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1、个人简介w王新驰，经济学教授，管理学博士；w研究领域：人力资源管理、企业战略管理w 产业经济、区域经济w 旅游经济与政策w海外学习：英国伦敦大学政治经济学院w （LSE）访问学者w （1994.1-1995.1；1996）第一篇 管理导论w管理与组织导论w管理史w理解管理的情境：约束与挑战第一章 管理与组织导论w谁是管理者w什么是管理w管理者做什么w管理者工作是如何变化的w为什么要学习管理一、谁是管理者？w他们是通过协调和监督他人的活动达到组织目标的人w他们有着不同的称呼和头衔w他们区别于非管理者；w对绝大部分人而言，他们既是管理者，又是被管理者w管理和被管理的主体都是“人”w管理者可以分为多
2、种不同的层级和处于不同的领域谁是管理者？w管理者是这样的人；w 他通过协调和监督其他人的活动以达到组织的目标。 w w 请同学们举例管理的层级(纵向)wVertical dimension（从纵向层级上看）w Top managersw Middle managersw First-line managersw Nonmanagerial employees管理的领域(横向)wManagers in different areas of the organization:w（从处于的不同领域看）w Marketing managersw Financial managersw Operatio
3、ns managersw Human resource managersw Administrative managersw Other kinds of managers二、什么是管理？w管理就是让他人做事（协调和监督他人的活动）管理就是让他人做事（协调和监督他人的活动）。(coordinates and oversees)w 做什么事？怎样去做事？w 做正确的事（效果做正确的事（效果 effectiveness ）w 正确地做事（效率正确地做事（效率 efficiency ）w 让做事的人做得开心、做得心甘情愿让做事的人做得开心、做得心甘情愿w 让做事的人做得有成就感让做事的人做得有成就感
4、w 让做事的人把做组织的事当作像做自己的事一样。让做事的人把做组织的事当作像做自己的事一样。w 管理是管理是“有效率和有效果地协调他人的工作有效率和有效果地协调他人的工作”的活动。的活动。三、管理者做什么w一般从三个方面去刻画管理者做什么：w管理职能(management functions)w管理角色(management roles)w管理技能(management skills)管理职能w计划(planning)w组织(organizing)w领导(leading)w控制(controlling)w就像管理的概念不等于领导一样，管理者就像管理的概念不等于领导一样，管理者也不等同于领导者。
5、也不等同于领导者。Management functions Planning Organizing Controlling LeadingManagerial job typesfunctions of management differs by managerial levels: planning organizing leading controlling first-line middle top管理角色（特定的管理行为类型特定的管理行为类型）wHenry Mintzberg的观点：w 人际关系角色w 信息传递角色 思考和行动w 决策制定角色w 管理者角色的重点随组织层次的不同而管理者
6、角色的重点随组织层次的不同而变化；变化；w 职能理论与角色理论的关系是什么？职能理论与角色理论的关系是什么？管理技能wRobert L.Katz的观点：w 技术技能、人际技能、概念技能w美国管理协会的调查结果：w 概念技能、沟通技能、效果技能、人际技能；w 管理技能与管理职能之间的关系。管理技能与管理职能之间的关系。w 管理技能与管理层次之间的关系。管理技能与管理层次之间的关系。Skills needed at different managerial levelsmanagement skills differs by managerial levels: technical skills
7、human skills conceptual skills first-line middle top 管理就是创新 管理者工作是如何变化的管理者工作是如何变化的w管理环境的变化w 管理者工作的变化w所谓创新，就是观察到的事物与别人不同，构想出来的事物与别人不同。创新视角就是用不同的视角去观察寻常的事物和现象，使得事物显示出某些不寻常的性质。四、管理者工作是如何变化的w变化的技术、变化的社会期望w更激烈的竞争、更大的安全威胁w三种必须认真应对的变化：w 顾客对管理者工作的重要性w 创新对管理者工作的重要性w 可持续性对管理者工作的重要性w sustainability: meeting th
8、e needs of people today without compromising the ability of future generations to meet their own needs.五、为什么要学习管理w从古埃及金字塔的建造到现代人造飞行器在火星登陆；大到国家治理，小到企业运行，管理的实践可以追溯到几千年前，凡有人群的地方，就有管理。管理充满了人类社会、经济生活的每一个方面。人类文明史上的每一件杰作、每一项重大工程都浸透着管理的巨大贡献，没有管理，就不会有人类社会的今天。管理无处不在，管理无时不在。五、为什么要学习管理w管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替
9、习惯与传统，用合作代替强制。w管理可以完成单个人所完不成的任务，或者，可以用更低的成本、更高的效率完成单个人所能完成的任务。w管理让资源的利用更加合理，让人类的活动更有效率，让这个世界更有秩序。五、为什么要学习管理w我们所处的领域可能不同，我们从事的工作可能不一样，我们可能工作在组织的不同层面上，面临着不同的环境、解决着不同的问题、肩负着不同的责任，但就管理的基本内核而言，其主要的原理、职能和方法是大致相同的。w治大国如烹小鲜，齐家、治国、平天下，其基本道理是相通的。五、为什么要学习管理w管理的普遍性：管理都是对于组织而言的。我们每天都要和组织打交道（直接的和间接的），我们几乎都隶属于和置身于
10、某一个或几个组织之中。w管理的重要性w管理的一般性（科学性，可训练）w管理的特殊性（艺术性，创新）附：管理的基本原理w有人群的地方就必须有组织、协调和指挥w1+1=2、 1+12、 1+12？取决于管理w人是可以被激励的w种瓜未必得瓜种豆未必得豆w没有最好只有更好第二章 管理史（附加模块）w早期的管理w古典方法w行为方法w定量方法w当代方法一、历史背景w管理实践活动的存在已经有了几千年的历史，而管理理论的出现或者对管理的系统研究却是工业革命以后的事情（1911年）。w劳动分工；合作成为必要w工业革命；机器代替人力w 管理越来越重要，对管理的研究越来越迫切，最终催生了现代管理学的出现。w（亚当斯
11、密1776年的国富论对分工产生效率有详细的论述。）二、古典方法（管理理论）w弗里德里克泰罗（美）：科学管理理论w亨利法约尔（法）：一般管理理论w马克斯韦伯（德）：科层组织理论w这三种理论之间有什么共同点？三、行为方法（科学理论）w早期的行为科学研究：芒斯特伯格、霍桑试验w人际关系运动：马斯洛、麦克雷戈、赫茨伯格w行为科学：关于个体行为的研究、关于群体行为的研究、关于领导行为的研究。四、定量方法（管理科学理论）w数学和统计方法w全面质量管理五、当代方法（管理理论）w过程方法w系统方法w权变方法六、现代管理实践的发展w管理内涵进一步拓展w管理组织更加多样化发展w管理方法日渐科学w管理手段更加自动化
