人力资源管理研究付亚和

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1、人力资源管理人力资源管理中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院付亚和付亚和人力资源战略人力资源战略一、人力资源管理的价值一、人力资源管理的价值在在任何领域里，观念的任何领域里，观念的改变是最伟大的！改变是最伟大的！一项调查一项调查CEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素调查时间：调查时间：1989年年调查主题：调查主题：20002000年（下个世纪）哪些管理年（下个世纪）哪些管理要素对企业的要素对企业的CEOCEO最重要最重要? ?调查对象：调查对象：20个国家个国家1500名高级经理人名高级经理人其中其中870名名CEO调查结果调查结果管理行为管理行为1.极强的想象能力极强的想象

2、能力2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩3.经常与员工沟通经常与员工沟通4.管理人员的规划管理人员的规划5.重视道德重视道德6.经常与客户沟通经常与客户沟通7.辞退不称职员工辞退不称职员工8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工9.保持重要的决策保持重要的决策10.重视传统重视传统98%91%89%85%85%78%71%44%21%13%管理领域管理领域1.制定经营管理战略制定经营管理战略2.人力资源管理人力资源管理3.市场营销与销售市场营销与销售4.财务管理财务管理5.谈判技巧谈判技巧6.国际经济与政治国际经济与政治7.科学与技术科学与技术8.利用传播媒介利用传播媒介9.生产管理生产管理10.10.计

3、算机技术计算机技术78%53%48%24%24%19%15%13%9%7%金融分析师认为十大非财务变量的影响金融分析师认为十大非财务变量的影响变量公司战略的执行管理层的诚信公司战略质量创新吸引和留住人才的能力市场份额管理技能报酬与股东权益的一致性研发领先主要业务流程的质量位次12345678910人力资源管理质量人力资源管理质量公司绩效公司绩效*员工流失率员工流失率*每位员工的销售额每位员工的销售额*市场价值与帐面价值比市场价值与帐面价值比最低的最低的10%34.09158,101美圆美圆3.64最高的最高的10%20.87617,576美圆美圆11.06人力资源管理质量人力资源管理质量人力资

4、源实践*每一职位上合格员工的数量*基于有效选拔考试所招聘员工的百分比*由内部充实职位的百分比*制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比*新进员工的培训小时（不超过一年）*资深员工的培训小时*接受定期绩效评估的员工百分比*奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比*从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比*总薪酬的目标百分位（市场=50%）*符合激励工资的员工百分比*高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比*自我独立、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例*外包的人力资源预算百分比*每个人力资源专业人员所服务的员工百分比*有固定合同保障的合格员工百分比最低的10%8.244.26

5、34.904.7935.0213.4041.3123.363.9043.0727.833.6210.6413.46253.8830.00最高的10%36.5519.6761.4646.72116.8772.0095.1587.2751.6758.6783.566.2142.2826.24139.518.98429家企业样本人力资源管理质量人力资源管理质量人力资源结果*整个公司对战略的清晰表述和完整理解程度*一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献的程度*高级管理员工为价值创造的源泉而非成本最小化对象的程度*管理团队有远见的程度*公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降）*公司决策风格为参与

6、管理的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为管理专家的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为优秀员工的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为变革推动力的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为商业伙伴的程度*直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业惯例的程度*高层管理者所展示的对知识共享的承诺和领导的程度*公司开发和沟通财务绩效的评估程度*公司开发和沟通客户反馈的评估程度*公司开发和沟通关键性运作过程的评估程度*公司开发和沟通学习和成长评估的程度最低的10%3.402.803.313.022.713.023.763.693.313.192.452.993.383.023.092.26最高的10

7、%4.214.004.214.334.113.814.564.404.124.303.654.054.634.274.133.121-6分级，6级最高雇员雇员雇主雇主如果你：*忠诚*工作努力*完成工作我们将提供：*可靠的工作*稳定的工资增加*保险如果你：*发展需要的竞争能力*有效地应用你的能力*在工作委派中有弹性我们将：*提供技能培训*认识到你的贡献*公正付酬，并让你分享成功对等承诺与制度契约对等承诺与制度契约返回返回返回返回探索核心竞争力探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系2、人力资源、人力资源3、核心竞争力、

8、核心竞争力4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构5、高生产率、高生产率6、技术、技术7、新产品、新产品/服务服务8、低生产成本、低生产成本9、开放的新市场、开放的新市场10、采办与供应链管理、采办与供应链管理11、财务工程、财务工程二、人力资源管理的重要性二、人力资源管理的重要性在新在新经济时代，经济时代，85%的公司价值基于的公司价值基于无形资产的价值。然而有意思的是：最无形资产的价值。然而有意思的是：最重要的资产却最不被了解和重视，因而重要的资产却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！对管理也最不敏感！什么是战略性资源什么是战略性资源战略性资源战略性资源一系列难以交易和难以模仿的、稀一系

9、列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。势的特殊资源和能力。人力资源：维持和发展组织持续竞人力资源：维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。争力的战略性资源。二、人力资源管理的重要性（续）二、人力资源管理的重要性（续）人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增强核心作用。形资产和智力资本在现代经济中不断增强核心作用。持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心竞争力。持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心竞争力。员工行为的重要性由

10、其对执行公司战略的重要性所决定。员工行为的重要性由其对执行公司战略的重要性所决定。一位员工，一位员工，若是能够看到他的工作与公司战略性目标之间的关联性，若是能够看到他的工作与公司战略性目标之间的关联性，他就能成为积极行为的推动者！他就能成为积极行为的推动者！二、人力资源管理的重要性（续）二、人力资源管理的重要性（续）是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。人力资源问题通常是实施战略的核心问题。企业在竞争中制胜的重大

11、差异：由于客户越来越根据企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。因此人力资源管理成为差异的主要来源。强调的重点在于雇员强调的重点在于雇员每时每刻每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。满足顾客需求的能力、技能和工作表现。二、人力资源管理的重要性（续）二、人力资源管理的重要性（续）所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是

12、重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革，要求有效解决人力资源管理问题。的变革，要求有效解决人力资源管理问题。同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。它是企业竞争中获胜的能力。变革的本质是改变人！变革的本质是改变人！二、人力资源管理的重要性（续）二、人力资源管理的重要性（续）有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生

13、竞争优势。与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。优势可能来自组织中人所具优势可能来自组织中人所具有的特色能力！有的特色能力！三、三、人力资源管理人力资源管理的的职能与模型职能与模型人力资源是直线而非职能部门。人力资源是直线而非职能部门。彼德彼德.德鲁克德鲁克1、人力资源的基本特征、人力资源的基本特征人力资源人力资源活的资源活的资源人力资源人力资源创造价值和利润的资源创造价值和利润的资源人力资源人力资源因知识开发的无限性而成为因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源可以无限开发的资源人力资源人力资源现代社会的智力资本，企业现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源在使用一种不属于自己的资

14、源2、人的价值是不相同的、人的价值是不相同的 Benefits VALUE 价值= - Costs收益成本人对组织的价值：人对组织的价值：取决于他取决于他对组织核心能力的贡献！对组织核心能力的贡献！人的社会价值：人的社会价值：劳动力市场决定劳动力市场决定研发操作人员 Distribution 市场/销售市场/销售 TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge核心知识核心知识Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScottA.Snell,CornellUniversityHR法律MISBiologic

15、als财务质量TMT事务知识事务知识Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知识特殊知识辅助知识辅助知识Ancillary Knowledge唯一性价值低高低高High ValueHigh Value高价值高价值高价值高价值Low ValueLow Value低价值低价值低价值低价值GenericGeneric普遍性普遍性普遍性普遍性Core核心核心核心核心Idiosyncratic独特性独特性独特性独特性Ancillary辅助辅助Compulsory事务事务UniqueUnique唯一性唯一性唯一性唯一性3、人力资源管理的职责、人力资源管理的

16、职责传统人力资源管理部门的职责传统人力资源管理部门的职责政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；致意见；咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；行咨询和提供忠告；服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。资源政策。3、人力资源管理的职责、人力资源管理的职责人力资源管理的两类活动的演变人力资源管理的两类活动的演变维持和发展组织的管理活动维持和发展组织的管理活动日

17、常例行的管理活动日常例行的管理活动战略性的战略性的管理活动管理活动技术性的技术性的管理活动管理活动现代人力资源管理部门的活动现代人力资源管理部门的活动参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；源管理政策和策略（计划）的支持；为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；支持；监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。活动，整合组织的管理功能。3、人力资源管理的职责（续）、人力资源管理的职责（续）20世纪80年代20世纪90

18、年代21世纪技术专家和倡议者商业伙伴改革代理人人力资源专家人力资源专家服务者服务者倡议者倡议者商业伙伴商业伙伴改革代理人改革代理人人力资源角色的改变人力资源角色的改变*商业伙伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者商业伙伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者*改革代理者：改革的本质是改变人，改革是持续不变的改革代理者：改革的本质是改变人，改革是持续不变的*人力资源管理的发展趋势：战略性；商业定位；面向用户；价值驱动；大胆预见人力资源管理的发展趋势：战略性；商业定位；面向用户；价值驱动；大胆预见4、人力资源管理的层面、人力资源管理的层面高层管理当局对人力资源管理政策的形高层管理当局

19、对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持成和对人力资源管理活动的行政支持人力资源管理部门对人力资源管理活动人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持的策略支持和技术支持直线管理人员对人力资源管理活动的理直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做解和日常运做5、直线经理与人力资源经理、直线经理与人力资源经理职能职能直线经理责任直线经理责任人力资源经理责任人力资源经理责任吸引吸引提供工作分析、工作说明书、提供工作分析、工作说明书、工作分析，人力资源工作分析，人力资源最低合格要求的资料，使各最低合格要求的资料，使各规化，招聘计划等。规化，招聘计划等。单位人力计划与战略一

20、致；单位人力计划与战略一致；录用录用对工作申请人进行面试，综对工作申请人进行面试，综服从劳动法规，规定服从劳动法规，规定合人事部门收集的资料，作合人事部门收集的资料，作申请拦目，笔试，申请拦目，笔试，出最终录用决策。出最终录用决策。背景了解，身体检查，背景了解，身体检查，对介绍人进行检查。对介绍人进行检查。保持保持公平对待雇员，疏通关系，公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关酬劳及福利，劳动关面对面解决冲突，提倡协作、面对面解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇系，健康安全以及雇尊重人格、及按贡献评奖。尊重人格、及按贡献评奖。员服务。员服务。职能职能直线经理责任直线经理责任人力资源经理责任

21、人力资源经理责任发展发展在职培训，逐个丰富化，在职培训，逐个丰富化，新技术培训，管理发展，新技术培训，管理发展，传代活动，激励方法应传代活动，激励方法应组织发展，职业规化、组织发展，职业规化、应，给下属的反馈。应，给下属的反馈。咨询。咨询。评价评价绩效评价，士气调查。绩效评价，士气调查。研究工作绩效系统和研究工作绩效系统和士气评价系统，人事士气评价系统，人事研究和审核。研究和审核。调整调整纪律维护，解雇、晋升，纪律维护，解雇、晋升，临时性解雇，退休咨临时性解雇，退休咨调动。调动。询，其他相关方针管询，其他相关方针管理制定。理制定。5、直线经理与人力资源经理（续）、直线经理与人力资源经理（续）四

22、、人力资源战略四、人力资源战略战略性人力资源管理：战略性人力资源管理：有计划的人力资源使用模式，以及有计划的人力资源使用模式，以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。旨在使组织能够实现其目标的各种活动。1、CEO们看们看人力资源人力资源*菲利菲利浦莫里斯公司的浦莫里斯公司的CEO:我期望人力资源的这种（战略）角色我期望人力资源的这种（战略）角色得到进一步加强。得到进一步加强。*AT&T公司的公司的CEO：我们公司的人力资源部门已经成了公司的一个枢我们公司的人力资源部门已经成了公司的一个枢纽机构。纽机构。*美国道化学公司美国道化学公司CEO：我们将会比以往任何时候都更加注意将公司我们将会比以往任

