《管理的组织职能》PPT课件

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1、第九章第九章 管理的组织职能管理的组织职能 组织是在计划职能确定目标和实现目标的组织是在计划职能确定目标和实现目标的手段之后的管理活动。手段之后的管理活动。 组织职能的目的是通过组织结构的设计和组织职能的目的是通过组织结构的设计和组织中各种关系的处理，使人们能在组织中组织中各种关系的处理，使人们能在组织中既分工又合作地为实现计划目标共同努力。既分工又合作地为实现计划目标共同努力。 计划所确定的目标，是开展组织工作的基计划所确定的目标，是开展组织工作的基础，组织职能是为了计划目标的实现。础，组织职能是为了计划目标的实现。赖国伟赖国伟1 1本章学习目的本章学习目的明确组织的含义；明确组织的含义；理

2、解管理幅度和管理层次，解释组织结构类理解管理幅度和管理层次，解释组织结构类型；型；掌握部门划分方法及其优缺点，并应用；掌握部门划分方法及其优缺点，并应用；区分直线与参谋的关系；区分直线与参谋的关系；分析委员会的优缺点及其应用情况；分析委员会的优缺点及其应用情况；掌握授权和分权特点、原则和方法；掌握授权和分权特点、原则和方法；熟悉常见的组织结构形式并应用，理解新的熟悉常见的组织结构形式并应用，理解新的发展动态。发展动态。赖国伟赖国伟2 29.1 组织工作的性质组织工作的性质1 1 组织的概念组织的概念组织的概念组织的概念 组织工作就是过程的组织，是管理者从事管理活组织工作就是过程的组织，是管理者

3、从事管理活组织工作就是过程的组织，是管理者从事管理活组织工作就是过程的组织，是管理者从事管理活动的一个重要内容，目的是使组织的每个成员为了动的一个重要内容，目的是使组织的每个成员为了动的一个重要内容，目的是使组织的每个成员为了动的一个重要内容，目的是使组织的每个成员为了组织目标的实现而成为一个整体共同发挥作用。组织目标的实现而成为一个整体共同发挥作用。组织目标的实现而成为一个整体共同发挥作用。组织目标的实现而成为一个整体共同发挥作用。 组织工作就是组织工作就是组织工作就是组织工作就是“ “设计一种组织结构框架，为组织设计一种组织结构框架，为组织设计一种组织结构框架，为组织设计一种组织结构框架，

4、为组织的成员创造一种适合于默契配合的工作环境，使组的成员创造一种适合于默契配合的工作环境，使组的成员创造一种适合于默契配合的工作环境，使组的成员创造一种适合于默契配合的工作环境，使组织的所有成员能在其中分工协作地进行有效的工作织的所有成员能在其中分工协作地进行有效的工作织的所有成员能在其中分工协作地进行有效的工作织的所有成员能在其中分工协作地进行有效的工作的一种管理活动。的一种管理活动。的一种管理活动。的一种管理活动。” ” “ “设计设计设计设计” ”就是指管理人员有意识地做出努力来实就是指管理人员有意识地做出努力来实就是指管理人员有意识地做出努力来实就是指管理人员有意识地做出努力来实现确定

5、组织成员的工作方式。现确定组织成员的工作方式。现确定组织成员的工作方式。现确定组织成员的工作方式。 “ “结构结构结构结构” ”是指组织中相对稳定的关系。是指组织中相对稳定的关系。是指组织中相对稳定的关系。是指组织中相对稳定的关系。赖国伟赖国伟3 39.1 组织工作的性质组织工作的性质 2. 2. 组织工作的基本内容组织工作的基本内容组织工作的基本内容组织工作的基本内容 2.1. 2.1. 根据实现组织目标的要求，应设置哪些工作岗位；根据实现组织目标的要求，应设置哪些工作岗位；根据实现组织目标的要求，应设置哪些工作岗位；根据实现组织目标的要求，应设置哪些工作岗位； 2.2. 2.2. 应该如何

6、确定组织中的管理幅度和管理层次？应该如何确定组织中的管理幅度和管理层次？应该如何确定组织中的管理幅度和管理层次？应该如何确定组织中的管理幅度和管理层次？ 2.3. 2.3. 如何进行组织中的部门划分？如何进行组织中的部门划分？如何进行组织中的部门划分？如何进行组织中的部门划分？ 2.4. 2.4. 组织中如何处理直线和参谋之间的关系；组织中如何处理直线和参谋之间的关系；组织中如何处理直线和参谋之间的关系；组织中如何处理直线和参谋之间的关系； 2.5. 2.5. 根据什么来决定集权和分权；根据什么来决定集权和分权；根据什么来决定集权和分权；根据什么来决定集权和分权； 2.6. 2.6. 委员会这

7、种机构在组织中处于什么地位？有什么作用委员会这种机构在组织中处于什么地位？有什么作用委员会这种机构在组织中处于什么地位？有什么作用委员会这种机构在组织中处于什么地位？有什么作用？ 2.7. 2.7. 如何根据各个组织的具体情况确定具体的组织结构形如何根据各个组织的具体情况确定具体的组织结构形如何根据各个组织的具体情况确定具体的组织结构形如何根据各个组织的具体情况确定具体的组织结构形式？式？式？式？ 2.8. 2.8. 如何进行组织的变革与发展工作？如何进行组织的变革与发展工作？如何进行组织的变革与发展工作？如何进行组织的变革与发展工作？ 赖国伟赖国伟4 49.1 组织工作的性质组织工作的性质3

8、 组织工作的逻辑过程组织工作的逻辑过程 组织目标组织目标计划工作计划工作明确组织明确组织工作的目标工作的目标确确定定工工作作分分工工确确定定管管理理幅幅度度与与管管理理层层次次部部门门划划分分确定管理和业务工作的联系确定管理和业务工作的联系确定上下左右的工作程序确定上下左右的工作程序赖国伟赖国伟5 59.1 组织工作的性质组织工作的性质4 权变的组织观权变的组织观 所谓权变的组织观点，就是管理者应该根所谓权变的组织观点，就是管理者应该根据组织的目标、内外部环境来开展组织工作，据组织的目标、内外部环境来开展组织工作，一时的组织结构、部门划分、管理幅度和层一时的组织结构、部门划分、管理幅度和层次标

