《销售通路细耕和配送启动模式研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售通路细耕和配送启动模式研究（82页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 第一部分第一部分 中国销售系统诀窍中国销售系统诀窍专营分销商批发协作队伍专营分销商批发协作队伍无忧资源：http:/ 中国最大最全的资源下载网教育新天地：http:/ II.专营分销商III.批发协作队伍IV.成本结构销售与送货的总体原则白象以贴近客户，成本合理、切合实际的方式向客户销售产品不管组织性质如何（国有/股份/外资/个体）每一种销售系统（如：专营分销、批发协作、预售、传统车销）的执行，都有一个最佳实践的标准。每个系统均清楚定义在销售和配送过程中各项职责的归属（如：销售、产品生动化、送货、补货）。每个系统的服务水平与竞争对手相比应具有竞争竞争性并且以满足客户需求为标准。性并且以满足客
2、户需求为标准。每个客户只能有一个积极的销售系统为之提供服务。如何为各城市/地区选择积极的销售系统优先城市通常是直销系统当存在大量售点密度高，平均订货量低的客户，采用批发协作模式作为直销的补充。*优先程度取决于已知的城市规模和人均GDP其他的有效地区通常选用专营分销系统*选用专营分销系统的优先程度有城市的规模和当地的竞争情况来决定。以上优先程度均由当地的占有率、铺货率、快速提升的程序来衡量直销/批发协作队伍城市一览表区域区域一部二部三部四部城市城市郑州济南、青岛北京、天津、太原、石家庄武汉、长沙、南京、合肥、南昌所有其它积极有效销售系统城市都是专营分销商专营分销商销售模式正龙公司产品流向销售管理
3、专营批发商区域经理业代业代批发商零售客户销售与送货专营分销商说明专营分销商是一个独立的销售系统，针对2/3级城市，在特定区域制定独家经销商，由该区域的经销商为该地区的零售客户服务，并通过批发商将产品推广至非特定区域销售。针对零售客户，与直销系统相仿，单是销售人员和资产均属专营分销商所有。正龙公司的一个区域经理负责协调与分销商的关系，区域经理就地指导路线销售活动，包括定价、销售获取订单与产品生动化。专营分销商负责按照正龙的指定标准执行销售和仓储运输，收款和发货。专营分销商的区域应足够大，以确保车队和仓库的投资，并且具有制定的两年的合同，从而建立伙伴关系，分销商不能出售竞争品牌的产品，其获利渠道是
4、销售毛利以及公司对其承诺的相关补贴以及协议规定的年度奖励。专营分销商的准则公司监督销售，专营分销商执行销售与送货。专营分销商按照公司的销售和送货准则运作。专营分销商是公司直营系统的一种替代系统。专营分销商不可出售竞品产品专营分销商与公司的关系是建立在双赢互惠互利且具有竞争性的经济基础上，并通过2年期的合同达成合作共识。公司制定业绩目标和价格，并明确不执行的结果专营分销商搜集客户资料，客户资料归我公司所有专营分销商的特定销售区域和非特定销售区域由我公司规定实行专营分销商的城市拥有一个以上的分销商正龙公司将成为专营分销商的一、二级供应商专营分销商合作伙伴选择程序专营分销商合作伙伴选择程序 关键性关
5、键性的成功因素的成功因素 经济上取得经济上取得“双赢双赢”-正龙公司指定足够的市外区域和间接销量正龙公司指定足够的市外区域和间接销量/ /利润，以帮利润，以帮助专营分销商市内直销与送货路线资金投入助专营分销商市内直销与送货路线资金投入 目前有足够运作规模目前有足够运作规模 愿意采用正龙的准则愿意采用正龙的准则 愿意发展直接销售与送货的业务愿意发展直接销售与送货的业务 愿意与正龙公司作伙伴愿意与正龙公司作伙伴 拥有现有的批发客户网络拥有现有的批发客户网络 有足够的设施经营业务有足够的设施经营业务 正龙公司可获得客户资料正龙公司可获得客户资料 专营分销商要有良好的财务状况专营分销商要有良好的财务状