12、w管理实践更加丰富化w管理的责任更加宽泛化管理（企业）的简要回顾w生产管理阶段生产管理阶段现场管理与高效率现场管理与高效率w经营管理阶段经营管理阶段投入产出与效率效益投入产出与效率效益w战略管理阶段战略管理阶段未来的投入与产出未来的投入与产出w 生产过程生产过程输入输出输入输出价值链价值链w 过去过去现在现在未来未来w 人、财、物人、财、物时间、信息、和环境时间、信息、和环境w 内部内部外部外部生产管理生产管理 经营管理经营管理战略管理战略管理投入产出未来产出未来投入七、当前的趋势和问题w全球经济与社会越来越紧密地联系在一起w相关利益者对企业的要求越来越高w社会构成更加多元化w环境变化的速度更
13、加迅速w竞争的界限更加模糊和不确定w产品和服务越来越知识密集化w人力资本对经济发展的贡献越来越大七、 当前的趋势和问题w（全球化、道德、劳动力多元化）w创业精神（机会追求，创新、持续增长）w电子商务w知识管理与学习型组织w全面质量管理八、面向未来的管理w从命令链到网络化w从命令和控制到和协调w从职位权威到知识权威w从序列活动到同步活动w从纵向交流到横向交流w从不信任和服从到信任和追随八、面向未来的管理w更加敏捷的管理w更加规范的管理w更加全面的管理w更加长远的管理w更加自主的管理w更加创新的管理w更加注重以能力为核心的管理附1：规范化管理的目标要求w决策程序化w组织系统化w奖惩有据化w业务流程
14、化w管理行为标准化w绩效考核定量化w权责明晰化w目标计划化w措施具体化w过程控制化附2：规范化管理的效果标准w决策制定的零失误w产品质量的零次品w产品客户的零遗憾w经营管理的零库存w资源管理的零浪费w组织结构的零层次w商务伙伴的零抱怨w竞争对手的零指责附3：规范化管理的十大制度w企业系统分析文件w企业组织构架图w企业组织运行管理规范w单位、部门工作标准 w岗位角色个人工作标准w业务流程图w企业业务流程说明文件w企业激励机制建设文件w企业文化章程w企业员工手册第三章第三章 理解管理的情境：约束和挑战理解管理的情境：约束和挑战w管理的真实作用w外部环境：约束和挑战w组织文化：约束和挑战w当今管理者
15、面临的组织文化问题一、管理的真实作用w管理到底对组织的成败有什么作用？管理是万能的还是象征性的？w管理万能论w管理象征论 w 现实是两种观点的综合w 组织外部环境 组织内部环境w w 管理的真实作用二、外部环境：约束和挑战w一般环境w具体环境w环境对管理者的影响一般环境（1）w对所有组织都会产生影响；w组织在短时间内无法加以改变和影响而只能适应和调整自己。w 经济条件w 政治/法律条件w 社会文化条件w 技术条件w 自然条件一般环境（2）w经济环境：w 经济发展的阶段状况：萧条、停滞、复苏、增长； 人均收入与购买力； 人口总数与市场潜力； 物价水平；基础设施；发展均衡性； 利率、汇率、投资率一
16、般环境（3）w政治/法律环境： 政治制度、体制； 政府的稳定性； 特殊的经济政策； 法律法规；一般环境（4）w社会文化环境： 人口因素； 社会结构； 生活方式；工作态度；价值观； 道德风尚； 文化传统、教育； 一般环境（5）w技术环境： 技术发展 技术对产业的影响 技术对社会的影响一般环境（6）w自然环境：w 自然条件w 地理位置 气候条件 资源状况具体环境w对特定的行业、组织产生影响；w组织可以在一定程度上加以改变和影响从而使其变得对组织更加有利。w 顾客w 供应商w 竞争者w 压力集团环境对管理者的影响w环境的不确定性；w 组织环境的变化程度组织环境的变化程度w 组织环境的复杂程度组织环境
17、的复杂程度w利益相关群体w环境就是通过这两方面对管理者产生影响。全球环境中的管理w谁是所有者w不同的全球观w理解全球环境w全球化经营w在全球环境中进行管理谁是所有者w全球经济一体化w 资源配置、要素流动、产业链与分工、w 竞争与合作w我们处在什么位置？w我们与谁竞争？（谁是我们的敌人？谁是我们的盟友？）w我们怎样管理？不同的全球观w民族中心论（本国取向）w多国中心论（东道国取向）w全球中心论（全球取向）w你是什么样的全球观？你是什么样的全球观？w不同的全球观对管理有什么影响？不同的全球观对管理有什么影响？理解全球环境w区域性贸易联盟w世界贸易组织w 相对优势、机会成本w 国家、产业、个人不同类
18、型的全球组织w跨国公司：任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。w多国公司：把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司（多国中心论）。w全球公司：管理权和决策权都集中在母国公司中的跨国公司（民族中心论）。w跨国或无边界组织：采用全球中心论来处理全球业务。w初始全球化组织：从一开始就实行全球化的公司(born global organizations)。如何走向全球化w全球外购w进口和出口、许可证经营、特许经营w战略联盟、合资企业、外国子公司w最低度的全球经营w w 最高度的全球经营当今世界的全球管理w赞成w ？w 反对 三、组织文化：约束和挑战w什么是组织文化w强文化和弱文化w文化的来源w如何
19、持续组织文化w员工如何学习文化w文化对管理者的影响什么是组织文化w组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式。w组织文化代表了组织的个性特征，影响和决定着组织成员的行为方式。w组织文化是一种感知；组织文化具有共同的方面；组织文化是描述性而不是评价性的。w是不是每个组织都有其自身的文化？是不是每个组织都有其自身的文化？w组织文化是如何表现的？组织文化是如何表现的？什么是组织文化（续）w组织文化的主要维度：w 成果导向 创新与风险承受力w 员工导向 关注细节w 团队导向 进取性w 稳定性强文化和弱文化w我们用强和弱来形容一种文化对雇员的影响程度（或者雇员对组织基本价值观的接受程度）。w强
20、文化与弱文化的对比（P.59）w影响组织文化强弱的因素：规模、历史、雇员的流动程度、文化起源的强烈程度。w强文化对组织的影响：促进雇员承诺、提高组织绩效、妨碍雇员创新。怎样理解和评估文化的差异w霍夫斯泰德的评估框架霍夫斯泰德的评估框架(P.81)w 个人主义与集体主义w 权力差距w 不确定性规避w 生活的数量与质量w 长期与短期的导向性怎样理解和评估文化的差异wGLOBEGLOBE的评估框架：的评估框架：w 决断性 权力差距w 未来导向 绩效导向w 性别差异 人性导向w 不确定性规避 归属感w 人主义/集体主义文化的来源w过去的行为模式以及行为的结果。通常反映了组织创始人的愿景或使命。w文化来
21、源是一个多元化的结合，文化的形成是一个复杂的过程。在这个过程中，既有其必然的发生发展规律，也存在着一些偶然因素和偶然事件的影响。如何持续组织文化w组织创建者的经营理念w甄选标准w高层管理者的行为w社会化（格式化）员工如何学习组织文化w故事w仪式w有形信条（物态体现）w语言文化对管理者的影响w受文化影响的管理决策w受文化影响的管理行为w受文化影响的管理效果四、当今管理者面临的组织文化问题四、当今管理者面临的组织文化问题w文化的道德方面w 风险容忍度高、中低水平的进取心以及在看重结果的同时也看重手段的组织文化，最可能塑造高道德标准。w文化的创新方面w文化对客户的回应w文化与精神境界(有思想有灵魂)
22、w 意义明确的目的、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、让人员工表达自己。第四章 对多样性的管理w对多元化的基本了解w不断变化的劳动力队伍w员工多样性的类型w对多样性进行管理时的挑战w员工多样性管理创新措施一、对多元化的基本了解w什么是员工多样性？使得组织中的成员彼此不同或彼此相似的所有方法。w表层多样性w深层多样性w差异性与共同性 wHomogeneous and heterogeneous对员工多样性管理的意义w人力资源管理w组织绩效w战略层面二、不断变化的劳动力队伍w全球化w全要素流动w经济发展不平衡w社会福利与社会保障w平均寿命三、员工多样性的类型w年龄w性别w人种和种族w残疾w宗教
