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1、执行力建设与提升执行力建设与提升执行力建设与提升执行力建设与提升1一、执行力建设的重要性与必要性一、执行力建设的重要性与必要性一、执行力建设的重要性与必要性一、执行力建设的重要性与必要性二、执行力的含义和类型二、执行力的含义和类型二、执行力的含义和类型二、执行力的含义和类型三、执行力的构成要素三、执行力的构成要素三、执行力的构成要素三、执行力的构成要素四、执行力强弱的原因分析四、执行力强弱的原因分析四、执行力强弱的原因分析四、执行力强弱的原因分析五、执行型领导的基本素养五、执行型领导的基本素养五、执行型领导的基本素养五、执行型领导的基本素养 六、执行力的提升六、执行力的提升六、执行力的提升六、
2、执行力的提升主主 要要 内内 容容2关注执行力的原因：之一关注执行力的原因：之一关注执行力的原因：之一关注执行力的原因：之一发展战略发展战略组织绩效组织绩效执行执行3关注执行力的原因：之二关注执行力的原因：之二关注执行力的原因：之二关注执行力的原因：之二组织变革理论组织变革理论领导特质理论领导特质理论领导风格与行为理论领导风格与行为理论团队建设理论团队建设理论执行理论执行理论领导学理论发展阶段示意图领导学理论发展阶段示意图4执行力研究在中国：刚起步执行力研究在中国：刚起步执行力研究在中国：刚起步执行力研究在中国：刚起步引入国外成果多，自主研究成果少引入国外成果多，自主研究成果少经验感受多，理论
3、建构少经验感受多，理论建构少零散论述多，系统研究少零散论述多，系统研究少56一、执行力建设的重要性和必要性一、执行力建设的重要性和必要性一、执行力建设的重要性和必要性一、执行力建设的重要性和必要性7为者常成，行者常至为者常成，行者常至 晏子晏子春秋晏子晏子春秋8（一）执行力是维系组织生存与发展的决定性（一）执行力是维系组织生存与发展的决定性（一）执行力是维系组织生存与发展的决定性（一）执行力是维系组织生存与发展的决定性力量力量力量力量“ “超级的战略执行并不仅仅是做正确超级的战略执行并不仅仅是做正确超级的战略执行并不仅仅是做正确超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而且还必须是比竞争对手更快、的
4、事，而且还必须是比竞争对手更快、的事，而且还必须是比竞争对手更快、的事，而且还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。这更经常和更有效地去做正确的事。这更经常和更有效地去做正确的事。这更经常和更有效地去做正确的事。这是一项任务艰巨的工作，它要求公司是一项任务艰巨的工作，它要求公司是一项任务艰巨的工作，它要求公司是一项任务艰巨的工作，它要求公司中的员工能够超越普通的公司雇员中的员工能够超越普通的公司雇员中的员工能够超越普通的公司雇员中的员工能够超越普通的公司雇员关系，具有一种超常的献身精神。所关系，具有一种超常的献身精神。所关系，具有一种超常的献身精神。所关系，具有一种超常的献身精神
5、。所有这一切就是我说的一种高绩效的公有这一切就是我说的一种高绩效的公有这一切就是我说的一种高绩效的公有这一切就是我说的一种高绩效的公司文化。司文化。司文化。司文化。” ” IBMIBM前总裁郭士纳前总裁郭士纳前总裁郭士纳前总裁郭士纳9（二）执行力是实现组织战略、落实组织策略（二）执行力是实现组织战略、落实组织策略（二）执行力是实现组织战略、落实组织策略（二）执行力是实现组织战略、落实组织策略的根本因素的根本因素的根本因素的根本因素战略的制定往往要经历艰难的论证过程，而战略的制定往往要经历艰难的论证过程，而战略的制定往往要经历艰难的论证过程，而战略的制定往往要经历艰难的论证过程，而战略战略战略战
6、略的执行的执行的执行的执行往往还要面临更多的困难。往往还要面临更多的困难。往往还要面临更多的困难。往往还要面临更多的困难。10困难之一：战略本身有许多困难之一：战略本身有许多困难之一：战略本身有许多困难之一：战略本身有许多不可控制和不可预料的因素不可控制和不可预料的因素不可控制和不可预料的因素不可控制和不可预料的因素，需，需，需，需要执行要素的充分配合。要执行要素的充分配合。要执行要素的充分配合。要执行要素的充分配合。困难之三：战略要根据困难之三：战略要根据困难之三：战略要根据困难之三：战略要根据内外环境的变化和自身的实际情况内外环境的变化和自身的实际情况内外环境的变化和自身的实际情况内外环境
