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1、第六章第六章 人员配备人员配备第一节第一节 人员配备的任务、程人员配备的任务、程序和原则序和原则第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘第三节第三节 管理人员的考评管理人员的考评第四节第四节 管理人员的培训管理人员的培训第五节第五节 职业计划与发展职业计划与发展人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第一节第一节 人员配备人员配备一、人力配备的任务一、人力配备的任务1、系统评价组织对人力资源的需求量、系统评价组织对人力资源的需求量2、选配合适的人员、选配合适的人员3、制定和实施人员的培训计划、制定和实施人员的培训计划人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理二、人员配备的步骤二
2、、人员配备的步骤6个步骤：个步骤：1、编制人力资源计划：、编制人力资源计划：评估现有的人力资源评估现有的人力资源 评估未来所需的人力资源评估未来所需的人力资源 制定人力资源计划制定人力资源计划2、招聘员工、招聘员工3、选用、选用4、职前引导、职前引导5、培训、培训6、职业生涯发展、职业生涯发展人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理三、人员配备原则三、人员配备原则1、因事择人原则：首要原则原则：首要原则2、因材器用原则：原则：根据人的能力和素质特点，安排相应的工作。根据人的能力和素质特点，安排相应的工作。3、人事动态平衡原则：原则：人与事的配合需要进行不断的协调平衡，使有能力的人与事的
3、配合需要进行不断的协调平衡，使有能力的人去从事更重要的工作，而能力不符合职务需要的人人去从事更重要的工作，而能力不符合职务需要的人得到及时调整。得到及时调整。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘一、管理人员选聘的标准一、管理人员选聘的标准1.管理的愿望：管理的愿望：对权力不感兴趣的人，自然不会负责任地有效使对权力不感兴趣的人，自然不会负责任地有效使用权力。用权力。2.正值、诚信的品质正值、诚信的品质3.勇于创新的精神勇于创新的精神4.决策的能力决策的能力5.沟通技能沟通技能人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理二、管理人员选聘的来
4、源与方法二、管理人员选聘的来源与方法（一）管理人员选聘的来源（一）管理人员选聘的来源外部来源渠道包括外部来源渠道包括：1、广告应聘者、广告应聘者2、员工或关联人员推荐：、员工或关联人员推荐：因为事关推荐人员的名声，所以一般比其他形因为事关推荐人员的名声，所以一般比其他形式招聘来的满意度高；而且可以节省招聘费用。式招聘来的满意度高；而且可以节省招聘费用。3、职业介绍机构推荐、职业介绍机构推荐4、其他来源：大中专院校等、其他来源：大中专院校等人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理招聘的方式：外部、内部招聘的方式：外部、内部1、外部招聘、外部招聘优势：优势：（1）没有太多包袱，可以放手工作
5、；）没有太多包袱，可以放手工作；（2）有利于平息、缓和内部竞争者之间的紧张关）有利于平息、缓和内部竞争者之间的紧张关系；系；（3）能够为组织输送新鲜血液；）能够为组织输送新鲜血液；人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理局限局限（1）外聘者对组织缺乏深入了解，同时也缺乏一定）外聘者对组织缺乏深入了解，同时也缺乏一定的人事基础。的人事基础。（2）组织对外聘者缺乏深入了解，可能会聘用到一）组织对外聘者缺乏深入了解，可能会聘用到一些不符合要求的员工。些不符合要求的员工。（3）打击内部员工的积极性。）打击内部员工的积极性。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理2、内部提升、内部提升优
6、点优点（1）有利于调动员工工作的积极性。）有利于调动员工工作的积极性。给每个人带来希望和机会，而且带来示范效应。还给每个人带来希望和机会，而且带来示范效应。还能更好地维持成员对组织的忠诚度。能更好地维持成员对组织的忠诚度。（2）有利于吸引外部人才。）有利于吸引外部人才。为新来者提供了美好的发展前景。为新来者提供了美好的发展前景。（3）有利于保证选聘员工的正确性。）有利于保证选聘员工的正确性。更深入全面地了解选聘者更深入全面地了解选聘者（4）有利于被聘者迅速开展工作。）有利于被聘者迅速开展工作。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理缺点缺点（1）“近亲繁殖近亲繁殖”的危险。的危险。模仿
