好吗？如何监督考核过程？如何监督考核过程？问题与难点的理论分析考核的三种思路：考核的三种思路：1、行为指标考核；、行为指标考核；2、行为过程考核；、行为过程考核；3、行为素质考核。、行为素质考核。计划经济时代，只重视第计划经济时代，只重视第3种；种；改革后，开始重视第改革后，开始重视第1种；种；目前较忽视的是第目前较忽视的是第2种，同时这也是难点。种，同时这也是难点。问题与难点的理论分析绩效的三种形态高估倾向低估倾向组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个
64、体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。避免或减弱这种心理的基本思路是：采取一定方法，尽量使两种评价形态接近。绩效考核的作用奖酬依据；岗位调整依据；绩效反馈，共商绩效目标；企业文化建设；员工职业生涯设计的依据；规范性、指导性。企业目标、文化、制度与职务说明书的关系岗位职责企业目标与任务企业制度与文化任务完成考核依据考核项目遵守制度人员管理服从领导协作服务任务完成考核任务完成情况有定量指标的岗位，按照指标完成情况进行考核没有定量指标的岗位，实行计划任务事件考核遵守制度1 1、按照制度执行日志实施办法，把违背制度的行为分成、按照制度执行日志实施办法，把违背制度的行为分成A A、
65、B B、C C三级：三级：A A级消极行为是指：严重违犯企业精神和文化，严重违犯企业制度，造成级消极行为是指：严重违犯企业精神和文化，严重违犯企业制度，造成恶劣影响或重大经济损失的行为；或者虽没有造成恶劣影响和重大损失，恶劣影响或重大经济损失的行为；或者虽没有造成恶劣影响和重大损失，但是，情节特别恶劣的行为；或者三次以上违犯同一个制度的行为；但是，情节特别恶劣的行为；或者三次以上违犯同一个制度的行为；B B级消极行为是指：违犯企业精神和文化，违犯企业制度，造成一定负面级消极行为是指：违犯企业精神和文化，违犯企业制度，造成一定负面影响或一定损失的行为；或者因违犯制度使工作不能正常进行的行为；影响
66、或一定损失的行为；或者因违犯制度使工作不能正常进行的行为；或者两次以上违犯同一个制度的行为；或者两次以上违犯同一个制度的行为；C C级消极行为是指：违犯制度、没有影响正常工作、没有造成影响和损失级消极行为是指：违犯制度、没有影响正常工作、没有造成影响和损失的行为；的行为；2 2、根据各人日常行为表现，对、根据各人日常行为表现，对A A、B B、C C三级行为进行记录，并三级行为进行记录，并上板公布；月底按照标准进行考核上板公布；月底按照标准进行考核 制 度 管 理 看 板制度名制度名称称执行责执行责任人任人监督责监督责任人任人积极行积极行为事件为事件消极行消极行为事件为事件级别级别制 度 执
67、行 日 志制度名称人员行为事件级别时间备注制度执行日志和制度看板的作制度执行日志和制度看板的作用用随时记录员工工作行为，为绩效考核和激励提供依据。绩效考核时，根据制度执行日志汇总表中的汇总，按照A、B、C各类行为的次数，按照绩效考核表“制度执行”一项的扣分标准，可以直接给出分数；确保制度的执行。日志、看板、日志汇总表、考核表、工资的发放，这是一条严密的体系；制度执行责任人、监督责任人、监督箱、总监督（管理者代表）的不定期检查、企管处的每周调查，这是一个严密的监督体系。它们环环相扣，相互保证，确保了各项制度的贯彻、落实。人员管理按照连带原则，直接下属有严重违归行为、或造成重大损失，直接领导应该担
68、负领导责任。按照部门特点规定相应的扣分标准。适用于D级以上岗位一般员工没有该项服从领导服从领导是员工的天职。对各种不服从领导的关键行为进行描述，作为考核标准。关键行为：发生拒不执行领导安排的行为分别扣分该项由各岗位的直接领导打分协作 与 服 务在完成岗位本质工作的同时，要主动与同事合作。将各种不合作的关键行为进行描述，作为考核的标准。 关键行为：发生因不主动协作或协作不到位的行为分别扣分该项由各岗位的服务和协作对象考核打分绩效考核方法的确定确定考核项目：以职务说明书和当期岗位任务为依据；确定评分方法：确定各个项目的分值和扣分或加分标准，各评价者分数的处理方法；确定考核者：服务对象考核法。矩阵图
69、法考核的组织实施：专人负责、定期定量核查、 责任追踪；考核的监督：专职监督与群众监督相结合。绩效考核矩阵图1234511.21.31.522.12.42.533.13.544.155.25.4返回考核分数的处理方法“切苹果原理”1、自评：每人根据各自的考核表，按照考核项目逐项对自己打分（设为a）；2、各部门主管组织相应人员对被考评者进行考核打分，并计算平均分（设为b）；3、按照封闭原理计算最终考核分4、最终考核分： d = ba-b (为设定系数) 绩效考核原则的确定 总的原则：公开、公平、公正具体：考核者 的 确 定：谁知情谁考核；考核项目的确定：以职务说明书和承担 指标为依据；考核方法的确
70、定：可追塑性；考 核 监 督：封闭性考核结果的反馈：及时性、针对性。绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用应用绩效考核结果，确定以下问题应用绩效考核结果，确定以下问题1、什么人应该重用？、什么人应该重用？2、什么人应该慎重使用？、什么人应该慎重使用？3、什么人应该下岗？、什么人应该下岗？4、什么人应该换岗？、什么人应该换岗？5、什么人应该培训？培训什么内容？、什么人应该培训？培训什么内容？6、什么人应该重点激励？、什么人应该重点激励？7、激励的重点是什么？、激励的重点是什么？悟悟修修 行行 岂岂 止止 在在 佛佛 中中 ，入入 世世 也也 能能 炼炼 心心 性性 ，悟悟 得得 人人 生生 真真 谛谛 在在 ，何何 必必 刻刻 意意 求求 功功 名名 ！尧尧 舜舜 让让 贤贤 非非 为为 名名 ，禹禹 王王 治治 水水 未未 谋谋 功功 ，慈慈 母母 爱爱 子子 不不 图图 报报 ，天天 道道 自自 然然 是是 恭恭 行行 ！与您共勉与您共勉 高贤峰北京大学博士清华大学访问学者海尔大学客座教授山东经济学院副教授