23、w其他四、对多样性进行管理时的挑战w个人偏见w玻璃天花板五、员工多样性管理创新举措w员工多样性的法律层面w最高管理层对员工多样性的认同w辅导制w多样性技能培训w员工协会第五章 社会责任与管理道德w什么是社会责任w企业社会责任和经济绩效w管理的绿色化w管理道德w当今世界的社会责任和道德问题一、什么是企业社会责任w企业的社会责任是一种意图：它超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。w企业的社会责任就是指企业把维护和增进社会利益就像维护当作增进自身利益一样的这样一种责任（意识、意图）。w社会责任加进了道德的要求。关于企业社会责任的不同观点wDiscretionary resp
24、onsibilities volunteer to do wEthical responsibilities hope to do wLegal responsibilities have to do wEconomic responsibilities古典经济学的观点w企业的社会责任就是利润最大化。在法律的范围内尽可能多地赚钱，你赚的钱越多，你承担的社会责任就越大。w企业的社会责任由市场这一“看不见的手”来进行调节和引导。w米尔顿弗里德曼社会经济学观点w企业的社会责任不仅是创造利润，还包括保护和增进社会福利。w管理对谁负责？w股东和所有者 全体雇员 具体环境中的各种利益相关体 更广阔的社会整
25、体政府管理之手的调节w市场不是万能的，在各个企业主观上为自己的同时，市场这一看不见的手未必能带来客观上为他人的结果。也就是说，企业在追求自己的利益时，并不总是会自动地带来社会利益的增加。w因此，必须借助政府之手来管理和引导企业的行为。企业管理之手的调节w企业自身应该有这样的意识和约束：在追求利润的同时，必须维护和增进社会的利益，就是从自身的利益出发，这样做也是必须的。w企业的利益和社会的利益是紧密联系的，企业占用了社会的资源，享受了社会便利，当然必须承担对社会的责任。关于社会责任的争论w赞成的观点和理由w反对的观点和理由（P.122）w你同意哪种观点？为什么？社会义务、社会响应、社会责任w社会
26、义务：只做法律要求做的事情。w社会响应：回应公众的要求，不仅做法律要求做的事情，还做公众要求做的事情。w社会责任：不仅做法律要求做的事情和公众要求做的事情，而且，做所有正确的、对社会有益的事情。w社会责任与社会响应的比较(p.120)。二、企业社会责任与经济绩效w企业承担了社会责任，会带来绩效的提升吗？w如果企业的社会责任与经济绩效具有显著的正相关关系，那企业要不要承担社会责任这一问题就无须讨论。w如果企业的社会责任与经济绩效没有正相关关系，那么，企业为什么要承担社会责任？怎样才能让企业承担社会责任？相关研究的结论w就长期而言，没有足够的证据表明社会责任降低或提升了企业的经济绩效。w财务状况是
27、一个公司承担社会责任的前提而不是结果。w大量的慈善捐助往往让社会把公司看成是有社会责任的哪怕该公司存在着不合法的经营行为。w作为一种平衡，很多公司往往更愿意承担那些能够对公司带来好处和利益的社会责任。三、绿色管理和可持续性w作为企业社会责任的一部分，管理的责任不仅包括处理人与人、 企业与社会的关系问题，还应该包括人与自然、当代人与后代之间的关系。 全球的环境问题、代际公平问题、低碳排放问题。 如何走向绿色：法律、市场、利益相关群体、活动家方式。四、管理道德w企业的社会响应和社会责任建立在企业管理者的管理道德基础之上。w管理道德是指管理者在管理过程中的行为标准和取舍准则。其形成往往与这样一些因素
28、有关：社会的一般价值标准；个体的家庭、宗教、教育经历；以及人际关系。w管理的道德问题因人而异。影响管理道德的因素w道德发展阶段（P.127）w个人特征（自我强度、控制点）w结构变量w组织文化w问题强度管理道德的不同类型w不道德的：为了自身利益可以无所不为。w道德中性的；为了自身利益，但不能违法。w道德的；不仅为了自身利益，还考虑到其他相关利益体的利益。管理道德指南w遵守法律w诚实守信w对人的尊重w己所不欲，勿施于人w避免伤害w站在他人的角度思考w不逃避责任如何成为一名有道德的管理者w通过成为诚实的有道德的人来充当良好的榜样或表率w始终告知真相w不隐瞒或操纵信息w愿意承认自己的错误w通过与员工的
29、定期交流来分享个人价值观w强调组织或团队重要的共享价值观w使用奖励制度来使每个人对这些价值观负责五、当今世界的社会责任和道德问题w不道德的管理w不负社会责任的行为w社会企业家w社会影响的管理(促进积极的社会变化)第六章 对变革和创新的管理w变革的过程w组织变革的类型w管理变革阻力w当代的变革问题w激发创新一、变革的过程w导致变革的外部因素w 不断变化的消费者需求和欲望w 新的法律法规w 不断变化的技术w 经济环境的变化w导致变革的内部因素w 新的组织战略、新的设备w 员工队伍构成的变化、变化的员工态度两种关于变革过程的观点w稳定和可预测的变革w持续和不可预测的变革w你如何看待变革过程？对管理者
30、有何影响？二、组织变革的类型w结构变革w技术变革w人员变革管理变革的阻力w人们为何抵制变革？w 不确定性w 习惯w 对个人得失的担心w 对变革的结果的判断管理变革的阻力w如何减少变革阻力？w 教育和沟通w 参与w 促进和支持w 谈判w 操纵和招揽w 强制四、当代的变革管理事项w组织文化变革w员工压力w组织的变革能力员工压力w什么是压力？（P.157)w是人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。w什么会导致压力?(P.157)w组织因素：任务要求、角色要求、人际要求、组织结构、组织领导。w个人因素：家庭事务、个人经济、性格员工压力w压力的症状有哪些?(P.159)
31、w生理的、心理的、行为的。w如何缓解压力?(P.159)w与工作相关的因素方面w与个人生活相关因素方面五、激发创新w什么是创新？w 创造性的破坏过程，不断破坏旧的结构，同时不断地创造新的结构的过程（约瑟夫熊彼特）。w 赋予资源以新的创造财富能力的行为（彼得德鲁克）。w 经济学意义上的创新是指由企业家所进行的新产品的发现、新生产方式的引进、新原材料的获得、新市场的开拓、企业组织的创新。创新的本质w所谓创新就是观察到的事物与别人相同而构想出来的事物与别人不同。创新视角就是用不同的视角去观察寻常的事物和现象，使得事物显示出某些不寻常的性质。w对于任何个人而言，创新力首先是思维的创新。我们遇到的问题可
32、能是千差万别的，但解决问题时所采用的思维方法则有可能是完全一样的。创新力w创新力就是与别人不同、与以往不同、与表象不同的能力。w创新力就是一种批判力，用审视的、批判的眼光去对待我们工作中的一切和一切的工作。w持续创新是企业战略核心w创新能力构成了最重要的核心竞争力。“第第6 6罐可乐罐可乐” ” 一个小故事的一个小故事的启发启发w做这样一个游戏：假设可乐两元钱一罐，两个空罐可以换一罐可乐。如果给你6元钱，你最多能喝到几罐可乐？这就是创新w正确的答案是6罐：把第5罐喝掉后向别人借一个空罐换回第6罐可乐，喝掉后再把空罐还给人家。w启示：空罐就是闲置的资源，空罐就有价值。每个人都有空罐，都有很多资源
33、闲置，关键就是如何去利用。创新变量w结构变量w文化变量w人力资源变量创新内容w理念的创新、组织的创新；w制度的创新、流程的创新；w技术的创新、文化的创新。创新发展模式w培育创新能力w选择和锁定创新领域w开发创新技术w生产创新产品w打造创新型经济第三篇 计划w制定决策：管理者工作的本质w计划的基础w战略管理第七章 制定决策： 管理者工作的本质w决策制定过程w作为决策者的管理者w当今世界决策的制定一、决策制定过程w什么是决策？w在两个或更多的方案中作出选择。w决策制定过程：w识别决策问题、确认决策标准、为决策标准分配权重、开发备选方案、分析备选方案、确定实施方案、实施方案、评估决策结果。不同的决策