7、的变化和自身的实际情况而而而而不断调整，这对组织内部持续有效的沟通和执行手段的不断不断调整，这对组织内部持续有效的沟通和执行手段的不断不断调整，这对组织内部持续有效的沟通和执行手段的不断不断调整，这对组织内部持续有效的沟通和执行手段的不断适应提出了严峻挑战。适应提出了严峻挑战。适应提出了严峻挑战。适应提出了严峻挑战。困难之二：组织内人员在困难之二：组织内人员在困难之二：组织内人员在困难之二：组织内人员在战略的理解上存在巨大的差异战略的理解上存在巨大的差异战略的理解上存在巨大的差异战略的理解上存在巨大的差异，不，不，不，不理解战略的人员很可能做与战略无关的、甚至相反的事情。理解战略的人员很可能做
8、与战略无关的、甚至相反的事情。理解战略的人员很可能做与战略无关的、甚至相反的事情。理解战略的人员很可能做与战略无关的、甚至相反的事情。战略的执行存在的三大困难战略的执行存在的三大困难战略的执行存在的三大困难战略的执行存在的三大困难11 案例：上海通用汽车发展三阶段案例：上海通用汽车发展三阶段案例：上海通用汽车发展三阶段案例：上海通用汽车发展三阶段4S4S合作理念合作理念1996-19981996-1998公司宗旨和战略目标公司宗旨和战略目标1998-19991998-1999执行思想和执行工具执行思想和执行工具1999-20001999-200012uu战略解决的是组织的发展方向和目标。战略解
9、决的是组织的发展方向和目标。战略解决的是组织的发展方向和目标。战略解决的是组织的发展方向和目标。uu策略解决的是落实战略的措施和手段，是战略的策略解决的是落实战略的措施和手段，是战略的策略解决的是落实战略的措施和手段，是战略的策略解决的是落实战略的措施和手段，是战略的细化和具体措施，属于战术问题。细化和具体措施，属于战术问题。细化和具体措施，属于战术问题。细化和具体措施，属于战术问题。uu有了策略，战略不一定能够完美地得到执行，策有了策略，战略不一定能够完美地得到执行，策有了策略，战略不一定能够完美地得到执行，策有了策略，战略不一定能够完美地得到执行，策略同样需要准确的执行才能落实战略。略同样
10、需要准确的执行才能落实战略。略同样需要准确的执行才能落实战略。略同样需要准确的执行才能落实战略。 13（三）执行力是形成组织核心竞争力的关键（三）执行力是形成组织核心竞争力的关键（三）执行力是形成组织核心竞争力的关键（三）执行力是形成组织核心竞争力的关键“ “没有执行力，就没有竞争没有执行力，就没有竞争没有执行力，就没有竞争没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所力！微软在未来十年内，所力！微软在未来十年内，所力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。面临的挑战就是执行力。面临的挑战就是执行力。面临的挑战就是执行力。” ”比尔比尔比尔比尔 盖茨盖茨盖茨盖茨14核心竞争力的打造关键在执
11、行核心竞争力的打造关键在执行核心竞争力的打造关键在执行核心竞争力的打造关键在执行 核心竞争力只有核心竞争力只有核心竞争力只有核心竞争力只有在执行中才可以在执行中才可以在执行中才可以在执行中才可以培养培养培养培养组织的核心竞争力转化组织的核心竞争力转化组织的核心竞争力转化组织的核心竞争力转化为长期竞争优势还需要为长期竞争优势还需要为长期竞争优势还需要为长期竞争优势还需要执行力来支撑执行力来支撑执行力来支撑执行力来支撑 15（四）执行力是组织有效运行的前提保障（四）执行力是组织有效运行的前提保障（四）执行力是组织有效运行的前提保障（四）执行力是组织有效运行的前提保障16二、执行力的含义和类型二、执
12、行力的含义和类型二、执行力的含义和类型二、执行力的含义和类型17（一）执行力的含义及表现（一）执行力的含义及表现（一）执行力的含义及表现（一）执行力的含义及表现执执行行力力主主要要是是指指组组织织把把战战略略分分解解并并转转化化为具体行动的效力和能力。为具体行动的效力和能力。18理念转化为现实理念转化为现实计划转化为行动计划转化为行动决策转化为操作决策转化为操作目标转化为任务目标转化为任务19uu系统性系统性系统性系统性uu全员性全员性全员性全员性uu操作性操作性操作性操作性uu坚韧性坚韧性坚韧性坚韧性（二）执行力的特征（二）执行力的特征（二）执行力的特征（二）执行力的特征20执行力的三项核心