6、况( (如：付款历史和银行资料如：付款历史和银行资料) ) 涉商资历涉商资历(2(2年以上方便面经验年以上方便面经验) ) 具有创业的精神具有创业的精神 当地网络与知识当地网络与知识直销/批发协作模式正龙公司产品流向销售管理批发协作队伍批发商区域经理业代业代零售客户销售与送货直销系统专营分销商范围/指导方针范围最低/ 最高黄金标准每个专营分销商的销量(每年营业指标)最低100万最高200万(参考)不适用报酬建立在专营分销商售至零售点每箱1-1.5元利润基础上每辆运输车车身广告油漆由本公司承做可视当地情况每月提供一定补贴，其中包括业务代表路线操作太运输车营运费用业绩奖励不适用不适用专营分销商销量
7、混合比例白象销量占专营分销商销量的25+%白象销量占专营分销商直接客户销量的25-50%专营分销商范围 /指导方针范围最低/最高黄金标准绩效/进展专营分销商业务代表上岗业绩板/路线簿动作销售管理已操作并持续，8步骤程序已操作客户资料每家店档案记录完整的总客户档案记录(包括资产)每个客户的销量，对正龙完全可获取8个专营分销商业务代表 区域经理 主管管理局限专营分销商业务代表区域拓展经理每个城市专营分销商数目最少1个 至最多10个最少2个送货对于预售，至少在24至48小时以内且与竞品有竞争性有待确认专营分销商范围/ 指导方针范围最低 最高黄金标准运输工具类型至少：三轮车，最高：2公吨卡车不适用陈列
8、设备至少：已进行资产调查 跟进至少：计划达到100%白象产品投放计划和协议执行正龙公司决定投放点每个设备作每家销量跟进白象产品：100%产品生动化根据标准专营分销商业务代表在每次拜访时陈列根据标准专营分销商业务代表进行产品生动化包括重新盘点货物促销按计划执行促销按计划执行促销专营分销商范围 指导方针范围最低 /最高 /接受度 黄金标准路线范围至少3条路线每天拜访至少35至最多50个客户不适用执行衡量成功率拜访频率旺季50%-70%旺季至少每周1次有待确认执行分销销售系统资源投放正龙公司项目专员 主管测定最初区域与直销路线指标批发商合理化鉴定与规划出目前及有潜源之批发商根据所附之关键性因素，将批
9、发商数目合理化对专营分销商之提案与合约本地化协商与签订协议制定区域架构指派更多区域主管(每5至10位销售代表就一位招聘专营分销商销售代表两星期内上岗 基本培训内容：区域大学生主要职责，业绩板，跟线指导建立基本设备(仓库 办事处 货车设置战备室 业绩板启动区域普查与地图绘制路线规划制定付款程序推动路线拜访建立持续度对销售代表的指导建立能力旅程碑削除正龙公司对区域内其他批发商之销售批发协作队伍说明1.批发协作队伍是一个积极的预售销售系统以配合直销队伍，主要针对首选及优先且人口密度高的城市但平均订货量低的客户服务。2.正龙公司制定价格，并在预先规定的路线内拥有并执行所有销售工作，包括销售，订货和产品
10、生动化。3.批发协作队伍的批发商根所预先规定的正龙标准，在正龙公司区域经理的管理下，执行仓储，收款与送货活动的工作。4.批发协作批发商不可出售同档次竞争品牌的产品，批发。5.协作批发商的获利渠道是销售毛利，以及年度协议规定的业绩奖励。批发协作队伍准则1.正龙公司管理并执行销售，批发协作队伍的批发商执行送货。2.销售与送货工作根据正龙的标准来执行。3.在优先市场，批发协作系统配合直销系统共同执行销售。4.批发协作队伍的批发商不可出售或其附属产品，或其他竞争品牌的产品。5.正龙公司与批发协作队伍的关系建立在双赢互利互惠的基础上，且具有竞争性，并通过周年的书面合同达成合作共识。6.正龙公司制定业绩目
