三大质量奖项和卓越绩效模式课件

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1、卓越绩效模式卓越绩效模式世界著名的质量奖介绍世界著名的质量奖介绍我国的质量奖我国的质量奖卓越绩效模式卓越绩效模式第一节第一节世界著名质量奖世界著名质量奖美国波多里奇国家质量美国波多里奇国家质量奖（奖（MBNQAMBNQA）欧洲质量奖（欧洲质量奖（EQAEQA）日本戴明奖（日本戴明奖（JDAJDA）英国质量奖（英国质量奖（UKQAUKQA）瑞典质量奖（瑞典质量奖（SWQASWQA）新西兰国家质量奖新西兰国家质量奖（SQASQA）拉吉夫拉吉夫甘地国家质量甘地国家质量奖（奖（RGNQARGNQA）加拿大杰出奖（加拿大杰出奖（CAECAE）新加坡质量奖（新加坡质量奖（SQASQA）加拿大杰出奖（加拿大

2、杰出奖（CAECAE）俄罗斯国家质量奖俄罗斯国家质量奖澳大利亚卓越企业奖澳大利亚卓越企业奖 等等等等 全世界全世界全世界全世界60606060多个国家和地多个国家和地多个国家和地多个国家和地区设立了质量奖。区设立了质量奖。区设立了质量奖。区设立了质量奖。MBNQAMBNQAMBNQAMBNQA、EQA EQA EQA EQA 和和和和 JDA JDA JDA JDA 并称世界三大并称世界三大并称世界三大并称世界三大质量奖（卓越绩效模式）质量奖（卓越绩效模式）质量奖（卓越绩效模式）质量奖（卓越绩效模式） 世界三大质量奖世界三大质量奖美国波多里奇国家质量奖（美国波多里奇国家质量奖（19871987

3、年年设立），设立）， 奖项：制造业、服务业、小企业、奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业。教育业、医疗卫生业。欧洲质量奖（欧洲质量奖（19911991年设立），年设立）， 奖项：大企业、公司运营部门、奖项：大企业、公司运营部门、公共事公共事 业、中小企业。业、中小企业。日本戴明奖（日本戴明奖（19511951年设立年设立) )， 奖项：大奖、实施奖、事业所奖。奖项：大奖、实施奖、事业所奖。 日本爱德华日本爱德华戴明质量奖、美国马尔科姆戴明质量奖、美国马尔科姆波多里奇国家波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖，这三大世界质量奖被称为卓越绩效模式的创质量奖和欧洲质量奖，这三大世界质量奖被称为卓

4、越绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。造者和经济奇迹的助推器。一、日本的爱德华一、日本的爱德华戴明质量奖戴明质量奖（一）戴明质量奖产生的背景（一）戴明质量奖产生的背景20世纪80年代，日本经济的发展和日本企业与产品的竞争力受到全世界的瞩目。日本经济白皮书把日本经济取得成功的原因归结为三点： 一是重视人才资源和教育培训； 二是吸收和消化国外的先进技术，适用于本国的国情； 三是形成了适应经济形势变化和不同发展阶段的经济系统。日本是通过吸收和消化国外的先进技术来提升产业竞争力的典范，戴明质量奖在推广普及质量管理方法，提高日本产业竞争力方面起到关键作用。 美国的爱德华戴明博士最早把质量管理介绍到日本。

5、 1949年日本科学技术联盟（JUSE）邀请戴明博士在日本举行为期八天的统计质量管理基础讲座。 1951年，戴明博士在日本举行为期两个月的统计质量管理讲座，使当时处在幼年期的日本工业的质量控制得到了极大的推动。JUSE把讲义印刷的版税支付给戴明，戴明没有接受这笔钱，并声称将其用于推进日本的质量管理活动。为了永久纪念戴明对日本人民的友情和贡献，日本科技联盟设立了爱德华戴明质量奖，用以推动日本工业质量控制和质量管理活动的发展。 随后，戴明博士的著作样本分析在日本出版，并且再次赠送了该书的版税。 至今，JUSE仍然负责管理戴明质量奖的所有经费。（二）戴明质量奖的评价标准（二）戴明质量奖的评价标准戴明

6、质量奖分为戴明奖、戴明应用奖和戴明控制奖。戴明奖授予在质量管理方法研究、统计质量控制方法以及传播TQC的实践方面做出突出贡献的个人；戴明应用奖授予质量管理活动突出，在规定的年限内通过运用TQC方法，获得与众不同的改进效果和卓越业绩的企业，戴明应用奖还授予国外的企业； 戴明控制奖授予企业中的一个部门，这个部门通过使用TQC方法，在规定的年限内获得与众不同的卓越改进效果。 日本日本戴明奖戴明奖1经营方针及其展开 20分2新产品开发及流程改造 20分3 产品质量及工作质量的管理工作与改进 20分4 管理系统的整合 10分珇借参 50 翴5 质量信息收集、分析与应用 15分6人才开发及培养 15分质量

7、核心系统 50分二、美国波多里奇奖二、美国波多里奇奖（一）波多里奇奖产生的背景（一）波多里奇奖产生的背景1980年，日本在美国NBC电视台播放记录片，介绍日本通过全面质量控制（TQC）活动，创造出优异产品的情况，同时，第一次向美国介绍日本的爱德华戴明质量奖及其在创造经济奇迹中发挥的作用。 美国有4000万人观看了这部记录片，记录片录像带的发行创美国历史最高记录。反映了当时美国市场被日本占领，美国企业岌岌可危，美国民众的焦虑和希望美国经济复兴的愿望。 TQC起源于美国，却在日本开花结果，20世纪80年代返销美国，并且为美国工业和经济复兴做出了贡献。西方国家在使用日本的全面质量控制（TQC）一词时

8、，把它翻译成全面质量管理（TQM），为了与国际实践相衔接，日本把TQC改为了TQM。由于日本企业与产品在全球大获成功，TQM迅速向世界各国普及推广，并且在实践中产生出新的质量管理论和方法。 美国摩托罗拉公司在总结日本TQM的基础上，提出了6管理方法和顾客全面满意（TCS）概念，获得巨大成功。1982年10月，美国总统里根签署的一份生产力文件认为，美国的生产力在下降，其结果是美国的产品在国际市场上，价格昂贵，缺乏竞争力。 美国企业界和政府领导人认识到，面对更广阔、更苛刻、更激烈的全球一体化市场竞争，美国企业却不了解TQM，不知道如何入手提升产品质量，质量在美国企业中的重要性已迫在眉睫。 1983

