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1、齐云英齐云英河南商业高等专科学校工商管理系供供 应应 链链 管管 理理供供 应应 链链 管管 理理Supply Chain ManagementSupply Chain Management1A本次课内容：本次课内容：1 1课程概述课程概述.2案例分析案例分析. 2A供应链管理供应链管理21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争争，而是供应链和供应链之间的竞争3A1.1先修课程先修课程q管理学管理学q管理运筹学管理运筹学q物流学导论物流学导论q企业物流管理企业物流管理q物流信息管理物流信息管理q企业管理战略企业管理战略q生产运作管理
2、生产运作管理q采购学采购学 4A1.2教材与参考书教材与参考书教材教材q供应链管理供应链管理.王耀球王耀球.施先亮主编施先亮主编.机械工业出机械工业出版社版社. 2005参考书参考书q供应链管理供应链管理马士华马士华.林勇编著林勇编著 . 机械工业出版社机械工业出版社.2005 q现代物流与供应链管理现代物流与供应链管理.宋华宋华.胡左浩著胡左浩著.经济管理出经济管理出版社版社 .2000 q物流与供应链管理物流与供应链管理.马丁马丁克里斯托弗著克里斯托弗著 .电子工业出电子工业出版社版社. 2003 0410430425A王耀球介绍：介绍：物流专家，教授，博士生导师物流专家，教授，博士生导师
3、北方交大物流科学研究所所长北方交大物流科学研究所所长主要著作：主要著作：2001年中国物流发展报告年中国物流发展报告中国铁路物资流通中国铁路物资流通条码技术与电子数据交换条码技术与电子数据交换创新创新-企业之魂、企业之魂、商海撷珠、商海撷珠、市场营销学市场营销学(新版新版) 6A马士华介绍：介绍：物流专家，教授，博士生导师物流专家，教授，博士生导师华中科大管理学院副院长华中科大管理学院副院长物流与供应链管理研究所所长物流与供应链管理研究所所长 加拿大多伦多大学、加拿大蒙特加拿大多伦多大学、加拿大蒙特利尔大学访问学者利尔大学访问学者主要著作：主要著作： 供应链管理供应链管理 网际时代的供应链管理
4、网际时代的供应链管理 动态联盟动态联盟-项目管理新模式项目管理新模式7A1.5内容体系内容体系职能管理内容职能管理内容供应链采购管理供应链采购管理供应链生产管理供应链生产管理供应链物流管理供应链物流管理供应链信息管理供应链信息管理供应链财务管理供应链财务管理组织与管理组织与管理供应链管理方法供应链管理方法供应链绩效评价供应链绩效评价基础知识基础知识供应链概述供应链概述供应链管理概述供应链管理概述重要环节重要环节供应链构建供应链构建供应链合作伙伴供应链合作伙伴供应链业务流程重组供应链业务流程重组8A1.6教学目的教学目的掌握供应链管理的基本理论、基本知识和基掌握供应链管理的基本理论、基本知识和基
5、本技能。本技能。初步具有基于供应链进行物流管理的能力。初步具有基于供应链进行物流管理的能力。培养综合物流管理的素质。培养综合物流管理的素质。 9A第一章供应链概述第一章供应链概述.供应链产生过程供应链产生过程.供应链的特征和类型供应链的特征和类型.供应链流程分析供应链流程分析10A一.全球竞争环境的特征q信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高 信息时代信息时代 q产品研发提升到企业竞争的重要地位产品研发提升到企业竞争的重要地位 技术进步技术进步 q全球化市场的建立和无国界竞争的加剧全球化市场的建立和无国界竞争的加剧 经济全球化与贸易自由化经济全球化与贸易自
6、由化q用户个性化、多样化需求的出现用户个性化、多样化需求的出现 消费观念变革消费观念变革 q大力提倡绿色生产和绿色消费大力提倡绿色生产和绿色消费 可持续发展可持续发展第一节现代竞争环境的特征及影响第一节现代竞争环境的特征及影响11A第一节现代竞争环境的特征及影响第一节现代竞争环境的特征及影响二二.经济全球化下企业面临的压力经济全球化下企业面临的压力q进一步满足顾客需求进一步满足顾客需求q平衡售前、售后服务和运作成本平衡售前、售后服务和运作成本q企业内部变革企业内部变革12A第三节供应链的基本概念第三节供应链的基本概念一一.何为供应链何为供应链q概念概念q基本模型基本模型q特征特征二二.供应链类
7、型供应链类型q基本类型基本类型q形态结构形态结构三三.供应链流程分析供应链流程分析q环节法环节法q推拉法推拉法13A第三节供应链的基本概念第三节供应链的基本概念一一.何为供应链何为供应链q1供应链的概念：1.1围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品传递到消费者手中，将供应商、制造商、分销商直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。马士华供应链管理1.2生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。GB.20011.3生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下
8、游企业共同建立的网链状组织。物流术语国家标准修订稿.200514A复杂性。复杂性。动态性。动态性。面向用户需求。面向用户需求。交叉性。交叉性。供应链的特征15A第三节供应链的基本概念第三节供应链的基本概念二二.供应链的类型供应链的类型q1供应链的基本类型供应链的基本类型1.1按稳定性分：稳定的、动态的按稳定性分：稳定的、动态的1.2按供应链容量与需求的关系：平衡按供应链容量与需求的关系：平衡的、倾斜的的、倾斜的1.3按功能模式（物理功能、市场中介按功能模式（物理功能、市场中介功能）：有效性（功能）：有效性（实际效率型供应链）实际效率型供应链）(physical efficient chain)
9、(physical efficient chain)和市场反应和市场反应型供应链型供应链(market responsive supply)(market responsive supply)16A供应链类型实际效率型市场反应型反应能力较差较差较好较好库存过时的风险较大较大较小较小库存水平较大较大较小较小提前期一般较大一般较大一般较小一般较小服务水平一般较小一般较小一般较大一般较大对提前期长的产品支持好好差差运输和制造的经济规模较高较高较低较低实际效率型和市场反应型供应链比较二：17A第三节供应链的基本概念第三节供应链的基本概念二二.供应链的类型供应链的类型q1供应链的基本类型供应链的基本类型
10、1.4按不同主体分：按不同主体分：以生产商为主体的供应链；以生产商为主体的供应链；以批发商为主体的供应链；以批发商为主体的供应链；以零售商为主体的供应链。以零售商为主体的供应链。1.5按形状分：按形状分：1.6按行业划分：按行业划分：补补充充内内容容18Au 供应链按形状分类直线型多枝型集束型放射型网络型19A第三节供应链的基本概念第三节供应链的基本概念二二.供应链的类型供应链的类型q2不同主体的供应链形态结构不同主体的供应链形态结构2.1以生产商为主体的供应链以生产商为主体的供应链2.2以批发商为主体的供应链以批发商为主体的供应链2.3以零售商为主体的供应链以零售商为主体的供应链20A第三节
11、供应链的基本概念第三节供应链的基本概念三三.供应链流程分析供应链流程分析q1环节分析方法：环节分析方法：1.1思路：将供应链分解为一系列的环思路：将供应链分解为一系列的环节，每一环节连接供应链中两相连的节，每一环节连接供应链中两相连的阶段。阶段。1.2具体过程（以具体过程（以5阶段的供应链为例）阶段的供应链为例）21A供应商制造商分销者零售者顾客供应链5阶段供应链4环节顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环节22A顾客订购环节顾客订购环节顾客订货接收顾客订货接收顾客订单完成顾客订单完成顾客订单递交顾客订单递交顾客抵达顾客抵达补充库存环节补充库存环节零售订货接收零售订货接收零售订单完成零售订单完
12、成零售订单递交零售订单递交零售订货发起零售订货发起生产环节生产环节订单接收订单接收生产及运输生产及运输生产安排生产安排订单到达订单到达获取环节获取环节制造商接收原材料制造商接收原材料零部件生产运输零部件生产运输供应商生产计划供应商生产计划订货订货23A第三节供应链的基本概念第三节供应链的基本概念三三.供应链流程分析供应链流程分析q2供应链流程推供应链流程推/拉分析法：拉分析法：1.1思路：将供应链分为拉动流程和推动流程。 1.2拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定1.3推动流程：对顾客购物预期，需求未知，需预测1.4具体过程（普通模式、Dell模式）24A供应链流程推拉分析法订购拉动流程
13、补货生产获取推动流程顾客订购循环补充库存和生产循环获取循环顾客销售商供应商制造商订单到达普通模式25A供应链流程推/拉分析法顾客订购和生产循环获取循环顾客供应商制造商（Dell)Dell模式订购拉动流程补货生产获取推动流程订单到达26A第第二二章章供供应应链链管管理理(SCM)概概述述1供应链管理的产生与发展供应链管理的产生与发展2供应链管理基本概念供应链管理基本概念3业务外包理论业务外包理论4集成化的供应链管理集成化的供应链管理27A一一.价值链理论的启示价值链理论的启示二二.供应链管理的产生供应链管理的产生三三.供应链管理的发展供应链管理的发展第一节供应链管理产生与发展第一节供应链管理产生