9、准、集权和分权不能成为永远正确的标次标准、集权和分权不能成为永远正确的标准，要根据组织与环境的互动和要素交换、准，要根据组织与环境的互动和要素交换、组织系统内部各个子系统的相互协调与配合组织系统内部各个子系统的相互协调与配合而进行调整。而进行调整。赖国伟赖国伟6 69.2 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次1 1 管理幅度与管理层次的概念管理幅度与管理层次的概念管理幅度与管理层次的概念管理幅度与管理层次的概念 管理幅度，是指上级管理者能直接有效地管辖的管理幅度，是指上级管理者能直接有效地管辖的管理幅度，是指上级管理者能直接有效地管辖的管理幅度，是指上级管理者能直接有效地管辖的下级人数。下级人

10、数。下级人数。下级人数。 管理层次，是指在组织中所形成的不中断的等级管理层次，是指在组织中所形成的不中断的等级管理层次，是指在组织中所形成的不中断的等级管理层次，是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。系列的环节数。系列的环节数。系列的环节数。 在组织规模确定的条件下，管理幅度和管理层次在组织规模确定的条件下，管理幅度和管理层次在组织规模确定的条件下，管理幅度和管理层次在组织规模确定的条件下，管理幅度和管理层次成反比例的关系。管理幅度越大，管理层次越少，成反比例的关系。管理幅度越大，管理层次越少，成反比例的关系。管理幅度越大，管理层次越少，成反比例的关系。管理幅度越大，管理层次越少，这种

11、组织结构是扁平型结构；管理幅度越小，管理这种组织结构是扁平型结构；管理幅度越小，管理这种组织结构是扁平型结构；管理幅度越小，管理这种组织结构是扁平型结构；管理幅度越小，管理层次越多，这种类型的组织结构是高层结构。层次越多，这种类型的组织结构是高层结构。层次越多，这种类型的组织结构是高层结构。层次越多，这种类型的组织结构是高层结构。赖国伟赖国伟7 79.2 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次2. 2. 管理幅度与管理层次的确定对组织管理效率的影响管理幅度与管理层次的确定对组织管理效率的影响管理幅度与管理层次的确定对组织管理效率的影响管理幅度与管理层次的确定对组织管理效率的影响 2.1 2.1

12、扁平型组织与管理效率扁平型组织与管理效率扁平型组织与管理效率扁平型组织与管理效率 扁平型组织有利于高层管理者对组织的控制和组扁平型组织有利于高层管理者对组织的控制和组扁平型组织有利于高层管理者对组织的控制和组扁平型组织有利于高层管理者对组织的控制和组织的信息沟通。但是会增加管理者的工作量。织的信息沟通。但是会增加管理者的工作量。织的信息沟通。但是会增加管理者的工作量。织的信息沟通。但是会增加管理者的工作量。 2.2 2.2 高型组织与管理效率高型组织与管理效率高型组织与管理效率高型组织与管理效率 高型组织有利于上下级之间的沟通和协调，提高高型组织有利于上下级之间的沟通和协调，提高高型组织有利于

13、上下级之间的沟通和协调，提高高型组织有利于上下级之间的沟通和协调，提高效率。但是层级过多，会增加管理费用支出，并且效率。但是层级过多，会增加管理费用支出，并且效率。但是层级过多，会增加管理费用支出，并且效率。但是层级过多，会增加管理费用支出，并且造成组织中信息传递的失真，高层管理者难以实现造成组织中信息传递的失真，高层管理者难以实现造成组织中信息传递的失真，高层管理者难以实现造成组织中信息传递的失真，高层管理者难以实现对组织的控制。对组织的控制。对组织的控制。对组织的控制。赖国伟赖国伟8 89.2 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次2.3 2.3 对高型结构和扁平型结构的研究对高型结构和扁平

14、型结构的研究对高型结构和扁平型结构的研究对高型结构和扁平型结构的研究2.3.1 2.3.1 传统的观点：宽跨度可以降低成本，提高效率。传统的观点：宽跨度可以降低成本，提高效率。传统的观点：宽跨度可以降低成本，提高效率。传统的观点：宽跨度可以降低成本，提高效率。1416642561024409618645124096组织层次1234567高层低层管理幅度为4人管理幅度为8人在幅度为4人时，作业人员：4096管理人员：1365在幅度为8人时，作业人员：4096管理人员：5859 99.2 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次2.3.2 现代的观点现代的观点 1992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国

15、年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国第一零售商。汤姆第一零售商。汤姆彼得斯说，西尔斯彼得斯说，西尔斯12层层的结构无法与沃尔玛的结构无法与沃尔玛3层的结构相抗争。层的结构相抗争。 越来越多的组织努力扩大管理幅度。越来越多的组织努力扩大管理幅度。GE和和雷诺茨金属等公司的管理者管理幅度已经拓雷诺茨金属等公司的管理者管理幅度已经拓宽到宽到10到到12个。个。 波特和劳勒的研究表明，两种组织结构并波特和劳勒的研究表明，两种组织结构并没有绝对的优势，取决于具体的权变因素。没有绝对的优势，取决于具体的权变因素。赖国伟赖国伟10109.2 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次3 3 对确定管理幅度的研究对确定

16、管理幅度的研究对确定管理幅度的研究对确定管理幅度的研究3.1 3.1 凭个人的经验或实证基础确定合理的管理幅度凭个人的经验或实证基础确定合理的管理幅度凭个人的经验或实证基础确定合理的管理幅度凭个人的经验或实证基础确定合理的管理幅度 美国管理协会：大公司总经理直接下属平均九美国管理协会：大公司总经理直接下属平均九美国管理协会：大公司总经理直接下属平均九美国管理协会：大公司总经理直接下属平均九名，小公司总经理下属平均八名。名，小公司总经理下属平均八名。名，小公司总经理下属平均八名。名，小公司总经理下属平均八名。 豪斯和迈因纳：理想管理幅度为豪斯和迈因纳：理想管理幅度为豪斯和迈因纳：理想管理幅度为豪

17、斯和迈因纳：理想管理幅度为5 5到到到到1010人，高层人，高层人，高层人，高层在在在在8 8到到到到1010人，基层根据技术等条件确定。人，基层根据技术等条件确定。人，基层根据技术等条件确定。人，基层根据技术等条件确定。 伍德沃德：小批量和单件生产组织的一线监督伍德沃德：小批量和单件生产组织的一线监督伍德沃德：小批量和单件生产组织的一线监督伍德沃德：小批量和单件生产组织的一线监督人员有人员有人员有人员有2323名下属，大批量生产组织中是名下属，大批量生产组织中是名下属，大批量生产组织中是名下属，大批量生产组织中是4949个，成个，成个，成个，成功的自动化生产组织中是功的自动化生产组织中是功的