34、问题w迫切需要解决的问题（Crisis problem）w一般问题（Non-crisis problem）w机遇（opportunity）评价和确认实施方案的标准w可行性（Feasibility）w质量（Quality）w可接受性（Acceptability）w成本（Cost）w可转换性（Reversibility）w道德（ethics）二、作为决策者的管理者w决策制定：完全理性、有限理性、直觉w完全理性假设（p.181）w有限理性假设：满意模式、可接受模式w直觉决策：基于决策者的经验以及积累的判断的一种潜意识的决策过程（p.183）w循证管理的作用问题和决策的类型w结构化问题：w问题的定义和
35、熟悉程度、决策目标、信息w程序化决策（程序、规则、政策）：w日常性、重复性、结构性w非结构化问题和非程序化决策（p.185）决策制定条件w确定性（certainty）：每一种方案的结果是已知的。w风险（risk）：每一种方案的结果不确定，但能够估计出其可能性。w不确定性（uncertainty）：每一种方案的结果不确定，也不能估计出其可能性。决策风格w命令型风格w分析型风格w概念型风格w行为型风格两个维度：模糊的承受性/思维方式w高 分析型 概念型w w低 命令型 行为型w 理性 直觉如何让决策制定更有效率w直面问题，接受挑战。w 可能存在的障碍：不承认问题、对问题不作为、面对问题手足无措。如
36、何让决策制定更有效率w开发足够多的备选方案。w决策者必须确定时间、成本和其他投入的限制和约束。w决策者必须考虑信息的可信性、问题的重要性以及问题的紧迫性。如何让决策制定更有效率w正确认识决策制定的偏见和错误。w常见的偏见和错误： w 自负(overconfidence)、w 偏重短期(immediate gratification)、w 锚定效应(anchoring effect)、 w 选择性认知(selective perception)、w 自我强化(confirmation)、框架效应(framing)、w 可获得性(availability)、典型性(representation)、
37、 w 随机性(randomness)、沉没成本(sunk costs)、w 自我服务偏见(self-serving bias)、事后诸葛亮(hindsight)。如何让决策制定更有效率w避免承诺升级。w 承诺升级：这是一种在过去决策基础上不断增加承诺和投入的现象，哪怕有证据表明已经作出的决策是错误的。w 决策者不是去寻求新的替代方案，而是简单地增加他们对最初解决方案的承诺和投入，不承认他们最初的决策存在某些缺陷三、当今世界决策的制定w理解文化差异（p.192）w掌握退出的艺术w使用有效的决策制定过程w创建一个能够辨别突发状况且迅速适应新环境的组织思考题w错误决策和糟糕决策之间有差异吗？为什么优
38、秀的管理者有时候也会制定错误或者糟糕的决策？如何使管理者的决策制定更加有效？第八章 计划的基础w什么是计划工作w为什么管理者要制定计划w管理者如何制定计划w设立目标和开发计划w计划工作当前面临的问题一、什么是计划工作w计划工作就是定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。w计划工作既关系到结果，也关系到手段。w计划工作可以是正式的，也可以非正式的。不仅与组织规模有关，也涉及到连续性的问题。非正式计划通常缺乏连续性。二、为什么管理者要制定计划w计划的目的：给出方向；降低不确定性；减少重复和浪费；便于控制。w计划和绩效：正式计划通常带来较高绩效；计划
39、工作的质量以及措施通常比计划本身对绩效的贡献大；正式计划并不必然导致高绩效，还取决于外部环境的影响；计划的时间结构影响计划与绩效的关系。三、管理者如何制定计划w目标种类：陈述目标和真实目标w计划种类：战略计划与运营计划；长期计划与短期计划；指导性计划与指令性计划；一次性计划与持续性计划。四、设立目标和开发计划w设立目标的方法：传统的目标设立过程、目标管理。w设计良好的目标的特征：是以结果而不是以行为表述的；是可度量和定量化；具有清楚的时间框架；具有挑战性但却是可达到的；书面正式表达的；是与组织的有关成员沟通过的。四、设立目标和开发计划w影响计划工作的权变因素：组织的层次、环境的不确定性、计划工
40、作的时间框架。w计划工作的方法：最高管理者和正式计划部门；各个层次的组织和人员。五、计划工作当前面临的问题w对计划工作的批评；计划可能会造成刚性；动态的环境是难以计划的；正式计划不能代替直觉和创造性；计划工作者有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上；正式的计划会强化成功但也会导致失败；计划不是万能的。五、计划工作当前面临的问题w动态环境下有效的计划工作：w 环境的变化性 w 计划的灵活性w 组织的扁平性第九章 战略管理w战略管理的重要性w战略管理过程w组织战略的类型w当今环境下的战略管理一、战略管理的重要性w什么是战略？w 我们是什么？（现状）w 我们想做成什么？（愿望）w
41、我们能够成为什么？（能力）w 我们怎样去做？（行为）w当我们考虑这些问题的时候，就是一种战略意识；当我们把考虑的结果形成一个整体框架的时候，就是一种战略。一、战略管理的重要性w战略是一种决策模式、商业模式w战略是一种计划、是一种定位w战略是一种共同的经营主线w战略是一种选择和行动实施w战略是以当下的生存为基础，以持续发展为目的、以获取竞争优势内容所展开的一系列带有全局性、根本性、长远性的谋划一、战略管理的重要性w战略管理就是管理当局为制定组织战略、实施组织战略和战略控制而做的工作。w战略管理的重要性：影响业绩；适应环境；协调组织；影响决策。战略管理要处理的关系w近期与长远的关系w局部与整体的关
42、系w内部与外部的关系w静态与动态的关系w资源与机会的关系w竞争与合作的关系我们是不是经常思考这样的问题？w我们为什么会是现在这个样子？w我们靠什么生存与发展？w我们能不能成为别的什么样子？w五年、十年、二十年、五十年后我们会是什么样子？w我们存在着什么样的问题？w我们会面临什么样的危机？w我们会被取代吗？w我们有什么？我们能做什么？我们擅长什么？我们想做成什么？w做成规模最大？w做得最赚钱？w做成技术领先？w做得最精致？w做得成本最低？w做得与众不同？w做得最专业？w做狮子还是绵羊？我们能够成为什么？w不仅取决于自身条件，也取决于环境：w一般环境w行业环境w市场结构w企业地位与形势w企业内部环
43、境w价值链我们能够成为什么？w企业内部：学习力、领导力、执行力企业内部：学习力、领导力、执行力；（企业的品质、品格、品位）（企业的品质、品格、品位） 文化力文化力w企业外部：产品力、营销力、品牌力企业外部：产品力、营销力、品牌力； 竞争力竞争力二、战略管理的过程w确定组织的使命、目标和战略w外部分析w内部分析w构造战略w实施战略w评估结果内部分析w企业业绩w企业竞争力wSWOTw产品生命周期w企业生命周期w企业集团与战略联盟资源、能力、核心能力w资源：我们拥有什么；w能力：我们能够做什么；w核心能力：我们最擅长做什么什么是核心竞争力？w组织中的积累性学识w 有价值 异质 不能仿制 很难被替代
44、无法通过市场交换获得三、组织战略的类型w公司层战略：w 增长战略、维持战略、更新战略w 相关多元化、非相关多元化；密集型发展战略（市场渗透、产品发展、市场发展）；一体化发展战略（后向一体化、前向一体化、水平一体化）；w 紧缩战略、撤退战略、重组再造w 公司业务组合分析三、组织战略的类型w业务层（竞争性）战略：w 迈克尔波特的五力模型（现有行业内的竞争、新进入者威胁、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力）w 三种基本竞争战略（总成本领先、差异化、聚焦战略）三、组织战略的类型w职能层战略：w组织内部不同职能部门用来支持其竞争战略的战略。四、当今环境下的战略管理w战略灵活性w组织