9、年9月，白宫生产力会议召开，美国总统、副总统、总统顾问、财政部长、商务部部长都在会议上发言。会议呼吁在全国公立和私营部门开展质量意识运动（quality awareness campaign）。在这一背景下，美国政府部门和企业界对于TQM活动呈现出与日俱增的兴趣。许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖那样的美国国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国的产品质量、劳动生产率和市场竞争力。 美国商务部部长马尔科姆波多里奇坚持认为，TQM是美国经济繁荣和国家强大的关键因素，这导致了美国众议院科学技术委员会的一系列听证会，马尔科姆波多里奇对后来以他名字命名的国家质量改进法案产生了

10、浓厚的兴趣，并帮助起草了该法案的最初草稿。为表彰他的贡献，1987年8月20日，美国总统里根签署了国会通过的以他名字命名的美国100107号公共法案“马尔科姆波多里奇国家质量改进法”。立法目的：立法目的：提高质量和生产率提高质量和生产率 依据该法案，波多里奇质量奖创立，用以表彰美国企业在TQM和提高竞争力方面做出的杰出贡献。 从1988年开始，波多里奇国家质量奖基金为此项奖励提供支持。不只是为了获奖不只是为了获奖美国国会100107号公共法案在论及设立波多里奇 奖时作了如下阐述：1.美国在产品和加工领域的质量领导地位，20年来一直受到外国竞争者强大的（有时是成功的）挑战；比较而言，美国生产率的

11、增长不如竞争对手。2.美国工业界和商业界已经认识到，不良质量已经使全美损失了20%的销售收入。改进产品和服务的质量和改进生产率、降低成本、增加利润是相互联系的。3.由制造业和服务业领域的杰出人物，建立一个质量和质量改进项目的战略计划，对于美国国家经济的良好运行和提高美国在全球市场上的有效竞争力正在变得日益重要。4.改进现场管理、鼓励员工采用质量工具、加强统计过程控制，都将对制造业成本、质量的提高产生重要作用。5.质量改进的概念无论对于大公司还是小企业、制造业或者服务业，私人投资业或公用部门都可以直接适用。 6.为了达到成功的目标，质量改进计划必须以管理为先，顾客为本，这可能会要求公司和机构在某

12、些基本的方面进行变革。7.一些工业化国家已经成功地用给予特别承认的方式，把国家质量奖授予经过审核被确认为非常出色的私人企业。8.在美国建立这样一种质量奖励计划将会在以下方面改进质量和生产率： a、帮助和刺激美国公司，为了获得这一荣誉而改进质量和生产率，同时为了获得利润和竞争优势； b、对那些在改进自身的产品和服务质量方面取得成就的公司给予表彰，并且为其它的公司提供榜样； c、为工业、商业、公共和其它领域的组织评估自己的质量改进效果建立指南和样板； d、通过提供有价值的评价指标的细节，使人们了解一个组织怎样成功地改变他们的企业文化并获得卓越绩效，为其它希望实现卓越质量和绩效的美国公司，提供特别指

13、导。 （二）波多里奇奖的评价标准和核心价值观（二）波多里奇奖的评价标准和核心价值观波多里奇奖由美国商务部国家标准技术局（NIST）负责管理。根据来自于美国企业、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的反馈信息。 每年波多里奇奖的评价标准、申请指南和评审过程都会有修改。这种持续的改进是波多里奇奖的最大优点。波多里奇奖评价标准的设立遵循以下原则： 1、质量奖是一套全国性的质量评价体系； 2、为质量奖的评审和信息交流提供基础； 3、为跨组织的合作提供一个平台； 4、提供一套动态的国家奖励评价制度。 波多里奇奖评价标准有助于提高美国产品和服务质量的绩效标准和期望水平。在对企业关键的质量要求和运作业绩有着共

14、同了解的基础上，波多里奇奖的评价标准能够促进企业之间以及企业内部的交流与共享，还可作为企业计划、评估、培训及其它用途的工具。波多里奇奖评价的核心价值观包括： 有远见的、着眼于未来的领导人； 顾客驱动的卓越绩效模式； 全面的视野与管理创新； 企业和员工的学习； 注重雇员和合作伙伴； 注重成果和创造价值； 对市场的敏捷反应和社会责任。波多里奇奖评价要素和所占比例为：领导作用12.5%、战略计划8.5%、以顾客和市场为中心8.5%、信息、分析与知识8.5%、人力资源开发8.5%、过程管理8.5%和经营结果45%。 波多里奇奖是一个杠杆，沙里淘金，每年只有35个企业获奖。 至至20042004年年6

15、6月全美月全美4141个州设立了个州设立了4949项州项州/ /地方质量奖地方质量奖（相同的波奖标准），（相同的波奖标准），1996-20031996-2003年的年的3434个国家奖获得者个国家奖获得者中中2525个曾获得州奖。个曾获得州奖。美国波得里奇奖架构图美国波得里奇奖架构图美国波得里奇奖架构图美国波得里奇奖架构图组织简介组织简介（环境、关系及挑战）（环境、关系及挑战）4测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理1领导领导2战略策划战略策划3以顾客和以顾客和市场为中心市场为中心5以人为本以人为本6过程管理过程管理7经营结果经营结果 美国波多里奇国家质量奖的成就美国波多里奇国家质量奖的成就

16、波奖的设立，相当程度地促成了美国波奖的设立，相当程度地促成了美国9090年代后地发展，使年代后地发展，使之重新回到世界经济霸主地位置之重新回到世界经济霸主地位置马尔科姆。波多里奇马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力提高美国国家竞争力和生活质量等方面起和生活质量等方面起到了主要作用到了主要作用 假如你追求质量，你不假如你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我对这个奖了解越多，我就是坚信，做为一个国我就是坚信，做为一个国家，我们应当持续对它进家，

17、我们应当持续对它进行投资。行投资。美国前总统克林顿美国前总统克林顿美国前商业部长德里美国前商业部长德里 美国总统布什美国总统布什 美国商业部长埃美国商业部长埃文斯文斯波多里奇国家质量波多里奇国家质量奖正日益成为一种奖正日益成为一种全球性的标准，世全球性的标准，世界上类似奖项增长界上类似奖项增长的数量是波多里奇的数量是波多里奇国家质量奖标准重国家质量奖标准重要性的佐证要性的佐证波多里奇奖获奖者代波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企表了美国最优秀的企业。为组织和社会设业。为组织和社会设立了一个高标准，它立了一个高标准，它们充满活力，生机盎们充满活力，生机盎然，具有高尚品德，然，具有高尚品德，处于行