7、上级的管理方法模仿上级的管理方法（2）引起同事之间的矛盾。）引起同事之间的矛盾。使落选者产生不满情绪使落选者产生不满情绪人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理（二）管理人员选聘的程序与方法（二）管理人员选聘的程序与方法1、制定并落实招聘计划：、制定并落实招聘计划：制定招聘计划，并成立相应的招聘小组制定招聘计划，并成立相应的招聘小组2、对应聘者进行初选、对应聘者进行初选（1）内部候选人：）内部候选人：可以根据以往的人事考评记录可以根据以往的人事考评记录（2）外部应聘者：）外部应聘者：面试，以了解其工作经历及其他情况，观察其兴趣、面试，以了解其工作经历及其他情况，观察其兴趣、观点、见解、
8、独创性等观点、见解、独创性等人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理3、对初选合格者进行知识与能力的考核、对初选合格者进行知识与能力的考核（1）智力与知识测试）智力与知识测试智力测试：思维能力、记忆能力、应变能力、观察分析复杂：思维能力、记忆能力、应变能力、观察分析复杂事物的能力。事物的能力。知识测试：以确定候选人是否具备该职务所要求的基本技术：以确定候选人是否具备该职务所要求的基本技术知识和管理知识。知识和管理知识。（2）竞聘演讲与答辩：）竞聘演讲与答辩：为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会（3）案例分析与实际能力考核）案例分析与实际能力考
9、核情景模拟情景模拟处理公文测验处理公文测验无领导小组讨论无领导小组讨论（4）民意测验）民意测验人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理4 选定录用员工：选定录用员工：在以上测试基础上，对知识、智力和能力进行加权在以上测试基础上，对知识、智力和能力进行加权计算，得到综合分数，并根据待聘职务的要求进行计算，得到综合分数，并根据待聘职务的要求进行取舍；取舍；对决定录用的人员，应有主管亲自进行面试，最后对决定录用的人员，应有主管亲自进行面试，最后才作决定。才作决定。5 评价和反馈招聘效果：评价和反馈招聘效果：对整个选聘工作的程序进行全面的检查、评价，并对整个选聘工作的程序进行全面的检查、评价，
10、并对录用的员工进行追踪分析，总结经验、教训，及对录用的员工进行追踪分析，总结经验、教训，及时反馈到招聘部门。时反馈到招聘部门。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理（三）选聘工作的有效性分析（三）选聘工作的有效性分析有效性：有效性：选聘时所选用的各种凭证必须有效，即凭证具有规选聘时所选用的各种凭证必须有效，即凭证具有规范性、客观性、可靠性。范性、客观性、可靠性。1、招聘表：、招聘表：2、书面测试：智力测验、性格测验、能力测验等。、书面测试：智力测验、性格测验、能力测验等。3、绩效模拟测验、绩效模拟测验（1）工作抽样法：）工作抽样法：设计一个小型的工作样本，让应聘者实际去做。设计一个小
11、型的工作样本，让应聘者实际去做。（2）评估中心法：）评估中心法：由直线主管、监督人和心理学者，用由直线主管、监督人和心理学者，用2-4天让应天让应聘者模拟将遇到的实际问题，再由评估中心人聘者模拟将遇到的实际问题，再由评估中心人员考核评分。员考核评分。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理4、面谈记录、面谈记录需要克服的缺点：在初评时容易带有偏见，产生印需要克服的缺点：在初评时容易带有偏见，产生印象偏差象偏差5、背景调查、背景调查审评应聘材料和调查一些参考附件：向其以前的单审评应聘材料和调查一些参考附件：向其以前的单位及应聘者的朋友等渠道了解位及应聘者的朋友等渠道了解6、体检、体检人力
12、资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第四节第四节 人员的培训人员的培训一、人员培训的一、人员培训的目标1、补充新知识，提炼新技能、补充新知识，提炼新技能2、全面发展能力，提高竞争力、全面发展能力，提高竞争力3、转变观念，提高素质、转变观念，提高素质4、交流信息，加强协作：、交流信息，加强协作：特别是使新员工能及时了解组织在一定时期内的政特别是使新员工能及时了解组织在一定时期内的政策变化、技术发展、经营环境等等。策变化、技术发展、经营环境等等。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理二、人员培训的方法二、人员培训的方法（一）根据所在职位的不同，分为（一）根据所在职位的不同，分为3