11、标和价格，并明确不执行的后果。7.正龙公司搜集并拥有客户资料。8.正龙公司限定批发协作队伍客户群。9.正龙公司将不提供资产的资助。10.正龙公司将成为批发协作队伍批发商的一级供货商或二级供货商。批发商合作伙伴选择程序 关键性的成功因素经济上取得“双赢”标准批发利润超过送货成本。增长的销量提供增长的利润。愿意且有能力按标准进行送货愿意成为“专营”现有的零售客户网络和方便面业经验有足够的设施和人员进行销售供应有良好的财务状况(如：银行资料，付款历史)涉商经历)2年以上方便面经验)具有创业的精神当地网络和知识批发协作队伍批发商范围/指导方针范围最低 最高接受度黄金标准每个协作批发商对白象销量至少：2
12、0000 箱/年最高：200000箱/年每年50000箱参考报酬建立在批发商售给零售点每箱1-1.5元利润业绩奖励批发协作队伍销量组合比例白象销量占批发协作队伍批发商销量的25%以上直销占批发协作队伍批发商销量的75%以上不适用绩效客户代表上岗业绩板 路线薄 销售管理执行持续销售管理以及拜访8步骤的操作批发协作队伍批发商范围指导方针范围最低 最高黄金标准客户资料每家店客户卡记录完整的总客户档案记录(包括资产)每个客户的销量的所有数据是由正龙公司管理调查每个客户的现场拜访销量管理局限业务代表区域拓展经理不准有竞品或其附属产品最少5个至最多10个8送货对于预售，至少在24至48小时以内且比竞品更具
13、竞争性100%在24小时以内批发协作队伍批发商范围 指导方针范围最低 最高接受度黄金标准运输工具类型至少三辆车不适用存储设施至少：已进行资产调查至少：计划达到100%白象投放计划和协议的执行对投放的每个设施进行每家销量跟进白象产品100%产品生动化根据标准客户代表每次拜访时产品生动根据标准业务代表陈列并由送货司机 员工于每次送货时重新盘点货物批发协作队伍批发商范围/指导方针范围最低 最高接受度黄金标准促销按计划执行促销按计划执行促销路线范围最少1条线每天拜访最少30至最多45个客户100%执行绩效衡量成功率拜访频率准时交货旺季至少50%至70%旺季最少每周1次95%-100%执行批发协作队伍系
14、统资源投放正龙公司项目专员(区域拓展经理) 主管批发商合理化鉴定与规划出目前及有潜能之批发商根据所附之关键性因素，将批发商数目合理化对批发协作队伍批发商之提案与合约本地化协商与签订协议制定区域架构指派更多区域主管 经理(每5至10位客户代表就一位)招聘客户代表两星期内上岗 基本培训内容：区域大学生主要职责，业绩板，跟线指导设立销售室 业绩板启动区域普查与地图绘制路线规划推动路线拜访建立持续度对客户代表的指导建立能力旅程碑消除正龙公司对区域内其他批发商之销售假设样本通路销售和送货成本结构成本/箱(RMB)专营分销商批发协作工资与奖励路线津贴运货车津贴小计0.880.810.332.022.320
15、.000.002.32批发商利润/奖励2.000.30成本4.024.32第二部分第二部分 区域架构区域架构区域组织架构区域经理主管专员助代业代区域架构公司在全国建立一个适合于个销售系统的组织架构这组织架构内的职位包括业代、销售内勤、专员、区域经理/主管专营分销业代只适用于专卖分销系统，人员属于专营分销商人员业代的职责是开发零售商，专员的职责是开发二批并向经理汇报如在数个不同的地方同时开展积极销售系统，可考虑设立项目经理去帮助执行第三部分职位角色、责任及衡量标准区域经理/主管专员业代销售内勤COBO - Title: Territory Development Manager员工职责员工职责员