14、与发展28A1.价值链理论基本内容价值链理论基本内容2价值链的特征价值链的特征3.价值链理论对企业经营模式的启示价值链理论对企业经营模式的启示一一.价值链理论的启示价值链理论的启示29A1.价值链理论基本内容：价值链理论基本内容：企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部物流生产作业外部物流市场营销服务利润利润辅助活动基本活动一一.价值链理论的启示价值链理论的启示30Aq2价值链的特征：2.1增值链2.2电子链2.3协作链2.4虚拟链31A第二节供应链管理基本概念q一.SCM的定义q二.SCM的内容与流程q三.SCM思想的体现q四.SCM的特点q五.SCM的目标q六.SCM的必要性与效果32Aq
15、一.SCM的定义1.利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制。2.对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制33Aq三.SCM思想的体现1.信息管理2.客户管理3.库存管理4.关系管理5.风险管理34Aq四.SCM的特点1.与传统管理方法相比1.1以客户为中心，以市场需求为驱动1.2各环节相互合作，共享利益，共担风险1.3集成化的管理（利用网络技术和信息技术）1.4对物流的一体化管理35A2.与物流管理相比的特点2.1SCM的互动性2.2是物流管理的高级形态（战术到战略的提升，内部一体化向外部一体化转变）2.3是更高形式的物流决策模式（包含
16、了流程整合和关系决策）2.4采用协商的机制2.5共同价值的依赖性（相互信任、依赖、互惠互利的共同价值观）2.6动态响应系统（监控评估，适应动态的市场环境）36Aq五.SCM的目标1.总成本最优化2.总库存成本最小化3.客户服务最优4.总周期最短化5.物流质量最优化q六.SCM的必要性与效果37A牛鞭效应（Bullwhip Effect） 概念：沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象。供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间38A牛鞭效应产生的主要原因 需求预测修正价格波动 订货批量 环境变异 短缺博弈 库存失衡 缺少协作 提前期 39A减弱牛鞭效应的措施 集成化的供
17、应链管理集成化的供应链管理高效的信息系统高效的信息系统 缩减供应链级数缩减供应链级数VMIVMI（vendor managed inventory）Outsourcingutsourcing40A所有人都在谈论外包第三节第三节供应链管理下的业务外包供应链管理下的业务外包“我们预计在未来我们预计在未来5年内会将我们大部分的后端业务外包到印度年内会将我们大部分的后端业务外包到印度”- 电信企业首席执行官，财富电信企业首席执行官，财富500强公司强公司“我们的战略外包安排，节省了成本并使我们能够集中在核心我们的战略外包安排，节省了成本并使我们能够集中在核心竞争力上，从而能不断提高股东的价值竞争力上，
18、从而能不断提高股东的价值” - - 总裁，全球主要石油和天然气厂商总裁，全球主要石油和天然气厂商“做你最擅长的事情，而把其余的外包出去做你最擅长的事情，而把其余的外包出去”- Peter Drucker，管理指导人员，管理指导人员“外包外包F&A流程将有助于我们提高盈利。而且我们的流程将有助于我们提高盈利。而且我们的F&A人员也人员也将在专业性的全球将在专业性的全球F&A机构中获得更好的职业前景机构中获得更好的职业前景” - 集团财务总监，美国零售巨子集团财务总监，美国零售巨子“BPO是我们是我们5个全球首要计划之一个全球首要计划之一”- 汽车企业首席财务官（汽车企业首席财务官（CFO）41A
19、第三节第三节供应链管理下的业务外包供应链管理下的业务外包一一.外包概念外包概念二二.业务外包的主要方式业务外包的主要方式三三.全球范围的业务外包全球范围的业务外包四四.业务外包的原因业务外包的原因五五.业务外包的问题业务外包的问题六六.案例：案例：通用汽车公司运输物流业务外包通用汽车公司运输物流业务外包42A一一.外包概念外包概念q外包：外包：企业为了获得比单纯利用内部资源更企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心竞争力的业务业多的竞争优势，将其非核心竞争力的业务业务交由合作企业完成。务交由合作企业完成。 q核心竞争力：核心竞争力：企业借以在市场竞争中取得并企业借以在市场竞争中
20、取得并扩大优势的决定性的力量扩大优势的决定性的力量1）顾客价值）顾客价值2）竞争差异化）竞争差异化 3）延展性）延展性43A二二.业务外包的主要方式业务外包的主要方式q研发外包研发外包q生产外包生产外包q物流外包物流外包q脑力资源外包脑力资源外包(互联网咨询、信息管理、互联网咨询、信息管理、ERP系统的实施、管理咨询系统的实施、管理咨询)q应用服务外包应用服务外包(由由ASP负责其信息服务负责其信息服务)44A补充：补充：业务外包的分类业务外包的分类水平业务外包水平业务外包(即职能性业务外包，即职能性业务外包，指指企业基本活动的外包企业基本活动的外包) )q设计设计/研发、研发、物流外包、物流
21、外包、人力资源人力资源外包、外包、生产生产q采购、销售采购、销售/营销、客户服务营销、客户服务 q财务会计财务会计( (（F&AF&A）服务）服务q设备运营与管理服务设备运营与管理服务q培训培训 45A补充：补充：业务外包的分类业务外包的分类垂直业务外包垂直业务外包(针对行业的，针对核心针对行业的，针对核心行业流程，或特定垂直行业的特殊运行业流程，或特定垂直行业的特殊运营活动的外包营活动的外包 ) )q索赔处理索赔处理q付款处理付款处理q抵押处理抵押处理q开票开票q贷款处理与服务贷款处理与服务 46A三三.全球范围的业务外包全球范围的业务外包q全球范围配置资源成为一种趋势全球范围配置资源成为一
22、种趋势q全球外包更具复杂性、风险和挑战。全球外包更具复杂性、风险和挑战。47A四四.业务外包的原因业务外包的原因q分担风险（政治、经济、市场、财务）分担风险（政治、经济、市场、财务）q借用外部资源，增强专业性，保证质量，借用外部资源，增强专业性，保证质量，q降低控制成本，节约资本成本降低控制成本，节约资本成本q加速重构优势的形成，增强企业柔性加速重构优势的形成，增强企业柔性q增强企业的核心竞争力和竞争优势增强企业的核心竞争力和竞争优势48A五五.业务外包的问题业务外包的问题q外包业务的监控及长期合作关系建立的问题外包业务的监控及长期合作关系建立的问题q内部员工的工作积极性内部员工的工作积极性q
23、考虑公众的反应考虑公众的反应49A供应链管理战略供应链管理战略供应链设计供应链设计供应链体系结构模型供应链体系结构模型供应链设计策略供应链设计策略第三章供应链的构建50A第一节供应链管理的战略及其匹配一. 供应链管理战略的产生二.战略、竞争战略与供应链管理战略三.供应链战略与竞争战略的匹配第一节第一节第一节第一节51A供应链管理战略的内涵q供应链战略确定原材料的获取和运输，产品供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点，实现一定的供应链能力服务的方式与特点，实现一定的供应链能力目标。目标。q供应链战略包括了
24、采购、生产、销售、仓储供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。和运输等一系列活动。q从价值链的角度看，供应链战略详细说明了从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。事情。活动活动职能职能三）供应链管理战略三）供应链管理战略三）供应链管理战略三）供应链管理战略52A供应链管理的战略思想q关注于完整过程的连接部分关注于完整过程的连接部分q将外部资源虚拟化将外部资源虚拟化q从供应链过程中寻找而非从高超结构中去寻找从供应链过程中寻找而非从高超结构中去寻找q动态的竞争优势和动态的长远利益动态的竞争优势和动态的
25、长远利益53A供应链战略的特点整合整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略战略需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持持包含包含传统管理中的供应战略、经营战略、物流传统管理中的供应战略、经营战略、物流战略战略强调供应链中各职能战略的强调供应链中各职能战略的联系联系54A供应链管理战略的关注点：n整个供应链；整个供应链；n过程管理过程管理n面向未来面向未来n外向资源和能力的整合外向资源和能力的整合第一节第一节第一节第一节55A战略匹配：q战略匹配：战略匹配：竞争战略与供应链战略拥有相同的竞争战略与供应链战略拥有相同