45、战略的新方向w 电子商务战略w 顾客服务战略w 创新战略第四篇 组织w组织结构与设计w人力资源管理w团队管理第十章 组织结构与设计w组织结构的定义w组织设计决策w常见的组织设计一、组织结构的定义w组织工作： 对工作任务进行安排以达成组织目标的活动过程（p.255）。w组织结构：组织内部对工作的安排，形成组织的框架体系。组织结构有三个基本的性质特征：复杂性（组织分化的程度）、正规化（组织依靠规则和程序引导员工行为的程度）、集权化（决策制定权的分布）。一、组织结构的定义w组织设计：设立或者变革一个组织的结构。w基本要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。w工作专门化：描述组
46、织中的任务被划分为各项专门工作的程度。w与工作专门化和组织设计相关的一个概念是“职务设计”。关于职务设计的讨论w职务专业化w职务轮换w职务扩大化w职务丰富化w工作团队w工作时间选择（压缩工作周、弹性工作时间、职务分担、应急工、在家上班）一、组织结构的定义w部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式。w职能部门化w产品部门化w地区部门化w过程部门化w顾客部门化。一、组织结构的定义w指挥链：从组织高层延伸到基层的职权线。w 职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力（直线职权：指挥下属的权力，表现为命令、指挥、行动；参谋职权：为直线管理者提供支持、协助的权力，表现为建议、参谋、咨询）。w
47、 职责：对任务完成的期待或义务。w 统一指挥：每个下级应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。使组织保持一条持续的职权线。w 权力的三维度：职能、职权、中心性。一、组织结构的定义w管理跨度：一个管理者有效地直接指挥下属的人数。管理跨度越大，管理层次越少。w影响管理跨度的因素：工作任务之间的依存度、管理者和下属的能力水平、任务的同一性、问题的严重性和出现频率、空间分布、非职能范围事务的多少、辅助条件、工作任务的挑战性和自主性以及激励性。一、组织结构的定义w集权与分权：一个组织决策制定权在高层和基层配置的程度。w影响集权与分权的因素：组织规模、空间分布、技术复杂程度、环境的不确定性。w分权的途径：
48、制度分权、授权。w授权：将权力分配给其他人以完成特定任务的活动。将决策权从组织的一个层级移交至一个更低的层级。关于授权的进一步讨论w授权不同于参与：参与意味着权力共享，而授权则是由下属自己作出决策。w授权不等于放弃权力：授权意味着决策权和相应的执行职责的下授（authority and responsibility），但最终职责（也称义务accountability ）是不能下授的，管理者对他授予权力的下属的行动负责，对行动的最终结果负责。关于授权的进一步讨论w影响授权的因素：组织规模、责任或决策的重要性、任务的复杂性、组织文化、下属的才能。w有效的授权技能：分工明确、规定下属的权限范围、允许
49、下属参与、通知其他人授权已经发生、建立反馈控制机制。w（权力要授得下去，也要收得上来）一、组织结构的定义w正规化：组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。w正规化程度与组织规模、组织类型、组织文化、组织环境。w正规化的利与弊（p.271）二、组织设计决策w机械式与有机式组织（p.272）w 机械式组织w 有机式组织w权变因素w 战略与结构w 规模与结构w 技术与结构（单件生产技术、批量生产技术、连续生产技术。p.273 ）w 环境不确定性与结构三、常见的组织设计w传统的组织设计：w 简单结构、职能型结构、事业部型结构w现代组织设计：w 团队结构、矩阵-项目型结构、无边界组织结构
50、（虚拟组织、网络组织）w当今的挑战：w 组织扁平化、学习型组织、非对称型组织。第十一章 人力资源管理w为什么人力资源管理很重要w人力资源管理过程w人力资源规划w招聘与解聘w甑选w员工培训w员工绩效管理w薪酬与福利w职业发展w人力资源管理当前面临的问题第十二章 团队管理w什么是群体w什么是团队w把群体转变为有效团队w团队管理面临的挑战一、什么是群体w什么是群体？w 为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。w正式群体w非正式群体二、什么是团队w什么是团队？w 由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。链接：
51、团队的概念w团队在一般意义上可以定义为：以任务为导向，由具有不同知识和技能并充任不同角色的个人组成，有共同目标，相互依存，相互影响，密切合作，追求集体成功，对实现任务目标负有责任和作出贡献的人的工作集合体。w团队体现的是团结、合作、贡献和共同目标等精神现象。团队与群体的区别w群体是因为日常工作而走到一起并进行正常交往的一群人，没有专项任务为向导，没有明确的共同目标；而团队则以专项任务为导向，其成员是为共同目标而奋斗的志同道合的人。w群体需要有同样地位或相似地位的人组成，而在团队中，成员地位差异不重要，重要的在于每个人都要为团队事业的成功做出贡献。w群体的作用是中性的，而团队的作用往往是积极的。
52、团队与群体的区别w群体成员可以友好交往，一般不存在事业合作关系，其成员的技能是随机的或不相同的，他们之间的工作在很大程度上可以替换；而团队成员的知识与技能是互补的，团队成员必须积极合作、互相依存、相互影响，以实现共同目标团队与群体的区别w群体强调信息共享、责任个体化，没有一种团体工作意识，没有追求集体成功、为其作贡献的意识；而团队的责任可能是个体的，也可能是共同的，它强调集体绩效。w群体规范是长期通过外在的约束并施加于成员的而团队的规范是其成员在完成任务的过程中通过内在的自我约束自觉确立和遵守的。w团队象一块粘合成一体的橡皮泥；群体象一个拼接起来的魔方。团队与群体的区别w团队是一个更有利于成分
53、发挥个人能力、更强调有效合作、优势互补、适应变化、不断创新的人群；w团队是一个自我管理、自我约束、自我修复、自我学习的弹性群体；w团队是一个默契配合、心灵相通、知识共享、目标一致的有机群体。团队的特征w团队成员具备实现目标所需要的技能并能担任一定角色w团队成员了解所要达到的目标并有着共同的诺言w团队成员间相互信任、依赖、协调w团队成员间具有良好的信息沟通并实现知识共享w自我管理与充分授权团队精神w企业的团队精神是团队成员间共同持有的文化信念、共同分享的价值观念。w企业的团队精神是员工思想、心态的高度整合。w企业的团队精神是“小我”与“大我”的同步发展。w企业的团队精神是企业员工在行动上的默契配
54、合和互补。w企业的团队精神是员工之间的相互宽容和理解。团队的类型w根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在目的不同，可以把团队分为：w问题解决型团队（改进工作程序、提高效率等方面交换看法和意见）；w自我管理型团队（探讨方法、解决问题、承担全部责任）；w跨功能型团队（协调完成负责任务）；w虚拟团队（virtual team）团队的类型w德鲁克的观点：w棒球型团队（每个成员都有固定的位置）；w足球型团队（每个成员有固定的位置，但始终是作为整体在行动）；w网球双打型团队（每个成员有其主要的位置但不固定，运动中相互包容）；团队存在的价值w从组织与环境的角度看：全球经济一体化的态势下，“变”已经