13、种：种：1、新来员工的培训：职前引导、新来员工的培训：职前引导为减少其开始工作前的担忧和焦虑以及不切实际的为减少其开始工作前的担忧和焦虑以及不切实际的期望，使其能尽快熟悉本职工作及组织的基本情况，期望，使其能尽快熟悉本职工作及组织的基本情况，及早适应环境。及早适应环境。2、在职培训：工作轮换与实习、在职培训：工作轮换与实习工作轮换：员工在横向层级上进行工作调整，让其工作轮换：员工在横向层级上进行工作调整，让其学习多种工作技术。学习多种工作技术。实习：让新员工向老员工学习实习：让新员工向老员工学习人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理3、离职培训：职外培训（脱产培训）、离职培训：职外培
14、训（脱产培训）最常见的方式：最常见的方式：（1）教室教学）教室教学（2）影片教学）影片教学（3）模拟演练：）模拟演练：案例分析、经验交流、角色模拟、召开小群体行动案例分析、经验交流、角色模拟、召开小群体行动会议、电脑模拟、辅导培训等会议、电脑模拟、辅导培训等人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理（二）根据培训目标和内容不同，分为（二）根据培训目标和内容不同，分为5种种1、专业知识与技能培训、专业知识与技能培训2、职务轮换培训、职务轮换培训3、提升培训、提升培训4、设置助理职务培训：、设置助理职务培训：协助高层管理者，同时有利于培训后备管理人员协助高层管理者，同时有利于培训后备管理人员
15、5、设置临时职务培训：、设置临时职务培训：使受训者体验和锻炼在空缺职位上的工作使受训者体验和锻炼在空缺职位上的工作人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第三节第三节 管理人员的考评管理人员的考评一、管理人员考评的目的和作用一、管理人员考评的目的和作用报酬、人事调整、培训的依据报酬、人事调整、培训的依据二、管理人员考评的内容二、管理人员考评的内容1.贡献贡献影响绩效的因素：激励、技能、环境、机会影响绩效的因素：激励、技能、环境、机会其中，环境：其中，环境：（1）内部条件：劳动条件、任务性质、工作设计质量、领导作风、监控方式、组织结构、规章制度、福利、企业文化等；（2）外部条件：社会政治
16、及经济状况、市场竞争强度等2.能力能力计划能力计划能力组织能力组织能力人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理三、管理人员考评的程序和方法三、管理人员考评的程序和方法1.确定考评内容确定考评内容2.选择考评者选择考评者3.分析考评结果，辨识误差分析考评结果，辨识误差4.传达考评结果传达考评结果5.根据考评结论，建立企业的人才档案根据考评结论，建立企业的人才档案人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理评估的方法评估的方法1、传统的绩效评估方法：、传统的绩效评估方法：个人自我评价法，小组评议法，工作标准法，排列个人自我评价法，小组评议法，工作标准法，排列评估法，平行对比评估法评估法
17、，平行对比评估法2、现代绩效评估：、现代绩效评估：多采用目标管理法多采用目标管理法传统方法更多把员工的个人品质作为主要的业绩评判传统方法更多把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，同时掺杂了过多考评者的个人偏好和主观意见；标准，同时掺杂了过多考评者的个人偏好和主观意见；目标管理法则把评估的重点放在员工的贡献上目标管理法则把评估的重点放在员工的贡献上人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第四节第四节 管理人员的培训管理人员的培训一、管理人员培训与管理队伍的稳定一、管理人员培训与管理队伍的稳定二、管理人员培训的方法二、管理人员培训的方法1.传递信息传递信息2.改变态度改变态度3.更新知识
18、更新知识4.发展能力发展能力三、管理人员的培训方法三、管理人员的培训方法1.工作轮换工作轮换2.设置助理职务设置助理职务3.临时职务与彼得原理临时职务与彼得原理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理第五节第五节 职业计划与发展职业计划与发展（教材没有）（教材没有）一、职业计划与发展的意义和特点一、职业计划与发展的意义和特点（一）职业计划与发展（一）职业计划与发展职业计划：职业计划：员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。得到不断发展。组