13、流程执行力的三项核心流程执行力的三项核心流程执行力的三项核心流程 1 1、系统性、系统性、系统性、系统性做正确的事正确的人做事正确地做事212 2、全员性、全员性、全员性、全员性“ “执行的习惯首先应该从高层领导培执行的习惯首先应该从高层领导培执行的习惯首先应该从高层领导培执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你养，但即使不是一名高级领导者，你养，但即使不是一名高级领导者，你养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。仍然可以在自己的组织里进行实践。仍然可以在自己的组织里进行实践。仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的才能，这最你可以培
14、养和展示自己的才能，这最你可以培养和展示自己的才能，这最你可以培养和展示自己的才能，这最终必将能够提升你的职业生涯，而且终必将能够提升你的职业生涯，而且终必将能够提升你的职业生涯，而且终必将能够提升你的职业生涯，而且你的身体力行也必将能够给其他人起你的身体力行也必将能够给其他人起你的身体力行也必将能够给其他人起你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。到良好的示范作用。到良好的示范作用。到良好的示范作用。” ”博西迪和查兰：执行博西迪和查兰：执行博西迪和查兰：执行博西迪和查兰：执行223 3、操作性、操作性、操作性、操作性“ “世界上存在不同类型的智慧挑战。世界上存在不同类型的智慧挑战
15、。世界上存在不同类型的智慧挑战。世界上存在不同类型的智慧挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏景只能算是最基本的一种。将这幅宏景只能算是最基本的一种。将这幅宏景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方伟的图景转变为一套可执行的行动方伟的图景转变为一套可执行的行动方伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到一案要更为复杂，因为其中将牵涉到一案要更为复杂，因为其中将牵涉到一案要更为复杂，因为其中将牵涉到一些巨大的智慧、情感以及创造
16、性方面些巨大的智慧、情感以及创造性方面些巨大的智慧、情感以及创造性方面些巨大的智慧、情感以及创造性方面的挑战。的挑战。的挑战。的挑战。” ” 博西迪和查兰：执行博西迪和查兰：执行博西迪和查兰：执行博西迪和查兰：执行234 4、坚韧性、坚韧性、坚韧性、坚韧性“ “要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领队伍走要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领队伍走要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领队伍走要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争在紧要关头，将领的作用就是要在茫茫向胜利。战争在紧要关头，将领的作用就是要在茫茫向胜利。战争在紧要关头，将领的作用就是要在茫茫向胜利。战争在紧要关头，
17、将领的作用就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住了，胜利就属于谁。了，胜利就属于谁。了，胜利就属于谁。了，胜利就属于谁。” ”克劳塞维茨：战争论克劳塞维茨：战争论克劳塞维茨：战争论克劳塞维茨：战争论24（三）执行力的类型（三）执行力的类型（三）执行力的类型（三）执行力的类型分类标准分类标准类别类别组织类型组织类型企业执行力企业执行力政府执行力政府执行力执行态度执行态度主动执行力主动执行力被动执行力被动执行力执行内容执行内容业务执行力业务执
18、行力管理执行力管理执行力执行主体执行主体组织执行力组织执行力个体执行力个体执行力25三、执行力的构成要素三、执行力的构成要素三、执行力的构成要素三、执行力的构成要素26个体执行力的构成要素个体执行力的构成要素个体执行力的构成要素个体执行力的构成要素组织执行力的构成要素组织执行力的构成要素组织执行力的构成要素组织执行力的构成要素27uu战略分解力：战略分解力：战略分解力：战略分解力：把战略分解为具把战略分解为具体的工作步骤和类型的能力体的工作步骤和类型的能力uu标准设定力：标准设定力：标准设定力：标准设定力：确定每项工作的确定每项工作的流程标准、执行操作标准以及结果流程标准、执行操作标准以及结果