55、成为一种常态，使得以往单一追求理性与规范的、僵化的组织形态难以适应变化的要求，新的、更具灵活性的团队组织便成为一种极为普遍的组织形式。团队存在的价值w从员工个人的角度看：团队方式更好地满足了不同层次的需求；w从客户和市场的角度看：团队可以更好地赢得顾客的满意，可以快速响应市场的需要。w从组织自身的角度看：一是创造了团结精神，二是使高层管理者集中精力进行战略性思考，三是提高决策速度、促进员工参与、增强民主气氛、提高积极性，四是多元化的员工组成易于产生新颖的创意；五是可以提高业绩，使组织更为灵活和高效。三、把群体转变为有效团队w团队绩效的内容w团队绩效与组织战略w团队绩效管理w影响团队绩效的因素w
56、打造有效的改组团队团队绩效的内容w投 入 转 换 产 出w个体绩效 个体行为 个体成果w团体绩效 团队合作 团队成果w组织绩效 组织文化 组织成果w潜在绩效 行为绩效 结果绩效团队绩效的内容w绩效是一个系统过程，从横向看，包括潜在绩效、行为绩效和结果绩效；从纵向看，包括个体绩效、团队绩效和组织绩效。w就团队绩效看，包括团队工作的成果、团队成员的工作的成果和团队未来的工作能力改善。团队绩效与组织战略w 在组建团队时，首先要回答的问题是团队的业绩与组织的整体业绩以及组织整体战略究竟是什么关系。但现实的情况是，某些团队的工作业绩很好，但是各团队之间缺乏合作、相互推托责任所造成的损失削弱了企业的整体效
57、益，甚至还有些团队通过牺牲其他团队和整个组织的利益来实现自身利益的最大化。这样的团队绩效目标与组织整体目标出现了很大的偏离。团队绩效与组织战略w市场结构 竞争地位w w 组织的战略和策略w 组织绩效w 团队绩效打造有效的工作团队w清晰的目标w相关的技能w相互的信任w一致的承诺w良好的沟通w合适的领导w内外部的支持四、团队管理面临的挑战w管理全球团队w社会惰化（个体在群体中的工作不如单独工作时那么努力的倾向）w团队建设技能w理解社会网络（群体成员如何彼此联系以及如何完成工作）第五篇 领导w行为的基础w管理沟通与信息传播w激励员工w领导理论第十三章 行为的基础w组织行为学简介w态度w人格w知觉w学
58、习w当前政治行为学的问题一、组织行为学简介w组织是由人组成的，组织表现与组织成员的行为有关。而人们在工作中的活动受到很多因素的影响。我们看到的或者观察到的只能是个体的行为，但我们更需要了解的是那些隐藏在行为之下、作为行为基础的态度、人格、知觉、学习等隐含的内容。组织行为学就是研究这些内容和这个领域的。一、组织行为学简介w组织行为学关注的焦点：w 研究个体行为（态度、人格、认知、学习、激励）；w 关注群体行为（群体规范、角色、团队建设、领导、冲突）； 一、组织行为学简介w组织行为学的目的：解释、预测和影响行为。w六种重要的行为：w 员工生产率 缺勤率w 离职率 组织公民行为w 工作满意度 工作场
59、所不当行为二、态度w是指对于物体、人物和事件的评价性陈述，反映了个体对某一对象的内心感受。w态度由三种成分构成：认知、情感、行为。w认知成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息的构成。w情感成分：情绪或感受。w行为成分：以某种方式对某事或某人作出行动的意向。三种最重要的态度： 工作满意度、工作参与、组织承诺。工作满意度的研究： 高工作满意度的人对工作持积极的态度； 工作满意度未必随收入增加而提高； 工作满意度与生产率 工作满意度与缺勤率 工作满意度与离职率 工作满意度与客户满意感 工作满意度与工作场所不当行为工作参与和组织承诺w组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同并且希望保持组织成员身份的
60、程度。w组织支持感：员工相信组织重视他们的贡献并关心他们的健康的程度。w工作参与：员工对他们所从事工作的认同感的强烈程度。w员工敬业度。w在不在意这样一些方面：这份工作、组织的成员。w员工对组织的承诺、组织对员工的承诺。态度与一致性w个体总在寻求态度之间的一致性以及态度与行为之间的一致性。这意味着个体在努力调和不同态度并使态度和行为之间保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致。当出现不一致时，个体的措施有：改变态度、改变行为、为这种不一致找到合理化的理由。认知失调理论w认知失调指的是态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。w认知失调理论认为：个体会努力减少这种不一致，寻求把失调降
61、到最低程度。w减少失调的愿望由三个因素决定：造成失调的因素的重要程度、个体相信自己对这些因素影响的程度、失调涉及的损益。对管理者的意义w态度影响行为w金钱不一定能买到快乐w快乐的员工未必就是生产率高的员工w员工都会试图减少不协调。三、人格w人格是指影响其他人的反应方式和交往方式的独特的情感、思维和行为模式的总和。人格会影响人们的行为方式以及采取这种方式的原因。w人格常常通过个体表现出来，转化为可以测量的人格特质。迈尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI）w社交倾向：外向型；内向型（E；I）w资料收集：领悟型；直觉型（S；N）w决策偏好：情感型；思维型（F；T）w决策风格：感知型；判断型（P；J）w在
62、这些倾向的基础上，得到了16种人格类型的描述（p.377）。大五人格模型w外倾性w随和性w责任意识w情绪稳定性w经验的开放性其他有关人格特质的见解w控制点w马基雅维里主义w自尊w自我监控w冒险性不同文化下的人格类型w一个国家的文化可以影响人们主流的人格特征。w没有哪种人格类型是整个国家的国民共有的。w对跨国公司的管理者来说，从民族文化的视角来理解人格特质的差异有着更加重要的意义。情绪和情绪智力w情绪是一种强烈的情感，直接指向人或物。六种基本的情绪：愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶、惊奇。面对激发情绪的同样的刺激，个体会做出不同的反应。情绪智力是指察觉和管理情绪线索及信息的能力。包括：自我意识、自我
63、管理、自我激励、体会他人情感、处理他人情绪。对管理者的意义w个体差异与人员选择w人格与职业匹配w个体差异与管理w理解、包容与合作四、知觉w知觉是个体为了自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。w为什么我们看到同样的客体，会产生不同的认知？这是因为我们的知觉不同。成见决定我们如何对他人做出判断，它也是知觉影响员工行为的一种方式。例子w研表究明，汉字的序顺并不定一能影阅响读，比如当看你完这句话后，才发这现里的字全是乱的。影响知觉的因素w知觉者（态度、人格、动机、兴趣、过去的经验、预期）；w目标（特点、与背景的关系）w情境（时间、地点、光线、热度、其他因素）归因理论w 解释人们怎样作
64、出判断或者如何对他人和自己行为的结果作出原因的归结。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，我们总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。内因行为指那些个体认为在自己控制范围之内的行为。外因行为是由于外部原因造成的行为。归因理论w区别性：个体是只在某一特定情境下表现出这一行为还是在众多场合下都表现出某种行为。（外部因素；内部因素）w一致性：如果每个人面对相似情境都有相同反应，该行为表现出一致性。（外；内）w一贯性：个体的行为是否稳定而持久。（内；外）。归因理论w基本归因错误：判断他人时，成功归于外部因素，失败归于内部因素。w自我服务偏见：判断自己时，成功归于内部因素，失败归于外部因素。
65、对管理者的意义w员工以自己的知觉而不是客观现实为基础作出反应。存在着知觉失真的可能性。w一个优秀的员工因为不正确的知觉而离职，与其由于正当理由而离职，对组织的损失是等同的。w管理者要在乎和关注员工的知觉。五、学习w学习：在经验的作用下，行为中出现的比较持久的改变。w两个重要的学习理论：w 操作性条件反射w 社会学习理论操作性条件反射w行为是结果的函数。结果强化了行为并增加了该行为重复出现的可能性。w行为不是发端于内部（不是天生所决定的）而是后天通过学习得到的（习得）。社会学习w社会学习理论：我们可以通过观察发生在他人身上的事情和直接经验进行学习。w他人的影响（尤其是榜样的影响）是社会学习理论的