18、自动化生产组织中是功的自动化生产组织中是1313个。个。个。个。 戴维斯：行政管理幅度是戴维斯：行政管理幅度是戴维斯：行政管理幅度是戴维斯：行政管理幅度是3 3到到到到9 9人；业务管理幅人；业务管理幅人；业务管理幅人；业务管理幅度是可多达度是可多达度是可多达度是可多达3030人。人。人。人。赖国伟赖国伟11119.2 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次3.2 3.2 有关管理幅度的理论研究有关管理幅度的理论研究有关管理幅度的理论研究有关管理幅度的理论研究 3.2.1 3.2.1 法约尔关于管理幅度的阐述法约尔关于管理幅度的阐述法约尔关于管理幅度的阐述法约尔关于管理幅度的阐述 组织按照简单的

19、等比级数发展，第一项为组织按照简单的等比级数发展，第一项为组织按照简单的等比级数发展，第一项为组织按照简单的等比级数发展，第一项为1515，公比，公比，公比，公比为为为为4 4。这样，可以将管理层次保持在最少的限度内。这样，可以将管理层次保持在最少的限度内。这样，可以将管理层次保持在最少的限度内。这样，可以将管理层次保持在最少的限度内。 3.2.2 3.2.2 格兰邱纳斯的上下级关系理论格兰邱纳斯的上下级关系理论格兰邱纳斯的上下级关系理论格兰邱纳斯的上下级关系理论 管理幅度与上下级之间关系数目的关系如公式所示：管理幅度与上下级之间关系数目的关系如公式所示：管理幅度与上下级之间关系数目的关系如公

20、式所示：管理幅度与上下级之间关系数目的关系如公式所示： 赖国伟赖国伟12129.2 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次3.3 洛克希勒公司与航天公司的变量依据法洛克希勒公司与航天公司的变量依据法 上级管理者的有效管理幅度没有一个统上级管理者的有效管理幅度没有一个统一的标准，而是各种因素影响的结果。这些一的标准，而是各种因素影响的结果。这些因素包括：职能的相似性、地区的相近性、因素包括：职能的相似性、地区的相近性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量等。的工作量、计划的工作量等。 研究结果表明，管理幅度最少研究结果表明，管理幅度最少

21、4人，最多人，最多11人。人。赖国伟赖国伟13139.2 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次4 4 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 上下级管理者的管理能力，如拥有良好训练、上下级管理者的管理能力，如拥有良好训练、上下级管理者的管理能力，如拥有良好训练、上下级管理者的管理能力，如拥有良好训练、更丰富经验的下属；更丰富经验的下属；更丰富经验的下属；更丰富经验的下属； 下属工作任务的相似性、标准化、地点相近下属工作任务的相似性、标准化、地点相近下属工作任务的相似性、标准化、地点相近下属工作任务的相似性、标准化、地点相近性；性；性；性； 组织中新问题的发生率

22、；组织中新问题的发生率；组织中新问题的发生率；组织中新问题的发生率； 组织管理信息系统的发展；组织管理信息系统的发展；组织管理信息系统的发展；组织管理信息系统的发展； 组织文化的凝聚力；组织文化的凝聚力；组织文化的凝聚力；组织文化的凝聚力； 管理者的管理风格，如上级管理者的授权、管理者的管理风格，如上级管理者的授权、管理者的管理风格，如上级管理者的授权、管理者的管理风格，如上级管理者的授权、上级管理者必须承担的非管理职责、管理者的指上级管理者必须承担的非管理职责、管理者的指上级管理者必须承担的非管理职责、管理者的指上级管理者必须承担的非管理职责、管理者的指导思想等。导思想等。导思想等。导思想等

23、。赖国伟赖国伟14149.3 部门化部门化1. 部门化的概念部门化的概念 部门化是指按照一定的方法把组织中的人部门化是指按照一定的方法把组织中的人和事划分成可管理单位的过程。和事划分成可管理单位的过程。 部门化实际上是一种专业化，组织是按照部门化实际上是一种专业化，组织是按照某种专业化的标准对组织的人和事进行划分某种专业化的标准对组织的人和事进行划分的，从而使其成为一个个可以管理的单位。的，从而使其成为一个个可以管理的单位。 组织通过部门的建立来使组织规模的扩大组织通过部门的建立来使组织规模的扩大能适应组织发展的要求。能适应组织发展的要求。赖国伟赖国伟15159.3 部门化部门化2. 2. 部

24、门化的方法部门化的方法部门化的方法部门化的方法2.1 2.1 按数量划分部门按数量划分部门按数量划分部门按数量划分部门 在组织中划分出一定人数的小组由主管人员负责在组织中划分出一定人数的小组由主管人员负责在组织中划分出一定人数的小组由主管人员负责在组织中划分出一定人数的小组由主管人员负责指挥，去执行一定的任务。指挥，去执行一定的任务。指挥，去执行一定的任务。指挥，去执行一定的任务。 适合军队基层、劳动力密集型企业基层。适合军队基层、劳动力密集型企业基层。适合军队基层、劳动力密集型企业基层。适合军队基层、劳动力密集型企业基层。2.2 2.2 按组织的产出不同进行部门划分按组织的产出不同进行部门划

25、分按组织的产出不同进行部门划分按组织的产出不同进行部门划分 2.2.1 2.2.1 按地区的不同进行部门的划分按地区的不同进行部门的划分按地区的不同进行部门的划分按地区的不同进行部门的划分 把从事同一地区业务的人是事划分为一个部门，把从事同一地区业务的人是事划分为一个部门，把从事同一地区业务的人是事划分为一个部门，把从事同一地区业务的人是事划分为一个部门，由一个部门负责人全权负责。由一个部门负责人全权负责。由一个部门负责人全权负责。由一个部门负责人全权负责。 适合规模比较大、地域比较分散的企业，适合适合规模比较大、地域比较分散的企业，适合适合规模比较大、地域比较分散的企业，适合适合规模比较大、

26、地域比较分散的企业，适合生产部门和销售部门，不适合财务部门。生产部门和销售部门，不适合财务部门。生产部门和销售部门，不适合财务部门。生产部门和销售部门，不适合财务部门。 可以使企业取得地区专业化和本土化的好处。可以使企业取得地区专业化和本土化的好处。可以使企业取得地区专业化和本土化的好处。可以使企业取得地区专业化和本土化的好处。赖国伟赖国伟16169.3 部门化部门化地区部门化示意图地区部门化示意图地区部门化示意图地区部门化示意图赖国伟赖国伟17179.3 部门化部门化 地区部门化的好处：地区部门化的好处：地区部门化的好处：地区部门化的好处： 有利于调动基层管理者的积极性；有利于调动基层管理者