16、工职责员工职责- - - -区域经理区域经理区域经理区域经理/ / / /主管主管主管主管角色: 通过挑选,指导,培训区域队伍,开拓盈利的新业务,壮大现有基 础.成为白象食品区域内客户的代言人. 职责: 1.制定目标2.衡量业绩和解决问题3.区域队伍注重业绩表的结果和发展趋势 4.给于前线销售队伍肯定,鼓励和反馈信息5.带领解决问题,完成区域计划目标 指导 6.通过跟线指导和一对一指导评估工作人员能力,向前线队伍提供反馈信息7.在跟线指导过程中,通过自己的示范,带动理想的行为或目标技能 8.保留指导日历和跟线指导的目标及进展情况9.按需要进行全组培训指导 10.为区域队伍成员制定并传达清晰的与
17、市场单位相一致的目标 在周会上检查目标进展并考虑采取适当的行动 11.确保清晰的交流及定价和促销的一致角色: 通过查漏补缺，完善计划，让整盘区域工作顺利进行职责 ：日常区域工作 ：1.每日查询各销售线路运作情况，向有急需的线路提供帮助，必要时，承担紧急线路的工作 雇用、培训和激励临时员工。 2.协调 处理工休 假和病假。 3.区域支持 4.提供销售线路和保存档案方面的支持。 5.保证让业代随时可以得到销售工具和P.O.P。 6.协助完成已由CR确认的零点设置各种设备的运送 7.跟踪措施和问题的解决8.查找问题症结，完善业务运作。积极参与解决问题。9.在区域经理指示下,执行解决问题的行动方案10
18、.精确收集KPI数据COBO - Title: Territory Coordinator员工职责员工职责员工职责员工职责 - - - - 区域销售内勤区域销售内勤区域销售内勤区域销售内勤 :COBO - Title: Account Development Representative员工职责员工职责员工职责员工职责 专员专员专员专员角色角色: :开拓目标新客户，发展指定的客户，贯彻销量计划。协助批发商进行更有效的销售，产品生开拓目标新客户，发展指定的客户，贯彻销量计划。协助批发商进行更有效的销售，产品生动化和零售执行。动化和零售执行。职责职责: : 1.1.客户客户( (零售零售) - )
19、 - 直销，批发协作直销，批发协作 2.2.开拓目标新客户开拓目标新客户3.3. 向客户代表确定有销量前景的现有客户推销新产品，设备和产品生动化标准向客户代表确定有销量前景的现有客户推销新产品，设备和产品生动化标准, ,在区域经理的配在区域经理的配合下协助主管合下协助主管。 4.4.授权指定客户销售产品，各种包装以及进行促销活动。授权指定客户销售产品，各种包装以及进行促销活动。 5.5.确保价格制定与沟通确保价格制定与沟通, , 客户拓展协议和设备细节等的传送客户拓展协议和设备细节等的传送 6.6.按照白象标准按照白象标准, , 记录客户档案记录客户档案 7.7.区域支持区域支持 向区域拓展经
20、理提供市场竞争信息向区域拓展经理提供市场竞争信息 ( (活动活动, ,定价定价 ) ) 向区域拓展经理提供每周报告和日历向区域拓展经理提供每周报告和日历 与区域内的同事一同积极参加旨在解决问题的会议与区域内的同事一同积极参加旨在解决问题的会议 与中国区及销售区域沟通交流客户策略与中国区及销售区域沟通交流客户策略, , 寻求新的信息寻求新的信息COBO - Title: Customer Representative员工职责员工职责员工职责员工职责- - - - 业务代表业务代表业务代表业务代表角色角色: :对管辖区域内所有现有和潜在的客户的销量增长和服务负责对管辖区域内所有现有和潜在的客户的销