26、的目标；即竞争战略设计用来满足顾客优先目标目标；即竞争战略设计用来满足顾客优先目标与供应链建立供应链能力目标之间的相互协调与供应链建立供应链能力目标之间的相互协调一致一致q竞争战略必须与所有职能战略相互匹配竞争战略必须与所有职能战略相互匹配q战略匹配的驱动力应源于最高一级组织机构：战略匹配的驱动力应源于最高一级组织机构：战略与组织结构的关系！战略与组织结构的关系！q不同职能必须恰当组织其流程与资源不同职能必须恰当组织其流程与资源, ,以便成以便成功实施这些战略功实施这些战略三.供应链战略与竞争战略的匹配56A获取战略匹配获取战略匹配供应链反应能力供应链盈利能力确定需求不确定需求战略匹配带竞争战
27、略供应链战略第一节第一节第一节第一节57A如何获取战略匹配如何获取战略匹配q1 1、理解顾客、理解顾客q2、理解供应链、理解供应链q3、获取战略匹配、获取战略匹配三三.供应链战略与竞争战略的匹配供应链战略与竞争战略的匹配58A第二节第二节供应链的设计供应链的设计一.供应链设计的内容及原则二.供应链设计的策略及标准三.供应链设计的步骤四.供应链设计的评价指标五.供应链设计应注意的问题第二节第二节第二节第二节59A一一. 供应链设计的内容及原则供应链设计的内容及原则1.1.供应链设计的内容供应链设计的内容q供应链成员及合作伙伴选择（重点内容）q网络结构设计包含：供应链成员、网络结构变量、供应包含：
28、供应链成员、网络结构变量、供应链间工序连接方式）链间工序连接方式）q供应链运行基本规则（基本平台，保证信任）主要内容：协调机制、信息开放与交互方主要内容：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制。总体布局、资金结算方式、争议解决机制。第二节第二节第二节第二节60Aq2.供应链设计的原则集成与分解相结合的原则简洁性原则互补性原则协调性原则动态性原则创新原则战略性原则第二节第二节第二节第二节61A二. 供应链设计策略基于客户需求的供应链设计策略基于客户需求的供应链设计策略q辨别功能性辨别功能性/革新性产品
29、革新性产品q功能性产品的有效供给功能性产品的有效供给q革新性产品的反应性供给革新性产品的反应性供给 基于成本核算的供应链设计策略基于成本核算的供应链设计策略、q供应链成本主要包括：物料成本、劳动供应链成本主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本其他变动成本成本、运输成本、设备成本其他变动成本62A三三. 供应链设计的标准供应链设计的标准1.1.基于产品的供应链设计标准基于产品的供应链设计标准Product-BasedSupply Chain Design，q费舍尔（费舍尔（Fisher）提出）提出q了解客户对产品、服务的要求、预测需求量了解客户对产品、服务的要求、预测需求量及生产能力及
30、生产能力q两种不同类型产品的供应链设计两种不同类型产品的供应链设计 功能性产品有效性供应链功能性产品有效性供应链革新性产品反应型供应链革新性产品反应型供应链第二节第二节第二节第二节63A2.2.基于成本的供应链设计标准基于成本的供应链设计标准q降低成本是供应运作的根本目的。降低成本是供应运作的根本目的。q对成本进行划分，获得成本最低的供应链运对成本进行划分，获得成本最低的供应链运行方式及合作伙伴。行方式及合作伙伴。q有一定缺陷有一定缺陷第二节第二节第二节第二节64A3.3.基于集成机制的供应链设计基于集成机制的供应链设计q注重动态性及信息的作用；建模；强调不断注重动态性及信息的作用；建模；强调
31、不断循环和并行的过程。循环和并行的过程。q建模方法：基于信息流；基于过程优化；基建模方法：基于信息流；基于过程优化；基于案例分析；基于商业规划建模等于案例分析；基于商业规划建模等第二节第二节第二节第二节系统分析评价监督流程重构系统改进65A四四、供供应应链链设设计计的的步步骤骤分析核心企业现状分析核心企业所处的市场竞争环境明确供应链设计的目标分析组成供应链的各类资源要素）提出供应链的设计框架评价供应链设计方案的可行性设计并产生新的供应链检验已产生的供应链比较新旧供应链完成供应链的运行YNYN66A五、五、供应链设计的评价指标供应链设计的评价指标1 1、柔性、柔性2、稳定、稳定3、协调、协调4、
32、简洁、简洁5、集成、集成67A六、六、供应链设计应注意的问题供应链设计应注意的问题1 1、客户优先、客户优先2、定位明确、定位明确3、防范风险、防范风险68A第三节第三节供应链体系结构模型供应链体系结构模型一. 供应链结构中的成员二.供应链网络结构及类型三.供应链节点的选择四.供应链流程连接类型第三节第三节第三节第三节69A二二.供应链网络结构及类型供应链网络结构及类型4.敏捷供应链(Agile Supply Chain，ASC) q4.1定义：在竞争、合作、动态的市场环境中由：在竞争、合作、动态的市场环境中由若干供方、需方等若干供方、需方等实体实体构成的快速响应环境变化构成的快速响应环境变化
33、的的动态动态的供需网络。的供需网络。q4.2基本原理：将自主分散的企业集成为协同运：将自主分散的企业集成为协同运作的整体作的整体, ,对市场机遇做出快速响应。对市场机遇做出快速响应。第三节第三节第三节第三节70AAM理论（理论（ AgileManufacture）1991 1991 年，美国里海大学编写的年，美国里海大学编写的21 21 世纪制造世纪制造企业的战略中，首次提出了敏捷制造企业的战略中，首次提出了敏捷制造(Agile (Agile manufacture)manufacture)和虚拟企业和虚拟企业(virtual (virtual enterprise)enterprise)的概
34、念。的概念。定义：通过动态联盟这样一种组织合作伙伴的定义：通过动态联盟这样一种组织合作伙伴的方式，把优势互补的企业联合在一起，用最有方式，把优势互补的企业联合在一起，用最有效和最经济的方式组织企业活动，并参加竞争，效和最经济的方式组织企业活动，并参加竞争，迅速响应市场瞬息万变的需求迅速响应市场瞬息万变的需求 。三大要素：集成、快速和具有高素质的员工三大要素：集成、快速和具有高素质的员工71AAM理论（理论（ AgileManufacture）q特征：敏捷制造是一种组织模式和战略计划，是一种制造系统工程方法和现代制造模式。敏捷制造思想的出发点是基于对未来产品和市场发展的分析，认为未来产品市场总的
35、发展趋势是多元化和个人化，因此对制造技术的要求应尽可能做到产品成本及产品类型与产品数量无关。强调高素质的员工，即要造就一支高度灵活、训练有素、能力强且具有高度责任感的员工队伍，并充分发挥其作用。72A第四章 供应链合作伙伴supply chain partnershipsupply chain partnership供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的形成和制约因素供应链合作伙伴关系的形成和制约因素供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择供应商关系管理供应商关系管理客户关系管理客户关系管理73A第一节 供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作伙伴关系的定义一、供应链合作伙伴关
36、系的定义二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力三、建立三、建立供应链合作伙伴关系的意义供应链合作伙伴关系的意义74A一、供应链合作伙伴关系的定义一、供应链合作伙伴关系的定义定义定义1 1：供应联盟，指出合作伙伴关系必：供应联盟，指出合作伙伴关系必须对双方都有须对双方都有好处好处。 Andrew DAndrew DNicollNicoll定义定义2 2：供应商与制造商之间，在一定时：供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。协议关系。 马士华马士华定义定义3 3：供应链内部两个或两个以上独立：供应链
37、内部两个或两个以上独立成员之间形成的一种协调关系，以实现某成员之间形成的一种协调关系，以实现某个特定的个特定的目标或效益目标或效益。Maloni BentonMaloni Benton75A二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力1 1、核心竞争力、核心竞争力q定义：企业借以在市场竞争中取得并扩大优定义：企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。势的决定性的力量。q特点：特点：价值优越性价值优越性难替代性难替代性差异性差异性可延伸性可延伸性q对建立供应链的影响对建立供应链的影响76A三、建立供应链合作伙伴关系的意义三、建立供应链合作伙伴关系的意义减小供应链上
38、的不确定因素，降低库存减小供应链上的不确定因素，降低库存快速响应市场快速响应市场加强企业核心竞争力加强企业核心竞争力用户满意度增加用户满意度增加q产品设计产品设计q产品制造过程产品制造过程q产品服务产品服务q产品性价比产品性价比77A第二节 供应链合作关系的形成及制约因素 一、企业供应链五阶段一、企业供应链五阶段二、供应链合作关系的形成及发展二、供应链合作关系的形成及发展三、三、供应链合作关系的制约因素供应链合作关系的制约因素78A一、企业供应链五阶段一、企业供应链五阶段1.1.内部功能整合内部功能整合q重点重点: :内部功能和流程改进，采购输入和输出物流内部功能和流程改进，采购输入和输出物流