19、标准的能力标准的能力uu时间划分力：时间划分力：时间划分力：时间划分力：围绕工作和目标围绕工作和目标合理分配时间、划分时间的能力合理分配时间、划分时间的能力uu岗位行动力：岗位行动力：岗位行动力：岗位行动力：明确岗位职责、明确岗位职责、实施岗位行动、完成岗位任务的能实施岗位行动、完成岗位任务的能力力uu过程控制力：过程控制力：过程控制力：过程控制力：对自身岗位工作对自身岗位工作执行过程进行合理控制的能力执行过程进行合理控制的能力uu结果评估力：结果评估力：结果评估力：结果评估力：科学评估自身岗科学评估自身岗位工作结果并改进自身工作效能的位工作结果并改进自身工作效能的能力能力个体执行力个体执行力
20、个体执行力个体执行力的构成要素的构成要素的构成要素的构成要素28不同层级个体执行力的构成要素分布不同层级个体执行力的构成要素分布不同层级个体执行力的构成要素分布不同层级个体执行力的构成要素分布29uu 组织设计组织设计组织设计组织设计uu 信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通uu 奖惩体系奖惩体系奖惩体系奖惩体系uu 责任机制责任机制责任机制责任机制uu 执行文化执行文化执行文化执行文化组织执行力组织执行力组织执行力组织执行力的构成要素的构成要素的构成要素的构成要素30组织执行力的构成要素关系图组织执行力的构成要素关系图组织执行力的构成要素关系图组织执行力的构成要素关系图nn 组织设计确定系统执行
21、力组织设计确定系统执行力组织设计确定系统执行力组织设计确定系统执行力nn 信息沟通落实细节执行力信息沟通落实细节执行力信息沟通落实细节执行力信息沟通落实细节执行力nn 奖励体系倍增综合执行力奖励体系倍增综合执行力奖励体系倍增综合执行力奖励体系倍增综合执行力nn 责任机制凝聚组织执行力责任机制凝聚组织执行力责任机制凝聚组织执行力责任机制凝聚组织执行力nn 执行文化传承价值执行力执行文化传承价值执行力执行文化传承价值执行力执行文化传承价值执行力31四、执行力强弱的原因分析四、执行力强弱的原因分析四、执行力强弱的原因分析四、执行力强弱的原因分析32（一）战略形成的认同度（一）战略形成的认同度（一）战
22、略形成的认同度（一）战略形成的认同度33战略产生的过程与执行力的关系战略产生的过程与执行力的关系战略产生的过程与执行力的关系战略产生的过程与执行力的关系34（二）工作目标的分解度（二）工作目标的分解度（二）工作目标的分解度（二）工作目标的分解度35（三）信息沟通的通畅度（三）信息沟通的通畅度（三）信息沟通的通畅度（三）信息沟通的通畅度36组织在信息沟通不畅方面存在的问题组织在信息沟通不畅方面存在的问题组织在信息沟通不畅方面存在的问题组织在信息沟通不畅方面存在的问题oo11、不能向员工提供原始信息，而提供的更多是经过组织、不能向员工提供原始信息，而提供的更多是经过组织、不能向员工提供原始信息，而
23、提供的更多是经过组织、不能向员工提供原始信息，而提供的更多是经过组织内有关部门或领导剪辑过的信息内有关部门或领导剪辑过的信息内有关部门或领导剪辑过的信息内有关部门或领导剪辑过的信息oo22、信息在组织自上而下传递过程中的失真与损耗，导致、信息在组织自上而下传递过程中的失真与损耗，导致、信息在组织自上而下传递过程中的失真与损耗，导致、信息在组织自上而下传递过程中的失真与损耗，导致信息到达末端的执行层时已经不能起到辅助实施的作用信息到达末端的执行层时已经不能起到辅助实施的作用信息到达末端的执行层时已经不能起到辅助实施的作用信息到达末端的执行层时已经不能起到辅助实施的作用oo33、组织内部同级之间信
24、息沟通渠道不畅，不能对一些重、组织内部同级之间信息沟通渠道不畅，不能对一些重、组织内部同级之间信息沟通渠道不畅，不能对一些重、组织内部同级之间信息沟通渠道不畅，不能对一些重要的信息进行共享，造成工作效率低下、相互猜疑等要的信息进行共享，造成工作效率低下、相互猜疑等要的信息进行共享，造成工作效率低下、相互猜疑等要的信息进行共享，造成工作效率低下、相互猜疑等 37我所知道的我所知道的我所想说的我所想说的我所说的我所说的他所想听的他所想听的他所听到的他所听到的他所理解的他所理解的他所接受的他所接受的他所记住的他所记住的100%90%70%40%10-30%沟通中的信息衰减沟通中的信息衰减沟通中的信息
25、衰减沟通中的信息衰减38o“沟通一向是、现在是、将来依然是企业中的沟通一向是、现在是、将来依然是企业中的首要问题，作为管理者，你必须清楚的表达你首要问题，作为管理者，你必须清楚的表达你对未来的要求和对结果的看法。对未来的要求和对结果的看法。” 日本的日本的“经营之神经营之神”松下幸之助松下幸之助 39o “未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在每个社会组织内部成员之间及其外部组织在每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通之上。的有效沟通之上。” 美国著名未来学家约翰奈斯比特40（四）机构设置的合理度（四）机构设置的合理度（四）机构设置的合理度（四）机构设置