66、核心。对个体的影响程度取决与四个过程：注意、保持、动力复制、强化。行为塑造w学习不仅发生在工作之前还发生于工作过程当中。通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为，让员工以对组织最有利的方式行事，这一过程称为“行为塑造”。w四种方法：积极（正）强化、消极（负）强化、惩罚、忽视。对管理者的意义w员工会从工作中学到很多东西。w员工可以从发生在他人身上的事情学到东西。w榜样的力量是无穷的。六、当前组织行为学的问题w管理工作场所中的代际差异w管理工作场所中的不当行为第十四章 管理沟通与信息技术w理解管理沟通w人际沟通过程w组织中的沟通w理解信息技术w当今组织中的沟通问题一、理解管理沟通w什么是沟
67、通?w 沟通就是人际之间信息的传递和对信息所包含的意义的共同理解。w 传递和理解是沟通的必备要件。w “丛林中一棵树倒下了却无人听到，它是否发出了声响？”在沟通的背景下，其答案是否定的。What is communication？wCommunication is the transfer and understanding.wCommunication is the exchange of messages between people to reach common meanings. w管理沟通包括:w 人际沟通，主要指存在于两人或多人之间的沟通；w 组织沟通，主要指组织中沟通的各种方式
68、、网络和系统。沟通的功能w控制w激励w情感表达w信息传递二、人际沟通过程w信息（message）：在发送者和接收者之间传递的内容、意图、意义。w编码（encoding）：把信息转换为符号（信号）的过程。w解码（decoding）：也称译码，把符号（信号）还原为信息的过程。w噪音（noise）：对信息的传递、接收和反馈过程造成的干扰（因素）。w反馈（feedback）：信息接收者对所接收信息所作出的回应。二、人际沟通过程w沟通方法w语言沟通：书面语言、口头语言（p.284）w 各自的优缺点、评价和选择的标准w非语言沟通：肢体语言、辅助语言、实物 语言、空间距离。w关键不在于你说了什么，而在于你是
69、怎么说的。二、人际沟通过程w人际间有效沟通的障碍w 过滤；情绪；信息超载；防卫；语言；民族文化。w 其他的影响因素：感知过程（选择、组织、理解）、归因过程（基本归因错误、自我服务偏见）。感知过程w How are you?w How old are you？w M-A-C-T-A-V-I-S-H （MAVTAVISH）w M-A-C-D-O-N-A-L-D （MACDONALD）w M-A-C-B-E-T-H （MACBETH ）w M-A-C-H-I-N-E-R-Y （MACHINERY）感知过程刻板印象（stereotyping）w “已婚员工比未婚员工稳定”晕轮效应（halo effec
70、t）w “一好百好”、“一无是处”映射效应（projection or assumed similarity）w “以己之心度人之腹”屏蔽效应（perceptual defense）w “过滤筛选，趋好避坏”如何克服有效沟通中的障碍w运用反馈w简化语言w积极倾听w控制情绪w注意非语言提示人际交流技能的开发w积极倾听技能：w 积极倾听的基本要求：专注、移情(共情)、接受、对完整性负责的意愿。w 开发有效的积极倾听技能：使用目光接触、展现赞许性的点头和恰当的面部表情、避免分心的举动或手势、提问、复述、避免中间打断说话者、不要多说、使听者与说者的角色顺利转换。人际交流技能的开发w反馈技能：w 强调具
71、体行为w 使反馈不针对人w 使反馈指向目标w 把握反馈的良机w 确保理解w 使消极反馈指向接收者可控制的行为人际交流技能的开发w授权技能：w 影响授权的权变因素：组织规模、责任或决策的重要性、任务的复杂性、组织文化、下属的才能。w 开发有效的授权技能：分工明确、具体指明下属的权限范围、允许下属参与、通知其他人授权已经发生、建立反馈控制机制。人际交流技能的开发w训导技能：w 热炉规则：即时性、事先警告、一致性、不针对具体人。w 开发有效的训导技能：以平静客观严肃的方式面对员工、具体指明问题所在、使讨论不针具体人、允许员工陈述自己的看法、保持对讨论的控制、对今后如何防范错误达成共识、逐步地选择训导
72、程序和考虑环境因素的影响。人际交流技能的开发w冲突管理技能：w 冲突的传统观点：冲突是不利的，应尽可能避免。w 冲突的人际关系观点：冲突是不可避免地存在的，因此应该接纳冲突。w 冲突的相互作用观点：融洽、和平安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现出静止、冷漠和迟钝，因此要维持一种冲突的最低水平，以使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 w冲突管理技能：w 功能正常的冲突和功能失调的冲突w 开发有效的冲突处理技能：了解自己的基本的冲突处理风格、审慎地选择你想处理的冲突、评估冲突当事人、评估冲突源、进行最佳选择（回避、迁就置对方需要于己之上、强制牺牲对方满足自己、妥协各做让步、合作双
73、赢）。w 激发冲突：改变组织文化、运用沟通、引入外人、重新建构组织、任命一名吹毛求疵者。人际交流技能的开发w谈判技能：w 谈判策略：分配谈判（零和）、综合谈判（双赢）。w 阻碍有效谈判的决策偏见：承诺的非理性增加、虚构的固定效益观念、固定与调整、构建谈判、信息的可得性、成功者的苦恼、过于自信。w开发有效的谈判技能：研究你的对手、以积极主动的表示开始谈判、针对问题不针对个人、不要太在意最初的报价、要重视双赢的解决方式、以开放的态度接纳第三方的帮助。三、组织中的沟通w正式与非正式沟通w 正式沟通指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。w 非正式沟通指不由组织的层级结构限定的沟通。w沟通
74、信息的流向w 下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟通三、组织中的沟通w组织沟通的网络w 中心型：Y式；轮式；链式；w 发散型：环式；全通道式。w 小道消息四、理解信息技术w技术如何影响管理沟通：时效、范围、容量、失真度、法律、安全、人际关系。w信息技术如何影响组织：规模、结构、规范。五、当今组织中的沟通问题w管理网络世界中的沟通w管理组织知识资源w沟通在顾客服务中的作用w“政治上准确”的沟通（人性化、尊重、委婉、平等）。第十五章 激励员工w什么是动机w早期的激励理论w当代激励理论w当代的激励问题一、什么是动机w动机：个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。w受到激励的员工会付出更多的努力
75、、更勤奋地工作。w激励：就是调动员工的积极性。w动机的过程：未满足的需要、紧张、驱力、寻求行为、需要满足、紧张解除。激励w激励就是增加员工努力的强度，是一种内在的力，我们无法直接测度，我们只能通过对工作行为、工作结果的观察来间接测度“激励”。而行为和工作结果又不只是受一个因素的影响，它还受其他一些因素的影响。w个体能力激励环境条件绩效结果二、早期的激励理论w马斯洛的需要层次理论:w 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。w 五种需要可以分为低级和高级两个部分。w 每个人都有五种层次的需要，这是一个由低到高的、循序渐进的、循环往复的过程。w 每个需要层次必须得到实质的满足后才会激