39、q缺陷：内部协作不够缺陷：内部协作不够2.2.企业内部全面协作企业内部全面协作q重点：全局考虑，战略性（采购、关系管理、信息重点：全局考虑，战略性（采购、关系管理、信息化）；需求管理化）；需求管理q效果：准时交付率提高效果：准时交付率提高3.3.企业外部伙伴协作企业外部伙伴协作q特征：借助先进技术和管理手段，与合作伙伴紧密特征：借助先进技术和管理手段，与合作伙伴紧密联系联系79A一、企业供应链五阶段一、企业供应链五阶段4.4.企业同合作伙伴间的价值链协作企业同合作伙伴间的价值链协作q重点：充分利用供应链在行业中建立优势地位重点：充分利用供应链在行业中建立优势地位q评价标准增多评价标准增多q供应
40、商、客户关系管理供应商、客户关系管理q协作制造变得重要协作制造变得重要5.5.完全供应链网络完全供应链网络q理想化阶段理想化阶段q实现了无缝连接，信息完全电子化，最大限度利用实现了无缝连接，信息完全电子化，最大限度利用外协。外协。80A二、供应链合作关系的形成和发展二、供应链合作关系的形成和发展供应链合作关系形成受市场条件和技术供应链合作关系形成受市场条件和技术水平限制水平限制供应链合作关系形成的四个阶段供应链合作关系形成的四个阶段q传统关系传统关系q物流关系物流关系q合作伙伴关系合作伙伴关系q网络资源关系网络资源关系81A供应链合作关系的发展供应链合作关系的发展传统关系物流关系合作伙伴关系网
41、络资源关系集成程度技术与管理革新（JIT、TQM）产品革新技术发展信息技术高度发展197019902000Year82A三三. .供应链合作关系限制因素供应链合作关系限制因素高层的支持高层的支持企业战略和文化企业战略和文化合作伙伴的能力和管理的兼容性合作伙伴的能力和管理的兼容性相互信任：在供应链合作伙伴关系建立的实施阶相互信任：在供应链合作伙伴关系建立的实施阶段，需要进行期望和需求分折，相互之间需要紧段，需要进行期望和需求分折，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互交流技术和提供技密合作，加强信息共享，相互交流技术和提供技术支持。术支持。83A第三节第三节供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的
42、选择1.1.选择合作伙伴选择的必要性和原则选择合作伙伴选择的必要性和原则2.2.选择合作伙伴选择的方法和步骤选择合作伙伴选择的方法和步骤3.3.建立供应链合作伙伴关系需要注意的几建立供应链合作伙伴关系需要注意的几个问题个问题84A4、合作伙伴选择与评价 1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5: 合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术85A三、建立合作伙伴关系应注意的问题三、建立合作伙伴关系应注意的问题 1）相互信任 2）信息共享 3）权责明确 4）解决合作伙伴间问题的态度
43、和方法 86A第三节第三节供应商关系管理和客户关系管理供应商关系管理和客户关系管理一一. .供应商关系管理供应商关系管理二二. .客户关系管理客户关系管理87A一一供应商关系管理供应商关系管理( (SRM) Supplier Relationship Management 1.定义：q定义1：建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，商，服务供应商等）与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、对供应商的现
44、状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。支持。q定义2：一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，旨一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理。在改善企业与供应商之间关系的新型管理。q定义定义3：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品于和不同重要性的产品/服务供应商进行沟通的必要性的理解（服务供应
45、商进行沟通的必要性的理解（Gartner ）。）。 88A2.基本内容：q2 .1供应商分类与选择供应商分类与选择q2 .2战略关系发展战略关系发展q2 .3供应商谈判供应商谈判q2 .4供应商绩效评价。供应商绩效评价。89A3.3.供应商关系类型供应商关系类型q短期目标型短期目标型q长期目标型长期目标型q渗透型渗透型q联盟型联盟型q纵向集成型纵向集成型90A二二客户关系管理（客户关系管理（CRMCRM） Customer Relationship Management 1.1.客户关系管理产生的背景客户关系管理产生的背景2.2.客户关系管理的定义客户关系管理的定义3.3.客户关系管理产生的原
46、因客户关系管理产生的原因4.4.客户关系管理的现状及影响因素客户关系管理的现状及影响因素5.5.组织实施客户关系管理须具备的条件组织实施客户关系管理须具备的条件91ACRM概念概念选择并管理最有价值客户，使客户关系选择并管理最有价值客户，使客户关系处于最佳状态，注意以最佳的方式提升处于最佳状态，注意以最佳的方式提升公司与客户之间的全面关系，从而使企公司与客户之间的全面关系，从而使企业和客户整个生命周期价值的最大化。业和客户整个生命周期价值的最大化。92A著名研究机构对CRM的定义 IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业挑选
47、、获取、发展和保持客户的整个商业过程。过程。IBM把客户关系管理分为三类：关把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。系管理、流程管理和接入管理。 惠普公司的惠普公司的CRM之道认为，一个企业的之道认为，一个企业的CRM流程，应当由四个阶段所组成：流程，应当由四个阶段所组成：（1）信息管理阶段）信息管理阶段 ；（；（2）客户价值衡量）客户价值衡量阶段；（阶段；（3）活动管理阶段；（）活动管理阶段；（4）实施管）实施管理阶段理阶段 93A对CRM定义的理解 归纳众多国外著名研究机构和跨国公司归纳众多国外著名研究机构和跨国公司对对CRM的诠释，可以认为的诠释，可以认为CRM的概念是的概
48、念是从三个层面来表述从三个层面来表述 。(1)CRM是一种现代的经营管理理念，即是一种现代的经营管理理念，即宏观概念宏观概念 (2)CRM包含的是一整套解决方案，即中包含的是一整套解决方案，即中观概念观概念 (3)CRM则意味着一套应用软件系统，即则意味着一套应用软件系统，即微观概念微观概念94A4.4.客户关系管理的现状及影响客户关系管理的现状及影响因素因素企业文化企业文化制度制度知识管理知识管理组织变革和业务流程重组组织变革和业务流程重组隐私保护隐私保护95A5.客户关系组织实施的条件 企业高层的支持员工观念和素质的转变组织和业务流程的变革资金和资源配置的到位实施规则和范围的界定隐私问题和
49、原则的执行96A第五章第五章 供应链业务流程重组供应链业务流程重组业务流程重组概述业务流程重组概述企业流程描述及分析企业流程描述及分析业务流程重组的一般方法业务流程重组的一般方法供应链企业组织与业务流程重组供应链企业组织与业务流程重组 97A第一节第一节 业务流程重组概述业务流程重组概述一、流程的概念一、流程的概念二、业务流程重组的概念二、业务流程重组的概念三、三、BPR与其他相关理论与其他相关理论98A一、流程的概念一、流程的概念至至今今未未形形成成统统一一的的定定义义牛津英语大词典牛津英语大词典Oxford English Dictionaryv一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定
50、的方式发生或执行，导致特定结果的实现v对输入的处理可能是转变、对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出转换或仅仅是原样输出v为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动Allan MScherrDavenport和和Short99A二、业务流程重组的概念二、业务流程重组的概念1、BPR的提出的提出2、其他定义、其他定义3、BPR的本质的本质100A1、BPR的提出的提出美国麻省理工学院哈默（美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在哈佛商业评论年在哈佛商业评论提出企业业务流程重组提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering，BP