18、业的领导地位处于行业的领导地位从从1988年到年到2004年，已有年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。施乐、波音、西屋电器等知名公司。20022002年获奖者：摩托罗拉商业、政府年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（和工业解决方案事业部（CGISSCGISS） 人均销售收入在人均销售收入在1999-20021999-2002期间增期间增长长32%32%以上；以上； 过去过去3 3年来，整体顾客满意度和重年来，整体顾客满意度和重复购买及推复购买及推 荐满意度水平超过荐满意度水平超过88%88%。 从从19

19、991999年来年来, , 资产回报率达资产回报率达7% 7% ，而电信工业同期平均是负值。而电信工业同期平均是负值。 无害废物的循环利用率达无害废物的循环利用率达57%57%，自，自19961996年来已经减少了年来已经减少了88%88%的排放。的排放。两次获奖的两次获奖的美国波多里奇国家质量奖的成就美国波多里奇国家质量奖的成就NISTNIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔群体，其绩效表

20、现胜过了标准普尔500500指数的平均水平。指数的平均水平。1990199919901999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔尔500500指数企业平均水平的指数企业平均水平的4.24.2倍，这些企业的投资回报率是倍，这些企业的投资回报率是685%685%，而标准普尔，而标准普尔500500企业的投资回报率仅为企业的投资回报率仅为163%163%。美国波多里奇国家质量奖的成就美国波多里奇国家质量奖的成就三、欧洲质量奖三、欧洲质量奖美国波多里奇国家质量奖和日本的戴明质量奖在推动和改进制造业和服务业方面所取得的质量成效，使欧洲企业有所感悟。他

21、们认为欧洲有必要开发一个能与之相媲美的欧洲质量改进的框架，当时任欧洲委员会（EC）主席的雅克戴勒指出，“为了企业的成功，为了企业的竞争的成功，我们必须为质量而战”。 欧洲质量奖是欧洲委员会副主席马丁本格曼先生倡议，由欧洲委员会（EC）、欧洲质量组织（EOQ）和欧洲质量基金组织（EFQM）共同发起的。欧洲质量奖的目的和美国马尔科姆波多里奇国家质量奖以及日本爱德华戴明质量奖是一样的，都是为了推动质量改进运动、提高对质量改进重要性和质量管理技术方法的意识，对展示出卓越质量承诺的企业进行认可，以提高欧洲企业在世界一体化市场上的竞争力。欧洲质量奖授予欧洲全面质量管理最杰出和有良好业绩的企业，只有营利性企

22、业才能申请，非营利性企业被排除在外，它对企业所有权的类和企业所有者的国籍并无要求，但申请企业的质量管理活动必须在欧洲发生。 欧洲质量奖评价的领域广泛，它注重企业的经营结果、顾客满意和服务、人力资源开发，强调分享产品和技术信息的重要性。EFQM负责欧洲质量奖的评审和管理，它的宗旨是帮助欧洲企业走向卓越。 EFQM设有各种工作组负责企业培训、不同类型的质量项目和质量改进技术的研究。其理事会对欧洲质量奖的重大战略事务进行管理，以使欧洲质量奖行动方式与它的宗旨相一致。欧洲企业的卓越化模式，首创于1991年，最初是一个用于企业自我评价的模式，这个模式后来被用于企业申请欧洲质量奖的评价基础，现在被称为EF

23、QM卓越化模式。 欧洲质量奖是欧洲最负声望的组织奖，自1992年起，每年颁发一次。EFQM一直以世界上最先进的管理模式为基础，运用EFQM卓越化模式的基本原则，通过实施世界领先的有效管理模式，来帮助欧洲企业制造更好的产品，提供更好的服务。EFQM是一个不以营利为目的的成员组织，由英国电信公司（BT）、菲亚特汽车公司（Fiat）、荷兰航空公司（KLM）、荷兰飞利浦公司（Philips）、法国雷诺汽车（Renault）、德国大众汽车（Volkswagen）等14家欧洲大型企业在欧洲委员会的认可下,于1988年创立。该组织成立的目的，是为了推动欧洲企业的卓越化进程，促进欧洲企业在世界市场上的竞争力。

24、目前EFQM已拥有来自欧洲和欧洲以外其它38个国家的成员800余个，这些成员主要来自企业、高等院校、研究机构和全国性的商业组织。 EFQM在各欧洲国家设有国家合作组织（NPOs），这些组织被授权作为欧洲质量奖的代理，负责与EFQM卓越模式相关的产品和服务信息的传递工作。EFQM的工作与这些国家之间的国家合作组织密切相关。他们共同开发出一个不论大型、中型还是小型企业，也不论公立还是私营组织都适用的、互相理解和支持的信息服务网络。EFQM与EC、EOQ、世界上的贸易、标准化和合格评定组织，联合国的研究机构、世界上的著名大学保持着良好的合作关系。EFQM的成员使用最先进的测量系统、持续改进它们企业的

25、质量经营模式，它们的目标是给人们以更好的工作环境，尽最大可能向顾客提供更好的产品价值和质量。从欧洲质量奖开始设置起，EFQM就以帮助创建更强大的欧洲企业和产品为己任，通过实施全面质量管理的原则，从事他们的商业经营活动，并处理它们与雇员、股东、顾客的关系。欧洲质量奖的使命：欧洲质量奖的使命： 一是激励和帮助欧洲的企业，改进它们的经营活动，并最一是激励和帮助欧洲的企业，改进它们的经营活动，并最终达到顾客满意、雇员满意，达到社会效益和企业效益的卓越终达到顾客满意、雇员满意，达到社会效益和企业效益的卓越化；化； 二是支持欧洲企业的管理人员加速实施全面质量管理这一二是支持欧洲企业的管理人员加速实施全面质

26、量管理这一在全球市场竞争中获得优势的决定性因素的进程。在全球市场竞争中获得优势的决定性因素的进程。在欧洲质量奖卓越化模式的9个要素中，每个要素在评奖过程中所占的百分比如下：领导作用占10，战略与策划占8，员工投入占9，战略与合作关系占9，过程管理占14，顾客对产品评价占20，人力资源效果评价占9，社会效益评价占6，经营结果占15。欧洲质量奖对欧洲每一个表现卓越的企业开放，它着重于评价企业的卓越性。 欧洲质量奖的奖励范围，1996年扩大到公共领域的组织，1997年奖励范围又扩大到250个雇员以下的中小企业以及销售、市场部门和研究机构等。 欧洲质量奖的奖项分为质量奖、单项奖、入围奖和提名奖。欧洲质