23、何时候都更加注意将公司的人力资源规划与资本规划以及企业的经营战略决策更为紧密地的人力资源规划与资本规划以及企业的经营战略决策更为紧密地联合在一起。联合在一起。*壳牌壳牌CEO：人力资源管理过程是我们企业战略规划的一个有机组成人力资源管理过程是我们企业战略规划的一个有机组成部分。部分。*克莱斯勒汽车公司克莱斯勒汽车公司CEO：我们认为人力资源所扮演的角色主要在于我们认为人力资源所扮演的角色主要在于两个方面两个方面一方面提供一些对于企业的发展方向和经营绩效具一方面提供一些对于企业的发展方向和经营绩效具有重大影响的领导活动和行动计划；另一方面是通过形成和完善有重大影响的领导活动和行动计划；另一方面是

24、通过形成和完善一种参与型的工作环境来提高员工的工作满意度，同时改善产品一种参与型的工作环境来提高员工的工作满意度，同时改善产品和服务质量。和服务质量。2、人力资源管理与战略的联系、人力资源管理与战略的联系确定人力资源战略确定人力资源问题设计组织确定战略需要使员工期望与战略保持一致共享成功战略性人力配备评价绩效使雇员创造好绩效开发有效管理者能力开发人力资源部门的职能管理3、竞争对等与竞争优势、竞争对等与竞争优势竞争对等竞争对等竞争优势竞争优势常规的报酬活动常规的报酬活动鼓励风险的企业文化鼓励风险的企业文化人力资源信息人力资源信息管理人员重视并解决关键问题管理人员重视并解决关键问题雇员援助雇员援助

25、更加迅速地沟通和行动更加迅速地沟通和行动多样化管理多样化管理真正杰出的创新真正杰出的创新工作生活创新质量工作生活创新质量管理变化的能力管理变化的能力弹性工作时间弹性工作时间团队协作与灵活、高效的组织团队协作与灵活、高效的组织遵守法律和规章遵守法律和规章与学校系统的合作关系与学校系统的合作关系人员重置管理人员重置管理明显的成本优势，高生产率明显的成本优势，高生产率雇员选拔雇员选拔服务质量服务质量福利成本控制政策福利成本控制政策高超的雇员技能高超的雇员技能雇员引导雇员引导国际人力资源管理国际人力资源管理4、人力资源战略、人力资源战略1）在企业中实施人员管理的方式必须与企业战）在企业中实施人员管理的

26、方式必须与企业战略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人相关的重要的企业问题。划，它阐明与人相关的重要的企业问题。2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和发展企业所必须的成果。共同支持和发展企业所必须的成果。3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理向性

27、行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。化的环境中将重点放在对人的管理上。4、人力资源战略（续）、人力资源战略（续）4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所以人力资源）人力资源战略有助于确定、调动和引导所以人力资源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起，它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起，并使管理人员了解它的意义。并使管理人员了解它的意义。5）人力资源战略也是管理思想与行动的

28、连接体。）人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。6）人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是现实与）人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是现实与理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现战略的贡献所在。战略的贡献所在。7）制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的）制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按相同的方式制定和实施的。相同的方式制定和实施的

29、。5、为什么需要人力资源战略为什么需要人力资源战略1）界定实现企业目标的机遇与障碍；）界定实现企业目标的机遇与障碍；2）促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比）促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比较开阔的视野较开阔的视野3）检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体）检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体计划和活动的过程计划和活动的过程4）培育一种紧迫感和积极行动精神）培育一种紧迫感和积极行动精神5）建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针）建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针6）提出企业和企业管理人员开发的战略要点。）提出企业和企业管理人员开发的战略

30、要点。人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源活动活动/方案的焦点。战略失败一般不是错误，而是怠惰方案的焦点。战略失败一般不是错误，而是怠惰的结果的结果6、人力资源战略的内涵人力资源战略的内涵*对成长和变化的管理：对成长和变化的管理：1）人员配置：招聘企业必须的人才；）人员配置：招聘企业必须的人才；2）改变组织和人员管理方式；）改变组织和人员管理方式；3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；4）重新配置和培训不符合需要的人员：）重新配置和培训不符合需要的人员：5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划）

31、吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划*适应新技术引入：适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全体人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等方面的变革。方面的变革。6、人力资源战略的内涵（续）人力资源战略的内涵（续）*实现并保持低成本：实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，精控制和降低与人员有关的成本，精简机构和

32、人员（保持合适规模）、消除不必要的工作，简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工作，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生产率降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。*提高质量：提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题。织效益是人力资源管理的最重要的问题。*战略手段：战略手段：包括调整工作结构和方式（结构、授权、活包括调整工作结构和方式（结

33、构、授权、活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。神，使之拥护企业原景和价值观。7、人力资源战略选择、人力资源战略选择工作分析与工作设计工作分析与工作设计少数任务少数任务多数任务？多数任务？简单任务简单任务复杂任务？复杂任务？少量技能少量技能大量技能？大量技能？具体描述具体描述一般描述？一般描述？7、人力资源战略选择（续）、人力资源战略选择（续）招聘与甄选招聘与甄选外部来源外部来源内部来源？内部来源？有限社会化有限社会化

34、充分社会话？充分社会话？特定技能评价特定技能评价一般技能评价？一般技能评价？狭窄职业通道狭窄职业通道宽广职业通道？宽广职业通道？7、人力资源战略选择（续）、人力资源战略选择（续）培训与开发培训与开发当前技能当前技能未来技能？未来技能？个人导向个人导向集体导向？集体导向？少量员工少量员工所有员工？所有员工？随机无计划随机无计划系统有计划？系统有计划？7、人力资源战略选择（续）、人力资源战略选择（续）绩效管理绩效管理行为标准行为标准结果标准？结果标准？开发导向开发导向管理导向？管理导向？短期标准短期标准长期标准？长期标准？个人导向个人导向群体导向？群体导向？7、人力资源战略选择（续）、人力资源战略

35、选择（续）薪酬、奖金与福利薪酬、奖金与福利以薪酬福利为重以薪酬福利为重以奖金为重？以奖金为重？短期奖励短期奖励长期奖励？长期奖励？强调内部公平强调内部公平强调外部公平？强调外部公平？个人激励个人激励群体激励？群体激励？7、人力资源战略选择（续）、人力资源战略选择（续）劳动关系劳动关系集体谈判集体谈判个人谈判？个人谈判？自上而下决策自上而下决策参与式决策？参与式决策？正规预定程序正规预定程序无正规预定程序？无正规预定程序？将员工看成费用将员工看成费用将员工看成财富将员工看成财富？关键人力资源管理绩效关键人力资源管理绩效从战略角度界定人与企业的关系*取得与保持成本优势：人事费用、人员精简率、人员利

36、用率、取消不必要的工作；*通过服务与产品质量取得竞争差异：生产率、顾客满意度、全面质量因素；*支持与执行组织重构和兼并收购：*增加授权和授责：调整批准程序、增加雇员参与、按风险/回报付酬、授权行动；*提高组织效益：团队建设、共同愿景与价值观（文化）、横向关系协调等；*开发领导力：人员配置、人员保持、激励与奖励、开发、沟通与参与、工作生活质量问题。人力资源管理的模型人力资源管理的模型职能、行为、模型职能、行为、模型一、有效的人力资源管理（例一、有效的人力资源管理（例1）二、模型的核心问题二、模型的核心问题1、一个核心，两条主线、一个核心，两条主线核心：核心：“人人”与与“工作工作”相互适应，相互

37、适应，包括：包括：*宏观上宏观上企业的人力资源数量与质量企企业的人力资源数量与质量企业的物质技术基础相适应；业的物质技术基础相适应；*微观上微观上每一个人从事的工作与其工作每一个人从事的工作与其工作对人的要求相适应对人的要求相适应2、两条主线、两条主线1）建立有效的组织与工作系统）建立有效的组织与工作系统本着效率最高的原则建立分工协作本着效率最高的原则建立分工协作体系，以体现生产力的最高水平。体系，以体现生产力的最高水平。A、组织与工作设计组织与工作设计B、方法研究与工作衡量方法研究与工作衡量C、工作（职务）分析工作（职务）分析D、工作评价与薪资管理工作评价与薪资管理E、工作环境与作业条件管理

38、工作环境与作业条件管理2）有效的人员管理系统）有效的人员管理系统本着最经济的原则，有效使用劳动力本着最经济的原则，有效使用劳动力A、动机性教育动机性教育B、人员选拔、使用与调配人员选拔、使用与调配C、人力资源的不断再开发人力资源的不断再开发D、人事激励人事激励E、职业生涯管理职业生涯管理3）“人人”与与“工作工作”相互关系调整相互关系调整A、人力资源规划人力资源规划B、人员流动的指导与管理人员流动的指导与管理C、绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理D、人力资源管理系统的评价与调整人力资源管理系统的评价与调整三、人力资源管理的基本模型三、人力资源管理的基本模型1 1、劳动契约型、劳动契约型1、劳

39、动契约型、劳动契约型特点：以工作为中心，借助外部劳动力市特点：以工作为中心，借助外部劳动力市场调整组织内部场调整组织内部人与工作的相互适应关人与工作的相互适应关系系管理核心：管理核心：“人人”对对“工作工作”的适应性的适应性政策特点：能力优先，高竞争，低合作政策特点：能力优先，高竞争，低合作运行与控制要点：运行与控制要点：*明确的职责与工作规范是管理的基础明确的职责与工作规范是管理的基础*注重立即的使用价值注重立即的使用价值*注重运用考核手段检查调整配合关系注重运用考核手段检查调整配合关系*培训的针对性培训的针对性*快速的人员流动，及时的升迁与淘汰快速的人员流动，及时的升迁与淘汰*注重非人格化

40、管理注重非人格化管理2 2、人力资源开发型、人力资源开发型特点：以人为中心的管理，通过内部培训特点：以人为中心的管理，通过内部培训提高员工的能力，实现人与工作的相互提高员工的能力，实现人与工作的相互适应。适应。管理核心：工作的实际根据人的能力管理核心：工作的实际根据人的能力政策特点：重合作、团队，实行间接能力政策特点：重合作、团队，实行间接能力政策，人员高稳定，低竞争政策，人员高稳定，低竞争运行与控制要点：运行与控制要点：*模糊的职责边界，为人的主动性留有空间模糊的职责边界，为人的主动性留有空间*强调终生、全员、分阶段、有计划的培训强调终生、全员、分阶段、有计划的培训*制定长远的人力资源开发规

41、划制定长远的人力资源开发规划*注重人的不断开发价值注重人的不断开发价值*强化员工对企业文化的适应性强化员工对企业文化的适应性*建立奖励集体的制度，鼓励小团队活动，提倡建立奖励集体的制度，鼓励小团队活动，提倡参与式管理参与式管理3 3、情景管理模型、情景管理模型情景管理情景管理目前较高的管理模型目前较高的管理模型特点：强调特点：强调“人人”与与“工作工作”的相互适应的相互适应管理核心：人与工作并重管理核心：人与工作并重政策特点：权变政策特点：权变人力资源管理模型（例人力资源管理模型（例2）1.1.期望：期望：工作系统工作系统什么什么? ?为什么为什么? ?模型模型7 7。重点：。重点：保持高绩效

42、保持高绩效人力资源管理人力资源管理适应未来的挑战适应未来的挑战3.3.发展：发展：绩效管理绩效管理 培训培训管理和组织进步管理和组织进步职业发展职业发展5 5。保持：。保持：较高的绩效较高的绩效员工与管理者员工与管理者的关系的关系 职业安全职业安全2.吸引力：吸引力：有效的工作吸引有效的工作吸引公平就业公平就业工作分析工作分析选聘选聘6 6。成功的变化。成功的变化人力资源管理策略人力资源管理策略组织文化的变化组织文化的变化高效管理和调整高效管理和调整4。激励：。激励：薪酬薪酬福利福利不断变化的激励不断变化的激励5、人力资源管理的系统平台建设（例、人力资源管理的系统平台建设（例3）企业战略企业核