26、的合理度41（五）执行工具的有效度（五）执行工具的有效度（五）执行工具的有效度（五）执行工具的有效度42美国通用电器公司美国通用电器公司美国通用电器公司美国通用电器公司ooQMIQMI：快速市场信息。主要用于检快速市场信息。主要用于检测计划实施进度和让各部门分享其他测计划实施进度和让各部门分享其他部门信息部门信息ooWork-outWork-out：群策群力。是公司内群策群力。是公司内注重变革、去除官僚作风、解决跨地注重变革、去除官僚作风、解决跨地区问题的工具区问题的工具oo6Sigma6Sigma：六西格玛。是公司重要六西格玛。是公司重要的管理语言，主要用于提高产品质量的管理语言，主要用于提
27、高产品质量43上海通用汽车上海通用汽车上海通用汽车上海通用汽车oo“ “用户链用户链用户链用户链” ”是由内部用户链、供应商用户链和市场用户是由内部用户链、供应商用户链和市场用户是由内部用户链、供应商用户链和市场用户是由内部用户链、供应商用户链和市场用户链组成的三环相扣、相互拉动的工作运行链条链组成的三环相扣、相互拉动的工作运行链条链组成的三环相扣、相互拉动的工作运行链条链组成的三环相扣、相互拉动的工作运行链条供应商用户链供应商用户链供应商用户链供应商用户链内部用户链内部用户链内部用户链内部用户链市场用户链市场用户链市场用户链市场用户链44oo在这条在这条在这条在这条“ “用户链用户链用户链用
28、户链” ”的两端，上游的零部件及服务供应的两端，上游的零部件及服务供应的两端，上游的零部件及服务供应的两端，上游的零部件及服务供应商以公司为用户，下游的经销商及个人消费者是公司商以公司为用户，下游的经销商及个人消费者是公司商以公司为用户，下游的经销商及个人消费者是公司商以公司为用户，下游的经销商及个人消费者是公司的用户；在这条的用户；在这条的用户；在这条的用户；在这条“ “用户链用户链用户链用户链” ”的中间，公司内部各部门、的中间，公司内部各部门、的中间，公司内部各部门、的中间，公司内部各部门、上下道工序之间同样存在服务及被服务的用户关系。上下道工序之间同样存在服务及被服务的用户关系。上下道
29、工序之间同样存在服务及被服务的用户关系。上下道工序之间同样存在服务及被服务的用户关系。 oo“ “用户链用户链用户链用户链” ”执行工具的运用，使公司每一个员工都明执行工具的运用，使公司每一个员工都明执行工具的运用，使公司每一个员工都明执行工具的运用，使公司每一个员工都明确了自己在公司整体确了自己在公司整体确了自己在公司整体确了自己在公司整体“ “价值链价值链价值链价值链” ”中的位置，满足用户中的位置，满足用户中的位置，满足用户中的位置，满足用户需求的工作渗透到生产经营的各个环节，形成了以用需求的工作渗透到生产经营的各个环节，形成了以用需求的工作渗透到生产经营的各个环节，形成了以用需求的工作
30、渗透到生产经营的各个环节，形成了以用户为中心，上下工作环节和岗位之间相互咬合、自行户为中心，上下工作环节和岗位之间相互咬合、自行户为中心，上下工作环节和岗位之间相互咬合、自行户为中心，上下工作环节和岗位之间相互咬合、自行调节的工作运行链条，并由它派生出了许多相关执行调节的工作运行链条，并由它派生出了许多相关执行调节的工作运行链条，并由它派生出了许多相关执行调节的工作运行链条，并由它派生出了许多相关执行工具。工具。工具。工具。 上海通用汽车上海通用汽车上海通用汽车上海通用汽车45（六）学习培训的强度（六）学习培训的强度（六）学习培训的强度（六）学习培训的强度46（七）奖惩系统的保障度（七）奖惩系
31、统的保障度（七）奖惩系统的保障度（七）奖惩系统的保障度47子贡赎人子贡赎人 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。事后却拒绝了国家支付的赎金。48o孔子听说后对子贡说：孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补肯
32、为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”49（八）人际环境的舒适度（八）人际环境的舒适度（八）人际环境的舒适度（八）人际环境的舒适度50五、执行型领导的基本素养五、执行型领导的基本素养51（一）亲自参与组织的运营，对自己的组织（一）亲自参与组织的运营，对自己的组织（一）亲自参与组织的运营，对自己的组织（一）亲自参与组织的运营，对自己的组织和员工有较为全面、透彻的了解和员工有较为全面、透彻的了解和员工有较为全面、透彻的了解和员工有较为全面、透彻的了解52领