27、量奖的奖项分为质量奖、单项奖、入围奖和提名奖。质量奖：质量奖：欧洲质量奖授予被认定是最好的企业。获奖企业的质量各类方法和经营结果是欧洲或世界的楷模。获奖企业可以在信签、名片、广告等上面使用欧洲质量奖获奖者标识。单项奖：单项奖：授予在卓越化模式的一些基本要素中表现优秀的企业。2003年，欧洲质量奖在领导作用、顾客对产品评价、社会效益评价、人力资源效果评价和员工投入、经营结果领域内颁发了这一奖项。单项奖确认并表彰企业在某一方面的模范表现，也使得一般的管理者和媒体更容易理解。入围奖入围奖：欧洲质量奖的入围奖意味着企业在持续改进其质量管理的基本原则方面，获得了较高的水准。获入围奖的企业将在每年一度的欧

28、洲质量奖论坛上得到认可。这一论坛每年在欧洲不同的城市举行，来自欧洲不同国家和地区的700多名企业管理者会出席这一会议。提名奖：提名奖：即它们已经达到欧洲质量奖卓越化模式的中等水平。获欧洲质量奖的提名奖将有助于鼓励企业更好的进行质量管理，并激励他们进一步去努力。 欧洲质量奖模式图欧洲质量奖模式图 手段手段结果结果创新和学习创新和学习领导10%过程14%主要绩效成果15%人员 9%方针和战略 8%合作伙伴和资源 9%人员结果 9%顾客结果 20%社会结果6%日本戴明质量奖、美国波德里奇质量奖和欧洲质量奖都是以日本、美国和欧洲企业的产品和服务质量的不断提高与质量管理实践的不断创新为基础的， 其目的都

29、是为了推动质量改进、提高对质量改进重要性和质量管理技术方法的意识，提高企业的竞争力。先进的质量管理使它们的产品具有卓越的质量。 与波德里奇质量奖和欧洲质量奖不同，戴明质量奖不是竞争性奖项，凡是达到要求的企业都可以在一年内获奖。与戴明质量奖和欧洲质量奖相比，波德里奇质量奖更注重经营结果、顾客和服务，更加注重技术创新和人力资源开发，更加强调分享信息技术的重要性,而且其评价的领域也更广泛。 台湾台湾品質學會品質團體獎模式簡介品質學會品質團體獎模式簡介 顧客與顧客與市場市場 過程過程管理管理 總體總體經營經營績效績效 資源資源管理管理 策略規劃策略規劃與創新與創新 領領導導 環境、組織、關係、挑戰環境

30、、組織、關係、挑戰 整整體體品品質質管管理理系系統統 資訊與知識管理資訊與知識管理 8. 8.經營績效經營績效4. 4.顧客市場顧客市場發展發展核核心心價價值值觀觀3. 3.研發研發 與創新與創新7. 7.流程流程( (過過程程) )管理管理5. 5.人力資源人力資源與知識管與知識管理理1. 1.領導與經營理念領導與經營理念 6 6資訊資訊策略、策略、應用應用與管與管理理2 2策略管策略管理理台台湾湾 国国品品奖奖第二节第二节 中国全国质量管理奖中国全国质量管理奖一、曲折历史一、曲折历史19821991：计划经济时代的质量管理奖（典型特点：配额，非竞争型奖项）19961997：试点恢复 （19

31、91年2000年 质量奖评审工作停止）2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌）背景：二、最高荣誉二、最高荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志经济体制发生了根本性变革加入WTO，竞争加剧，焦点是经营质量学习借鉴国外先进国家的成功经验2001年再次启动全国质量管理奖（CQMA）全国质量管理奖荣誉全国质量管理奖荣誉三、设立全国质量管理奖的目的一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而质量，进而重视经营质量重视经营质量二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量二是通过卓越绩效模式，

32、引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有经营，加速培育我国具有国际竞争力国际竞争力的企业的企业三是树立获得卓越绩效的三是树立获得卓越绩效的标杆企业标杆企业，将他们的经验为广大，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。企业分享，提高我国企业的整体水平。四、全国质量管理奖评审工作的组织机构（例如）全国质量管理奖审定委员会全国质量管理奖工作委员会全国质量管理奖评审专家组全国质量管理奖工作委员会办公室顾 问 邹家华 全国人大常委会副委员长 袁宝华 中国企业联合会名誉会长 林宗棠 中国工业经济联合会会长主 任 陈邦柱 中国质量协会会长副主任 有关行业协会会长和知名专家主 任 马 林

33、 中国质量协会秘书长付主任 周宏宁 中国质量协会副秘书长委 员 有关行业地方质协领导和知名质量专家由管理/质量专家组成，均接受过质量管理奖标准和评审技巧培训，并通过考核合格。五、全国质量管理奖实施的主要特点全国质量管理奖评审标准和评审办法与国际接全国质量管理奖评审标准和评审办法与国际接轨。轨。评审工作采取市场化运作评审工作采取市场化运作企业根据自己的经营需要自愿申请；不搞地区、行业平衡；由社团运作，政府给予支持。坚持规范、自律，保证评审工作的公正性坚持规范、自律，保证评审工作的公正性评审专家、工作委员会、审定委员会负有各自的责任和权限，互相制约；不由企业安排食宿；接受企业、政府、社会监督200

34、12001年全国质量管理奖标准：年全国质量管理奖标准：领导和战略，资源管理，领导和战略，资源管理，过程管理，信息，经营结果过程管理，信息，经营结果20032003年标准：年标准：领导，战略，以顾客和市场为中心，测量、领导，战略，以顾客和市场为中心，测量、分析和知识管理，以人为本，过程管理，经营结果。分析和知识管理，以人为本，过程管理，经营结果。内容基本等同采用美国波多里奇奖标准七大类目，但内容基本等同采用美国波多里奇奖标准七大类目，但分数分配有所不同分数分配有所不同六六 . . . .全国质量管理奖标准的变更全国质量管理奖标准的变更q发布评审通知（发布评审通知（1 1月）月）q评审标准和评审员

35、培训班（评审标准和评审员培训班（3-43-4月）月）q申报材料提交，进行资格审核（申报材料提交，进行资格审核（5 5月月1515日）日）q资料评审（资料评审（6 6月）月）q现场评审（现场评审（7-87-8月）月）q工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单（工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单（8 8月下旬）月下旬）q审定委员会审议，确定获奖企业名单（审定委员会审议，确定获奖企业名单（8 8月下旬）月下旬）q颁奖及经验分享（颁奖及经验分享（ 9 9月）月）七、全国质量管理奖评审工作程序七、全国质量管理奖评审工作程序2001200120042004全国质量管理奖获奖企业名单全国质量管理奖获奖企业名单