43、心竞争力关键KPIs 员工能力发展体系绩效评估系统绩效管理系统关键人员发展计划员工成长通道员工资格体系年度经营计划能力提升子系统绩效改善子系统目标与指标体系过程控制体系绩效评估与考核6 6、以绩效为导向的人力资源管理模型（例、以绩效为导向的人力资源管理模型（例4 4）理论与改革实践的矛盾理论与改革实践的矛盾实践实践检验真理的唯一标准！检验真理的唯一标准！1、政党与企业、政党与企业政党：向下负责政党：向下负责80%：20%法则法则企业：向上负责企业：向上负责20%：80%法则法则效率与公平：谁的利益最大化效率与公平：谁的利益最大化公平优先兼顾效率公平优先兼顾效率效率优先兼顾公平效率优先兼顾公平2

44、、主人翁与劳动者的关系、主人翁与劳动者的关系观念上的生产资料，不是产生主人翁意观念上的生产资料，不是产生主人翁意识的可靠基础；识的可靠基础；主人意识是拥有意识而不是责任意识；主人意识是拥有意识而不是责任意识；劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动契约关系。劳动者属于全社会，不劳动契约关系。劳动者属于全社会，不属于企业；属于企业；按劳分配的原则与劳动力的市场分配原按劳分配的原则与劳动力的市场分配原则同属于商品交换原则则同属于商品交换原则3、主人与仆人的关系、主人与仆人的关系主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，不是商

45、品经济社会人与人的关系；不是商品经济社会人与人的关系；主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体的关系；的关系；非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；谁负责，谁决策；谁负责，谁决策；长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没有竞争的、随意的、不受威胁生活，丧失了竞有竞争的、随意的、不受威胁生活，丧失了竞争向上的天性。争向上的天性。4、人才与人才价值定位、人才与人才价值定位尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳动者自身劳动能力的价值；动者自身劳动能力

46、的价值；劳动力的商品特征决定，要求遵循等价劳动力的商品特征决定，要求遵循等价交换的原则；交换的原则；知识、经验、技能等一系列心智的投入知识、经验、技能等一系列心智的投入是要求回报的；是要求回报的；尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的基本规则，就是尊重人的基本权利。济的基本规则，就是尊重人的基本权利。五、系统的思考方法五、系统的思考方法思想表达了基本的用人理念；思想表达了基本的用人理念；政策和原则固化了用人的思想；政策和原则固化了用人的思想；制度细化了政策和原则；制度细化了政策和原则；方法保障了制度的可操作性。方法保障了制度的可操作性。六、人力资源管理的五大难

47、题六、人力资源管理的五大难题1、个人与组织利益的平衡；、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。、执行规范与变革规范的平衡。企业文化的重塑企业文化的重塑一、什么是文化一、什么是文化人类群体或民族人类群体或民族“世代相传世代相传”的行为模的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织、以及式、艺术、宗教信仰、群体组织、以及其他一切人类活动、思维活动的其他一切人类活动、思维活动的“本质本质特征特征”的总和。的总和。文化是一种

48、不需要思考就能够表现出来文化是一种不需要思考就能够表现出来的思维模式和行为模式的思维模式和行为模式二、文化的维度二、文化的维度1 1、个人主义、个人主义集体主义：描述一个人与其他集体主义：描述一个人与其他人之间的关系强度，即作为一个独立的个人而人之间的关系强度，即作为一个独立的个人而表示一个集体成员的程度表示一个集体成员的程度2 2、权利距离：一个社会能够接受权力不平等分、权利距离：一个社会能够接受权力不平等分布的程度布的程度3 3、风险规避：社会对不确定性的接受程度或对、风险规避：社会对不确定性的接受程度或对可预见性、稳定性偏好的程度可预见性、稳定性偏好的程度4 4、阳性、阳性阴性：反映了对

49、竞争性、物质性或阴性：反映了对竞争性、物质性或对生活质量（阴性）的偏好程度对生活质量（阴性）的偏好程度5 5、短期、短期长期取向：社会着眼于过去、现在长期取向：社会着眼于过去、现在还是未来还是未来二、文化的维度（续二、文化的维度（续）美国美国美国美国德国德国德国德国日本日本日本日本法国法国法国法国香港香港香港香港俄国俄国俄国俄国中国中国中国中国韩国韩国韩国韩国台湾台湾台湾台湾权力距离权力距离权力距离权力距离4040L L（3838）3535L L（4242）5454MM（3636）6868HH6868HH（1515）9595HH8080HH60H60H（2727）58M58M（3030）个人主

50、义个人主义个人主义个人主义91H91H（1 1）67H67H（1515）45M45M（2222）71H71H25L25L（3737）50M50M20L20L18L18L（4343）17L17L（4444）阳性阳性阳性阳性62H62H（1515）66H66H（1010）95H95H（1 1）43H43H57H57H（1818）40L40L50M50M39L39L（4141）45M45M（3232）风险规避风险规避风险规避风险规避4646MM（4343）65H65H（2929）92H92H（7 7）86H86H29L29L（5050）9090HH60M60M85H85H（1616）6969（262

51、6）长期取向长期取向长期取向长期取向29L29L3131MM80H80H30L30L96H96H10L10L118H118H？指数指数指数指数/ /排序排序排序排序不同国家的人力资源最高目标不同国家的人力资源最高目标不同国家的人力资源最高目标不同国家的人力资源最高目标加拿大*商务方向、问题、计划的沟通*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*促使雇员参与*及早确认高潜力的员工*要求继续培养*要求雇员具有灵活性（职业、定位）德国*及早确认高潜力的员工*商务方向、问题、计划的沟通*为技术发明和创造而奖励员工*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*要求雇员具有灵活性（职业、定位）*强调完善管理和技术培训日

52、本*商务方向、问题、计划的沟通*及早确认高潜力的员工*重视人生价值和个人行为*要求雇员自我检查和改进*为商业利润增加与生产率提高奖励员工*为技术发明和创造奖励员工法国*及早确认高潜力的员工*商务方向、问题、计划的沟通*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*要求雇员具有灵活性（职业、定位）*重视人生价值和个人行为*要求雇员自我检查和改进美国*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*商务方向、问题、计划的沟通*为商业利润增加与生产率提高奖励员工*为技术发明和创造奖励员工*实施薪酬体系以促进利润共享*及早确认高潜力的员工*墨西哥*为技术发明和创造奖励员工*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*及早确认高潜力

53、的员工*促使雇员参与*商务方向、问题、计划的沟通*要求继续培养工作态度的文化差异工作态度的文化差异满足以下情况的人员百分比满足以下情况的人员百分比美国美国欧盟欧盟日本日本对对工作非常满意工作非常满意对本公司的产品和服务感到骄傲对本公司的产品和服务感到骄傲对报酬感到满意对报酬感到满意相信管理层诚实和通情达理相信管理层诚实和通情达理认为他们对公司有很多贡献认为他们对公司有很多贡献相信事业成功非常有助于实现自己相信事业成功非常有助于实现自己的人生目标的人生目标认为公司管理层关注家庭需要认为公司管理层关注家庭需要力争在第一次就把事情作好力争在第一次就把事情作好认为工作时间太长认为工作时间太长不担心被解

54、雇不担心被解雇436544406053356721562837262633651940315617351516273121333350三、企业文化三、企业文化1 1、共同的价值观念和基本的行为准则、共同的价值观念和基本的行为准则2 2、在人员的更新中具有延续性和保持性、在人员的更新中具有延续性和保持性3 3、差异性（金钱万能、技术革命、团队）、差异性（金钱万能、技术革命、团队）4 4、对改革的抵抗性、对改革的抵抗性5 5、文化的来源：、文化的来源：* * 创始人的倾向性和假设创始人的倾向性和假设* * 第一批成员从自己经验中领悟到的东西第一批成员从自己经验中领悟到的东西对价值观的反思对价值观的

55、反思对工作价值观的反思对工作价值观的反思A、为什么工作不能成为我们生命中最美好的事为什么工作不能成为我们生命中最美好的事情？情？B、为什么我们把工作看成是一件不得不做的事为什么我们把工作看成是一件不得不做的事？C、为什么工作不能成为我们终其一生所追求的为什么工作不能成为我们终其一生所追求的目标？目标？D、为什么我们缺乏一种义无返顾的勇气去承担为什么我们缺乏一种义无返顾的勇气去承担工作？工作？E、为什么我们在工作中不能持之以恒地享受自为什么我们在工作中不能持之以恒地享受自我实现？我实现？A、为什么每个部门都认为在组织系统中，自己的部门最为什么每个部门都认为在组织系统中，自己的部门最重要？重要？B

56、、为什么当看到政策产生负面效应的时候，就咬定别人为什么当看到政策产生负面效应的时候，就咬定别人应该对此负责？应该对此负责？C、为什么一味为自己的看法进行辩护，而不深入探讨别为什么一味为自己的看法进行辩护，而不深入探讨别人推理的合理性？人推理的合理性？D、为什么当事情出现了问题的时候，我们往往倾向归罪为什么当事情出现了问题的时候，我们往往倾向归罪于外界？于外界？E、为什么在产生冲突的时候，我们要么从表面上看没有为什么在产生冲突的时候，我们要么从表面上看没有冲突，要么间接极端僵持不下？冲突，要么间接极端僵持不下？为什么在许多组织中，每个成员的智商都在为什么在许多组织中，每个成员的智商都在120以上

57、，而集体的智商却只有以上，而集体的智商却只有60？对团队价值观的反思对团队价值观的反思核心价值观核心价值观“我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目标挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目标呢！呢！新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中，它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？中，它怎样才能维持这一共同的目标和方向感

58、呢？我认我认为答案就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力为答案就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，就必我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动的前提的前提”国际商用机器公司国际商用机器公司小托马斯活森小托马斯活森1963年年*文化是组织的根本基础，是隐含地或明确地表明如何处理决策与问题文化是组织的根本基础，是隐含地或明确地表明如何处理决策与问题的心理素质。的心理素质。它是一个团队在学会解决外部适应性及内部统一问题的过程中创造、

59、发现或建立的基本假设“模式”；这些基本假设被认为十分有效，因此这个团队的新成员要将其当作认识、思考和探索那些有关问题的正确方式。*文化是一种有力的竞争武器。文化是一种有力的竞争武器。在人们分享共同的价值观和信念，根据共同的行为准则生活的情况下，他们可以取得杰出的成果。管理人员遇到的挑战是形成这种文化（但是是逐渐的），强化这种文化，并使这种文化符合必要的战略方向。通常的目标是使明确的管理文化成为主导文化，并建立起一套统一的、共同的、共享的价值观、信念以及期望，以指导人们的行为。*文化是改变行为的最有效的手段：文化是改变行为的最有效的手段：就是把人放在一个新的组织框架中，赋予他新的角色、职责和关系

60、，迫使人们产生新的态度和行为情景。*在文化与战略不一致的情况下，文化对实现预期的变革是一种障碍。在文化与战略不一致的情况下，文化对实现预期的变革是一种障碍。三、企业文化（续）三、企业文化（续）四、企业文化的维度四、企业文化的维度1、成员的同一性：雇员与作为一个整体的组织、成员的同一性：雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只表现出他们的工作保持一致的程度，而不是只表现出他们的工作类型或业务领域的特征类型或业务领域的特征2、团体的重要性：工作围绕着团队组织而不是团体的重要性：工作围绕着团队组织而不是围绕个人组织的程度围绕个人组织的程度3、对人的关注：管理决策考虑结果对组织中人、对人的关注

61、：管理决策考虑结果对组织中人的影响程度的影响程度4、单位的一体化：鼓励内部以协作或相互依存、单位的一体化：鼓励内部以协作或相互依存方式运做的程度方式运做的程度5、控制：用于监督和控制雇员行为的规章制度、控制：用于监督和控制雇员行为的规章制度及直接监督的程度及直接监督的程度6、风险承受度：鼓励雇员进取、革新和冒险的、风险承受度：鼓励雇员进取、革新和冒险的程度程度7、报酬标准：雇员依绩效决定晋升和工资增长、报酬标准：雇员依绩效决定晋升和工资增长的程度的程度8、冲突的宽容度：鼓励雇员自由辩论及公开批、冲突的宽容度：鼓励雇员自由辩论及公开批评的程度评的程度9、手段、手段结果的倾向性：管理更注重结果，结