33、导者要把自己当成全公司最愚蠢的人，要领导者要把自己当成全公司最愚蠢的人，要问最尖锐的问题，要求下属付诸行动。问最尖锐的问题，要求下属付诸行动。 杰克杰克韦尔奇韦尔奇53（二）客观分析自身组织，以事实为基础（二）客观分析自身组织，以事实为基础（二）客观分析自身组织，以事实为基础（二）客观分析自身组织，以事实为基础作出各种决策作出各种决策作出各种决策作出各种决策54问题问题 这张图的中心是一个正圆形么？这张图的中心是一个正圆形么？ 55问题问题 图中是一位老太太还是一个小姑图中是一位老太太还是一个小姑娘？娘？56（三）确立清晰而简洁的目标，明确实现（三）确立清晰而简洁的目标，明确实现（三）确立清晰
34、而简洁的目标，明确实现（三）确立清晰而简洁的目标，明确实现目标的先后顺序目标的先后顺序目标的先后顺序目标的先后顺序57（四）选拔任用那些会执行的人，保持组织（四）选拔任用那些会执行的人，保持组织（四）选拔任用那些会执行的人，保持组织（四）选拔任用那些会执行的人，保持组织可持续竞争优势可持续竞争优势可持续竞争优势可持续竞争优势58（五）及时跟进，建立敦促行动的机制（五）及时跟进，建立敦促行动的机制（五）及时跟进，建立敦促行动的机制（五）及时跟进，建立敦促行动的机制“ “在每次会议之后，最好能制定一份清晰的跟进计划：在每次会议之后，最好能制定一份清晰的跟进计划：在每次会议之后，最好能制定一份清晰的
35、跟进计划：在每次会议之后，最好能制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将
36、有哪些人参加。参加。参加。参加。” ” 博西迪和查兰：执行博西迪和查兰：执行博西迪和查兰：执行博西迪和查兰：执行59（六）采取措施对有执行力的员工进行（六）采取措施对有执行力的员工进行（六）采取措施对有执行力的员工进行（六）采取措施对有执行力的员工进行奖励，为执行提供动力奖励，为执行提供动力奖励，为执行提供动力奖励，为执行提供动力60（七）把自己的知识与经验传递给（七）把自己的知识与经验传递给（七）把自己的知识与经验传递给（七）把自己的知识与经验传递给下一代领导者，提高组织中个人下一代领导者，提高组织中个人下一代领导者，提高组织中个人下一代领导者，提高组织中个人和集体的执行能力和集体的执行能力
37、和集体的执行能力和集体的执行能力61（八）具有较高的情商和坚韧的性格，（八）具有较高的情商和坚韧的性格，（八）具有较高的情商和坚韧的性格，（八）具有较高的情商和坚韧的性格，勇于自我发现和自我超越勇于自我发现和自我超越勇于自我发现和自我超越勇于自我发现和自我超越62六、执行力的提升六、执行力的提升63提升个体的执行力提升个体的执行力提升个体的执行力提升个体的执行力提升组织的执行力提升组织的执行力提升组织的执行力提升组织的执行力64（一）提升个体的执行力（一）提升个体的执行力（一）提升个体的执行力（一）提升个体的执行力 执行力强的人的基本特征执行力强的人的基本特征执行力强的人的基本特征执行力强的人
38、的基本特征（1 1）结果导向）结果导向）结果导向）结果导向（2 2）注重细节）注重细节）注重细节）注重细节（3 3）拒绝借口）拒绝借口）拒绝借口）拒绝借口（4 4）快速高效）快速高效）快速高效）快速高效（5 5）永不言败）永不言败）永不言败）永不言败65注重细节注重细节注重细节注重细节oo“ “提高执行力，就要树立一种提高执行力，就要树立一种提高执行力，就要树立一种提高执行力，就要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、严谨些、再严谨些，细致些、严谨些、再严谨些，细致些、严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的作风，改变心浮气再细致些的作风，改变心浮气再细致些的作风，改变心浮气再细致些的作风，改变心浮气
39、躁、浅尝辄止的毛病，以精益躁、浅尝辄止的毛病，以精益躁、浅尝辄止的毛病，以精益躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行求精的精神，不折不扣地执行求精的精神，不折不扣地执行求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部好各项重大战略决策和工作部好各项重大战略决策和工作部好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。署，把小事做细，把细节做精。署，把小事做细，把细节做精。署，把小事做细，把细节做精。” ” 余世维：赢在执行余世维：赢在执行余世维：赢在执行余世维：赢在执行 66（一）提升个体的执行力（一）提升个体的执行力（一）提升个体的执行力（一）提升个体的执行力提升个人执