36、 2001 2001年（年（5 5家）家） 2002 2002年（年（6 6家）家）宝山钢铁股份有限公司（制造业）宝山钢铁股份有限公司（制造业）海尔集团公司海尔集团公司 （制造业）（制造业）青岛港务局青岛港务局 （服务业）（服务业）上海大众汽车有限公司（制造业）上海大众汽车有限公司（制造业）青岛海信电器股份有限公司（制造业）青岛海信电器股份有限公司（制造业）上海三菱电梯有限公司（制造业）上海三菱电梯有限公司（制造业）中建一局建设发展公司（制造业）中建一局建设发展公司（制造业）上海日立电器有限公司（制造业）上海日立电器有限公司（制造业）联想（北京）有限公司（制造业）联想（北京）有限公司（制造业）

37、青岛啤酒股份有限公司（制造业）青岛啤酒股份有限公司（制造业）厦门厦门ABBABB开关有限公司（小企业）开关有限公司（小企业） 2003 2003年（年（6 6家）家） 2004 2004年（年（8 8家）家）武汉钢铁股份有限公司（制造业）武汉钢铁股份有限公司（制造业）宜宾五粮液股份有限公司（制造业）宜宾五粮液股份有限公司（制造业）兖州煤业股份有限公司（制造业）兖州煤业股份有限公司（制造业）贵州茅台酒股份有限公司（制造业）贵州茅台酒股份有限公司（制造业）济南钢铁股份有限公司（制造业）济南钢铁股份有限公司（制造业）大众交通（集团）股份有限公司大众出大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司（服

38、务业）租汽车分公司（服务业）中天建设集团有限公司（制造业）中天建设集团有限公司（制造业）南通醋酸纤维有限公司（制造业）南通醋酸纤维有限公司（制造业）浙江正泰电器股份有限公司（制造业）浙江正泰电器股份有限公司（制造业）杭州卷烟厂杭州卷烟厂 （制造业）（制造业）英特尔产品（上海）有限公司（制造业）英特尔产品（上海）有限公司（制造业）上海国际机场股份有限公司（服务业）上海国际机场股份有限公司（服务业）中国网通集团天津市通信公司（服务业）中国网通集团天津市通信公司（服务业）清溢精密光电（深圳）有限公司（小企业）清溢精密光电（深圳）有限公司（小企业）q广西玉柴机器股份有限公司广西玉柴机器股份有限公司q上

39、海贝尔阿尔卡特股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司q中铁建设集团有限公司中铁建设集团有限公司q青岛建设集团公司青岛建设集团公司q浙江德力西电器股份有限公司浙江德力西电器股份有限公司q湖南华菱涟源钢铁有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司q香港地铁有限公司香港地铁有限公司（服务）（服务）q浙江移动通信有限责任公司浙江移动通信有限责任公司（服务）（服务）q上海移动通信有限责任公司上海移动通信有限责任公司（服务）（服务）q深圳海外装饰工程公司深圳海外装饰工程公司 （小型）（小型）20052005年度获奖企业名单（共年度获奖企业名单（共1010家）家） 全国质量管理奖获奖企业全国质量管理奖获奖企业提名奖

40、：提名奖：万向钱潮股份有限公司万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司万辉涂料有限公司鼓励奖：鼓励奖：华北石油管理局第一机械厂华北石油管理局第一机械厂青岛钢铁有限公司青岛钢铁有限公司万丰奥特控股集团万丰奥特控股集团中利科技集团有限公司中利科技集团有限公司上海市电力公司市区供电公司上海市电力公司市区供电公司深圳圣廷苑酒店有限公司深圳圣廷苑酒店有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司潍柴动力股份有限公司潍柴动力股份有限公司厦门航空有限公司厦门航空有限公司部分获奖企业心声创奖是为了学习，改进公司管理，使组创奖是为了学习，改进公司管理，使组织得到不断改进，不断追求用户满意，织得到不断改

41、进，不断追求用户满意，追求卓越的驱动力追求卓越的驱动力。联想参与全国质量奖的评选，联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美誉度，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营的意对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进识，发现差距，持续改进1.1.全国质量管理奖标准是一全国质量管理奖标准是一个能提升企业竞争力，能为个能提升企业竞争力，能为企业赚钱的标准。企业赚钱的标准。2.2.创奖过程十分辛苦创奖过程十分辛苦3.3.对标准一定要反复学习，对标准一定要反复学习，理解透彻。理解透彻。上海三菱电梯上海三菱电梯SHANGHAI MITSUBISHI ELEVATORSHANGHAI

42、 MITSUBISHI ELEVATOR这增强了这增强了ABBABB品牌的价值，品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。全球市场的领导地位。一、卓越绩效模式 最先美国把制定的波奖标准称之为卓越绩效标准。现在： 卓越绩效模式是指由国际上三大质量奖项（日本的戴明奖，美国的波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖）的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式。其实质是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细则。 中国质量协会于2001年参照美国奖建立了“全国质量管理奖”。2005年元旦实施卓越绩效评价标准。第三节 卓越绩效评价标准4 4 测量、分析与知识管理测量

43、、分析与知识管理 9090分分2 2 战略策划战略策划8585分分3 3 以顾客与市以顾客与市场为中心场为中心8585分分6 6 过程管理过程管理8585分分7 7 经营结果经营结果450450分分组织概述组织概述环境，关系与挑战环境，关系与挑战5 5 以人为本以人为本8585分分1 1 领导领导120120分分领导作领导作用三角用三角经营结经营结果三角果三角#共共7个类目个类目(Categories)，19个评分条款个评分条款(Items)，33个方面个方面(Areas)（一）（一）传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式（二）（二）欧洲质量奖模式（欧

44、洲质量奖模式（The EFQM Excellence The EFQM Excellence Model)Model)领导领导（10%）人员人员（9%)方针和战略方针和战略（8%)合作伙伴和合作伙伴和资源资源（9%)过程过程（14%）人员结果人员结果（9%)顾客结果顾客结果（20%)社会结果社会结果（6%)主要主要绩效绩效结果结果（15%）手段手段结果结果创新和学习创新和学习（三）日本戴明奖模式（三）日本戴明奖模式1. 1. 最高经营者的领导能力、规划、战略最高经营者的领导能力、规划、战略2. TQM2. TQM的管理系统的管理系统3. 3. 质量保证系统质量保证系统4. 4. 各项经营要素管