21、量增长和服务负责 职责职责: : 1.1.销售执行销售所有权限内的产品销售执行销售所有权限内的产品, , 包装包装, ,进行促销活动进行促销活动 2.2.争取最佳销售位置争取最佳销售位置3.3. 争取推销市场设备争取推销市场设备4.4. 争取新的业务机会争取新的业务机会, , 在客户开发方面若遇困难在客户开发方面若遇困难, ,寻求客户开拓代表的支持寻求客户开拓代表的支持5.5.管理存货水平管理存货水平, , 保证长期的供货和产品轮换保证长期的供货和产品轮换 6.6.恰当地给产品定价恰当地给产品定价 7.7.按白象标准摆放按白象标准摆放, , 轮换货架轮换货架, , 陈列和设备陈列和设备 8.8
22、.充分利用售卖点材料充分利用售卖点材料9.9.送货和服务送货和服务 10.10.按计划完成客户按计划完成客户? ?莘霉的拜访莘霉的拜访11.11. 作好收款和应收帐款工作作好收款和应收帐款工作 ( (直销直销) ) 12.12.坚持作好销售线路卡的登记等工作坚持作好销售线路卡的登记等工作 13.13.确保车辆正常运作确保车辆正常运作 ( (直销直销) )14.14.衡量业绩和解决问题衡量业绩和解决问题 15.15.每日准确记录并更新业绩表每日准确记录并更新业绩表 16.16.参加解决问题的会议参加解决问题的会议17.17. 向区域拓展经理提供市场竞争信息向区域拓展经理提供市场竞争信息 ( (
23、活动活动, ,定价定价 ) )第四部分启动前的预备工作及计划1.公司内部协调2.选择合作伙伴3.选择批发商的原则启动前的预备工作及计划1.公司内部协调 在初次推行销售系统时，销售经理应确保项目负责人（区域经理、项目经理）之间的协调。专下页启动前的预备工作及计划（续）系统原则及角色选择批发商或分销商的原则覆盖范围及初步开展时间表落实资源项目经理角色（可能和区域经理/主管）市场普查资源（外判或启用新招聘的业代）估算零售点数目判断完成行动所需时间销售系统执行时间表工作项目所需时间月月12341234协调1.系统原则2.选择批发商原则3.落实资源4.制定工作时间表招聘培训经理1.面试及聘请2.培训招聘
24、培训业代1.面试及聘请2.上岗培训物料预备1.地图及所需文具2.因之客户资料/拜访卡3.业绩板4.制服/胸牌5.作战室用具6.宣传资料（POP)销售系统执行时间表（续）工作项目所需时间月月12341234市场调查1.零售点调查2.核实零售点普查资料3.资料汇总及总结4.制定拜访客户频率和每天拜访客户数系统建立1.订立路线2.建立拜访手册3.划分批发商/分销商的范围4.建立作战室5.制定价格选择批发商1.收集批发商资料2.辨别有潜力的批发商3.用已定原则筛选批发商4.拜访批发商5.向总监提交建议名单6.合约本地化7.总监批准8.和约签定系统启动启动前的预备工作及计划2、选择合作伙伴与总监协调原则
25、，选择条件及批发商的角色协议本地化预备批发商资料表格辨别有潜力的批发商名单拜访及与批发商面谈，填写批发商资料表根据拜访结果筛选合格批发商，安排总监与批发商见面启动前的预备工作及计划3、选择批发商的原则有现成的送货能力在接到订单后二天内送货现成的设施（尤其是专卖分销商）现在生意主要来自零售商（尤其是批发协作）财政健全，有足够资金及良好的纪录愿意及接受公司的条件总监批准批发商调查表区域：地址：公司名称：联系人姓名/职务：负责人：电话/传真：所有制形式：口国有 口股份 口私营开户行：账号：成立年份：信誉：口好口一般口不好流动资金： 万元（人民币）业务范围 华龙统一康师傅白象其他年营业额员工/雇员：