40、行力提升个人执行力提升个人执行力提升个人执行力的方法的方法的方法的方法（1 1）安排好时间和日程）安排好时间和日程）安排好时间和日程）安排好时间和日程（2 2）学会授权）学会授权）学会授权）学会授权（3 3）提高开会效率）提高开会效率）提高开会效率）提高开会效率（4 4）处处留心）处处留心）处处留心）处处留心（5 5）重视文档的整理）重视文档的整理）重视文档的整理）重视文档的整理（6 6）总结规律，制作清单）总结规律，制作清单）总结规律，制作清单）总结规律，制作清单（7 7）掌握管理流程）掌握管理流程）掌握管理流程）掌握管理流程67掌握管理流程掌握管理流程掌握管理流程掌握管理流程5W3H5W3
41、H方法工具（方法工具（方法工具（方法工具（howhow）工作资源（工作资源（工作资源（工作资源（how muchhow much）工作结果（工作结果（工作结果（工作结果（how do you feelhow do you feel）工作任务（工作任务（工作任务（工作任务（whatwhat）做事的目的（做事的目的（做事的目的（做事的目的（whywhy）组织分工（组织分工（组织分工（组织分工（whowho）工作切入点（工作切入点（工作切入点（工作切入点（wherewhere）工作进程（工作进程（工作进程（工作进程（whenwhen）68（二）组织执行力的提升（二）组织执行力的提升（二）组织执行力的
42、提升（二）组织执行力的提升oo 1 1、关注员工心态，提升员工士气、关注员工心态，提升员工士气、关注员工心态，提升员工士气、关注员工心态，提升员工士气69员工需求的变化趋势员工需求的变化趋势oo11、要求参与决策的愿望大大加强、要求参与决策的愿望大大加强、要求参与决策的愿望大大加强、要求参与决策的愿望大大加强oo22、要求富有变化，能在工作中找到乐趣、要求富有变化，能在工作中找到乐趣、要求富有变化，能在工作中找到乐趣、要求富有变化，能在工作中找到乐趣oo33、要求有更多的成长和发展的机会、要求有更多的成长和发展的机会、要求有更多的成长和发展的机会、要求有更多的成长和发展的机会oo44、要求对组
43、织的目标有明确的了解、要求对组织的目标有明确的了解、要求对组织的目标有明确的了解、要求对组织的目标有明确的了解oo55、要求被尊重、被关心、被理解、被倾听、要求被尊重、被关心、被理解、被倾听、要求被尊重、被关心、被理解、被倾听、要求被尊重、被关心、被理解、被倾听oo66、要求有沟通的机会、要求有沟通的机会、要求有沟通的机会、要求有沟通的机会oo77、要求全方位的自我实现和成就感、要求全方位的自我实现和成就感、要求全方位的自我实现和成就感、要求全方位的自我实现和成就感 70oo 2 2、明确、明确、明确、明确岗位职责，岗位职责，岗位职责，岗位职责，引导角色引导角色引导角色引导角色定位定位定位定位
44、71在角色与岗位的关系上，需要注意的三个关键在角色与岗位的关系上，需要注意的三个关键在角色与岗位的关系上，需要注意的三个关键在角色与岗位的关系上，需要注意的三个关键问题问题问题问题oo人岗匹配：人岗匹配：人岗匹配：人岗匹配：处于岗位上的个体是否适合充当相应的角色处于岗位上的个体是否适合充当相应的角色oo情感上的角色认同：情感上的角色认同：情感上的角色认同：情感上的角色认同：处于岗位上的个体是否努力充当相处于岗位上的个体是否努力充当相应的角色应的角色oo认知上的角色理解：认知上的角色理解：认知上的角色理解：认知上的角色理解：处于岗位上的个体是否准确或超水处于岗位上的个体是否准确或超水平发挥了角色
45、的功能平发挥了角色的功能72oo 3 3、注重、注重、注重、注重创新，加创新，加创新，加创新，加强执行中强执行中强执行中强执行中的创造性的创造性的创造性的创造性73oo 4 4、注重提升中层管理者的执行力，、注重提升中层管理者的执行力，、注重提升中层管理者的执行力，、注重提升中层管理者的执行力，切实发挥中层管理者的作用切实发挥中层管理者的作用切实发挥中层管理者的作用切实发挥中层管理者的作用74中层管理者执行力缺失表现的三个中层管理者执行力缺失表现的三个中层管理者执行力缺失表现的三个中层管理者执行力缺失表现的三个“ “度度度度” ”oo高度：高度：高度：高度：组织的决策方案在执行过程中，标准逐渐