19、织结构的日趋扁平，阻碍了员工的纵向流动，因此员工的职业组织结构的日趋扁平，阻碍了员工的纵向流动，因此员工的职业计划不能单单偏重于纵向升迁，而应更多地体现在员工的技术和计划不能单单偏重于纵向升迁，而应更多地体现在员工的技术和管理能力、工资、成就感、安全感、业务能力扩展等各个方面的管理能力、工资、成就感、安全感、业务能力扩展等各个方面的心理满足感。心理满足感。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理职业生涯发展：职业生涯发展：组织在发展过程中要根据内外环境变化的要求，对组织在发展过程中要根据内外环境变化的要求，对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都员工进行动态调整，以使每个员工的能
20、力和志趣都能与组织的要求相吻合。能与组织的要求相吻合。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理职业生涯发展的路径职业生涯发展的路径1、传统路径：纵向升迁、传统路径：纵向升迁2、网络路径：、网络路径：员工在纵向、横向上都有发展机会。横向上的工作员工在纵向、横向上都有发展机会。横向上的工作经历，有助于员工的成长，而且比传统路径有更多经历，有助于员工的成长，而且比传统路径有更多机会，因此减少了路径堵塞的可能性以及由此带来机会，因此减少了路径堵塞的可能性以及由此带来的失落感。的失落感。3、横向技术路径：、横向技术路径：在不同领域中锻炼，不断拓宽专业技术知识在不同领域中锻炼，不断拓宽专业技术知识
21、4、双重职业路径：、双重职业路径：通过设计横向技术路径，让技术专家能专心于技术通过设计横向技术路径，让技术专家能专心于技术贡献；通过传统路径，让有管理能力的人升迁。避贡献；通过传统路径，让有管理能力的人升迁。避免从合格的技术专家中选拔出不合格的管理者免从合格的技术专家中选拔出不合格的管理者人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理（二）职业生涯发展的意义及特点（二）职业生涯发展的意义及特点人才不是在职业生涯的每一刻都能表现出卓越才华，人才不是在职业生涯的每一刻都能表现出卓越才华，而是随环境及工作内容的变化而变化；所以应及时帮而是随环境及工作内容的变化而变化；所以应及时帮助员工设计一条切实
22、可行的未来职业生涯发展路径。助员工设计一条切实可行的未来职业生涯发展路径。1、确保组织获得需要的人才、确保组织获得需要的人才2、增加组织的吸引力以留住人才、增加组织的吸引力以留住人才3、使组织中的成员都有成长和发展的机会：、使组织中的成员都有成长和发展的机会：使员工相信组织并不歧视任何员工使员工相信组织并不歧视任何员工4、减低员工的不平衡感和挫折感：、减低员工的不平衡感和挫折感：经济周期波动及组织不断变革的影响，每个组织都不经济周期波动及组织不断变革的影响，每个组织都不可能有太多的升迁机会，往往让员工产生挫折感可能有太多的升迁机会，往往让员工产生挫折感人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资
23、源管理二、职业生涯发展的阶段及其特点二、职业生涯发展的阶段及其特点1、摸索期：从学校毕业到步入工作岗位这段时期。从学校毕业到步入工作岗位这段时期。充满抱负，但往往抱有不切实际的幻想；若个人充满抱负，但往往抱有不切实际的幻想；若个人愿望不能跟组织的实际安排吻合，将使员工和组愿望不能跟组织的实际安排吻合，将使员工和组织都遭受挫折和损失。织都遭受挫折和损失。2、立业期：从寻找工作和找到第一份工作开始，到三十多岁第一从寻找工作和找到第一份工作开始，到三十多岁第一次体验工作经历为止。次体验工作经历为止。特征：需要调整自己的行为使之与组织合拍，有错要特征：需要调整自己的行为使之与组织合拍，有错要勇于承认并
24、改正。勇于承认并改正。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理3、生涯、生涯中期：面临第一次严重的职业危机开始，到走出困境为止。面临第一次严重的职业危机开始，到走出困境为止。特征：不再是一个学习者，不会再有更多的试挫机会，特征：不再是一个学习者，不会再有更多的试挫机会，如犯错误将会付出巨大的代价。如犯错误将会付出巨大的代价。4、生涯、生涯后期：经历了中期考验后一直到退休为止。经历了中期考验后一直到退休为止。若成功地进行了中期转换、获得继续发展，则本期是若成功地进行了中期转换、获得继续发展，则本期是收获季节；否则，将遭遇来自家庭、事业各方面的压收获季节；否则，将遭遇来自家庭、事业各方面的