62、果的倾向性：管理更注重结果，而不是取得结果的过程（或技术）程度而不是取得结果的过程（或技术）程度10、系统的开放性：组织掌握环境变化并迅速做、系统的开放性：组织掌握环境变化并迅速做出反应的程度出反应的程度四、企业文化的维度（续）四、企业文化的维度（续）五、人力资源文化的分类五、人力资源文化的分类对对人人的的关关怀怀高高低低低低高高对对绩效的关心绩效的关心富有爱心的富有爱心的一体化的一体化的漠不关心的漠不关心的严厉的严厉的漠不关心的人力资源文化漠不关心的人力资源文化1 1、既不关心员工个人，又不关心他们的工、既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效。（国企）作绩效。（国企）2 2、一般不会进行绩

63、效考核。即使进行绩效、一般不会进行绩效考核。即使进行绩效考核，也不过是表面的，以取悦股东为考核，也不过是表面的，以取悦股东为主要目的。主要目的。3 3、如果没有其他文化相配合，推行考核制、如果没有其他文化相配合，推行考核制度是不现实的。度是不现实的。严厉的人力资源文化严厉的人力资源文化1 1、无视员工的个人与家庭状况，向员工提出过、无视员工的个人与家庭状况，向员工提出过高的绩效要求。高的绩效要求。2 2、在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和、在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度。评估制度。3 3、强调员工，（尤其是经理人）要象自己承诺、强调员工，（尤其是经理人）要象自己承诺的那样干

64、出成绩。的那样干出成绩。4 4、不仅不顾评估初始阶段拟订的目标和标准已、不仅不顾评估初始阶段拟订的目标和标准已经变得越来越难以实现，还将进一步强调那些经变得越来越难以实现，还将进一步强调那些不实际的工作目标。不实际的工作目标。5 5、使人们，尤其是被评估的人对目标的制定和、使人们，尤其是被评估的人对目标的制定和修订感到紧张和担忧。修订感到紧张和担忧。富有爱心的人力资源文化富有爱心的人力资源文化1 1、通过明确的机制或制度高度体现对员工的关、通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀。怀。2 2、具有充分的理由施行评估，因为这项制度与、具有充分的理由施行评估，因为这项制度与其说是评估，倒不如说是讨

65、论员工进一步发展其说是评估，倒不如说是讨论员工进一步发展的。的。3 3、不会对员工提出过高的绩效标准。、不会对员工提出过高的绩效标准。4 4、会给人以家长式的感觉。、会给人以家长式的感觉。5 5、会注意不让员工超负荷工作。如果员工愿意，、会注意不让员工超负荷工作。如果员工愿意，则另当别论。但不会代表顾客，要求员工实现则另当别论。但不会代表顾客，要求员工实现过高的工作绩效。过高的工作绩效。一体化的人力资源文化一体化的人力资源文化1 1、非常重视员工及其他们的绩效。是一种非家、非常重视员工及其他们的绩效。是一种非家长制的关心，而是对员工个人学习、成长及其长制的关心，而是对员工个人学习、成长及其价值

66、实现的由衷尊重。价值实现的由衷尊重。2 2、非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩、非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理。效管理。3 3、绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务、绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要，如通过实施培训发展计划。和学习都很重要，如通过实施培训发展计划。4 4、把员工和他们的绩效溶入日常管理之中。、把员工和他们的绩效溶入日常管理之中。六、企业文化的实践六、企业文化的实践愿景愿景愿景：未来的脚本愿景：未来的脚本阿姆克公司将成为一个全球化的企业，被雇员、客户、竞争者、投资者以及公众认为是全世界最卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其自身业绩的标准。我

67、们的特点是：我们的人员改革、创新和团队精神，我们预料和有效适应变化的能力，以及我们创造机会的能力。愿景包括：规模：收入、雇员、赢利率、资产；市场影响：市场与产品如何，市场份额大小，与竞争对手相比较地位如何；身份：企业在客户、竞争者、社区以及广大公众中的形象；管理：企业将如何组织和管理。信念信念S。C。约翰制蜡公司：这是我们的信念雇员：我们相信，我们世界各地公司的根本活力和优势在于我们的人员。顾客和用户：我们相信，要赢得我们顾客和用户对我们产品和服务的持久赞誉。一般公众：我们相信，要成为自由市场经济中有责任心的领导者。邻居与主人：我们相信，要对我们从事经营活动所在的国家和社区的幸福做出贡献。世界

68、社区：我们相信，要改进国家之间的相互理解。信念信念普罗姆公司：誓为优秀人我们允诺：*任何时候都要为每一个游乐场和旅店顾客提供优秀的服务。我们的诺言是无条件的，是以令人满意的服务作为保证的。*使我们的顾客得到物超所值的高质量产品和出色的服务。*不断改进现有产品和服务的质量和价值。*成为顾客和竞争者的好听众，以开发新的产品和服务，适应明天顾客不断变化的需求。*不断降低成本和提高生产率，为我们的顾客提供创造超值价值。*为每个雇员提供充分发挥潜力的机会，吸引和留住最好的人才。*注重行动，鼓励承担风险，允许人失败和不断学习，成为一个不断成长的公司。*建立人与人互相尊重、开放式双向沟通的氛围，以及信任和诚

69、实的人际关系。*培养团队合作精神，尽可能减少监管层次，使每个人都能为实现我们的诺言而承担更大的责任。*创建具有突出竞争优势的不断成长的旅店系统，在界定明确的市场上建立长久的品牌优势，获得优越的财务回报。*成为行业的领袖，在资产净回报、现金流及收入增长、投资回报等方面表现出最好的财务业绩。企业文化要表达什么企业文化要表达什么1、顾客是什么？上帝还是中心？、顾客是什么？上帝还是中心？2、对竞争的思考和定义；竞争是什么？、对竞争的思考和定义；竞争是什么？3、对待工作的价值观念；工作是什么？、对待工作的价值观念；工作是什么？4、对待员工的方式；员工与企业的关系？、对待员工的方式；员工与企业的关系？5、

70、对社会和环境的责任？、对社会和环境的责任？6、对成本和利润的认识；、对成本和利润的认识；7、对合作的意愿与能力等。、对合作的意愿与能力等。企业文化（例）企业文化（例）使命或企业目的，确定了企业存在的理由使命或企业目的，确定了企业存在的理由通过提供独特的个人计算机产品以及创新性服务，帮助人们通过提供独特的个人计算机产品以及创新性服务，帮助人们改变工作、学习及交流方式。（苹果计算机）改变工作、学习及交流方式。（苹果计算机）通过满足顾客在高质量快速服务餐饮场所享用以鸡为主的饭通过满足顾客在高质量快速服务餐饮场所享用以鸡为主的饭菜需要，成为世界第一流的餐饮连锁。（肯德鸡）菜需要，成为世界第一流的餐饮连

71、锁。（肯德鸡）通过提供值得信赖的、有效的建议，降低理财的负载程度，通过提供值得信赖的、有效的建议，降低理财的负载程度，通过提供精选的各种理财产品和主要通过面对面销售网络提供服通过提供精选的各种理财产品和主要通过面对面销售网络提供服务，改善个人、企业所有者以及雇主的财务生活福利。（曼纽莱务，改善个人、企业所有者以及雇主的财务生活福利。（曼纽莱弗财务公司）弗财务公司）将饮料带到渴的世界，是我们公司和我们全体可口可乐同仁将饮料带到渴的世界，是我们公司和我们全体可口可乐同仁独特的机遇独特的机遇去创造股东价值。我们的企业是唯一能在全球范去创造股东价值。我们的企业是唯一能在全球范围内实现这个机遇的生产及分

72、销企业系统。我们正在为实现这个围内实现这个机遇的生产及分销企业系统。我们正在为实现这个机遇而奋斗。（可口可乐）机遇而奋斗。（可口可乐）企业文化（例）企业文化（例）价值观与信念价值观与信念对某些重要要素的根本的、比较固定的看法，就是企业经营对某些重要要素的根本的、比较固定的看法，就是企业经营所依据的信念、原则或哲学。它们提出了企业判断事物的明确标所依据的信念、原则或哲学。它们提出了企业判断事物的明确标准。行为可能不能总是符合这种价值观，但这种价值观可作为每准。行为可能不能总是符合这种价值观，但这种价值观可作为每个人努力的目标而存在。个人努力的目标而存在。*尊重个人，世界上最好的服务，追求卓越。（

73、尊重个人，世界上最好的服务，追求卓越。（IBM）*对总体质量的贡献对总体质量的贡献*创新、团队精神和工作成就。（苹果计算机）创新、团队精神和工作成就。（苹果计算机）*提高对个人的尊重，对顾客的关怀，追求卓越，为公司创造价值。提高对个人的尊重，对顾客的关怀，追求卓越，为公司创造价值。*情感吸引是对人的想象力、信念以及有时是对人类贪欲的吸引，而情感吸引是对人的想象力、信念以及有时是对人类贪欲的吸引，而它们则是需要启发人们接受的东西。它们则是需要启发人们接受的东西。1、我们希望成为最具竞争力的公司、我们希望成为最具竞争力的公司2、我我们们的的目目标标是是为为我我们们的的顾顾客客提提供供最最优优质质的

74、的产品和服务产品和服务3、我我们们员员工工的的创创造造性性和和动动机机构构成成了了公公司司成成功功的基础的基础4、我我们们希希望望成成功功地地实实现现每每一一年年的的高高利利润润来来保保证公司的成长证公司的成长5、我我们们希希望望与与我我们们的的顾顾客客在在相相互互信信任任和和理理解解的基础上建立长期的、富有建设性的关系的基础上建立长期的、富有建设性的关系企业目标宣言企业目标宣言公司的文化透视公司的文化透视公司的文化透视公司的文化透视对顾客的承诺对顾客的承诺 对供应商的承诺对供应商的承诺*满足各种需求满足各种需求* 相互利益相互利益*技术革新技术革新* 友好合作友好合作*顾客问题解决顾客问题解

75、决*双赢观念双赢观念市场的领导者市场的领导者对股东的承诺对股东的承诺 对政府的承诺对政府的承诺*成功的合作成功的合作* 对政府政策的支持对政府政策的支持*有活力的增长有活力的增长* 对国民建设与进步对国民建设与进步*投资的合理回报投资的合理回报 的支持的支持对员工的承诺对员工的承诺*与员工的建设性与合作气氛与员工的建设性与合作气氛*具有挑战性和高报酬的工作具有挑战性和高报酬的工作*个人与公司间的赞扬与信任个人与公司间的赞扬与信任*人力资源开发人力资源开发*优秀的公司制度优秀的公司制度工作文化工作文化*目标是什么？过程？达到的时间性？目标是什么？过程？达到的时间性？*任务应该明确的什么程度？任务

76、应该明确的什么程度？*取得成本目标重要，还是在达到的时间或质量取得成本目标重要，还是在达到的时间或质量目标的基础上超出成本也可以接受？目标的基础上超出成本也可以接受？*准时准时是什么意思？是什么意思？*时间的优先级是什么？时间的优先级是什么？*最后时限的重要性和优先程度？最后时限的重要性和优先程度？*及时完成重要，还是宁可拖延也要保证质量？及时完成重要，还是宁可拖延也要保证质量？*我们应该如何对待没有被实现的承诺？我们应该如何对待没有被实现的承诺？*日程安排应该被确定到何种程度？遵从到何种日程安排应该被确定到何种程度？遵从到何种程度？程度？*游戏规则应该清晰到何种程度？游戏规则应该清晰到何种程

77、度？*角色和责任应该正式到何种程度？应该有多少落实到书角色和责任应该正式到何种程度？应该有多少落实到书面上？面上？*谁需要参加？什么时候？谁需要参加？什么时候？*领导者的地位是什么？团队成员呢？领导者的地位是什么？团队成员呢？*工作应该如何被分割？合并？工作应该如何被分割？合并？*什么样的技术应该被使用？（电子邮件、电子会议）什么样的技术应该被使用？（电子邮件、电子会议）*什么是有效的展示？什么是有效的展示？*什么需要使别人明白？事实？数字？哲学？感觉？什么需要使别人明白？事实？数字？哲学？感觉？*信息应该如何传递？给谁？什么时候？正式的还是非正信息应该如何传递？给谁？什么时候？正式的还是非正