27、的积极性；有利于调动基层管理者的积极性；有利于调动基层管理者的积极性； 取得地区专业化的效益；取得地区专业化的效益；取得地区专业化的效益；取得地区专业化的效益； 组织对外部环境的适应能力比较强；组织对外部环境的适应能力比较强；组织对外部环境的适应能力比较强；组织对外部环境的适应能力比较强； 有利于组织培养高层管理者。有利于组织培养高层管理者。有利于组织培养高层管理者。有利于组织培养高层管理者。 地区部门化的缺点：地区部门化的缺点：地区部门化的缺点：地区部门化的缺点： 公司总部对各个分部的控制困难；公司总部对各个分部的控制困难；公司总部对各个分部的控制困难；公司总部对各个分部的控制困难； 机构重

28、复设置；机构重复设置；机构重复设置；机构重复设置； 需要更多的经理人才。需要更多的经理人才。需要更多的经理人才。需要更多的经理人才。赖国伟赖国伟18189.3 部门化部门化2.2.2 2.2.2 按生产产品的不同划分部门按生产产品的不同划分部门按生产产品的不同划分部门按生产产品的不同划分部门 把生产同一产品的人是事划分为一个部门，由一个管理者来全权把生产同一产品的人是事划分为一个部门，由一个管理者来全权把生产同一产品的人是事划分为一个部门，由一个管理者来全权把生产同一产品的人是事划分为一个部门，由一个管理者来全权负责。适合生产和销售部门，不适用财务部门。负责。适合生产和销售部门，不适用财务部门

29、。负责。适合生产和销售部门，不适用财务部门。负责。适合生产和销售部门，不适用财务部门。赖国伟赖国伟19199.3 部门化部门化2.2.3 2.2.3 按企业服务的客户不同划分部门按企业服务的客户不同划分部门按企业服务的客户不同划分部门按企业服务的客户不同划分部门 把企业中为同一类顾客服务的人和事组成一个单位。把企业中为同一类顾客服务的人和事组成一个单位。把企业中为同一类顾客服务的人和事组成一个单位。把企业中为同一类顾客服务的人和事组成一个单位。一般只适用于销售部门。好处是可以及时了解客户需求，一般只适用于销售部门。好处是可以及时了解客户需求，一般只适用于销售部门。好处是可以及时了解客户需求，一

30、般只适用于销售部门。好处是可以及时了解客户需求，开展针对性营销活动，取得客户专业化的利益。开展针对性营销活动，取得客户专业化的利益。开展针对性营销活动，取得客户专业化的利益。开展针对性营销活动，取得客户专业化的利益。 赖国伟赖国伟20209.3 部门化部门化2.3 按组织的内部操作不同对部门进行划分按组织的内部操作不同对部门进行划分 2.3.1 按管理的不同职能划分部门按管理的不同职能划分部门 把从事相同管理职能的人和事划分为一个把从事相同管理职能的人和事划分为一个部门。这种方法只适合管理部门的划分，从部门。这种方法只适合管理部门的划分，从而带来管理专业化、强化职能管理权威、加而带来管理专业化

31、、强化职能管理权威、加强对基层控制等方面的好处。强对基层控制等方面的好处。 这种方法不利于充分调动基层管理的积极这种方法不利于充分调动基层管理的积极性，组织中的横向协调困难，对外部环境适性，组织中的横向协调困难，对外部环境适应能力差，不利于培养高层管理者。应能力差，不利于培养高层管理者。赖国伟赖国伟2121赖国伟赖国伟22229.3 部门化部门化2.3.2 2.3.2 按生产过程的不同工艺阶段划分部门按生产过程的不同工艺阶段划分部门按生产过程的不同工艺阶段划分部门按生产过程的不同工艺阶段划分部门 把同工艺性质的机器设备和工人组成同一个生产单位。适把同工艺性质的机器设备和工人组成同一个生产单位。

32、适把同工艺性质的机器设备和工人组成同一个生产单位。适把同工艺性质的机器设备和工人组成同一个生产单位。适用于生产部门的划分。用于生产部门的划分。用于生产部门的划分。用于生产部门的划分。 有利于提高工艺专业化水平，提高生产效率，有利于工人有利于提高工艺专业化水平，提高生产效率，有利于工人有利于提高工艺专业化水平，提高生产效率，有利于工人有利于提高工艺专业化水平，提高生产效率，有利于工人之间的配合和协作。之间的配合和协作。之间的配合和协作。之间的配合和协作。 不利于调动基层管理者积极性，对外部环境的适应能力差，不利于调动基层管理者积极性，对外部环境的适应能力差，不利于调动基层管理者积极性，对外部环境

33、的适应能力差，不利于调动基层管理者积极性，对外部环境的适应能力差，不利于培养高层管理者，各个工艺阶段之间的协调比较困难。不利于培养高层管理者，各个工艺阶段之间的协调比较困难。不利于培养高层管理者，各个工艺阶段之间的协调比较困难。不利于培养高层管理者，各个工艺阶段之间的协调比较困难。 赖国伟赖国伟23239.3 部门化部门化3 3 部门划分方法的应用部门划分方法的应用部门划分方法的应用部门划分方法的应用 3.1 3.1 传统的观点传统的观点传统的观点传统的观点 组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门组织中的活

34、动应当经过专业化分工而组合到部门中去，这种划分方式仍然在许多大型组织中应用。中去，这种划分方式仍然在许多大型组织中应用。中去，这种划分方式仍然在许多大型组织中应用。中去，这种划分方式仍然在许多大型组织中应用。 3.2 3.2 现代的观点现代的观点现代的观点现代的观点 客户部门化越来越受到高度重视；客户部门化越来越受到高度重视；客户部门化越来越受到高度重视；客户部门化越来越受到高度重视； 跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。福特公司、波音公司等僵硬的

35、部门划分得到补充。福特公司、波音公司等僵硬的部门划分得到补充。福特公司、波音公司等僵硬的部门划分得到补充。福特公司、波音公司等公司适用跨部门项目小组。任务越复杂，完成任务公司适用跨部门项目小组。任务越复杂，完成任务公司适用跨部门项目小组。任务越复杂，完成任务公司适用跨部门项目小组。任务越复杂，完成任务所需技能越多样化，管理当局越来越多使用团队和所需技能越多样化，管理当局越来越多使用团队和所需技能越多样化，管理当局越来越多使用团队和所需技能越多样化，管理当局越来越多使用团队和任务小组。任务小组。任务小组。任务小组。赖国伟赖国伟24249.3 部门化部门化3.3 3.3 部门划分原则部门划分原则部