45、理体系各项经营要素管理体系5. 5. 人才培养人才培养6. 6. 信息的活用信息的活用7. TQM7. TQM的观点、价值观的观点、价值观8. 8. 科学的方法科学的方法统计技术统计技术9. 9. 组织能力组织能力( (核心技术、速度、活力核心技术、速度、活力) )10. 10. 对实现企业目的的贡献对实现企业目的的贡献( (客户、员工、社会、供应客户、员工、社会、供应商、股东、组织使命、持续效益商、股东、组织使命、持续效益) )（四）卓越绩效模式核心价值观（四）卓越绩效模式核心价值观 十一项核心价值观十一项核心价值观1)1)远见卓识的领导远见卓识的领导2)2)顾客驱动的卓越顾客驱动的卓越3)

46、3)培育学习型组织和个人培育学习型组织和个人4)4)尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴5)5)快速反应和灵活性快速反应和灵活性6)6)关注未来关注未来7)7)促进创新的管理促进创新的管理8)8)基于事实的管理基于事实的管理9)9)社会责任和公民义务社会责任和公民义务10)10)重在结果和创造价值重在结果和创造价值11)11)系统的视野系统的视野卓越绩效的基石卓越绩效的基石浓缩的卓越绩效标准浓缩的卓越绩效标准反映了现代经营管理的先进理念和方法，反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结是世界级企业成功经验的总结（一（一) )一对联合使用的标准一对联合使用的标准 (GB/T1

47、9580 (GB/T19580和和GB/Z19579GB/Z19579）规定了组织卓越绩效的评规定了组织卓越绩效的评价准则价准则用于组织自我评价和质量用于组织自我评价和质量奖的评价奖的评价对对GB/T19580GB/T19580内容作了详细内容作了详细说明，为组织追求卓越绩说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南效提供了实施指南用于指导组织进行自我评用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审价和外部对组织的评审GB/T19580GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则GB/Z19579GB/Z19579卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则实施指南实施指南二、卓越绩效评价准则( (二）卓越绩

48、效评价准则的框架与分值分配二）卓越绩效评价准则的框架与分值分配4.24.2战略战略8080分分4.44.4资源资源1201204.14.1领导领导100100分分4.34.3顾客与市场顾客与市场9090分分4.54.5过程管理过程管理110110分分4.74.7经营结果经营结果400400分分4.6测量、分析和改进测量、分析和改进100分分过程：方法过程：方法- -展开展开- -学习学习- -整合整合结果结果以卓越的过程创取卓越的结果以卓越的过程创取卓越的结果评价、改进、创新和分享评价、改进、创新和分享GB/T19580 GB/T19580 卓越绩效准则国家标准卓越绩效准则国家标准4.1 4.

49、1 领导（领导（100100） 4.1.1 4.1.1 组织的领导组织的领导(60) (60) 4.1.2 4.1.2 社会责任社会责任(40)(40)4.2 4.2 战略战略(80)(80) 4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定(40)(40) 4.2.2 4.2.2 战略部署战略部署(40)(40)4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场(90)(90) 4.3.1 4.3.1 顾客和市场的了解顾客和市场的了解(40)(40) 4.3.2 4.3.2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意(50)(50)4.4 4.4 资源资源(120)(120) 4.4.1 4.4.1 人力资源人力资源(

50、40)(40) 4.4.2 4.4.2 财务资源财务资源(10)(10) 4.4.3 4.4.3 基础设施基础设施(20)(20) 4.4.4 4.4.4 信息信息(20)(20) 4.4.5 4.4.5 技术技术(20)(20)相关方关系相关方关系4.5 4.5 过程管理过程管理(110)(110) 4.5.1 4.5.1 价值创造过程价值创造过程(70)(70) 4.5.2 4.5.2 支持过程支持过程(40)(40)4.6 4.6 测量、分析和改进测量、分析和改进(100)(100) 4.6.1 4.6.1 测量与分析测量与分析(40)(40) 4.6.2 4.6.2 信息和知识的管理信

51、息和知识的管理(30)(30) 4.6.3 4.6.3 改进改进(30)(30)4.7 4.7 经营结果经营结果(400)(400) 4.7.1 4.7.1 顾客与市场的结果顾客与市场的结果(120)(120) 4.7.2 4.7.2 财务结果财务结果(80)(80) 4.7.3 4.7.3 资源结果资源结果(80)(80) 4.7.4 4.7.4 过程有效性结果过程有效性结果(70)(70) 4.7.5 4.7.5 组织的治理和社会责任组织的治理和社会责任结果结果(50)(50)领导领导战略战略资源资源过程过程管理管理测量、测量、分析与分析与改进改进经营经营结果结果顾客顾客 与与市场市场盛放

52、组织竞争力的木桶盛放组织竞争力的木桶木桶原理：木桶原理：7 7个类目构成木桶（组织）的个类目构成木桶（组织）的7 7个木板。每一块木板都必须足够长个木板。每一块木板都必须足够长。4.1.1.1高层领导的作用高层领导的作用a)确定方向：使命、愿景和确定方向：使命、愿景和核心价值观核心价值观b)创立文化环境：授权、参创立文化环境：授权、参与、创新、快速反应、学与、创新、快速反应、学习、遵章守纪习、遵章守纪4.1 4.1 领导领导4.1.1 4.1.1 组织的领导（组织的领导（6060分）分）4.1.1.2组织的治理组织的治理管理责任、财务责任、内外部审管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方

53、利益的保护计的独立性、相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价组织绩效的评价 高层对组织绩效的评价高层对组织绩效的评价 高层接纳上下左右的评价意高层接纳上下左右的评价意见见4.1.2.1公共责任：公共责任：环境保护、职环境保护、职业健康安全、产品安全、公共业健康安全、产品安全、公共卫生卫生.4.1.2社会责任（社会责任（40分）分）4.1.2.2道德行为：道德行为：诚信准则、商诚信准则、商业道德业道德4.1.2.3公益支持公益支持：确定重点支持确定重点支持的公益领域并积极参与的公益领域并积极参与标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“领导领导”类目类目 社会责任 组织的领导利

54、益相关方的期望履行公共责任（环境保护、安全等）确保诚信经营重点公益支持组织绩效的评审 高层领导的作用组织的治理（根基）确定评审关键绩效和能力的方法评审关键绩效，识别改进和创新机会，并按优先次序实施评价、改进高层领导系统的有效性确定、展开和沟通组织的方向和价值观创造“授权、主动参与、创新、快速反应、学习及遵守法律法规、诚信经营”的环境对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度a)战略制订过程战略制订过程b)环境扫描环境扫描c)战略目标战略目标d)战略调整战略调整4.2.1战略制定战略制定（40分）分）4.2 4.2 战略战略4.2.2战略部署战略部署（40分）分）4.2.2.1战略规划