26、销售 人 送货 人 其他 人运输工具： 大卡车（ 吨） 小卡车（ 吨） 三轮车 其他 仓库所在地 门前能否停车 口能 口不能 时间： 口方便 口不方便仓库面积 平方米可否用叉车 口可以 口不可以自有分销网络 零售客户下一级批发商： 市内： 市外：营业时间：春节休息 口是 口否批发商调查总结选择条件比重合作伙伴ABCDEF财政%能力%设施%覆盖面%其他%合计100%会见优先次序第五部分第五部分专卖分销专卖分销/批发协作批发协作 协议样本协议样本详见附本第六部分市场普查及普查工具市场普查市场普查选用详细的地图选用详细的地图将地图分成若干个工作区域，并将地图分成若干个工作区域，并将工作区域复印给业代
27、将工作区域复印给业代培训业代如何进行市场调查培训业代如何进行市场调查开始市场普查开始市场普查复查至少复查至少10%到到20%售点，以售点，以确保资料的准确度确保资料的准确度市场普查（续）将资料变成报告，通常采用电脑协助按渠道售点按规格、渠道分销数字填写客户资料培训普查人员如何收集资料明白资料准确的重要性业代可能需要人工在地图上标出缺少的小巷介绍不同的渠道类别及其特点填写普查表格将售点位置标示在地图上向零售商询问批发商的资料向零售商询问销量（旺季和淡季）普查表调查者： 区域：调查日期： 路线：序号区域路线新区编号售点名称售点地址已开类型康师傅统一华龙其他碗面袋面联包碗面袋面联包碗面袋面联包碗面袋
28、面联包复查者：复查日期：分区客户渠道分析区域：餐饮娱乐食杂店学校工矿商亭中小超市大超市批发总计1已开客户比例未开客户比例区域客户总数2已开客户比例未开客户比例区域客户总数3已开客户比例未开客户比例区域客户总数分区市场调查表品牌品牌餐餐饮饮娱娱乐乐食杂食杂店店学学校校工工矿矿商商亭亭中小超中小超市市大超大超市市批批发发总总计计客户数白象铺货率华龙铺货率统一铺货率康师傅铺货率白象铺货率一览表品牌品牌餐餐饮饮娱娱乐乐食杂食杂店店学学校校工工矿矿商商亭亭中小超中小超市市大超大超市市批批发发总总计计客户数白象铺货率华龙铺货率统一铺货率康师傅铺货率白象系列品牌占有率餐餐饮饮娱娱乐乐食杂食杂店店学学校校工工
29、矿矿商商亭亭中小超中小超市市大超大超市市批批发发总总计计好好吃面数量占有率金额占有率吃面了数量占有率金额占有率白象数量占有率金额占有率分区市场调查表 区域区域 业业代代客户总数客户总数所占比例所占比例% %未开客户未开客户所占比例所占比例% %总客户数总客户数SKUSKU数数平均平均SKU1SKU1平均平均SKU2SKU2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 合计 各渠道平均SKU一览表餐饮娱乐食杂店学校工矿商亭中小超市大超市批发总计总客户数已开客户白象SKU数量平均SKU1平均SKU2康师傅SKU数量平均SKU1平均SKU2统一SKU数量平均S
30、KU1平均SKU2华龙SKU数量平均SKU1平均SKU2其他SKU数量平均SKU1平均SKU2其他SKU数量平均SKU1平均SKU2白象及竞争对手设备投入分析品牌品牌餐饮餐饮娱乐娱乐食杂店食杂店学校学校工矿工矿商亭商亭中小超市中小超市大超市大超市批发批发总计总计客户数店招白象华龙康师傅统一遮阳棚白象华龙康师傅统一堆头白象华龙康师傅统一太阳伞白象华龙康师傅统一货架白象华龙康师傅统一第七部分基本路线制定基本路线划分地图标注建立小区按小区组合客户资料建立路线地图标注正确，合适的地图很重要一个合适比例的街道图，能够反零售点位置标注于图上用纸或塑料制造，方便标注可能需要到当地政府机构购买合适的地图用泡沫