51、R)v从根本上考虑和彻底地设计企业的流程从根本上考虑和彻底地设计企业的流程v使其在成本、质量、服务和速度等关键使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高指标上取得显著的提高101ABPR概念概念为最大限度地适应以客户、竞争、变化为最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的现代经营环境，对企业的业务为特征的现代经营环境，对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性的再设计，流程作根本性的思考和彻底性的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面从而在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善。取得显著改善。102A3、BPR的本质的本质BPR的核心的核心面向顾客满意度的业务流程面向顾客满意度的业
52、务流程BPR面向顾客和信息技术面向顾客和信息技术vBPR是从整体上确认企是从整体上确认企业的作业流程，追求全业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最局最优，而不是个别最优优vBPR是围绕顾客的意愿开是围绕顾客的意愿开展的展的v在在BPR由思想到现实的转由思想到现实的转变中，变中，IT起了一种良好的催起了一种良好的催化剂的作用化剂的作用103A三、三、BPR与其他相关理论与其他相关理论1、BPR与准时生产理论与准时生产理论JIT2、BPR与全面质量管理与全面质量管理TQM3、BPR与敏捷制造与敏捷制造AM 4、BPR与并行工程与并行工程CE 104A1、BPR与与准时生产理论准时生产理论JITJ
53、IT与与BPR两者追求的目标不同两者追求的目标不同vJIT的原则是无浪费，它所追求的是零次的原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率品，通过降低库存来提高企业效率vBPR是以满足顾客需要为目标，主张重是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率优化企业效率JIT与与BPR两者作用的范围不同两者作用的范围不同vBPR不像不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因而比和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更广具有更广泛的意义泛的意义105A2、BPR
54、与与全面质量管理全面质量管理TQMBPRBPR与与TQMTQM相同的地方相同的地方q二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。BPRBPR与与TQMTQM不同的地方不同的地方qTQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进；本质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业务是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。流程，再造新的流程的彻底变革。q在实施方式上，在实施方式上，BPR是自上而下，是
55、自上而下，TQM则是自下而则是自下而上的实施过程。上的实施过程。 106ATQM理论（理论（ TotalQualityManagement）TQM为一种顾客导向的管理方法，它为一种顾客导向的管理方法，它强调有效运用人力资源及运用计量方强调有效运用人力资源及运用计量方法，从不断的改进过程着眼，以提升法，从不断的改进过程着眼，以提升产品与服务品质。产品与服务品质。107ATQM理论（理论（ TotalQualityManagement）定义定义1q1.TQM是一种施之于组织体系内结构完整的过是一种施之于组织体系内结构完整的过程，上至董事长、总经理，下至员工及供应商，程，上至董事长、总经理，下至员工
56、及供应商，均能采取持续改进的理念，以增进顾客满意。均能采取持续改进的理念，以增进顾客满意。q2.TQM的实施应结合的实施应结合P-D-C-A管理循环，并定管理循环，并定期评估、修正方针执行之成效及成果，以提升期评估、修正方针执行之成效及成果，以提升经营之绩效。经营之绩效。q3.TQM强调高级管理者的积极参与，以期能激强调高级管理者的积极参与，以期能激发整体组织，全面且持续性地从事品质改进。发整体组织，全面且持续性地从事品质改进。108ATQM理论理论定义定义2：美国联邦政府：美国联邦政府TQM的定义的定义q1.TQM是一种理性的思考方式与指导原则，以是一种理性的思考方式与指导原则，以作为持续改
57、进组织的基础。作为持续改进组织的基础。q2.TQM是利用数量方法与人力资源，以改进产是利用数量方法与人力资源，以改进产品与服务的品质及组织内的所有作业过程，以品与服务的品质及组织内的所有作业过程，以符合顾客现在与未来之需求。符合顾客现在与未来之需求。q3.TQM是以规划是以规划(策略策略)的方法，整合基本的管理的方法，整合基本的管理技术与工具，集中全力于品质改进的工作上。技术与工具，集中全力于品质改进的工作上。109A3、BPR与与敏捷制造敏捷制造AM 传统的制造模式向传统的制造模式向AM模式的转变有一个模式的转变有一个过程，而过程，而BPR正是这种转变不可缺少的流正是这种转变不可缺少的流程再
58、造的过程技术。程再造的过程技术。 AM模式是一种表示制造过程中各种制造模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而元素基于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种基于信息技术来改变各种制造是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。元素配置关系的过程技术。 BPR强调对一个企业内部流程的再造，而强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造。模式强调对企业之间关系的再造。 110AAM理论（理论（ AgileManufacture）1991 1991 年，美国里海大学编写的年，美国里海大学编写的21 21 世纪制造世纪制造企业的战略中，首次
59、提出了敏捷制造企业的战略中，首次提出了敏捷制造(Agile (Agile manufacture)manufacture)和虚拟企业和虚拟企业(virtual (virtual enterprise)enterprise)的概念。的概念。定义：通过动态联盟这样一种组织合作伙伴的定义：通过动态联盟这样一种组织合作伙伴的方式，把优势互补的企业联合在一起，用最有方式，把优势互补的企业联合在一起，用最有效和最经济的方式组织企业活动，并参加竞争，效和最经济的方式组织企业活动，并参加竞争，迅速响应市场瞬息万变的需求迅速响应市场瞬息万变的需求。111AAM理论（理论（ AgileManufacture）AM
60、理论三大要素：集成、快速和具有高理论三大要素：集成、快速和具有高素质的员工素质的员工112AAM理论（理论（ AgileManufacture）q特征：敏捷制造是一种组织模式和战略计划，是一种制造系统工程方法和现代制造模式。敏捷制造思想的出发点是基于对未来产品和市场发展的分析，认为未来产品市场总的发展趋势是多元化和个人化，因此对制造技术的要求应尽可能做到产品成本及产品类型与产品数量无关。强调高素质的员工，即要造就一支高度灵活、训练有素、能力强且具有高度责任感的员工队伍，并充分发挥其作用。、113A4、BPR与与并行工程并行工程CE CE是一个研制新产品或开放新系统的系是一个研制新产品或开放新系
61、统的系统化过程，而统化过程，而BPR针对的则是已有系统的针对的则是已有系统的改造或更新。改造或更新。CECE的系统化思想集中体现于它对产品及相的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行并行的、一体化的设计之中，关过程进行并行的、一体化的设计之中，而而BPRBPR则还可以包括其他多种措施与方式。则还可以包括其他多种措施与方式。 114ACE理论（理论（ ConcurrentEngineering）q定义：是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成设计的一种系统化工作模式。这种工作模式使产品开发人员从一开始就考虑到从概念形成到产品报废的产品全生命周期中的所有因素，包括质量、成本
62、、进度和用户需求等，从而达到开发周期短(Time)、产品质量高(Quality)、开发成本低(Cost)、用户满意(Service)的目标。115ACE理论（理论（ ConcurrentEngineering）q特点：集成性、并行性、交互性利用计算机的仿真技术，采用上、下游共同决策方式，在计算机上进行产品整个生命周期各个阶段的设计，在计算机上进行产品整个生命周期各个阶段的设计，使生产制造等后期工作中产生的问题能在设计早期发现，及时处理。116A第二节第二节 企业流程描述及分析企业流程描述及分析一、流程描述与分析的一般方法一、流程描述与分析的一般方法 二、流程简化二、流程简化 三、组织结构的调整