36、门划分原则部门划分原则 没有哪种部门划分方法是最好的方法；没有哪种部门划分方法是最好的方法；没有哪种部门划分方法是最好的方法；没有哪种部门划分方法是最好的方法； 应最大限度获得所需的管理和协调；应最大限度获得所需的管理和协调；应最大限度获得所需的管理和协调；应最大限度获得所需的管理和协调； 避免无目的地设置部门；避免无目的地设置部门；避免无目的地设置部门；避免无目的地设置部门； 应能使各个部门的工作能涵盖组织的所有工作任应能使各个部门的工作能涵盖组织的所有工作任应能使各个部门的工作能涵盖组织的所有工作任应能使各个部门的工作能涵盖组织的所有工作任务；务；务；务； 应注意避免出现各个部门的工作任务

37、交叉或重复应注意避免出现各个部门的工作任务交叉或重复应注意避免出现各个部门的工作任务交叉或重复应注意避免出现各个部门的工作任务交叉或重复的现象；的现象；的现象；的现象； 不一定要求部门设置上下一致；不一定要求部门设置上下一致；不一定要求部门设置上下一致；不一定要求部门设置上下一致； 一个组织往往采用两种或两种以上方法进行部门一个组织往往采用两种或两种以上方法进行部门一个组织往往采用两种或两种以上方法进行部门一个组织往往采用两种或两种以上方法进行部门划分。划分。划分。划分。赖国伟赖国伟25259.4 直线与参谋的关系直线与参谋的关系1. 1. 有关直线与参谋的两对概念有关直线与参谋的两对概念有关

38、直线与参谋的两对概念有关直线与参谋的两对概念 1.1 1.1 直线部门与参谋部门直线部门与参谋部门直线部门与参谋部门直线部门与参谋部门 直线部门是指对实现组织目标负有直接责任、对直线部门是指对实现组织目标负有直接责任、对直线部门是指对实现组织目标负有直接责任、对直线部门是指对实现组织目标负有直接责任、对组织目标的实现起直接贡献的部门。组织目标的实现起直接贡献的部门。组织目标的实现起直接贡献的部门。组织目标的实现起直接贡献的部门。 参谋部门是指对组织目标的实现起间接贡献的，参谋部门是指对组织目标的实现起间接贡献的，参谋部门是指对组织目标的实现起间接贡献的，参谋部门是指对组织目标的实现起间接贡献的

39、，为实现企业的目标而协助、配合直线部门最有效地为实现企业的目标而协助、配合直线部门最有效地为实现企业的目标而协助、配合直线部门最有效地为实现企业的目标而协助、配合直线部门最有效地工作的一些部门。工作的一些部门。工作的一些部门。工作的一些部门。 组织的发展先有直线部门，后有参谋部门。组织的发展先有直线部门，后有参谋部门。组织的发展先有直线部门，后有参谋部门。组织的发展先有直线部门，后有参谋部门。 判断一个部门是直线部门还是参谋部门，可以根判断一个部门是直线部门还是参谋部门，可以根判断一个部门是直线部门还是参谋部门，可以根判断一个部门是直线部门还是参谋部门，可以根据该部门对组织目标实现的贡献程度而

40、定。据该部门对组织目标实现的贡献程度而定。据该部门对组织目标实现的贡献程度而定。据该部门对组织目标实现的贡献程度而定。 对于同一个组织而言，部门性质是固定的；对于对于同一个组织而言，部门性质是固定的；对于对于同一个组织而言，部门性质是固定的；对于对于同一个组织而言，部门性质是固定的；对于不同的组织，同一部门的性质是变动的。不同的组织，同一部门的性质是变动的。不同的组织，同一部门的性质是变动的。不同的组织，同一部门的性质是变动的。赖国伟赖国伟26269.4 直线与参谋的关系直线与参谋的关系1.2 1.2 直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权 1.2.1 1.2

41、.1 相关概念相关概念相关概念相关概念 权力权力权力权力个人（或团体）提供建议、改变别人个人（或团体）提供建议、改变别人个人（或团体）提供建议、改变别人个人（或团体）提供建议、改变别人（或其它团体）的信念或行动的影响力。（或其它团体）的信念或行动的影响力。（或其它团体）的信念或行动的影响力。（或其它团体）的信念或行动的影响力。 职权是指由于个人或团体在组织中的特定职位所职权是指由于个人或团体在组织中的特定职位所职权是指由于个人或团体在组织中的特定职位所职权是指由于个人或团体在组织中的特定职位所决定的个人或团体的权力。职权是非人性化的，来决定的个人或团体的权力。职权是非人性化的，来决定的个人或团

42、体的权力。职权是非人性化的，来决定的个人或团体的权力。职权是非人性化的，来源于职位而不是个人。源于职位而不是个人。源于职位而不是个人。源于职位而不是个人。 直线权力是指命令、指挥他人、使他人服从的权直线权力是指命令、指挥他人、使他人服从的权直线权力是指命令、指挥他人、使他人服从的权直线权力是指命令、指挥他人、使他人服从的权力。参谋权力是指提意见和建议供他人参考的权力。力。参谋权力是指提意见和建议供他人参考的权力。力。参谋权力是指提意见和建议供他人参考的权力。力。参谋权力是指提意见和建议供他人参考的权力。赖国伟赖国伟27279.4 直线与参谋的关系直线与参谋的关系1.2.2 1.2.2 权力的来

43、源或基础权力的来源或基础权力的来源或基础权力的来源或基础 强制权力：依赖于惧怕的能力，如暴力、惩罚、强制权力：依赖于惧怕的能力，如暴力、惩罚、强制权力：依赖于惧怕的能力，如暴力、惩罚、强制权力：依赖于惧怕的能力，如暴力、惩罚、使人难堪等。使人难堪等。使人难堪等。使人难堪等。 奖赏权力：给他人施以他们认为有价值的奖赏，奖赏权力：给他人施以他们认为有价值的奖赏，奖赏权力：给他人施以他们认为有价值的奖赏，奖赏权力：给他人施以他们认为有价值的奖赏，如金钱、良好的工作评价、晋升、有趣的工作任务、如金钱、良好的工作评价、晋升、有趣的工作任务、如金钱、良好的工作评价、晋升、有趣的工作任务、如金钱、良好的工作

44、评价、晋升、有趣的工作任务、友好的同僚、满意的工作轮班或销售地域等。友好的同僚、满意的工作轮班或销售地域等。友好的同僚、满意的工作轮班或销售地域等。友好的同僚、满意的工作轮班或销售地域等。 合法权力：在正式组织层级中占据某一职位所相合法权力：在正式组织层级中占据某一职位所相合法权力：在正式组织层级中占据某一职位所相合法权力：在正式组织层级中占据某一职位所相应得到的一种权力就，又称为职权。应得到的一种权力就，又称为职权。应得到的一种权力就，又称为职权。应得到的一种权力就，又称为职权。 专家权力：来自专长、特殊技能或知识的一种影专家权力：来自专长、特殊技能或知识的一种影专家权力：来自专长、特殊技能