25、压力，感觉离理想日益遥远。力，感觉离理想日益遥远。5、衰退期：退休之后。成功人士会倍感失落，不成功人士会觉得退休之后。成功人士会倍感失落，不成功人士会觉得舒心。舒心。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理三、有效管理职业生涯的方法三、有效管理职业生涯的方法 处于职业生涯不同时期的员工具有不同特点，因处于职业生涯不同时期的员工具有不同特点，因此，有效管理职业生涯必须针对员工的具体特点分此，有效管理职业生涯必须针对员工的具体特点分别对待。别对待。（1）摸索期的新员工：加强职前引导，及时、客观的告知道有关正面、负加强职前引导，及时、客观的告知道有关正面、负面信息，避免由于目标的不匹配造成个
26、人和组织的面信息，避免由于目标的不匹配造成个人和组织的震荡。震荡。（2）立业期的员工：必要的培训、指导，以确保其知识和技能的及时更必要的培训、指导，以确保其知识和技能的及时更新。新。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理（3）职业中期的员工：及时提醒他们失误可能招致的代价。及时提醒他们失误可能招致的代价。（4）职业后期的员工：往往希望有更多时间或从事压力轻一些的工作。往往希望有更多时间或从事压力轻一些的工作。（5）衰退期的员工：做好思想工作，防止不必要的冲突和难堪。做好思想工作，防止不必要的冲突和难堪。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理有效管理职业生涯的方法有效管理职业
27、生涯的方法1、慎重选择第一项职务：若有机会，应选择一个最有权力的部门作为职业生涯的开若有机会，应选择一个最有权力的部门作为职业生涯的开始；在第一项管理职务中不应停留太久。始；在第一项管理职务中不应停留太久。2、努力、努力掌握工作中的平衡：尽量减少失败；应熟悉组织的权力结构，了解并努力争取尽量减少失败；应熟悉组织的权力结构，了解并努力争取对组织中的稀缺且重要的资源加以控制，以提高在组织中对组织中的稀缺且重要的资源加以控制，以提高在组织中的价值。的价值。3、适时表现自我：由于绩效评估具有相当的主观性，所以需要让主管及权力由于绩效评估具有相当的主观性，所以需要让主管及权力人认识到自己的贡献是非常重要
28、的；出席各种社交集会，人认识到自己的贡献是非常重要的；出席各种社交集会，与正面评价你的人结成有力的同盟，等等。与正面评价你的人结成有力的同盟，等等。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理4、善于、善于同上级处好关系若缺乏足够实力挑战上级，则最明智的办法是努力若缺乏足够实力挑战上级，则最明智的办法是努力帮助你的上级取得成功，特别是在上级取得被动时帮助你的上级取得成功，特别是在上级取得被动时给予大力配合、支持；找到居于权力核心的某个人给予大力配合、支持；找到居于权力核心的某个人作为自己的推荐人。作为自己的推荐人。5、保持、保持一定的流动性“烫锅中的青蛙烫锅中的青蛙”。适时跳槽，可以给人提
29、供更广。适时跳槽，可以给人提供更广泛的工作流动性，获得更广的过经历和背景，并激泛的工作流动性，获得更广的过经历和背景，并激发人的工作积极性，使工作变得更富有挑战意义。发人的工作积极性，使工作变得更富有挑战意义。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理案例案例中央中央2台台“绝对挑战绝对挑战”节目光碟节目光碟1、宝洁公司招聘佳洁士品牌经理、宝洁公司招聘佳洁士品牌经理2、吉百利招聘管理培训生、吉百利招聘管理培训生人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理参考书目参考书目1、张德、张德 主编人力资源开发与管理案例精选，清主编人力资源开发与管理案例精选，清华大学出版社，华大学出版社，20022、李宝元、李宝元 主编人力资源开发与管理案例教程，主编人力资源开发与管理案例教程，人民邮电出版社，人民邮电出版社，20023、陈刚、陈刚 主编人力资源管理方法，广东出版社，主编人力资源管理方法，广东出版社，2003人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理复习思考题复习思考题比较管理人员内部晋升与外部招聘的优缺点。比较管理人员内部晋升与外部招聘的优缺点。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理