63、与重组三、组织结构的调整与重组 117A3、系统改造现有流程的原则、系统改造现有流程的原则 清除清除简化简化整合整合自动化自动化v发现并清除非增值活动发现并清除非增值活动v在尽可能清除了不必要的活动之后，应在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化该对剩下的必要活动进行简化 v经过简化的任务需要进一步整合，以使经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要之流畅、连贯并能够满足顾客需要v在完成了流程与任务的清除、简化和整在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客
64、服强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化务准确性为目标的自动化118A三、组织结构的调整与重组三、组织结构的调整与重组 1、组织机构重组的基本内容组织机构重组的基本内容2、管理过程重组的实施步骤管理过程重组的实施步骤119A1、组织机构重组的基本内容组织机构重组的基本内容职能解析职能解析 q确定企业所应具备的基本职能和为实现基确定企业所应具备的基本职能和为实现基本职能需执行的工作内容。本职能需执行的工作内容。 管理过程分析与重组管理过程分析与重组 q对为实现基本职能所进行的活动的顺序分对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析，找出其不合理部分，进行重新安排，析，找出其不合理部
65、分，进行重新安排，以使活动更加有效以使活动更加有效120A2、管理过程重组的实施步骤管理过程重组的实施步骤 确定所要重组的管理过程划分子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图优化对优化后的子过程的改造重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止EliminateSimplifyCombineRearrangeIncrease重组反馈121A第三节第三节 业务流程重组的一般方法业务流程重组的一般方法一、结构化分析和设计技术一、结构化分析和设计技术 二、数据流程图二、数据流程图三、集成化定义三、集成化定义四、实体关系属性方法四、实体关系属性方法五、五、 Petri网网六、作用活
66、动图六、作用活动图七、工作流七、工作流122A第四节第四节 供应链企业组织与供应链企业组织与 业务流程重组业务流程重组一、供应链管理环境下的企业业务流程的一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征主要特征二、供应链二、供应链管理环境下管理环境下企业物流管理组织企业物流管理组织形式的变化形式的变化 三、供应链管理环境下企业业务流程重构三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题的几个问题 123A一、供应链管理环境下的企一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征业业务流程的主要特征1、制造商与供应商之间业务流程的变化、制造商与供应商之间业务流程的变化2、企业内部业务流程的变化、企业内部业务
67、流程的变化3、支持业务流程的技术手段的变化、支持业务流程的技术手段的变化124A1、制造商与供应商之间业务、制造商与供应商之间业务流程的变化流程的变化制造商与供应商之间借助于因特网或制造商与供应商之间借助于因特网或EDI进行业务联系，实施了电子化商务交易。进行业务联系，实施了电子化商务交易。许多过去必须通过人工处理的业务环节，许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷，有的环节在信息技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。甚至不要了，从而引起业务流程的变化。订单处理流程变化的例子订单处理流程变化的例子125A2、企业内部业务流程的变化、企业内部业务
68、流程的变化供应链管理的应用，提高了企业管理信息供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。计算机化的程度。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。企业内部的业务流程也发生了很大的变化。有一定的信息技术作为支持平台，数据可有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。化。 采购流程变化的例子采购流程变化的例子126A3、支持业务流程的技术手段的变化、支持业务流程的技术手段的变化供
69、应链管理促进了信息技术在企业管理中供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。的应用，使并行工作成为可能。 借助管理软件，借助于强大的数据库和网借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了可能。息，为实现同步运作提供了可能。 实施了供应链管理的企业，其对内和对外实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。产生了变化。127A成功的关键成功的关
70、键将原来的订货流程系统转化成企业间信息将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统系统q与销售商共享库存和价格信息与销售商共享库存和价格信息订货输入流程自动化订货输入流程自动化q提供关键信息的通路和电子数据交换来处理提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货订货流程简化流程简化q给销售人员提供了实时的不受地点限制的库给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。存信息，简化了订货流程。128A二、供应链企业物流管理组二、供应链企业物流管理组织形式的变化织形式的变化1. 传统物流管理组织结构传统物流管理组织结构2. 简单功能集合的物流组织形式简单功能集合的物流组织形式3. 物流功能独
71、立的组织形式物流功能独立的组织形式4. 一体化物流组织形式一体化物流组织形式5. 从功能一体化向过程重构转移从功能一体化向过程重构转移129A三、供应链管理环境下企业三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题业务流程重构的几个问题1、从整体上把握工作流程的重新设计、从整体上把握工作流程的重新设计2、确定首要的企业流程重构的项目、确定首要的企业流程重构的项目3、分析和评价现行作业流程、分析和评价现行作业流程4、选择合适的信息技术手段、选择合适的信息技术手段5、设计和建立作业流程的原型系统、设计和建立作业流程的原型系统6、取得合作伙伴的支持和配合、取得合作伙伴的支持和配合130A第六章第六章供
72、应链采购管理供应链采购管理一.采购基础知识二.供应链管理下采购三.供应链管理下供应商选择与评价四.采购案例:西门子采购131A一一. .采购基础知识采购基础知识u 1.定义定义: 1.1定义定义1:一个组织从外部资源获取所需要的全部商品和服务的过程。 1.2定义定义2: 采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备,材料.132Au 2.分类分类:2.1按阶段划分：前期采购；后期采购2.2按层次划分：战略采购；策略采购。2.3按价格划分：询价采购；比价采购；招标采购（公开招标、邀请招标、议标）133Au 2.分类分类:2.4按采购主体：个人采购；集团采购；政府采购。2.5按采购
73、方法分：订货点采购;MRP采购；JIT采购，供应链采购；电子采购134Au 3.采购流程采购流程1请购Requisitions询价RFQ & Sourcing采购Purchase Order收货/退货Receiving & Return135Au 4.采购谈判采购谈判谈判程序谈判程序:询盘询盘发盘发盘还盘还盘接受接受 签订合同 采购谈判应注意的问题：采购谈判应注意的问题： 136A二二. .供应链下采购供应链下采购u 1.供应链管理下采购的特点供应链管理下采购的特点1.1从为库存采购向订单采购转变从为库存采购向订单采购转变1.2从采购管理向外部资源管理从采购管理向外部资源管理1.3从一般买卖关
74、系向战略协作伙伴关系从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变转变137Au 2.JIT采购采购:2.1概念：也叫准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。要求供应商恰好在用户需要的时候、将合适的品种、合适的数量送到用户需求的地点。 2.2基本原理：2.3与传统采购方式的不同 ：138Au 2.分类分类:2.4 实施步骤实施步骤 2.5 JIT采购的瓶颈采购的瓶颈 ：多部门的合作、与供应商的合作、对供应商的激励2.6 JIT采购实现的基础采购实现的基础139A三三. .供应链管理下供应商选择与评价供应链管理下供应商选择与评价u1.供应链管理下供应商选择与评估程供应链管理下供应商选择与评估程序