78、式的？团队内还是团队外？式的？团队内还是团队外？*我们应该如何、何地？何时做决定？一致通过、多数通我们应该如何、何地？何时做决定？一致通过、多数通过还是协调一致？过还是协调一致？过程文化过程文化*我们应该如何管理关系？是直接进入工作还是我们应该如何管理关系？是直接进入工作还是花些时间社交？花些时间社交？*我们在一起交往应该在何种程度上？我们在一起交往应该在何种程度上？*什么是信任？如何取得信任？什么是信任？如何取得信任？*我们应该如何称呼别人？姓名还是职务？我们应该如何称呼别人？姓名还是职务？*应该正式还是不正式？应该正式还是不正式？*我们应该使用什么语言？我们应该使用什么语言？*语言交流程度

79、的差异应该如何管理？语言交流程度的差异应该如何管理？*参与在多大程度上反映了潜在的贡献？参与在多大程度上反映了潜在的贡献？*谁主控？谁听谁？谁向谁说？谁主控？谁听谁？谁向谁说？素质文化素质文化价值观价值观素质素质描述描述我们深信我们首先必须对医生、护士和病人负责，对父亲、母亲和所有消费者负责。以服务为导向首先满足客户需求，其次把客户看作从产品中获益的使用者而不是产品的购买者。为满足他们的需求，我们所做的一切必须是一流的。以服务为导向关心质量满足客户需求，提高产品质量我们必须不断努力降低成本，以维持合理的价格。生产效率尽可能高效率工作注重不断努力改进，以降低成本。我们的供应商和批发商必须有机会获

80、得合理的利润战略思想战略原则之一：在供货环节上与其他公司合作，建立互利互惠关系。每个人都必须视为独立的个体，我们必须尊重他们的尊严，认可他们的优点。人际意识每个员工都必须得到尊重。强生的强生的企业文化与素质模型企业文化与素质模型强生的强生的企业文化与素质模型（续）企业文化与素质模型（续）员工享有提建议和意见的自由。应付压力对质量的关注意识生产效率不断的改进员工必须能够表达他们的失望。员工应该能够帮助改进有资格的员工应享有受聘、发展和晋升的平等机会。跨文化的敏感意识培养他人每个人机会均等，不论背景如何。致力于员工的培养，并给有资格的人提供晋升的机会。我们必须拥有胜任的管理人员。他们办事公正，严守

81、职业道德。正直诚信胜任的管理人员授权他人确定重点业绩管理管理人员必须办事公正，为人正直。管理人员必须具备良好的管理能力。我们最终必须为我们的股东负责。我们的经营必须产生丰厚的利润。以业绩为导向绩效管理重点完成财务指标，包括最终利润。价值观价值观素质素质描述描述强生的强生的企业文化与素质模型（续）企业文化与素质模型（续）我们必须尝试新思想，必须继续研究，开发新项目，并弥补过失。创新能力战略思维必须支持创新。认识到可能产生错误和损失，对这些错误和损失必须有所准备并加以弥补。如果我们根据这些原则运作，我们的股东将得到合理的回报。有远见卓识的领导这个信条没有把对股东的回报作为主要目标，而是说明了一个道

82、理：如果我们树立了更远大的目标，公司将获得足够的赢利。这个道理是建立在相互信任和信义的基础上的。价值观价值观素质素质描述描述考核文化考核文化组织的工作文化与评估组织的工作文化与评估职能型工作文化职能型工作文化职能型工作文化职能型工作文化文化类型与评估文化类型与评估的重要参与者的重要参与者应该进行评估应该进行评估的方面的方面矛盾与冲突矛盾与冲突1、管理特征：强调通过组织的职能对组织核心技术的依赖和运用2、典型代表：大型制造业政府3、评估的主要参与者：职能型的管理者或管理者的管理者1、职能型的支持：如财会、制造、采购等专业方面的人才2、有逻辑推理/分析思考的能力3、员工明确的工作任务的绩效4、带动

83、其他绩效的能力5、培养条理性6、在职能范围内加强其他能力1、高度评价团队工作2、重视个人在综合性团队中的作用3、将注意力集中在有争议的机能上4、评估程序结构松散，内容空泛组织的工作文化与评估组织的工作文化与评估程序型工作文化程序型工作文化程序型工作文化程序型工作文化文化类型与评估文化类型与评估的重要参与者的重要参与者应该进行评估应该进行评估的方面的方面矛盾与冲突矛盾与冲突1、管理特征：强调以顾客为中心，并以此作为一项关键要求2、依靠负责顾客不同需求的多功能团队如销售、研发团队。组织通过策划和委托制度为顾客提供服务。3、评估的主要参与者：团队的领导以及团队内外的人员，包括顾客1、相关的特殊能力2

84、、个人与其他团队成员的合作情况3、技能4、技巧5、工作成果6、不墨守成规，在职权范围内灵活应变，为制度的改善努力1、坚守规章的能力2、独立工作的能力3、评估过程只关心投入，如局限于特定的技能，却无视于员工的成果。组织的工作文化与评估组织的工作文化与评估效率型工作文化效率型工作文化效率型工作文化效率型工作文化文化类型与评估文化类型与评估的重要参与者的重要参与者应该进行评估应该进行评估的方面的方面矛盾与冲突矛盾与冲突1、管理特征：强调对实力/技术和灵活经营方面的投资2、以更快更好的方式占领市场3、软件公司、各种“时尚”公司；组织内的生产/服务小组是很好的例子3、评估的主要参与者：小组领导、同事，技

85、能全面的评估人1、为达成目标所付出的努力2、对其他人的影响3、主动性4、创造力/理解思考的能力5、旺盛的学习热情6、极强的适应性1、掌握实用技术2、精心设计但耗费时间的评估制度组织的工作文化与评估组织的工作文化与评估网络型工作文化网络型工作文化网络型工作文化网络型工作文化文化类型与评估文化类型与评估的重要参与者的重要参与者应该进行评估应该进行评估的方面的方面矛盾与冲突矛盾与冲突1、强调顾客和灵活经营2、临时性地吸纳各方面的专门人才3、目标明确，适应性强。赢家是处于领先的组织4、电影公司、咨询公司、发行公司5、评估的主要参与者：项目领导、同事、有兴趣的顾客1、开辟新思路，尝试新方法的能力2、树立

86、自信心3、团队合作能力4、建立良好关系5、提高服务能力6、技能不断完善的程度1仅仅只有一套针对个人的评估制度，对某些网络型文化而言是可笑的2、评估制度关注的主要不是技能和员工对团队的作用，而是其他无关紧要的问题高层管理人员必须传播一个愿景：高层管理人员必须传播一个愿景：*但是，一个辉煌的愿景并不能动摇一但是，一个辉煌的愿景并不能动摇一种文化，除非有行动的支持。种文化，除非有行动的支持。*管理制度必须被放在适当的位置，然管理制度必须被放在适当的位置，然后必须根据管理制度来实行管理。后必须根据管理制度来实行管理。*文化不是管理人员直接可是改变的东文化不是管理人员直接可是改变的东西，相反，它是每天以

87、各种方式进行西，相反，它是每天以各种方式进行一致而积极管理的结果。一致而积极管理的结果。实践的启示实践的启示七、企业文化的管理功能七、企业文化的管理功能1、利用企业文化进行管理，是目前管理的、利用企业文化进行管理，是目前管理的最高境界；最高境界；2、追求卓越的企业就是追求卓越的文化；、追求卓越的企业就是追求卓越的文化；3、成功的企业必然得利于成功的文化。、成功的企业必然得利于成功的文化。八、重塑企业文化八、重塑企业文化1、竞争国际化必然导致先进的文化取代落、竞争国际化必然导致先进的文化取代落后的文化；后的文化；2、成功的企业文化才能确保企业在长期发、成功的企业文化才能确保企业在长期发展过程中的

88、经营业绩；展过程中的经营业绩；3、强有力的企业文化，可以确保员工方向、强有力的企业文化，可以确保员工方向明确，步调一致；明确，步调一致；4、将原有的企业文化转变为有利于企业经、将原有的企业文化转变为有利于企业经营业绩不断增长的企业文化，需要杰出的营业绩不断增长的企业文化，需要杰出的领导者和实干的管理者。领导者和实干的管理者。九、建立与运行企业文化九、建立与运行企业文化1、人员间要保持足够、成功的相互交往；、人员间要保持足够、成功的相互交往；2、管理者的表率和榜样；、管理者的表率和榜样；3、不厌其详地灌输企业的基本价值观念；、不厌其详地灌输企业的基本价值观念；4、新老成员自然地、频繁地交往；、新

89、老成员自然地、频繁地交往；5、根据企业的价值观念选聘员工；、根据企业的价值观念选聘员工；6、借助隆重的形式来强化员工对企业文化、借助隆重的形式来强化员工对企业文化的感受；的感受；7、顺文化者昌，逆文化者亡。、顺文化者昌，逆文化者亡。战略：*使命、愿景、价值观、目标和战略*战略首次展示与复审结构：*分权化*业务单位重点*授权委托流程：*管理流程*报告与信息*质量管理奖励：*报酬*承认人员：*招聘*雇员参与*各级管理人员培训*管理多样化*职业管理企业复兴过程人力资源管理的人力资源管理的文化背景文化背景一、管理模式一、管理模式日本：抬神轿日本：抬神轿美国：划艇比赛美国：划艇比赛中国：变通中国：变通二

90、、宗教信仰与价值观念二、宗教信仰与价值观念：一神论与泛神论一神论与泛神论宗教对人性的假设宗教对人性的假设三、责任主体三、责任主体美国：美国：我；我；日本：我们；日本：我们；中国：我中国：我我们；我们；四、是非观与决策四、是非观与决策美国：是非明确，少数服从多数美国：是非明确，少数服从多数日本：是非模糊，多数协调少数日本：是非模糊，多数协调少数中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主张圆满大于是非张圆满大于是非五、中国传统文化对管理的影响五、中国传统文化对管理的影响1、孔子：保守、天命、合乎礼教、中庸、孔子：保守、天命、合乎礼教、中庸、三纲五常三纲五常2、孟子：仁

91、政、以孝为常、性善之说、民、孟子：仁政、以孝为常、性善之说、民主（民为本，社稷次之，君为轻）、忠主（民为本，社稷次之，君为轻）、忠君是有条件的、无法而罚为不公、不能君是有条件的、无法而罚为不公、不能与不肯等与不肯等3、老子：无为（无所不为）、变通、老子：无为（无所不为）、变通4、庄子：无政府主义、庄子：无政府主义六、中国人的管理特征六、中国人的管理特征1、变通性：不执著，连信仰也是如此，但、变通性：不执著，连信仰也是如此，但适应性强；适应性强；2、含蓄性；好面子，重人际关系，但管理、含蓄性；好面子，重人际关系，但管理难度高；难度高；3、理的绝对性；难以沟通、理的绝对性；难以沟通人力资源规划人力

92、资源规划一、为什么要制定人力资源规划一、为什么要制定人力资源规划人力资源规划人力资源规划在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程。成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程。两种观点两种观点A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点）；上（组织利益的观点）；B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利

93、益的观点）。观点）。二、人力资源规划必要性二、人力资源规划必要性确保组织在发展过程中对人力的需求确保组织在发展过程中对人力的需求在稳态情况下，人力资源规划并非必在稳态情况下，人力资源规划并非必要，但是当人力资源的供给与需求不能要，但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，就需要有目的、有意自动平衡的时候，就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡的关系。识地通过计划平衡供给与平衡的关系。工龄工龄职务结构职务结构工龄工龄职务结构职务结构人员经验结构人员经验结构人数人数a）迅速发展的组织迅速发展的组织b）停滞发展几年的组织停滞发展几年的组织*年轻、经验不足的人多；年轻、经验不足的人多；*高资

