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1、第10章战略略实施与控制施与控制一一 战略实施战略实施n目标与组织结构目标与组织结构n战略领导战略领导二二 战略控制战略控制n建立战略控制系统的步骤建立战略控制系统的步骤n控制方法及工具控制方法及工具1一 战略实施The Mckinsey 7-s frameworkstructureSharedvaluesstaffsystemsstylestrategyskills2The Mckinsey 7-s frameworkn硬件硬件nStrategy, structure, systemsn软件软件nStyle, shared values, staffs, skills3The Mckinse
2、y 7-s frameworknStrategy: a set of decisions and actions aimed at gaining a sustainable competitive advantagenStructure: the organization chart and associated information that shows who reports to whom and how tasks are both divided up and integrated4The Mckinsey 7-s frameworknSystems: the flow of a
3、ctivities involved in the daily operation of a business, including its core process and its support systems.nStyle: how managers collectively spend their time and attention, and how they use symbolic behavior. How management acts is more important than what management says. 5The Mckinsey 7-s framewo
4、rknStaff: how companies develop employees and shape basic valuesnShared values: commonly held beliefs, mindsets, and assumptions that shape how an organization behavesits corporate culturenSkills: an organizations dominant capabilities and competence6战略实施n战略实施战略实施-变革变革n战略实施战略实施-按图施工？按图施工？n战略实施战略实施-组
5、织结构（组织服务于战略？）组织结构（组织服务于战略？）n战略实施战略实施-高阶领导的作用高阶领导的作用7战略实施与变革战略实施与变革n组织组织/业务业务/流程重组流程重组n管理人员调整管理人员调整n制度、文化、观念变革制度、文化、观念变革nEvolutionary adaptive changes? nRevolutionary generative changes?8目标分解 使命目标组织战略职能战略运作策略财务策略营销策略幸福生活满意职业高级文凭学校/专业选课9目标分解 使命目标组织战略职能战略运作策略财务策略营销策略生存、发展市场份额低成本产品、选址产品选择10如何设定目标-SMART原
6、则n具体具体Specific 不要用行动表达目标不要用行动表达目标n可测量可测量Measurable 定定量化量化n达成共识达成共识Agreed 不不是强加于人是强加于人n实事求是实事求是Realistic 难难度、资源度、资源n时限时限Time-bound 长长中短结合起来中短结合起来11目标分解：DELLn1986年，年，6000万美元万美元n会议：今后会议：今后6年要成为重要的跨国公司年要成为重要的跨国公司n两个战略目标：两个战略目标：大型公司客户，全球化大型公司客户，全球化n具体行动：产品质量、直销创新、技术支持具体行动：产品质量、直销创新、技术支持n最后制定了最后制定了131项涉及营
7、销、生产、管理、技项涉及营销、生产、管理、技术、融资等方面的具体策略术、融资等方面的具体策略n1992年，年，20亿美元亿美元YGXX20030415，逆向思维驱动超速成长逆向思维驱动超速成长12战略与组织结构nProper match between strategy and structurenMust be flexible, innovative and creative to exploit the core competence in the pursuit of market opportunitiesnAlso require a certain degree of stabi
8、lity in their structures so that day-to-day tasks can be completed efficiently13战略与组织结构Stability = = Rigidity14Strategy and structure growth patternSimplestructureSales growthcoordination and control problemsfunctionalstructureSales growthcoordination and control problemsMulti-divisionalstructureEff
9、icient implementation of formulated strategy15Strategy and structure制定新战略出现新的管理问题组织绩效下降建立新组织结构组织绩效得到改进16组织形式-单一结构nSimple structurenThe owner-manager makes all major decisions directly and monitors all activities.17组织形式-职能制nFunctional structurenConsists of a chief executive officer and a limited corp
10、orate staff, with functional line managers in dominant organization areas such as production, accounting, marketing, R&D, engineering, and human resources.18组织形式组织形式-事业部制事业部制 nMultidivisional structurenComposed of operating divisions, each representing a separate business or profit center in which t
11、he top corporate officers delegate responsibilities for day-to-day operations and business-unit strategy to division managers. 19Multidivisional structureM -modelMultidivisional structureCorporativeformSBUformCompetitiveform20Functional structurecost leadershipOffice of the presidentCentralized staf