45、或知识的一种影专家权力：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。响力。响力。响力。 感召权力：对一个人所拥有的独特智谋或个人特感召权力：对一个人所拥有的独特智谋或个人特感召权力：对一个人所拥有的独特智谋或个人特感召权力：对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认的基础上的权力。质的一种确认的基础上的权力。质的一种确认的基础上的权力。质的一种确认的基础上的权力。赖国伟赖国伟28289.4 直线与参谋的关系直线与参谋的关系1.2.3 1.2.3 直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权 直线职权是一种直线的或等级的职权关系，是组直线职权是一种直线的或等级的职权关系，

46、是组直线职权是一种直线的或等级的职权关系，是组直线职权是一种直线的或等级的职权关系，是组织中织中织中织中上级对下属行使直接监督上级对下属行使直接监督上级对下属行使直接监督上级对下属行使直接监督的权力。参谋职权是的权力。参谋职权是的权力。参谋职权是的权力。参谋职权是指下级对上级提供建议的权力、同一个管理层次的指下级对上级提供建议的权力、同一个管理层次的指下级对上级提供建议的权力、同一个管理层次的指下级对上级提供建议的权力、同一个管理层次的管理者之间互相提供建议的权力，以及上级对下级管理者之间互相提供建议的权力，以及上级对下级管理者之间互相提供建议的权力，以及上级对下级管理者之间互相提供建议的权力

47、，以及上级对下级提供建议的权力。一般来说，参谋职权主要是下级提供建议的权力。一般来说，参谋职权主要是下级提供建议的权力。一般来说，参谋职权主要是下级提供建议的权力。一般来说，参谋职权主要是下级对上级的对上级的对上级的对上级的建议权建议权建议权建议权。 直线职权存在于两种场合，一是等级系列中的直直线职权存在于两种场合，一是等级系列中的直直线职权存在于两种场合，一是等级系列中的直直线职权存在于两种场合，一是等级系列中的直接上级对直接下级具有直线职权，二是职能职权。接上级对直接下级具有直线职权，二是职能职权。接上级对直接下级具有直线职权，二是职能职权。接上级对直接下级具有直线职权，二是职能职权。赖国

48、伟赖国伟29299.4 直线与参谋的关系直线与参谋的关系1.2.4 职能职权职能职权 职能职权是指原来由直线人员行使的直线职能职权是指原来由直线人员行使的直线权力委托给参谋人员行使的命令指挥权力。权力委托给参谋人员行使的命令指挥权力。 职能职权由某个人或部门将其所要做的有职能职权由某个人或部门将其所要做的有关的具体工作、实务、方针政策以及其它问关的具体工作、实务、方针政策以及其它问题授权给他人而不是由自己去做。题授权给他人而不是由自己去做。 直线部门和参谋部门的主管都有可能获得直线部门和参谋部门的主管都有可能获得职能职权的授权，常见的是参谋部门来行使职能职权的授权，常见的是参谋部门来行使职能职

49、权。职能职权。赖国伟赖国伟30309.4 直线与参谋的关系直线与参谋的关系1.2.4 职能职权职能职权 职能职权有两种形式。一是直线人员授予职能职权有两种形式。一是直线人员授予上一个层次的参谋部门或参谋人员对下一级上一个层次的参谋部门或参谋人员对下一级组织中相应的机构或人员具有命令指挥的权组织中相应的机构或人员具有命令指挥的权力。二是把专门的职能问题从直线人员的工力。二是把专门的职能问题从直线人员的工作中分离出来并授权给适当的参谋人员去处作中分离出来并授权给适当的参谋人员去处理。理。 职能职权的运用有利于企业的高层管理者职能职权的运用有利于企业的高层管理者集中精力进行企业重大问题的经营决策，但

50、集中精力进行企业重大问题的经营决策，但可能在企业中造成多头指挥的问题。可能在企业中造成多头指挥的问题。赖国伟赖国伟31319.4 直线与参谋的关系直线与参谋的关系1.2.5 1.2.5 结论结论结论结论 同一个部门的管理者的身份都是双重的，即既是上级或同一个部门的管理者的身份都是双重的，即既是上级或同一个部门的管理者的身份都是双重的，即既是上级或同一个部门的管理者的身份都是双重的，即既是上级或同级的参谋人员，又是直接下级的直线人员。同级的参谋人员，又是直接下级的直线人员。同级的参谋人员，又是直接下级的直线人员。同级的参谋人员，又是直接下级的直线人员。 直线部门和直线职权、参谋部门和参谋职权并不

51、是等同直线部门和直线职权、参谋部门和参谋职权并不是等同直线部门和直线职权、参谋部门和参谋职权并不是等同直线部门和直线职权、参谋部门和参谋职权并不是等同的。的。的。的。权力权力其中一种其中一种职权职权分为直线职权直线职权参谋职权参谋职权直接上级对下级直接上级对下级职能职权职能职权赖国伟赖国伟32329.4 直线与参谋的关系直线与参谋的关系课堂讨论：课堂讨论： 职能职权一般由参谋部门行使，那么请问职能职权一般由参谋部门行使，那么请问职能职权是不是参谋职权？两者有什么异同职能职权是不是参谋职权？两者有什么异同？赖国伟赖国伟33339.4 直线与参谋的关系直线与参谋的关系2. 2. 直线与参谋的关系直

52、线与参谋的关系直线与参谋的关系直线与参谋的关系2.1 2.1 直线部门与参谋部门的关系直线部门与参谋部门的关系直线部门与参谋部门的关系直线部门与参谋部门的关系 直线部门与参谋部门互为参谋关系，参谋部门通过为最高管理层提供直线部门与参谋部门互为参谋关系，参谋部门通过为最高管理层提供直线部门与参谋部门互为参谋关系，参谋部门通过为最高管理层提供直线部门与参谋部门互为参谋关系，参谋部门通过为最高管理层提供参考建议而发挥参谋作用，直线部门与参谋部门之间的关系有最高层参考建议而发挥参谋作用，直线部门与参谋部门之间的关系有最高层参考建议而发挥参谋作用，直线部门与参谋部门之间的关系有最高层参考建议而发挥参谋作