94、历、有经验的人多；高资历、有经验的人多；*人工成本低；人工成本低；*人工成本高；人工成本高；*晋升机会多；晋升机会多；*晋升机会少；晋升机会少；*士气高；士气高；*士气低；士气低；*高能力人流失少；高能力人流失少；*高能力人流失多；高能力人流失多；*吸引能力强；吸引能力强；*吸引能力弱；吸引能力弱；职务系列职务系列A职务系列职务系列B职务系列职务系列CA13脱离（脱离（1）2晋升晋升（1）A2（1）B1C153（1）平调平调4435晋升晋升（2）A3B2C29512招聘（招聘（2）9（1）611（1）三、人力资源预测实用技术三、人力资源预测实用技术简单的替换技术简单的替换技术职务名称：工程塑料

95、部经理职务名称：工程塑料部经理现现任：任：王王大大力力可提升为：可提升为：副总经理副总经理预计提升时间：预计提升时间：2年后年后职务名称：工塑部审计主任职务名称：工塑部审计主任职务名称：工塑部计划主任职务名称：工塑部计划主任现现任：张和平任：张和平现现任：孙亮任：孙亮年年龄：龄：42年年龄：龄：38预计提升时间：预计提升时间：2年后年后预计提升时间：预计提升时间：1年半后年半后n较为复杂的替换技术较为复杂的替换技术n 西北分部经理西北分部经理n （*）刘）刘青青销售主任销售主任生产主任生产主任客户服务主任客户服务主任王王竭竭（*）许效良）许效良待定待定3个月培训个月培训3个月培训个月培训3个月

96、培训个月培训合同管理合同管理领导领导/激励激励授权管理授权管理指导下属指导下属质量控制质量控制潜在职位潜在职位潜在职位潜在职位潜在职位潜在职位西北分部经理西北分部经理行政经理行政经理副总经理副总经理可能替换人选可能替换人选可能替换人选可能替换人选可能替换人选可能替换人选李立李立A12020赵名赵名B22007如：替换单法如：替换单法A：可以晋升1：优B：需要培训 2：良 C：不适合该 3：一般 岗位4：较差1号号A13号号B26号号B15号号B22号号A14号号C3薪酬管理薪酬管理一、薪酬与绩效的关系一、薪酬与绩效的关系1、薪酬与绩效的本质是对等承诺、薪酬与绩效的本质是对等承诺2、对等承诺是等

97、价交换、对等承诺是等价交换3、等价交换是市场经济的运行的基础、等价交换是市场经济的运行的基础二、薪酬设计原则二、薪酬设计原则1 1、公平性原则：公平性报酬、公平性原则：公平性报酬工作对核心能力的贡献工作对核心能力的贡献* *内部公平性内部公平性 每一个工作在组织内的每一个工作在组织内的 相对价值相对价值* *外部公平性外部公平性 每一个工作的市场价值每一个工作的市场价值基本工资基本工资High ValueHigh Value高价值高价值高价值高价值Low ValueLow Value低价值低价值低价值低价值GenericGeneric普遍性普遍性普遍性普遍性UniqueUnique唯一性唯一性

98、唯一性唯一性Human Capital Architecture人力资本架构人力资本架构企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略不同成长阶段公司的薪酬体系特点不同成长阶段公司的薪酬体系特点创始期创始期公司范例公司范例l lHomel lYahool lExcite现金薪酬现金薪酬l l给副总裁及经理级人员发最低给副总裁及经理级人员发最低基本工资基本工资l l竞争性质的奖金竞争性质的奖金长期激励计划长期激励计划l l所有员工享有持股特权所有员工享有持股特权l l股票数量根据总股数的百分比股票数量根据总股数的百分比来定来定福利福利l l有限度地提供福利待遇有限度地提供福利待遇l l有限

99、度的退休福利有限度的退休福利高速成长期高速成长期公司范例公司范例l l微软微软/康柏康柏/英特尔英特尔l l3COMl lCisco系统系统现金薪酬现金薪酬l l高于平均水平工资高于平均水平工资l l给给副副总总裁裁及及经经理理级级人人员员发发竞竞争争性性的奖金的奖金l l大范围的奖金大范围的奖金长期激励计划长期激励计划l l大多数员工享有持股特权大多数员工享有持股特权l l雇雇员员级级别别不不同同实实际际授授予予额额度度也也不不同同l l解决增长减缓问题解决增长减缓问题福利福利l l提提供供福福利利的的目目的的是是为为满满足足日日前前的的需要需要l l更有价值、范围更广的福利待遇更有价值、范

100、围更广的福利待遇l l提提高高了了的的退退休休福福利利以以及及增增加加节节假假日日成熟期成熟期公司范例公司范例l lATTl lSBC通讯公司通讯公司l l朗讯朗讯现金薪酬现金薪酬l l平均水平的基本工资平均水平的基本工资l l副副总总裁裁及及关关键键技技术术人人员员享享受受较较高高的基本工资的基本工资l l发放较高的具有竞争力的奖金发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划长期激励计划l l有有竞竞争争力力的的长长期期激激励励方方式式仅仅限限于于副总裁和一些关键员工副总裁和一些关键员工l l长长期期激激励励方方式式包包括括持持股股持持权权计计划划及股票及股票福利福利l l考虑应用所有雇佣计划考虑

101、应用所有雇佣计划l l提提供供福福利利的的目目的的是是为为了了满满足足目目前前及将来的需要及将来的需要l l退休福利非常丰厚退休福利非常丰厚l l多种福利计划多种福利计划二、薪酬设计原则（续）二、薪酬设计原则（续）2、激励性原则：激励性报酬、激励性原则：激励性报酬个人对组织业绩的贡献度个人对组织业绩的贡献度*与业绩相关与业绩相关*与个人努力相关与个人努力相关业绩工资业绩工资二、薪酬设计原则（续）二、薪酬设计原则（续）3、效率性原则：以生产率为基础、效率性原则：以生产率为基础与行业的平均效率为参照与行业的平均效率为参照*单车人工成本或人均产量的行业水平单车人工成本或人均产量的行业水平4、企业的支

102、付能力、企业的支付能力*在行业平均利润空间下的价格竞争力在行业平均利润空间下的价格竞争力二、薪酬设计原则（续）二、薪酬设计原则（续）5、符合劳动特征、符合劳动特征工工资资水水平平工工资资水水平平工作时间（经验）工作时间（经验）知识与技术的知识与技术的操作与熟练的操作与熟练的6、文化价值倾向对薪酬政策的影响、文化价值倾向对薪酬政策的影响主导价值公司特征薪酬策略典型国家高个人主义程度低*个人成就*自私*独立*个人贡献*自我控制*相信自我掌握命运*与员工的功利主义关系*公司无需对员工的所有福利负责*员工追求个人利益*必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离*业绩导向*回报个人成

103、就*强调外在公平*外在的回报是个人*成就的重要标志*尽量区分个人贡献*重视短期目标*美国*英国*加拿大*新西兰*集体成就*为他人牺牲*依靠社会*集体贡献*外在控制*相信命运天定*以道德指导人际关系*公司承诺对员工的个人生活高度关心*非常强调对公司的忠诚*标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从*集体业绩是重要的准绳*资历导向*强调内在回报*指导薪酬政策的关键在于内部平等*个人需要影响所得（如子女数量）*新加坡*韩国*印尼*日本三、工作评价三、工作评价（公平性报酬计划）（公平性报酬计划）（公平性报酬计划）（公平性报酬计划）工作的价值是衡量出来的工作的价值是衡量出来的1、责任、责任2、

104、知识和技能、知识和技能3、努力程度：精力与体力、努力程度：精力与体力4、环境、环境四、激励性报酬计划的策略四、激励性报酬计划的策略激励性报酬计划的导入，需要考虑公激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。考虑组织和员工的价值倾向。例如：例如：（一）现场生产员工的激励（一）现场生产员工的激励1、差额计件工资制：给那些超过标准的员、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁

105、和培养多面手员工的情况技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）下不适用）2、集体差额计件制：、集体差额计件制：1）具有差额计件制同样的优点）具有差额计件制同样的优点2）有自主压缩定员的倾向）有自主压缩定员的倾向3、其他单项奖励制度、其他单项奖励制度（二）销售人员激励性报酬计划（二）销售人员激励性报酬计划1、直接佣金计划：如、直接佣金计划：如总额总额=2%*参照销售额参照销售额+4%*超过参照标准的销售额超过参照标准的销售额问题：问题：1）强调销售额而非利润额）强调销售额而非利润额2）顾客服务可能被忽视）顾客服务可能被忽视3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，）在销售淡旺季之间的收入差距波动

106、大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高淡季时已获得培训的销售人员流动率高4）销售人员极力想获得让价授权）销售人员极力想获得让价授权2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆）金之间的比率（比率杠杆）1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化利润最大化3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现

107、公司特定的市场营销目标（其他约束指标）公司特定的市场营销目标（其他约束指标）（二）销售人员激励性报酬计划（续）（二）销售人员激励性报酬计划（续）（三）产品开发人员的激励性报酬计划（三）产品开发人员的激励性报酬计划1 1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；与技术职称提升相关，而与年度无关；2 2、与项目开发相关的奖励制度；、与项目开发相关的奖励制度；3 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。换方式）等。 （四）中

108、高层管理人员激励计划（四）中高层管理人员激励计划1 1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；行协商（基本年薪）；2 2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（考核年薪）；奖励计划（考核年薪）；3 3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括认股期权、奖金银行等（奖励年薪）；包括认股期权、奖金银行等（奖励年薪）；4 4、设立特别福利计划等。、设立特别福利计划等。（五）收益分享激励计划（五）收益分享激励计划1、利润分享计划：超利润的比例分享、利润分享计划：超利润的比例分

109、享1）争取每一位管理人员的支持）争取每一位管理人员的支持2）对计划制订的全员参与）对计划制订的全员参与3）防止对局部利益的保护和不公平竞争）防止对局部利益的保护和不公平竞争4）计算公式简单、公平并足以激励员工努力）计算公式简单、公平并足以激励员工努力5）建立有效、公平、精确的评价标准）建立有效、公平、精确的评价标准6）符合企业商业周期）符合企业商业周期2、与成本节约相关的分享奖励计划、与成本节约相关的分享奖励计划3、集体收益分享计划：分享生产力提升的、集体收益分享计划：分享生产力提升的计划，以超计划外产量来衡量计划，以超计划外产量来衡量4、风险收益激励计划：将收入的一部分与、风险收益激励计划：

110、将收入的一部分与企业经营业绩相联系企业经营业绩相联系如：如：1）基本工资与企业完成经营计划相关联）基本工资与企业完成经营计划相关联2）绩效工资与部门业绩相联系）绩效工资与部门业绩相联系3）奖金与个人业绩和行为态度相联系）奖金与个人业绩和行为态度相联系（五）收益分享激励计划（续）（五）收益分享激励计划（续）五、特殊福利计划五、特殊福利计划1、追加的养老、医疗保险。、追加的养老、医疗保险。2、关键经理人的终身险（终身健康计划）、关键经理人的终身险（终身健康计划）3、关键经理人的任期保障金（每届）、关键经理人的任期保障金（每届）4、金色降落伞计划、金色降落伞计划5、内部创业计划、内部创业计划6、汽车

111、购买等特殊福利计划、汽车购买等特殊福利计划绩效管理绩效管理一、是什么在困扰我们一、是什么在困扰我们*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好

112、？*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？二、我们期望什么二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对

113、自己的提高负起责任；如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？三、是哪里出现了问题三、是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能能力力和和绩绩效效不不相相关关，我我们们浪浪费费了了组组织织的的资资源源，使使人丧失了工作的意义和存在的价值。人丧失了工作的意义和存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？

114、抱抱怨怨永永远远解解决决不不了了问问题题，组组织织没没有有能能力力激激发发人人们们解决问题的动机。解决问题的动机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ 管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。三、是哪里出现了问题（续）三、是哪里出现了问题（续）*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有 更多承担责任的行为？更多承担责任的行为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养

115、的。一种意识，是需要培养的。*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？ 组组织织缺缺乏乏有有效效的的纠纠正正和和有有效效的的改改善善，人人们们才才会会总总是是犯犯同同样样的的错误错误*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？ 是是否否有有这这样样的的引引导导，组组织织有有切切实实的的手手段段和和制制度度支支持持员员工工这这样样的思考。的思考。三、是哪里出现了问题（续）三、是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组组织织缺缺乏乏支支持持这这样样做做法法的的保保障障。多多一一事事不不如如少少一一事是组