12、fengineeringmarketingoperationaccountingaccountingpersonnel1.Operation is the main function2.Process engineering is emphasized, rather than R&D3.Large centralized staff coordinate functions4.Formalized procedures5.Overall structure is mechanical; job roles are highly structured.21Functional structur
13、edifferentiationPresident & limited staffR & Dmarketingoperationaccountingpersonnel1.Marketing is the main function2.New product R&D is emphasized3.Only market and R&D have centralized staff 4.Formalized procedures are limited5.Overall structure is organicR & Dmarketing22Strategic leadershipnThe abi
14、lity to implement strategies is one of the most valuable of all managerial skills.nUS managers now spend an estimated $10 billion annually on strategic analysis and strategy formulation. Managers themselves report that less than half are ever implemented. However, outside observers put the success r
15、ate even lower: less than 10 percent.23Strategic leadershipnThe ability to anticipate, envision, maintain flexibility, and empower others to create strategic change as necessary.24Strategic leadershipEffective strategic leadershipStrategic intentStrategic missionSuccessfulStrategic actionsFormulatio
16、nOf strategiesImplementationOf strategiesStrategiccompetitiveness25Strategic leadershipEffective strategic leadershipDeterminingstrategicdirectionExploiting/maintainingCore competenceDevelopinghumancapitalEstablishingbalancedcontrolsSustainingAn effectiveOrganizational culture26高管的角色职责战略领导nShip capt
17、ain? Social activities director?n组织者组织者-要组织要组织“活动活动”n沟通者沟通者-交流交流n仲裁着仲裁着-明确是非标准明确是非标准n决策者决策者-选择方案选择方案n激励者激励者-传达战略意图，赋予工作以意义传达战略意图，赋予工作以意义nPeter Senge designer27战略控制系统1.建建立立绩绩效效评评估估标标准准：多多源源自自公公司司的的策策略略，目的是达到当代绩效标准目的是达到当代绩效标准2.建建立立管管理理或或监监控控系系统统來來看看看看标标准准和和目目标标是否达成是否达成3.比较实际的与预期的绩效目标比较实际的与预期的绩效目标未必一定要
18、有什么行动未必一定要有什么行动28五大控制体系五大控制体系1.基础控制组织、责任、权力2.文化价值观和行为规范3.沟通正式和非正式4.协调横向联系5.评价与奖惩29控制方法点和信息1.财财务务控控制制：成成长长率率、市市场场占占有有率率、现金流现金流2.产产出出控控制制：效效率率、品品质质、创创新新、顾顾客满意度客满意度3.行为控制：组织规则行为控制：组织规则4.文化控制：共享价值观文化控制：共享价值观30战略实施与业绩提升业绩提升是战略成功的主要标志业绩提升是战略成功的主要标志31施乐n施乐发明复印机，复印机的代名词施乐发明复印机，复印机的代名词n70年代垄断普通复印机市场年代垄断普通复印机
19、市场n最初：出租复印机，但客户不满，故障率太高最初：出租复印机，但客户不满，故障率太高n改变模式：出售改变模式：出售+维修维修n销售收入和维修收入均大涨，战略非常成功销售收入和维修收入均大涨，战略非常成功n后来日本产品一跃而起，施乐几乎倒闭后来日本产品一跃而起，施乐几乎倒闭原因？原因？32BSCn财务财务-MYOPIAn客户客户n内部管理内部管理n学习与发展学习与发展33PHILOSOPHn企业衡量什么，人们就关心什么，企业衡量什么，人们就关心什么，并做好什么并做好什么nBSC就是企业的就是企业的CT检查检查34绩效评估n绩效评估是一种重要的管理工具，被广绩效评估是一种重要的管理工具，被广泛地
20、用于战略控制和业务控制之中。泛地用于战略控制和业务控制之中。n绩效指标有许多种，包括财务、效率、绩效指标有许多种，包括财务、效率、发展、浪费、质量等等。发展、浪费、质量等等。n这些指标往往同时使用。这些指标往往同时使用。35评估体系的五个认识要点1 是一种战略性的沟通渠道是一种战略性的沟通渠道n在组织上下传达了这样的信息：在组织上下传达了这样的信息：“什么才是对于我们真正重要什么才是对于我们真正重要的东西的东西”n映射出公司的战略使命、定位、映射出公司的战略使命、定位、目标等等。目标等等。这才是我们这才是我们认为重要的认为重要的东西！东西！362 组织内部的相互支持、组织内部的相互支持、达成共
21、识、积极参与是达成共识、积极参与是十分重要的十分重要的n评价指标必须得到评估对评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。就吸收评估对象来参与。评估体系的五个认识要点373 通过评估体系，可以加通过评估体系，可以加强必要的监控与约束强必要的监控与约束n评估体系的存在使得基于评估体系的存在使得基于事实的管理称为可能事实的管理称为可能 ，而，而不是依赖主观臆断或道听不是依赖主观臆断或道听途说来管理。途说来管理。 评估体系的五个认识要点384 评估体系把目标、个人、评估体系把目标、个人、活动联系起来活动联系起来n
22、员工得以理解他们的活动如员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。何影响到组织目标。n如果员工的表现达到了评估如果员工的表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。激励他保持下去并做得更好。评估体系的五个认识要点395 5 从少数几个评估标准开始，从少数几个评估标准开始，逐步发展完善逐步发展完善n并非每一种评估标准的建立并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。与运行都是经济有效的。n通过运行后数据采集，可以通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和了解到评估标准的灵活度和有效性。有效性。评估体系的五个认识要点40n公司发展指标公司发展指标n财务指标财务指标n满意度指标满意度指标n效率指标效率指标n信誉与质量指标信誉与质量指标n周期指标周期指标n“浪费浪费”指标指标具体测量指标41知识之旅知识之旅42