53、用，直线部门与参谋部门之间的关系有最高层管理者直接进行协调。管理者直接进行协调。管理者直接进行协调。管理者直接进行协调。 组织的最高层管理者组织的最高层管理者参谋部门参谋部门直线部门直线部门直线职权职能职权参谋职权赖国伟赖国伟34349.4 直线与参谋的关系直线与参谋的关系2.2 2.2 直线职权与参谋职权的关系直线职权与参谋职权的关系直线职权与参谋职权的关系直线职权与参谋职权的关系 从信息交流和沟通关系理解，直线职权表现为信从信息交流和沟通关系理解，直线职权表现为信从信息交流和沟通关系理解，直线职权表现为信从信息交流和沟通关系理解，直线职权表现为信息的接受方一定要接受这个信息并要按照这个信息

54、息的接受方一定要接受这个信息并要按照这个信息息的接受方一定要接受这个信息并要按照这个信息息的接受方一定要接受这个信息并要按照这个信息的要求去做。参谋职权表现为信息的接受方可以接的要求去做。参谋职权表现为信息的接受方可以接的要求去做。参谋职权表现为信息的接受方可以接的要求去做。参谋职权表现为信息的接受方可以接受或不接受这个信息。受或不接受这个信息。受或不接受这个信息。受或不接受这个信息。 直线职权需要参谋职权的帮助，参谋职权需要直直线职权需要参谋职权的帮助，参谋职权需要直直线职权需要参谋职权的帮助，参谋职权需要直直线职权需要参谋职权的帮助，参谋职权需要直线职权的支持。线职权的支持。线职权的支持。

55、线职权的支持。2.3 2.3 直线人员与参谋人员的关系直线人员与参谋人员的关系直线人员与参谋人员的关系直线人员与参谋人员的关系 参谋人员为直线人员的决策提供咨询和帮助，直参谋人员为直线人员的决策提供咨询和帮助，直参谋人员为直线人员的决策提供咨询和帮助，直参谋人员为直线人员的决策提供咨询和帮助，直线人员对参谋人员的工作给与指导和支持。线人员对参谋人员的工作给与指导和支持。线人员对参谋人员的工作给与指导和支持。线人员对参谋人员的工作给与指导和支持。赖国伟赖国伟35359.4 直线与参谋的关系直线与参谋的关系3. 3. 正确处理直线和参谋关系的意义正确处理直线和参谋关系的意义正确处理直线和参谋关系的

56、意义正确处理直线和参谋关系的意义 3.1 3.1 有利于坚持统一指挥原则有利于坚持统一指挥原则有利于坚持统一指挥原则有利于坚持统一指挥原则 3.2 3.2 有利于充分发挥参谋部门与参谋人员的参谋助有利于充分发挥参谋部门与参谋人员的参谋助有利于充分发挥参谋部门与参谋人员的参谋助有利于充分发挥参谋部门与参谋人员的参谋助理作用理作用理作用理作用4. 4. 如何处理好直线与参谋的关系如何处理好直线与参谋的关系如何处理好直线与参谋的关系如何处理好直线与参谋的关系 4.1 4.1 参谋部门或参谋人员应明确的问题参谋部门或参谋人员应明确的问题参谋部门或参谋人员应明确的问题参谋部门或参谋人员应明确的问题 参谋

57、人员的性质；参谋人员的性质；参谋人员的性质；参谋人员的性质； 参谋人员必须依靠说服来使他的思想付诸实施；参谋人员必须依靠说服来使他的思想付诸实施；参谋人员必须依靠说服来使他的思想付诸实施；参谋人员必须依靠说服来使他的思想付诸实施； 参谋人员必须做好不突出个人和不追求个人荣誉的参谋人员必须做好不突出个人和不追求个人荣誉的参谋人员必须做好不突出个人和不追求个人荣誉的参谋人员必须做好不突出个人和不追求个人荣誉的准备；准备；准备；准备； 赖国伟赖国伟36369.4 直线与参谋的关系直线与参谋的关系4.2 4.2 参谋部门或参谋人员职权的演变过程参谋部门或参谋人员职权的演变过程参谋部门或参谋人员职权的演

58、变过程参谋部门或参谋人员职权的演变过程 4.2.1 4.2.1 纯粹的参谋职权纯粹的参谋职权纯粹的参谋职权纯粹的参谋职权 参谋部门或参谋人员最初的效用是协助自己所依附的直线参谋部门或参谋人员最初的效用是协助自己所依附的直线参谋部门或参谋人员最初的效用是协助自己所依附的直线参谋部门或参谋人员最初的效用是协助自己所依附的直线部门的工作。部门的工作。部门的工作。部门的工作。 4.2.2 4.2.2 强制性咨询参谋和共同负责权强制性咨询参谋和共同负责权强制性咨询参谋和共同负责权强制性咨询参谋和共同负责权 强制性咨询参谋制规定了直线人员在采取行动前，必须与强制性咨询参谋制规定了直线人员在采取行动前，必须

59、与强制性咨询参谋制规定了直线人员在采取行动前，必须与强制性咨询参谋制规定了直线人员在采取行动前，必须与参谋人员进行磋商，征求参谋人员的意见。参谋人员进行磋商，征求参谋人员的意见。参谋人员进行磋商，征求参谋人员的意见。参谋人员进行磋商，征求参谋人员的意见。 共同负责制要求直线人员在采取行动前，必须取得参谋人共同负责制要求直线人员在采取行动前，必须取得参谋人共同负责制要求直线人员在采取行动前，必须取得参谋人共同负责制要求直线人员在采取行动前，必须取得参谋人员的同意。员的同意。员的同意。员的同意。 4.2.3 4.2.3 参谋人员的职权参谋人员的职权参谋人员的职权参谋人员的职权 授予参谋人员职权可以

60、充分挖掘其价值，但也最有可能造授予参谋人员职权可以充分挖掘其价值，但也最有可能造授予参谋人员职权可以充分挖掘其价值，但也最有可能造授予参谋人员职权可以充分挖掘其价值，但也最有可能造成摩擦、冲突和混乱。成摩擦、冲突和混乱。成摩擦、冲突和混乱。成摩擦、冲突和混乱。赖国伟赖国伟37379.4 直线与参谋的关系直线与参谋的关系4.3 处理好直线与参谋关系要注意的问题处理好直线与参谋关系要注意的问题 4.3.1 每个管理者应该明确自己的身份每个管理者应该明确自己的身份 4.3.2 要建立强制性的参谋助理制度要建立强制性的参谋助理制度 4.3.3 直线部门和直线人员要及时向参谋部直线部门和直线人员要及时向