116、织环境下的习惯反应。事是组织环境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。连接，组织在鼓励什么。* *为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组组织织鼓鼓励励培培养养下下属属吗吗？制制度度上上有有保保障障吗吗？管管理理者者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？四、为什么要管理绩效四、为什么要管理绩效1、绩效是员工对组织的承诺、绩效是员工对组织的承诺2、考

117、核是对承诺的检验、考核是对承诺的检验3、确保绩效是进入组织的条件、确保绩效是进入组织的条件五、对传统考核的批判五、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）3、警察与教练、警察与教练4、对责任的逃避、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制、心理的负面效应而产生对考核的抵制营造不断提升的闭环营造不断提升的闭环目标目标过程过程结果结果提升提升双赢双赢六、绩效管理六、绩效管理七、管理控制

118、系统七、管理控制系统1、预先（前馈）控制、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度程序、规则、制度2、指导（过程）控制、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差同步控制，及时纠正偏差3、是否控制、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制、事后（反馈）控制（一）前馈控制（一）前馈控制1、目标与计划控制、目标与计划控制对目标管理的理解对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体行为科学：激励与利益共同体系统的观点系统的观点*用系统化的方法将

119、管理的关键活动集合起来；用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。实现个人目标和组织目标的统一。2、职责与权限控制、职责与权限控制职责与权限控制属于对责任主体进职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。具有工作的主动性。*部门职责部门职责*岗位职责岗位职责*职责权限表职责权限表3、制度控制、制度控制制度控制属于例行性控制，它是我制度控制属于例行性控制，它是我们进行过程控制的前提条

120、件，规定着我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。们做事的原则、程序、方法。*工作流程和工艺流程工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书工作规范和作业指导书*关键控制点的控制标准、手段关键控制点的控制标准、手段*行为准则行为准则*纠偏的手段与奖惩纠偏的手段与奖惩4、人员控制、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。控状态。*完成工作的能力完成工作的能力*对质量的关注意

121、识对质量的关注意识*绩效改善的能力绩效改善的能力*服从意识服从意识*正直与诚信正直与诚信（二）过程控制（二）过程控制1、进度控制、进度控制2、费用控制、费用控制3、质量控制、质量控制4、流程控制、流程控制5、行为控制、行为控制6、对制度不能覆盖的非例行事务控制、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善、纠偏、奖惩与现场改善（三）反馈控制（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。的控制。*目标与计划体系目标与计划体系*职责与权限职责与权限*工作与工艺流程工作与工艺流程*培训培

122、训*人员变更人员变更管理控制的理想状态管理控制的理想状态偏差的发现和纠正是控制的关键点，偏差的发现和纠正是控制的关键点，必须予以充分的重视：必须予以充分的重视：*对于有经验的人员：必须能够预测出可能对于有经验的人员：必须能够预测出可能出现偏差的情况；出现偏差的情况；*对于没有经验的人员：虽然他们没有预测对于没有经验的人员：虽然他们没有预测能力，但是应该能够尽早地发现偏差。能力，但是应该能够尽早地发现偏差。评估系统与控制系统的完美结合评估系统与控制系统的完美结合目标制订期望建立连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进八、绩

123、效管理程序八、绩效管理程序确定绩效确定绩效评价的目的评价的目的绩效绩效评价面谈评价面谈制定绩效制定绩效改进计划改进计划绩效改进绩效改进指导指导绩效形成绩效形成过程督导过程督导设计设计评价体系评价体系建立建立工作期望工作期望工作绩效工作绩效评价实施评价实施九、绩效管理的关键环节九、绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果、必须公正地使用考核结

124、果十、绩效管理系统的建设十、绩效管理系统的建设1 1）与职务职责为核心的静态考核模块；）与职务职责为核心的静态考核模块；进入进入2 2）以企业经营相联系的动态考核模块；）以企业经营相联系的动态考核模块；进入进入3 3）以绩效和约为特征的绩效改进模块；）以绩效和约为特征的绩效改进模块；进入进入4 4）以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块；）以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块；进入进入5 5）以行为和态度为核心的行为态度考核模块；）以行为和态度为核心的行为态度考核模块；进入进入6 6）以素质模型为基础的考核模块）以素质模型为基础的考核模块进入进入（一）静态职责考核（一）静态职责考核 初级

125、护士绩效考核表初级护士绩效考核表工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。责 任绩 效 标 准是否达到标准若没有达到标准，如何才能达标准 测评： 完成接受病人的程序，包括： 1、明确情况 2、测评病人需求 3、填写护理病理 规划： 1、创建病人护理指南 2、将病人及其家属纳入病人护理规划中 3、创建规划，履行职责 介入行为： 略在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录。在接收病人的24小时内进行测评。测评是

126、以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出病人护理指南。确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标。不良事故清单不良事故清单返回返回返回返回1、伪造原始凭证、帐薄、会计资料：不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为A级。2、随意变更会计

127、处理方法：会计处理方法不确定，违反会计法造成损失的。不良事故级别为A级。3、提供虚假的会计信息：向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级别为A级。4、隐匿会计资料：隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失的为A级；5、故意销毁会计资料：未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级；6、预算不准确:预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在1030%以下不良事故级别为B级；7、指使强令他人行为：强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故级别为A级；部第部

128、第季度绩效评价表季度绩效评价表姓姓名名职职务务评价评价人人评价日期评价日期年年月月日日第一部分：指标性目标（权重第一部分：指标性目标（权重%，共，共分）分）目标名称目标标准分数完成情况评估分数ABC）E第一部分分数合计第一部分分数合计（）分）分第二部分：重点工作目标（权重第二部分：重点工作目标（权重%，共，共分）分）本季度重点工作名称分数评估分数ABCDE第二部分分数合计第二部分分数合计（）分）分（二）动态考核系统（二）动态考核系统返回返回1 1、关键成果领域、关键成果领域由彼得由彼得.杜拉克提出，一直被广泛作为总体战略与杜拉克提出，一直被广泛作为总体战略与具体绩效目标之间的桥梁。具体绩效目标

129、之间的桥梁。*赢利率赢利率*市场声望（份额）市场声望（份额）*资产利用率（投资回收率）资产利用率（投资回收率）*生产率（效率）生产率（效率）*研究和开发（创新）研究和开发（创新）*组织发展与人力资源管理组织发展与人力资源管理*社会社会/企业责任。企业责任。GE的关键成果领域指南（例）的关键成果领域指南（例）1、盈利能力、盈利能力2、市场地位、市场地位3、生产率、生产率4、产品主导地位、产品主导地位5、员工发展、员工发展6、员工态度、员工态度7、公共责任、公共责任8、短期与长期目标的平衡、短期与长期目标的平衡2 2、战略性的平衡记分卡、战略性的平衡记分卡战略与设想战略与设想内部经营过程内部经营过

130、程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_批准者：_日期：_（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标部门业绩目标公司公司年度年度经营经营目标目标公司三年公司三年经营目标经营目标个人个人业绩业绩目标目标某建筑公司

131、（例）某建筑公司（例）返回返回 财务方面财务方面股东如何看我们股东如何看我们？资本的回报率资本的回报率现金流量现金流量项目盈利能力项目盈利能力用户如何看我们？用户如何看我们？利润预测的可靠性利润预测的可靠性我们自我们自己擅长？己擅长？订单的积压订单的积压用户方面用户方面 内部经营方面内部经营方面定价指标定价指标和用户沟通的时间和用户沟通的时间用户排列顺序用户排列顺序投标成功率投标成功率用户满意指标用户满意指标返工返工市场份额市场份额安全指标安全指标项目情况指标项目情况指标项目周期项目周期革新和学习方面革新和学习方面从新服务得到的收入（从新服务得到的收入（%）改进指标的比例改进指标的比例员工态度

132、调查员工态度调查员工的建议员工的建议我们在学习和革新我们在学习和革新每位员工创造的收入每位员工创造的收入方面做得如何？方面做得如何？（三）对绩效改善目标的控制（三）对绩效改善目标的控制返回返回主要绩效主要绩效范范围围需求需求重要性重要性潜在障碍潜在障碍绩效目标绩效目标/预期结果预期结果行动计划（人员、任务、时间）行动计划（人员、任务、时间）成本控制成本控制在在第第 二二季季度度期期 间间减减少少15%的的部门开支部门开支必须提高利润必须提高利润卖方价格过高卖方价格过高以及竞争的限以及竞争的限制制对对所所有有零零件件招招标竞价标竞价找找到到至至少少3家家新新供应商供应商王王在在4月月10日前做好

133、招标计划日前做好招标计划李李在在4月月15日前核准招标计划日前核准招标计划周周在在5月月10日前实施招标计划日前实施招标计划 供应供应储备断供储备断供船运延期船运延期上上月月流流失失了了4个个客客户户，损损失失总总数数为为18.5万万元元的订单的订单卖主不可靠卖主不可靠采购部未验收采购部未验收寻找新卖主寻找新卖主指指派派检检验验员员到到采购部采购部陈陈在在4月月20日前找到新卖主日前找到新卖主赵赵在在4月月30日日前前挑挑选选、培培训训新新的的检检验员验员保安保安消消除除 雇雇员员偷窃行为偷窃行为上上季季度度库库存存货货物物损损失失达达5.5万万元元绝绝大大多多数数材材料料存存放放在在无无人人

134、看看管的地方管的地方在在3个个月月内内将将库库存存货货物物损损失失减减少少50%康康在在4月月1日前提出行动计划日前提出行动计划常常在在4月月15日日前前为为重重要要材材料料提提供供安安全的储存地全的储存地生产安全生产安全第第一一 季季度度因因事事 故故造造成成的的 时时间间损损失失 上上升升30%过过去去的的两两年年里里的的保保险险费费用用上上升升了了60%，带带薪休养日增加薪休养日增加发发现现了了新新的的保保险承保单位险承保单位主管不重视主管不重视能能在在事事故故第第二二天天写写出出报报告告的的次数和百分比次数和百分比损损失失的的人人工工作作时时改改善善不不安安全全工工作条件的开支作条件的

135、开支钱钱从从4月月1日起每周作一次报告日起每周作一次报告孙孙在在5月月1日前提出修改行动方案日前提出修改行动方案吴吴在在6月月30日前实施计划日前实施计划（四）管理行为与态度考核（四）管理行为与态度考核返回返回1显著2有倾向1只是在表面上处理工作2头脑灵活3不得要领4工作麻俐5考虑问题仔细6构思力出色7交货期和时间观念强8交货期和时间观念差1显著2有倾向9善于进行实际判断10善于从理论上判断11擅长于分析批评12善于归纳整理13成本意识强14工作快15工作慢16工作细致认真（五）行为与态度考核（五）行为与态度考核返回返回懒惰动作缓慢动作迅速而活跃年纪大不胜任工作身体上有小缺陷身体上有重大缺陷漫

136、不经心没精打采饶舌不和气言语露骨妄自尊大同别人协调得好同别人不协调厌恶批评和忠告同别人不和待人接物比较慎重总是活泼开朗非常彬彬有礼缺乏耐力屡次表现出不满的样子再三说牢骚话判断力差判断力稍好判断大体上正确判断总是正确不尽自己的职责大体上希望做容易的工作对应做的工作大体上都需要指示工作有点迟缓经常需要加以督促工作很能掌握要领做的工作量非常庞大经常踏实地工作经常紧张地工作（六）素质词典（六）素质词典1、成就导向、成就导向（ACH）提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？达所期好处肯冒一定风险？2、演绎思维（、演绎思维（AT）提示：这人是否理

137、解因果关系链？提示：这人是否理解因果关系链？3、归纳思维（归纳思维（CT）提示：这人是否可看出事物的类比模式？把提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？创造出新方法看待事物？（六）素质词典（续）（六）素质词典（续）4、服务精神（、服务精神（CSO）提示：这人是否提示：这人是否能设身处地为顾户着想、行事？能设身处地为顾户着想、行事？5、培养人才（、培养人才（DEV）提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？在技巧上）？6、监控能力（、监