31、板来承托地图使客户位置能用有色钉标注于地图上从填妥的客户资料中将零售客户标注于地图上建立小区小区是制订线路的基本模块小区是指一组少于或等于35个零售客户街道两旁售点应归纳于同一小区内无须顾虑一个小区客户数少于35家。小区数目多比少为好小区应由一组3位数字号码来识别，这里假设没有一个片区会多过34000个售点小区号码不应该是连续号码。号码之间应预留5位空间以便日后发展所需利用小区号码来识别地区方位以便更快找寻位置在合理地理范围内，选择一组少于或等于35家客户用黑胶贴围绕小区内的客户形成小区界线将3位数字小区号写于贴纸上，然后贴在地图小区上记住，街道两旁售点应包含在同一小区利用天然界线来作为小区边
32、界（如河流，山脉，高速公路，公园等）建立线路首先完成小区总结表将某一小区的客户资料组合在同一小区客户资料按不同的拜访频率分开点算每一小区的客户数，每周拜访次数及估计销量将资料填入小区总结表上点算所有小区后，将市场总数总和起来建立线路（续）例小区总结表客户数目拜访频率每周拜访次数销量估算小区11233133250小区11734134270总数8000800020000建立线路(续)根据各区域的每天拜访客户数要求乘于每周工作天数将小区拜访总次数除以每周拜访次数，得出所需例：每日拜访35户，每周工作天数6 每周拜访次数6*35210总拜访次数8000/每周拜访次数210需38条线路覆盖全区建立线路（
33、续）明确每周拜访次数目标选取邻近小区将众小区组合以达到接近每周拜访次数目标将小区聚合为一条线路后，将下列资料填入线路总结表内线路代号小区代号客户数目拜访数目估计销量将线路上的客户资料集合一起线路总结表线路代号小区代号客户数目每周活动星期日星期一星期二星期三星期四星期五星期六拜访次数箱数拜访次数箱数拜访次数箱数拜访次数箱数拜访次数箱数拜访次数箱数拜访次数箱数拜访次数箱数第八部分专卖分销/批发协作工作追踪积极销售系统健康检查积极销售系统效益专卖分销/批发协作系统启动阶段为确保成功，必须执行以下十一个项目1.业绩板及上岗培训2.业代使用客户路线本3.批发商/分销商有经转化的目标4.批发商/分销商不销
34、售竞争品牌5.与协议批发商/专卖分销商有签订协议6.批发商/专卖分销商有指定销售区域7.分销商业代跟从经理、主管指示及吩咐8.有经转化的目标9.业绩板资料有及时更新10.持续作跟线指导11.有现行的价格表专营分销商/协作批发商表现跟踪为了维护及确保系统运作成功，我们有现成工具去跟踪专卖分销商及批发协作商的表现积极销售系统健康调查适用于初期启动与发展成熟阶段由前线或支援人员定期检查积极销售系统经济模式是一个用来跟进合作伙伴盈利状况的电脑软件可提供资料以改善营运效益及作出决策由经理主管每月提供资料积极销售系统健康检查成绩总结市场：健康检查日期：描述：健康检查得分是基于对健康检查问题的正确回答数目。
35、颜色代码表示基础工作是否持续或者需采取进一步的措施以达到执行的操作标准。绿区执行成功黄区存在相关改善必进机会红区若不及时更正将会导致失误说明：统计以上表格中回答“是”的数目。以下的评估标准划分健康况积极销售系统健康检查成绩总结（续）健康状况健康状况持续积极销售系统健康状况“是”的个数1、基础工作到位（5题）2、第三者销售管理（10题）3、区域大学目标设定（2题）跟踪评估（5题）辅导（5题）4、价格工具评估准则持续销售与送货基础工作绿区黄区红区1、基础工作到位（5题）53或40至22、第三者销售管理（10题）8或105或70至43、区域大学目标设定（2题）跟踪评估（5题）辅导（5题）24或54或