75、序140Au2.选择供应商的主要指标选择供应商的主要指标短期目标短期目标:供应商的供应商的QDSCT（质质量合适、交货及时、整体服务水平好、成本、量合适、交货及时、整体服务水平好、成本、履行合同的承诺与能力履行合同的承诺与能力）长期目标长期目标:（财务状况稳定、组织管理财务状况稳定、组织管理内部组织与管理是否良好、人员状况是否稳内部组织与管理是否良好、人员状况是否稳定）定）141A三三. .供应链管理下供应商选择与评价供应链管理下供应商选择与评价u2.供应商绩效考核供应商绩效考核 目的目的:确保供应商质量，改进关系确保供应商质量，改进关系原则：持续进行、整体、全面原则：持续进行、整体、全面指标
76、体系指标体系142A第七章 供应链生产管理143A主要内容生产计划与管理概述生产计划与管理概述供应链条件下生产管理内容供应链条件下生产管理内容 案例分析案例分析:DELL生产管理生产管理 丰田生产管理的秘诀 144A生产计划与管理概述生产计划与管理概述生产计划OPT生产计划5S生产管理145A定义: q企业生产计划:关于生产系统总体方面的计划q生产计划工作:生产计划的具体编制工作 。计划的层次与关系:q层次:战略层、战术层、作业层q关系：决定与被决定，指导与被指导；相互联系 。生产计划146A综合生产计划(APP Aggregate Production Planning):q概念：对企业未来
77、较长一段时间内资源和需求平衡而做的概括性设想 。q主要内容：产品 、时间 、人员主生产计划（MPS Master Production Schedule）：q内容:确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量物料需求计划(MRP Material Requirement Planning)q内容：对生产所需的原材料、零部件等的获取方式及时间质量等要求做出计划安排 生产计划构成147AOPT - Optimized Production Technology最优生产技术以色列物流学家Dr.E.Goldratt 于20世纪70年代末首创的一种用于安排企业生产人力和物流调度的计划方法。OPT生
78、产计划148A基本原理:q面对要生产的产品，找出影响生产进度的最薄弱环节，集中精力保证最薄弱环节满负荷工作，不至于影响生产进度，以缩短生产周期，降低在制品库存。q最薄弱环节称为关键资源，可以是人、工艺设备、运输设备、物料等。关键资源上的加工工序为关键工序，含有关键工序的零部件，为关键零部件 149AOPT的实现方法q尽可能保证关键资源的满负荷工作 q由关键环节的效率决定非关键环节效率q对关键环节的前道工序和后续工序采取不同的计划方法 OPT的编制方法qOPT的编制方法分两个层次，先编制生产单元中关键件的生产计划，在确定关键件生产进度的前提下，再编制生产单元中非关键件的生产计划。 150A产品生
79、产计划产品结构工艺路线库存记录估算零部件交货期、工序交货期平衡生产能力并确定关键资源确定关键工序及关键零部件编制关键生产计划编制非关键生产计划编制零部件的日计划OPT编制流程151A构成:qSEIRI (整理)qSEITON(整顿)qSEISO(清扫)qSEIKETSU(清洁)qSHITSUKE(修养) 5S生产管理152A供应链条件下生产管理内容供应链生产管理的特点面向供应链的生产组织计划模式供应链管理环境下的生产控制系统总体模型 153A供应链生产管理的特点供应链生产管理决策环境的特点q决策信息来源的多源化决策信息来源的多源化 q决策模式的群体化： q信息反馈机制的多样化 q计划运行环境的
80、动态性计划运行环境的动态性 154A供应链管理环境下生产计划制定的特点 q具有纵向和横向的信息集成过程具有纵向和横向的信息集成过程 q丰富了能力平衡在计划中的作用 q计划的循环过程突破了企业的限制 155A面向供应链的生产组织计划模式面向供应链的生产组织计划模式的基本思想q将将MRPMRP（II II）的生产计划思想和）的生产计划思想和JITJIT相结合，在相结合，在生产计划和物料需求方面采用生产计划和物料需求方面采用MRPMRP（II II），在），在生产过程中采用生产过程中采用JITJIT。 156A面向供应链的生产组织计划模式的实施 q计划制定计划制定阶段q计划执行阶段q计划控制阶段q计
81、划考核阶段 。 157A供应链管理下的生产控制系统总体模型供应链管理下新的生产计划与控制总体模型158A第八章 供应链物流管理159A主要内容物流与供应链管理物流与供应链管理基于供应链的运输管理基于供应链的运输管理基于供应链的库存管理基于供应链的库存管理基于供应链的网络设计160A四、供应商管理库存策略四、供应商管理库存策略1、VMI的概念的概念2、VMI的基本思想的基本思想3、实施、实施VMI的好处的好处4、VMI的实施方法的实施方法5、供应商管理存货的方式、供应商管理存货的方式161A1、VMI的概念的概念供应商管理用户库存（供应商管理用户库存（Vendor Managed Invento
82、ry, VMI）是一种在用户和供应商）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。正，以产生一种连续改进的环境。162A2、VMI的基本思想的基本思想(1)合作精神（合作性原则）合作精神（合作性原则）q在实施在实施VMI时，相互信任与信息透明是很重时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好要的，供
83、应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。的合作精神，才能够相互保持较好的合作。(2)使双方成本最小（互惠原则）使双方成本最小（互惠原则）qVMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。使双方的成本都获得减少。163A(3)框架协议（目标一致性原则）框架协议（目标一致性原则）q双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理要回答库存放在哪里，什么时候支付，是
84、否要管理费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。(4)连续改进原则连续改进原则q使供需双方能共享利益和消除浪费。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。制权。164A3、实施、实施VMI的好处的好处(1)(1)成本缩减成本缩减qVMIVMI缓和了需求的不确定性缓和了需求的不确定性qVMIVMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突解决了存货水平与顾客服务水平的冲突qVMIVMI提高了补货频率，使供
85、需双方都受益提高了补货频率，使供需双方都受益 qVMIVMI将使运输成本减少将使运输成本减少 (2)(2)服务改善服务改善qVMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。服务水平。qVMI可以使产品更新更加方便可以使产品更新更加方便. .165A4、VMI的实施方法的实施方法实施实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。建立基于标准的托付订单处理模式。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。理用户库存的关键。实施步骤：实施步
86、骤：q(1)建立顾客情报信息系统建立顾客情报信息系统q(2)建立销售网络管理系统建立销售网络管理系统q(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议q(4)组织机构的变革组织机构的变革166A五、五、联合管理库存策略联合管理库存策略1、JMI的基本思想的基本思想2、JMI的优点的优点3、JMI的实施策略的实施策略167A1、JMI的基本思想的基本思想联合库存管理（联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库）是指由供应商和用户联合管理库存。存。JMI是一种风险分担的库存管理模式是一种风险分担的库存
87、管理模式分销中心的联合库存功能是联合库存管分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。调中心的联合库存管理系统。168A2、JMI的优点的优点为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。的不确定性，提高了供应链的稳定性。库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链可以暴露供应链管理中的