138、控能力（DIR）提示：这人设立坚定的行为标准提示：这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？并指派人去完成之？提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？（六）素质词典（续）（六）素质词典（续）7、影响能力（、影响能力（IMP）提示：这人是否特意采用影响策略或战术？提示：这人是否特意采用影响策略或战术？8、收集信息（、收集信息（INF）提示：这人是否作出超常行为去索取信息？提示：这人是否作出超常行为去索取信息？9、主动性：（、主动性：（INT）提示：这人是否提示：这人是否有前瞻怀、能对未来的需求和机有前瞻怀、能对未来的需求和机会作出反映？会

139、作出反映？10、灵活性（、灵活性（FLX）（六）素质词典（续）（六）素质词典（续）11、诚实正直（、诚实正直（ING）提示：在与自己坚信的人生信条提示：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？时这人是否能坚持正义？12、人际理解能力（、人际理解能力（IU）提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉想什么，感觉怎样？怎样？13、组织意识（、组织意识（OA）这人是否对组织的政治和结构非常敏感？这人是否对组织的政治和结构非常敏感？14、献身组织精神（、献身组织精神（OC）提示：这人能否与上级组织标准

140、、需要及目标保持一致？提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？（六）素质词典（续）（六）素质词典（续）返回返回15、关系建立（、关系建立（RB）提示：这人是否提示：这人是否能主动去建立人际关系？能主动去建立人际关系？16、自信（、自信（SCF）提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级？有提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级？有权势的人不同的意见？权势的人不同的意见？17、领导能力（、领导能力（TL）提示：提示：这人是否能领导人们有效地在一起工作？这人是否能领导人们有效地在一起工作？18、合作精神（、合作精神（TW） 提示：这人是否能促进自己所在团队的运作？提示：这人是否能

141、促进自己所在团队的运作？成就导向（例）成就导向（例）返回返回这个人这个人：1级级.要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受挫感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。2级级.自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者得需具体分析）。3级级.业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显

142、的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）4级级.为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50%的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析作为与传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）5级级.有做成本效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标；对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。对商业结

143、果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。）6级级.明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度（七）绩效评等的定义（七）绩效评等的定义1勉强勉强*在职时间应该有更好的表现。在职时间应该有更好的表现。*由由于于他他的的无无能能，对对其其他他同同仁仁（包包括括您您本本人人）已已造造成成一一些些士气上的问题。士气上的问题。*对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会

144、较好。*拖累了其他人的工作。拖累了其他人的工作。*很可能该员明知其工作做不好。很可能该员明知其工作做不好。*如果绩效停滞不进，该员应予替换。如果绩效停滞不进，该员应予替换。*不像是要把事情做完。不像是要把事情做完。*如果继续留他工作会一直落后，整个部门会受很大影响。如果继续留他工作会一直落后，整个部门会受很大影响。*错误连续发生，有些一错再错。错误连续发生，有些一错再错。（七）绩效评等的定义（续）（七）绩效评等的定义（续）2普通*该员的工作大体不坏。能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。*该员的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一样，您就麻烦了。*您很想看到他能再进步，但同时您

145、又挑不出什么毛病。*他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。*您可能需要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于能干的。*他表露出上进的心但还需要充实工作知识。*您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。*某些时候您的其他部属得扶他一把。*除非您不断督促检查，否则您没有信心交由他去完成工作。（七）绩效评等的定义（续）（七）绩效评等的定义（续）3能干*他做事完整，令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。*您不会再要求他有什么重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件好事，如果没有，您也无话可说。*如果您的手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人

146、满意的。*您很少听到与其工作有关的人埋怨他。*错误极少，也很少有重复的现象。*工作的质与量均很好。*不在不重要的事情和问题上花费时间。*采用他的意见时，你觉得很放心。*只需要适度的督导，通常能按时做好工作。*工作有关的各方面几乎都曾经历过，而且都证明其能力很强。*您把他当作手下得力、重要的一员，并且在其工作范围内交付任何事情都觉得很放心。（七）绩效评等的定义（续）（七）绩效评等的定义（续）4可嘉*该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能面对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。正常情况下，应考虑晋升该员。*您所得比您想要的多。*您发现他做得比您希望的要多。*他能承接额外的工

147、作而不致妨碍到其他的工作。*他经手的每一份工作都完整无缺。*该员决策与行动的效果比预期的要高。*时常有额外的贡献。*只偶尔需要督导或追踪。*时常超越目标。*自行预做计划，设想可能之问题并采取适当的行动。*能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。（七）绩效评等的定义（续）（七）绩效评等的定义（续）5优秀*表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经验才能获得。*公认是其所任工作上的专家。*当有较高职位（相同或相关的工作）出缺时，他应是首先被考虑的人选。*其表现显示他对工作了解的程度远远超出指定的范围。因为他对部门工作各方面都具有丰富的知识，常有外人求助于他。*很少或完全不用督导。

148、*几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。注意：使本项等第时，一定要考虑到量和质两方面，同时在您用它时也就代表了您确实认清在该员所任的职务上对公司最具价值的是什么。十一、对绩效形成过程的控制十一、对绩效形成过程的控制职务上所表现出的极限行动好的行动不好的行动判定行动年 月日您所采取的管理行为（措施）管理行动年月日措施的效果和部下的现状现状检查年 月 日超过超过期望期望/不可不可接受接受超过超过期望期望/不可不可接受接受超过超过期望期望/不可不可接受接受超过超过期望期望/不可不可接受接受十二、对绩效改善的指导控制十二、对绩效改善的指导控制1）指导分析）指导分析进入进入2）指导沟通）指导沟通

149、进入进入3）成功改善的关键条件）成功改善的关键条件进入进入1）指导分析）指导分析1、确认员工是否存在不佳绩效？、确认员工是否存在不佳绩效？2、值得你花时间和精力去解决吗？、值得你花时间和精力去解决吗？3、他们知道自己的绩效不佳吗？、他们知道自己的绩效不佳吗？4、他们知道自己该做什么吗？、他们知道自己该做什么吗？5、他们知道怎么做吗？、他们知道怎么做吗？6、他们知道为什么应该做吗？、他们知道为什么应该做吗？7、有他们无法控制的障碍吗？、有他们无法控制的障碍吗？8、他们觉得你的做法行不通？、他们觉得你的做法行不通？9、他们认为他们的做法比较好吗？、他们认为他们的做法比较好吗？10、他们觉得有其他事

150、情更重要吗？、他们觉得有其他事情更重要吗？是是是是是是是是是是是是否否否否否否否否否否别别浪费你的时间。浪费你的时间。告诉他们。告诉他们。告诉他们。告诉他们。训练他们或让他们练习。训练他们或让他们练习。告诉他们。告诉他们。排除障碍。排除障碍。说服他们。说服他们。说服他们。说服他们。解释优先顺序给他们听。解释优先顺序给他们听。否否否否否否否否是是是是是是是是1）指导分析（续）指导分析（续）返回返回返回返回11、如果他们表现得当，会有正面反馈吗？、如果他们表现得当，会有正面反馈吗？13、他们觉得做对了事却招来负面后果吗？、他们觉得做对了事却招来负面后果吗？14、他们没做该做的事却受到奖励了吗？、他

151、们没做该做的事却受到奖励了吗？15、即使他们表现很差，也不会有任何惩罚？、即使他们表现很差，也不会有任何惩罚？16、有个人问题影响吗？、有个人问题影响吗？17、如果他们想做，做得到吗？、如果他们想做，做得到吗？利用绩效沟通来改变他们的行为选择。利用绩效沟通来改变他们的行为选择。是是否否否否否否是是给予正面反馈。给予正面反馈。除去惩罚或用奖励平衡。除去惩罚或用奖励平衡。修正他们的想法。修正他们的想法。改变结果。改变结果。给予惩罚。给予惩罚。解决个人问题，或先解决自己的问题。解决个人问题，或先解决自己的问题。将他们调职、降职或开除。将他们调职、降职或开除。否否是是是是是是是是是是12、他们做了该做

152、的事却受到惩罚了吗？、他们做了该做的事却受到惩罚了吗？否否否否否否2 2）指导沟通）指导沟通返回返回阶段一阶段一与员工就问题的存与员工就问题的存在达成共同的认识在达成共同的认识阶段二阶段二共同讨论问题的可共同讨论问题的可能解决方式能解决方式阶段三阶段三对解决问题的行为对解决问题的行为达成一致的看法达成一致的看法阶段四阶段四监督进度监督进度衡量结果衡量结果阶段五阶段五对任何目标的达成对任何目标的达成给予激励给予激励1、表现不佳（员、表现不佳（员工做错了的事是工做错了的事是什么）？什么）？2、表现不佳的后、表现不佳的后果是什么？果是什么？3、如不纠正，对、如不纠正，对员工本人的影响员工本人的影响是

153、什么？是什么？4、正确的行为应、正确的行为应该是什么样、。该是什么样、。1、员工可能会有、员工可能会有解决问题的方法。解决问题的方法。如果没有，你来如果没有，你来提供。提供。2、最好利用思想、最好利用思想引导的方法，让引导的方法，让员工自己提出来。员工自己提出来。3、没有恰当的方、没有恰当的方法，问题是不会法，问题是不会得到解决的。得到解决的。1、好的方法会在、好的方法会在互动中产生。互动中产生。2、不好的方法可、不好的方法可以刺激产生好的以刺激产生好的方法。方法。3、员工拒绝一个、员工拒绝一个方法并不是因为方法并不是因为它不好，而可能它不好，而可能是因为他不想去是因为他不想去实行。实行。1、

154、如果员工按你、如果员工按你的要求去做，你的要求去做，你必须予以肯定。必须予以肯定。2、检查员工是否、检查员工是否在规定的时间里在规定的时间里做该做的事。做该做的事。3、监督不仅仅是、监督不仅仅是记录，而是改善。记录，而是改善。1、激励时间的选、激励时间的选择应接近改善的行择应接近改善的行为时间。为时间。2、不持续的正面、不持续的正面激励，以防止激励激励，以防止激励消失带来行为消失。消失带来行为消失。3、任何承诺都要、任何承诺都要被实现。被实现。3）成功改善的条件）成功改善的条件1、你必须准确说出你想员、你必须准确说出你想员工有什么样的改善。工有什么样的改善。2、员工的行为改善必须能、员工的行为

155、改善必须能够影响工作的业绩。够影响工作的业绩。3、绩效面谈时员工必须深、绩效面谈时员工必须深度参与。度参与。4、要针对员工的问题行为、要针对员工的问题行为进行充分沟通。进行充分沟通。5、你必须向员工指出需要、你必须向员工指出需要改善的地方。改善的地方。6、员工必须了解他们得为、员工必须了解他们得为自己的行为负责。自己的行为负责。7、员工必须了解你的指导、员工必须了解你的指导是对他们有益的。是对他们有益的。8、你也必须做到你对员工、你也必须做到你对员工提出的要求提出的要求9、你必须重视并赞赏员工、你必须重视并赞赏员工的成果。的成果。10、以下这样的做法必然、以下这样的做法必然使你改善员工行为时失

156、败：使你改善员工行为时失败：他们为什么失败他们为什么失败1、没有让员工真正地投入，只是跟他们说一说。、没有让员工真正地投入，只是跟他们说一说。2、没有针对特定点给予回应，只是谈一些笼统、没有针对特定点给予回应，只是谈一些笼统的问题。的问题。3、将重点放在态度而不是表现。、将重点放在态度而不是表现。4、假设员工了解问题的所在。、假设员工了解问题的所在。5、假设员工知道必须如何解决问题。、假设员工知道必须如何解决问题。6、不做跟踪处理来确保员工已经展开所承诺的、不做跟踪处理来确保员工已经展开所承诺的行动。行动。7、当员工改正他的问题后，不予以认同和称赞。、当员工改正他的问题后，不予以认同和称赞。总结总结1、仔细检查程序、仔细检查程序2、认真核定标准、认真核定标准3、重新界定行为、重新界定行为4、关注具体事件、关注具体事件5、强化过程控制、强化过程控制6、积极寻找差距、积极寻找差距7、保持充分沟通、保持充分沟通8、共同分享成功、共同分享成功培养培养持久持久的的习惯习惯