36、5132或300至20或14、价格工具（3题）320或1口是口否专营分销商批发协作符合基本要求（所有标有星号的11处）积极销售系统健康检查基础工作到位（直销，批发协作，专营分销商）口是口否姓名厂址城市销售系统类型销售上岗培训与业绩板是否已在此开始运作？可否让我看看你的路线薄？客户最近的销售记录是否列在路线簿上？可否展示有关店内商品陈列标准的相片？可否展示入个拜访步骤？第三销售管理（批发协作，专营分销商）是否可否展示批发协作批发商或者专营分销商所转换之目标与工作业绩？可否展示销售系统操作损益表专销资料收集表？第三者不可销售竞争性产品（由灌瓶厂划定）可否展示与第三者的协议书？第三者是否有划定的区域
37、（指专营分销商）或固定客户（指协作批发）？分销商业务员是否听从正龙销售主任经理之指示？是否有一个程序以核查客户代表或分销商业务代表所取得之订单及所送的货？我们是否有权使用客户资料？我们是否是我们伙伴的第一或第二供货商？直接业务占总体业务的比例是事超过25%（专营分销商）或75%（批发协作）？专营分销商批发协作启动阶段最低基本要求积极销售系统健康检查区域大学目标设订是否跟踪评估是否业务员有否接到目标经转换的目标？经转换的目标是否符合目标设订的准则（聪明的）？有否放置区域业绩板？是否所有区域发展经理都跟踪相同的评估？区域业绩板上的资料有否更新？是否所有被跟踪的评估都与目标连系？销售经理有否根据区域
38、业绩板上资料而提供反馈？积极销售系统健康检查（续）辅导是否销售经理有否协同工作以及一对一指导记录？有否与业务员不间断地协同工作？销售经理是否有每个业务员的档案？档案是否包括业务员的发展重点？销售经理有否过去一周的组会议程？积极销售系统健康检查（续）价格工具是否专营分销商批发协作启动阶段基本要求可否展示你给零售现有的价格文件？可否说明有关玻璃瓶和冰柜的按金政策？可否展示从正龙公司至第三者至零售商的价格结构？销售系统资料收集表一月人民币每月销量（原箱计）白象直销白象批发平均每原箱毛利白象直销白象批发每月补贴折扣直销线路总计每月每直销线补贴每原箱折扣白象专卖销售员员工总计每月每员工平均薪金及福利分摊
39、于白象品牌的费用（百分比）客户代表总计司机总计装卸工总计临时或兼职工总计车队分摊于白象品牌的费用（百分比）自购车辆自购运输车货车总计平均每部车辆购买价每月每部车辆运输燃料每月每部车辆维修费用每月每辆汽车牌费、保险及税款其它（主注明）租赁车辆分摊于白象品牌的费用（百分比）租赁运输车货车总计每月平均每部车辆租金每月每部车辆运输燃料每月每部车辆维修费用每月第辆汽车牌费、保险及税款其它（请注明）其它销售车辆分摊于白象品牌的费用（百分比）其它销售车辆总计平均购买价每月每辆汽车运作费用（如燃料、维修、牌费等）行政管理人员员工总计每月每员工平均薪金及福利分摊于白象品牌的费用（百分比）行政管理主管文员会计其它
40、（请注明）仓库费用总计分摊于白象品牌的费用（百分比）仓库装卸员工每月每员工薪金及福利每月租金每月水、电、煤费用其它费用（每月计）办公室费用总计分摊于白象品牌的费用（百分比）每月租金每月电话费每月用品其它费用（每月计）总计分摊于白象品牌的费用（百分比）其它费用（请注明）如利息费用等（每月计）销售系统利润表人民币一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月总计白象直销白象批发总原箱白象直销边际贡献白象批发边际贡献路线边际贡献路线补贴折扣边际贡献总计销售系统利润表人民币一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月总计营运费用白象专买销人员自购车辆费用租赁车辆费用其它车辆费用折旧车辆费用仓库行政管理办公室营运费用总计其它非营运费用税前营利