55、的制定与部署战略规划的制定与部署战略规划的具体化战略规划的具体化资源配置资源配置战略进展监测：战略进展监测：KPI4.2.2.1绩效预测绩效预测SWOT：优势（：优势（strengths）、劣势（）、劣势（weekness）、）、机会（机会（opportunities）、威胁（）、威胁（threats） 设备先进设备先进产品技术含量高、档次高产品技术含量高、档次高有集团产品战略优势的支持有集团产品战略优势的支持规模较大实力、成本优势明显规模较大实力、成本优势明显国内营销网络健全国内营销网络健全品牌知名度高品牌知名度高产品生命周期短产品生命周期短海外市场营销能力较弱海外市场营销能力较弱本地供应商

56、及设备不足本地供应商及设备不足分包方管理水平较低差分包方管理水平较低差专家级技术人才不足专家级技术人才不足中国经济持续增长中国经济持续增长丰富的人力资源丰富的人力资源强大的中国产品市场强大的中国产品市场快速发展的本土化供应快速发展的本土化供应行业产品发展速度快行业产品发展速度快新的国外竞争者抢占市场新的国外竞争者抢占市场原材料资源紧缺原材料资源紧缺国家取消出口税收政策国家取消出口税收政策与本地文件不太融合与本地文件不太融合竞争对手不断提高产品质量竞争对手不断提高产品质量S (优势)W（劣势）（劣势）O（机会）（机会）T（挑战）（挑战）标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“战略战

57、略”类目类目对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度战略制定战略制定适时进行战略调整适时进行战略调整绩效预测：自己的和对手的绩效预测：自己的和对手的制定监测战略规划实施制定监测战略规划实施的关键绩效测量指标系统的关键绩效测量指标系统制定战略规划（包括人力制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源资源计划），并配置资源实施之实施之战略部署战略部署明确战略制定过程明确战略制定过程收集内外部关键因素收集内外部关键因素，确定战略目标，确定战略目标发展方向发展方向a)确定顾客群和细分市场确定顾客群和细分市场b)了解关键顾客需求和期望及其了

58、解关键顾客需求和期望及其买点买点c)方法适应战略规划及发展方向方法适应战略规划及发展方向4.3.1顾客和市场的了解顾客和市场的了解（40分）分）4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.3.2顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意（50分）分）4.3.2.2 4.3.2.2 顾客满意的测量顾客满意的测量a)a)测量顾客满意测量顾客满意b)b)产品、服务质量跟踪产品、服务质量跟踪c)c)竞争与标杆对比竞争与标杆对比d)d)方法方法适应战略规划及发展方向适应战略规划及发展方向4.3.2.1 4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立a)建立关系以赢得顾客建立关系以赢得顾客b)确定顾客接触方式要求确定

59、顾客接触方式要求c)顾客投诉管理顾客投诉管理d)方法适应战略规划及发展方向方法适应战略规划及发展方向标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“顾客与市场顾客与市场”类目类目顾客和市场的了解顾客和市场的了解强化顾客关系强化顾客关系测量和改进顾客满意测量和改进顾客满意确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的了解需求、期望和偏好了解需求、期望和偏好当前当前/过去的顾客信息的应用过去的顾客信息的应用与顾客建立密切关系与顾客建立密切关系确定顾客接触方式并传达确定顾客接触方式并传达及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进测量顾

60、客满意度测量顾客满意度跟踪产品和服务质量跟踪产品和服务质量运用顾客满意和不满面意运用顾客满意和不满面意的数据，改进产品的数据，改进产品/服务和组服务和组织运营织运营对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应4.4.1.1 4.4.1.1 工作系统工作系统a)a)工作的组织和管理工作的组织和管理b) b) 员工绩效管理员工绩效管理4.4.1人力资源（人力资源（40分）分）4.4 资源4.4.1.2 4.4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展a)a)员工的教育、培训员工的教育、培训b) b) 员工的

61、职业发展员工的职业发展4.4.1.3 4.4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度a)工作环境工作环境b)对员工的支持和员工满意程度对员工的支持和员工满意程度4.4.1.4 4.4.1.4 员工的能力员工的能力4.4.4 4.4.4 信息（信息（2020分）分）4.4.5 4.4.5 技术（技术（2020分）分）4.4.6 4.4.6 相关方关系（相关方关系（1010分）分）4.4.2 4.4.2 财务资源（财务资源（1010分）分）4.4.3 4.4.3 基础设施（基础设施（2020分）分）标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“人力资源人力资源”有效的工作系统有效

62、的工作系统l设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化l听取和采纳各种意见听取和采纳各种意见l跨部门、职位、地区的有效沟通和共享跨部门、职位、地区的有效沟通和共享建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效员工的学习和发展员工的学习和发展组织战略发展的需求组织战略发展的需求员工职业发展的需求员工职业发展的需求制定教育培训计划，多方式，有效实施制定教育培训计划，多方式，有效实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性有效管理员工

63、的职业发展有效管理员工的职业发展员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度工作环境工作环境l职业健康安全职业健康安全l群众性质量管理活动群众性质量管理活动对员工对员工的支持的支持员工满意度员工满意度测量和改进测量和改进对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应员工能员工能力需求力需求与招聘与招聘4.5.1.1 4.5.1.1 过程识别过程识别4.5.1.2 4.5.1.2 过程要求的确定过程要求的确定4.5.1.3 4.5.1.3 过程设计过程设计4.5.1.4 4.5.1.4 过程实施过程实施4.5.

64、1.5 4.5.1.5 过程改进过程改进4.5 4.5 过程管理过程管理4.5.1价值创造过程（价值创造过程（70分）分）产品和服务过程经营产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）成功至关重要）4.5.2支持过程（支持过程（40分）人力资源分）人力资源服务、财务与会计管理、基础设服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持（不直接创造，但保证、支持)4.5.1.1 4.5.1.1 过程识别与要求过程识别与要求4.5.1.2 4.5.1.2 过

65、程设计过程设计4.5.1.3 4.5.1.3 过程实施与改进过程实施与改进标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“过程管理过程管理”类类目目设计过程设计过程确定过程及要求确定过程及要求融入变化的顾客要求、融入变化的顾客要求、新技术和关键绩效新技术和关键绩效要求，进行过程设计要求，进行过程设计过程试运行过程试运行需重新设计？需重新设计？对上诉方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应对上诉方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应实施和改进过程实施和改进过程运用统计技术运用统计技术控制关键过程控制关键过程测量关键测量关键绩效指标绩效指标监视、