88、缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。管理水平提供依据。为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。管理创造了条件。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。担的原则。169A3、JMI的实施策略的实施策略(1)建立供需协调管理机制建立供需协调管理机制(2)发挥两种资源计划系统的作用发挥两种资源计划系统的作用(3)建立快速响应系统建立快速响应系统(4)发挥第三方物流系统的作用发挥第三方物流系统的作用170A基于供应链的网络设计网络设计概念 供应链网络设计决策的作用 网络设计决策的影响因素 全球化的
89、供应链网络设计决策步骤 网络设计优化模型171A定义: q网络设计(Supply Chain Network Design) ;供应链设施决策（Supply Chain Facility Design）q q供应链上的生产厂、存储库、运输相关设施等的布局架构和能力安排 。网络设计概念 172A定义: q相关概念设施担当角色（Facility Role）设施构建选址（Facility Location）设施能力安排（Facility Capability）设施的需求供给分析（Facilitys Source & Market） 网络设计概念 173A对供应链的运作灵活性；对供应链的运作灵活性；对
90、供应链的长期运营效果对供应链的长期运营效果对供应链的长期运行效率对供应链的长期运行效率对供应链的整体绩效影响。对供应链的整体绩效影响。 供应链网络设计决策的作用174A战略因素技术因素宏观环境因素 竞争对手因素 客户因素 运营成本因素 网络设计决策的影响因素 175A明确供应链战略明确地区性设施的构架选择合适的地点 选择布局区位 全球化的供应链网络设计决策步骤 176A第九章第九章 供应链管理方法供应链管理方法快速反应（快速反应（QR）有效客户反应（有效客户反应（ECR）协同规划、预测和连续补货（协同规划、预测和连续补货（CPFR） 177A第一节第一节 快速反应（快速反应（QR）一、一、 Q
91、R的含义的含义二、二、QR的原理的原理三、三、QR的优点的优点四、四、QR成功的条件成功的条件五、五、QR的实施步骤的实施步骤178A一、一、QR (Quick Response)的概的概念念概念概念1 (GB)：快速反应：快速反应(Quick Response)是指物流企业面对多品种、小批量的买是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了方市场，不是储备了“产品产品”，而是准备，而是准备了各种了各种“要素要素”，在用户提出要求时，能，在用户提出要求时，能以最快速度抽取以最快速度抽取“要素要素”，及时，及时“组装组装”，提供所需服务或产品。提供所需服务或产品。 179A概念概念2：QR
92、是指在供应链中，为了实现是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。业竞争力的供应链管理方法。180A二、二、QR的原理的原理对消费者需求作出快速反应，目的是减对消费者需求作出快速反应，目的是减
93、少原材料到销售点的时间和整个供应链少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率的运作效率 QR的产生背景的产生背景181A三、三、QR的优点的优点1、快速反应对厂商的优点、快速反应对厂商的优点2、快速反应对零售商的优点、快速反应对零售商的优点182A四、四、QR成功的条件成功的条件1. 必须改变传统的经营方式和革新企业必须改变传统的经营方式和革新企业的经营意识和组织。的经营意识和组织。2. 必须开发和应用现代信息处理技术必须开发和应用现代信息处理技术3 .与供应链各方建立战略伙伴关系与供应链各方建立战略伙伴关系 4. 必须实现
94、信息的充分共享。必须实现信息的充分共享。5. 供应方必须缩短生产周期，降低商品供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。库存。183A第二节第二节 有效客户反应（有效客户反应（ECR）一、ECR的概念 二、二、实施ECR的原则三、三、ECR系统的构建系统的构建四、ECR与QR的比较 184A一、一、ECR (Efficient Consumer Response)的的概念概念概念：ECR(efficient consumer response)即即“高高效客户反应效客户反应”，ECR以满足顾客要求和最大限度以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反降低物流过程费用为原则，能及
95、时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。种供应链管理战略。四个核心过程四个核心过程185A贯穿供应链各方的贯穿供应链各方的4个核心过程个核心过程 信息零售商供应商批发商生产厂家消费者新产品投入促销活动商品齐全商品补充信息图11-2 ECR的供应链过程186A二、实施ECR的原则1、提升消费者价值、提升消费者价值2、双方共赢、双方共赢3、信息及时准确、信息及时准确4、价值最大化、价值最大化5、利益均衡、利益均衡187A三、三、ECR系统的构建系统的构建1、营销技术、营销技术2、物流技术、物流技术3、信息技术、信息技术4、组织革
96、新技术、组织革新技术 188A四、ECR与QR的比较 不同点：不同点：q所在行业所在行业q目标：目标：共同点：共同点：q贸易伙伴间商业信息的共享贸易伙伴间商业信息的共享q商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务流服务 qEDI应用，实现订货数据或出货数据的传送无纸应用，实现订货数据或出货数据的传送无纸化化 189A第三节第三节 协同规划、预测和连续补货协同规划、预测和连续补货(Collaborative Planning Forecasting & Replenishment)一、一、CPFR出现的背景出现的背景二、二、CPFR的特点的特点三、
97、三、CPFR的实践与发展现状的实践与发展现状四、四、CPFR供应链的实施供应链的实施五、五、CPFR实施过程中应当关注的因素实施过程中应当关注的因素 190ACPFR概念概念应用一系列的信息处理技术和模型技术，应用一系列的信息处理技术和模型技术，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商之间的计划协调性，提高售商和供应商之间的计划协调性，提高预测精度，最终达到提高供应链效率、预测精度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高客户满意程度为目的的减少库存和提高客户满意程度为目的的供应链库存管理
98、策略。供应链库存管理策略。191A二、二、CPFR的特点的特点1、协同、协同2、规划、规划3、预测、预测4、补货、补货192A四、四、CPFR供应链的实施供应链的实施1、CPFR供应链的体系结构供应链的体系结构2、CPFR实施的框架和步骤实施的框架和步骤193A1、CPFR供应链的体系结构供应链的体系结构决策层：主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。息交换和共同决策。 运作层：主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、主
99、要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合作企业能力。建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合作企业能力。 内部管理层：主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。销、制造、销售和分销等。 系统管理层：主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护。维护。 194A2、CPFR实施的框架和步骤实施的框架和步骤(1)识别可比较的机遇识别可比较的机遇(2)数据资源整合数据资源整合(3)组织评判组织评判(4)商业规则界定商业规则界定 195A五、五、CPFR实施过程中应当关注的因实施过程中应当关注的因素素1. 以以“双赢双赢”的态度看待合作伙伴和供应的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。链相互作用。2. 为供应链成功运作提供持续保证和共为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任。同承担责任。3. 抵御转向机会。抵御转向机会。4. 实现跨企业、面向团队的供应链。实现跨企业、面向团队的供应链。5. 制定和维护行业标准。制定和维护行业标准。196A祝大家祝大家 心想事成心想事成 ！ 一帆风顺！一帆风顺！197A