61、参谋部门提供信息和帮助，并给与工作指导和支持门提供信息和帮助，并给与工作指导和支持 4.3.4 明确规定职能职权的应用范围明确规定职能职权的应用范围 4.3.5 明确建立工作责任制明确建立工作责任制赖国伟赖国伟38389.5 集权与分权集权与分权1.1.与分权有关的几个概念与分权有关的几个概念与分权有关的几个概念与分权有关的几个概念 1.1 1.1 分权和部门化分权和部门化分权和部门化分权和部门化 部门化不等于分权。部门化仅仅是在组织中划分部门化不等于分权。部门化仅仅是在组织中划分部门化不等于分权。部门化仅仅是在组织中划分部门化不等于分权。部门化仅仅是在组织中划分出若干个不同部门，是专业化分工

62、的结果；分权是出若干个不同部门，是专业化分工的结果；分权是出若干个不同部门，是专业化分工的结果；分权是出若干个不同部门，是专业化分工的结果；分权是指权力的下放过程，使组织部门化后如何有效运转。指权力的下放过程，使组织部门化后如何有效运转。指权力的下放过程，使组织部门化后如何有效运转。指权力的下放过程，使组织部门化后如何有效运转。 部门化是组织分权的基础。部门化是组织分权的基础。部门化是组织分权的基础。部门化是组织分权的基础。 1.2 1.2 分权与授权分权与授权分权与授权分权与授权 集权和分权是指上下级之间决策权力分配后的结集权和分权是指上下级之间决策权力分配后的结集权和分权是指上下级之间决策

63、权力分配后的结集权和分权是指上下级之间决策权力分配后的结果，是对一种状态的描述。授权是指上级管理者把果，是对一种状态的描述。授权是指上级管理者把果，是对一种状态的描述。授权是指上级管理者把果，是对一种状态的描述。授权是指上级管理者把权力授予下级管理者的过程。权力授予下级管理者的过程。权力授予下级管理者的过程。权力授予下级管理者的过程。 分权的含义更广，分权政策反映在管理各个方面。分权的含义更广，分权政策反映在管理各个方面。分权的含义更广，分权政策反映在管理各个方面。分权的含义更广，分权政策反映在管理各个方面。赖国伟赖国伟39399.5 集权与分权集权与分权2. 2. 判断集权组织、分权组织的标

64、准判断集权组织、分权组织的标准判断集权组织、分权组织的标准判断集权组织、分权组织的标准 2.1 2.1 下级管理者作出决策的数目下级管理者作出决策的数目下级管理者作出决策的数目下级管理者作出决策的数目 2.2 2.2 下级管理者作出决策问题的重要程度下级管理者作出决策问题的重要程度下级管理者作出决策问题的重要程度下级管理者作出决策问题的重要程度 2.3 2.3 上级管理者对下级人员的决策的控制程度上级管理者对下级人员的决策的控制程度上级管理者对下级人员的决策的控制程度上级管理者对下级人员的决策的控制程度3. 3. 授权授权授权授权 3.1 3.1 授权的含义授权的含义授权的含义授权的含义 3.

65、1.1 3.1.1 上级管理者授予的是自己拥有的权力上级管理者授予的是自己拥有的权力上级管理者授予的是自己拥有的权力上级管理者授予的是自己拥有的权力 3.1.2 3.1.2 上级管理者不可能授予其全部权力上级管理者不可能授予其全部权力上级管理者不可能授予其全部权力上级管理者不可能授予其全部权力 3.1.3 3.1.3 授权是一个过程授权是一个过程授权是一个过程授权是一个过程 3.2 3.2 授权过程的阶段授权过程的阶段授权过程的阶段授权过程的阶段一个完整的过程一个完整的过程一个完整的过程一个完整的过程 3.2.1 3.2.1 职责的分派：分配任务给下级职责的分派：分配任务给下级职责的分派：分配

66、任务给下级职责的分派：分配任务给下级 3.2.2 3.2.2 职权的授予：将完成任务所需的职权授予下级管理者职权的授予：将完成任务所需的职权授予下级管理者职权的授予：将完成任务所需的职权授予下级管理者职权的授予：将完成任务所需的职权授予下级管理者 3.2.3 3.2.3 责任的建立：上级管理者对下级管理者行使权力的情责任的建立：上级管理者对下级管理者行使权力的情责任的建立：上级管理者对下级管理者行使权力的情责任的建立：上级管理者对下级管理者行使权力的情况进行监督和控制况进行监督和控制况进行监督和控制况进行监督和控制赖国伟赖国伟40409.5 集权与分权集权与分权4. 4. 有效授权的原则有效授

67、权的原则有效授权的原则有效授权的原则 4.1 4.1 按预期目标授权的原则：按预期目标授权的原则：按预期目标授权的原则：按预期目标授权的原则：根据上级要求下级管根据上级要求下级管根据上级要求下级管根据上级要求下级管理者所要完成的任务（职责）进行授权。理者所要完成的任务（职责）进行授权。理者所要完成的任务（职责）进行授权。理者所要完成的任务（职责）进行授权。 4.2 4.2 职能界限的原则：职能界限的原则：职能界限的原则：职能界限的原则：应明确区分各个职能管理部应明确区分各个职能管理部应明确区分各个职能管理部应明确区分各个职能管理部门的权力便捷，避免决策权力在各个部门之间产生门的权力便捷，避免决

68、策权力在各个部门之间产生门的权力便捷，避免决策权力在各个部门之间产生门的权力便捷，避免决策权力在各个部门之间产生交叉或遗漏。交叉或遗漏。交叉或遗漏。交叉或遗漏。 4.3 4.3 分级的原则：分级的原则：分级的原则：分级的原则：明确规定各个层次管理者的职权明确规定各个层次管理者的职权明确规定各个层次管理者的职权明确规定各个层次管理者的职权范围。范围。范围。范围。 4.4 4.4 统一领导的原则：统一领导的原则：统一领导的原则：统一领导的原则：一个下级受一个上级领导。一个下级受一个上级领导。一个下级受一个上级领导。一个下级受一个上级领导。 4.5 4.5 责任的绝对性原则：责任的绝对性原则：责任的绝对性原则：责任的绝对性原则：上级不能把责任也分派给上级不能把责任也分派给上级不能把责任也分派给上级不能把责任也分派给下级。下级。下级。下级。 4.6 4.6 权责（任）相符的原则：权责（任）相符的原则：权责（任）相符的原则：权责（任）相符的原则：应使下级管理者所承应使下级管理者所承应使下级管理者所承应使下级管理者所承担的责任与他们所拥有的权力相等。担的责任与他们所拥有的权力相等。担的责任与他们所拥有的权力相等。担的责任与他们所拥有的权力相等。赖国伟赖国伟4141