76、活下一个目标，更高一级的需要才会成为主导需要。w 每个个体在同一时间上只可能有一个层次上的主导需要。w 低级需要通过外部得到满足，高级需要通过内部得到满足。阿尔德法的ERG理论w生存需要（existence needs）w关系需要（relatedness needs）w发展需要（growth needs）w尽管需要还是存在着层次上的差别，但个体在同一时间可以有不止一个的主导需要；w个体的需要也未必存在一个由低到高的顺序，在低层次需要没有得到实质性满足的时候也可以有高层次的需要；w既存在着满意递进（satisfaction- progression principle）的关系，也存在着挫折回归的
77、关系（frustration-regression principle）.麦克雷戈的X理论与Y理论wX理论：一种消极的人性假设，认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就逃避责任，所以，为了保证工作效果，必须严格管理。在这里，假定较低层次的需要支配着个人行为。wY理论：一种积极的人性假设，认为员工可以自我指导，接受甚至主动寻求工作责任，把工作看作是一项自然而然的活动。所以，应该让员工参与决策，提供富有挑战性和责任感的工作，更多地自我管理。在这里，假定较高层次的需要支配着个人行为。赫茨伯格的双因素理论w“满意”的对立面不是“不满意”。w满意没有满意w 没有不满意不满意w导致工作满意的因素与导
78、致工作不满意的因素是相互独立的。w消除不满意的因素称为“保健因素”；w产生满意的因素称为“激励因素”；w内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关。个人的态度决定了任务的成败。三、当代激励理论w麦克莱兰的三种需要理论w 人有三种后天的需要：成就需要、权力需要、归属需要。w 归属需要和权力需要与管理的成功密切相关；最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。高成就需要者喜欢独立负责和有挑战性的工作。中等风险的挑战性目标最能激发成就动机。高成就需要者未必就是一个优秀的管理者。目标设定理论w具体的目标会提高工作成绩；困难的目标一旦被接受，将会比容易的目标导致更高的工作成绩。w为了达到目
79、标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一；w困难的目标具有最大的激励作用；w员工参与目标设定有可能提高努力程度；w反馈有利于工作努力的提高；w目标承诺、自我效能、民族文化影响“目标-绩效”关系。强化理论w人的行为是其结果的函数。也就是说，人的行为是由外部因素控制的，控制行为的外部因素称为“强化物”，它是在行为结果之后紧接着的一个反应，提高了该行为重复的可能性。w当人们因采取某种理想行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为。当这种奖励紧跟在理想行为之后，则奖励最为有效。当某种行为没有受到奖励或者受到惩罚时，其重复的可能行则非常小。w强化的类型：正强化、负强化、忽视、惩罚w强化的方法：固定的间隔和
80、比率；可变的间隔和比例强化理论w强化理论与目标设定理论的差别：目标设定理论认为个体的目标引导其活动（内在），强化理论认为外部的因素控制个体的行为（外在）。w强化理论的缺陷：忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行为时会带来什么样的后果。具有激励作用的工作设计w 职务特征模型：核心工作维度、关键心理状态、个人与工作结果（p.434 ）。w 工作设计的指导原则：合并任务、形成自然的工作单元、建立客户关系、纵向拓展工作、开通反馈渠道。公平理论w员工的公平感觉会影响到工作积极性。这里的公平感主要体现在绝对报酬和相对报酬。取决于自己与自己比、自己与他人比。w A所得/A付出 （合
81、理不合理）w A所得/A付出 B所得/B付出w A所得/A付出 B所得/B付出w A所得/A付出 B所得/B付出w （公平不公平）期望理论w个人努力个人绩效w w 组织奖赏个人目标w努力与绩效的联系w绩效与奖赏的联系w奖赏与个人目标的联系w 期望效价 激励力四、当代激励问题w跨文化挑战w激励劳动力的特殊群体w 激励多元化的员工队伍、激励专业人员、激励应急工、激励低技能低工资的员工 w设计恰当的奖励制度w 账目公开管理、员工认可方案、绩效工资方案、股票期权方案、员工持股方案。w 从理论到实践： 激励员工的一些建议w认清个体的差异w人与工作的匹配w运用目标w确保个体认为目标是可以达到的w个性化奖励
82、w奖励与绩效挂钩w体制公平w使用认可、表达关怀、不要忽视金钱的作用。第十六章 领导w谁是领导者，什么是领导w早期的领导理论w权变领导理论w有关领导的最新观点w21世纪的领导问题一、谁是领导者，什么是领导w领导：影响群体实现目标的过程。w领导者：能够影响他人并拥有职权的人。w 领导者要有下属和追随者w 领导者拥有影响他人的能力和力量w 领导者通过影响他人来达到组织的目标w影响他人的能力和力量：他人所必需依赖的、稀缺的、无法替代的资源。也可以表现为权力。w领导者与管理者一、谁是领导者，什么是领导w领导者权力的来源（基础）：w 强制权力：依赖于惧怕的力量w 奖赏权力：能够带来正面的有利的结果w 法定
83、权力：职务、职位权力w 专长权力：来自专长、特殊技能或知识的影响力w 感召权力：基于个人魅力或特质的影响力二、早期的领导理论w领导特质理论：研究领导是什么w 内在驱动力w 领导愿望w 诚实与正直w 自信w 智慧w 工作相关知识w 外向性二、早期的领导理论w领导行为理论：研究领导做什么w 依阿华大学的研究：独裁型风格、民主型风格、放任自流型风格。w 俄亥俄州立大学的研究：定规维度和关怀维度。w 密歇根大学的研究：员工导向和生产导向。w 管理方格理论：团队型管理、贫乏型管理、任务型管理、乡村俱乐部型管理、中庸之道型管理。三、权变领导理论w费德勒的权变模型w赫塞-布兰查德的情境领导理论w领导者参与模
84、型w路径-目标理论四、有关领导的最新观点w交易型领导与变革型领导w领袖魅力型领导与愿景规划型领导w团队领导五、21世纪的领导问题w管理权力w创建信任的文化w提供道德领导w通过授权而领导w跨文化的领导w性别差异与领导w名人领导的没落w领导的替代第六篇 控制w控制导论w运营及价值链管理第十七章 控制导论w什么是控制w控制的意义和作用w控制过程w控制系统和类型w控制的焦点w有效控制系统w当前的控制问题一、什么是控制w控制：监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制是完整管理过程中的有机组成部分，是管理的重要职能之一。w控制的主要内容：纠偏w控制的主要目的：计划目标的实现二、控制的
85、意义和作用w控制的意义（为什么要控制）：w计划的非完美性、环境的不确定性、目标的转换性、影响因素的复杂性、执行的偏移性。w控制的作用（控制能给我们带来什么）w计划、授权、保护组织。三、控制的过程w确定控制的标准w衡量实际绩效w纠正偏差（或者修改计划）四、控制系统和类型w控制系统：w 基于竞争的市场控制（外在的市场机制；看不见的手）w 基于制度的管理控制（组织的权威；看得见的手）w 基于文化的自我控制（内在的自我约束）w控制类型：前馈控制（事前）、同期控制（事中）、后馈控制（事后）。（自动控制、非自动控制）五、控制的焦点w人员w财务w作业w信息w绩效六、有效控制系统w控制的机能障碍问题：人们丧失了识别组织整体目标的能力，从而导致不是组织在行使控制，而是控制在管理组织。w有效控制系统的特征：准确性、适时性、灵活性、通俗性、标准的合理性、战略高度、多重标准、允许例外、可操作性。七、当前的控制问题w针对文化差异调整控制w工作场所问题：员工偷窃、工作场所暴力w顾客交互作用的控制（服务利润链）w公司治理w价值链控制