46、降低，组织的决策方案在执行过程中，标准逐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的目标越远甚至完全走样，越到后面离原定的目标越远oo速度：速度：速度：速度：组织的计划在执行过程中，经常延误，有些工组织的计划在执行过程中，经常延误，有些工作不了了之，严重影响了计划的执行速度作不了了之，严重影响了计划的执行速度oo力度：力度：力度：力度：组织制定的一些政策在执行过程中，力度越来组织制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效75中层管理者提升执行力的主要途径中层管理者提升执行力的主要途径中层管理者提升执行力的主要途径中层管理者提升执行力的
47、主要途径oo准确定位准确定位准确定位准确定位oo高度认同组织战略，深刻领会领导意图高度认同组织战略，深刻领会领导意图高度认同组织战略，深刻领会领导意图高度认同组织战略，深刻领会领导意图oo提升自身领导力提升自身领导力提升自身领导力提升自身领导力76oo 5 5、加强执行文化、加强执行文化、加强执行文化、加强执行文化建设，使执行成为建设，使执行成为建设，使执行成为建设，使执行成为组织共享的思想观组织共享的思想观组织共享的思想观组织共享的思想观念与行为方式念与行为方式念与行为方式念与行为方式77oo（1 1）切实转变员工的思想观念和行为）切实转变员工的思想观念和行为）切实转变员工的思想观念和行为）
48、切实转变员工的思想观念和行为78EDSEDS新旧观念对比新旧观念对比新旧观念对比新旧观念对比oo我们是一家商品公司我们是一家商品公司我们是一家商品公司我们是一家商品公司oo我们无法扩大自己的市场份额我们无法扩大自己的市场份额我们无法扩大自己的市场份额我们无法扩大自己的市场份额oo利润总是与收入成正比利润总是与收入成正比利润总是与收入成正比利润总是与收入成正比oo每位领导都拥有所有的资源每位领导都拥有所有的资源每位领导都拥有所有的资源每位领导都拥有所有的资源关关关关键是控制键是控制键是控制键是控制oo同事是竞争对手同事是竞争对手同事是竞争对手同事是竞争对手oo别人都不负责，别人都不负责，别人都不
49、负责，别人都不负责，“那可不是我的错那可不是我的错那可不是我的错那可不是我的错”oo我们比自己的客户更了解自己的产我们比自己的客户更了解自己的产我们比自己的客户更了解自己的产我们比自己的客户更了解自己的产品和服务品和服务品和服务品和服务oo我们的员工能够告诉客户他们需要我们的员工能够告诉客户他们需要我们的员工能够告诉客户他们需要我们的员工能够告诉客户他们需要什么样的解决方案什么样的解决方案什么样的解决方案什么样的解决方案pp我们可以比市场成长得更我们可以比市场成长得更我们可以比市场成长得更我们可以比市场成长得更快快快快oo我们应当以客户的满意为我们应当以客户的满意为我们应当以客户的满意为我们应
50、当以客户的满意为己任己任己任己任oo我们需要提供更优质的服我们需要提供更优质的服我们需要提供更优质的服我们需要提供更优质的服务务务务oo互助合作是我们成功的关互助合作是我们成功的关互助合作是我们成功的关互助合作是我们成功的关键键键键oo每个人都应当确立明确的每个人都应当确立明确的每个人都应当确立明确的每个人都应当确立明确的责任意识责任意识责任意识责任意识oo我们应当更加重视客户的我们应当更加重视客户的我们应当更加重视客户的我们应当更加重视客户的意见意见意见意见 旧观念旧观念旧观念旧观念新观念新观念新观念新观念79oo（2 2）建立多向互动、对话机制）建立多向互动、对话机制）建立多向互动、对话机
51、制）建立多向互动、对话机制80oo（3 3）营造积极开放的沟通氛围）营造积极开放的沟通氛围）营造积极开放的沟通氛围）营造积极开放的沟通氛围81oo（4 4）领导以身作则，成为执行文化的）领导以身作则，成为执行文化的）领导以身作则，成为执行文化的）领导以身作则，成为执行文化的实践者实践者实践者实践者82oo“ “一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他决
52、定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。行为和企业业绩的变化。行为和企业业绩的变化。行为和企业业绩的变化。” ”EDSEDS首席执行官迪克首席执行官迪克首席执行官迪克首席执行官迪克 布朗布朗布朗布朗83oo（5 5）将奖励与业绩直接联系起来）将奖励与业绩直接联系起来）将奖励与业绩直接联系起来）将奖励与业绩直接联系起来84谢谢谢谢 谢谢谢谢 ！85