66、调整过程和控制整体成本监视、调整过程和控制整体成本系统化地评价和改进过程，系统化地评价和改进过程，使之与战略规划和发展方向相适应使之与战略规划和发展方向相适应在各部门和过程在各部门和过程分享改进成果分享改进成果YesNo4.6.1.1 4.6.1.1 绩效测量绩效测量a)a)选择、收集与监测选择、收集与监测b)b)自我对比、竞争对比自我对比、竞争对比与标杆对比与标杆对比c)c)绩效测量系统适应战绩效测量系统适应战略规划和发展方向略规划和发展方向4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进4.6.1测量与分析测量与分析（40分）分）4.6.1.2 4.6.1.2 绩效分析绩效分析a)a)分析

67、、评价分析、评价b)b)分析结果传递分析结果传递4.6.2信息和知识信息和知识的管理（的管理（30分）分）4.6.2.1 4.6.2.1 数据和信息获数据和信息获取取获得和提供获得和提供可靠性、安全性、可靠性、安全性、易用性易用性适应战略规划和发适应战略规划和发展方向展方向4.6.2.24.6.2.2组织的知识管理组织的知识管理a)a)知识管理知识管理b)b)完整性、及时性、完整性、及时性、可靠性、安全性、可靠性、安全性、准确性、保密性准确性、保密性4.6.3改进改进（30分）分）4.6.3.1 4.6.3.1 改进的管理改进的管理a)a)改进计划和目标。改进计划和目标。b)b)实施和测量实施

68、和测量c)c)成果评价成果评价4.6.3.2 4.6.3.2 改进方法的改进方法的应用应用a)a)多种形式组织多种形式组织b)b)正确和灵活应的统正确和灵活应的统计技术和其他方法计技术和其他方法标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“测量、分析与改进测量、分析与改进”测量与分析测量与分析绩效测量绩效测量l选择、收集和整理，监测日常运作及绩效选择、收集和整理，监测日常运作及绩效l选择和有效应用对比数据选择和有效应用对比数据绩效分析绩效分析l分析、评价绩效，以及战略制定时的分析分析、评价绩效，以及战略制定时的分析l分析结果的下传分析结果的下传信息和知识的管理信息和知识的管理数据和信息

69、获取数据和信息获取l确保获得和易于被获取确保获得和易于被获取l软硬件系统的可靠性、安全性、易用性软硬件系统的可靠性、安全性、易用性组织的知识管理组织的知识管理l知识的收集、传递、确认和分享知识的收集、传递、确认和分享l数据、信息和知识的完整性、及时性、数据、信息和知识的完整性、及时性、l可靠性、安全性、准确性和保密性可靠性、安全性、准确性和保密性改改进进改进的管理改进的管理l所有部门、层次的改进计划和目标所有部门、层次的改进计划和目标l改进的实施、测量和成果评价改进的实施、测量和成果评价改进方法的应用改进方法的应用l多种改进形式、多层次参加多种改进形式、多层次参加l正确和灵活应用正确和灵活应用

70、对上诉方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应对上诉方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.1.1以顾客为中心以顾客为中心4.7.1.2产品和服务产品和服务4.7.1.3市场市场4.7.3.1人力资源人力资源4.7.3.2其它资源其它资源4.7.1顾客与市场的顾客与市场的结果（结果（120分）分）4.7.2 财务结果财务结果（8080分）分）4.7.3资源结果资源结果（80分）分）4.7.4过程有效性过程有效性结果（结果（80分）分）4.7.5组织的治理和组织的治理和社会责任（社会责任（80分）分）4.7.4.

71、1主要价值创造性过程主要价值创造性过程4.7.4.2关键支持过程关键支持过程4.7.4.3战略实施情况战略实施情况4.7.5.1组织的治理组织的治理4.7.5.2公共责任公共责任4.7.5.3道德行为道德行为4.7.5.4履行公民义务履行公民义务标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“经营结果经营结果”类目类目组织的治理和社会组织的治理和社会责任结果责任结果财务结果财务结果顾客与市场结果顾客与市场结果过程有效性结果过程有效性结果资源结果资源结果从使命、愿景、战略到关键绩效指标从使命、愿景、战略到关键绩效指标关键绩效测量关键绩效测量指标指标愿景愿景战略目标和战略目标和战略途径战略途

72、径战略规划战略规划使命使命横向展开横向展开有关部门有关部门纵向展开纵向展开岗位员工岗位员工斜向展开斜向展开协作互补协作互补组织组织治理和社会治理和社会责任结果责任结果4.7.2财务财务结果结果4.7.1顾客与市场结果顾客与市场结果4.7.4过程有效性结果过程有效性结果经营结果经营结果资源结果资源结果绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带组织绩效的评审组织绩效的评审高层领导评审并驱动高层领导评审并驱动改进和创新改进和创新改进改进改进各部门、各层次的绩效改进各部门、各层次的绩效4.2.1c)战略目标战略目标设立支持愿景的战略设立支持愿景的战略目标目标信息和知识的管理信息和

73、知识的管理测量数据和分析报告的存储测量数据和分析报告的存储传递和分享传递和分享战略部署设立驱动战略部署设立驱动战略目标实现、监测战略规划的战略目标实现、监测战略规划的关键绩效测量指标，并进关键绩效测量指标，并进行绩效预测行绩效预测测量和分析建立测量和分析建立绩效测量与分析系统绩效测量与分析系统标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“过程过程”类目与类目与“结果结果”类目的关系类目的关系组织概述组织概述4.1领导领导4.2战略战略4.3顾客与市场顾客与市场4.4资源资源4.5过程管理过程管理4.6测量、分析和改进测量、分析和改进4.7顾客与市场的结果顾客与市场的结果4.7.2财务结

74、果财务结果4.7.3资源结果资源结果4.7.4过程有效性结果过程有效性结果组织的治理和社会责任结果组织的治理和社会责任结果1 1、卓越绩效评价及其分类、卓越绩效评价及其分类 这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。而定量评价则是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。实际评价中两者是联合使用的。依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分评分”。定性评语定性评语+定量打分定

75、量打分逐项逐项+综合综合（三）卓越绩效评价方法（三）卓越绩效评价方法2 2、卓越绩效评价、卓越绩效评价从组织概述开始从组织概述开始 组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。因素和所面临的挑战。 以组织概述作为开始的重要性：以组织概述作为开始的重要性：1. 1. 是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点; ;2. 2. 有助于你识别在关键信息方面的潜在差距有助于你识别在关键信息方面的潜在差距, ,聚焦于关聚焦于关键绩效要求和经营结果键绩效要求和经营结果; ;3. 3. 评审员在材料

76、评审、现场评审中用于了解组织及你所评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你所考虑的重点；考虑的重点；4 . 4 . 亦可当成一个初始的自我评审。如果你从中识别出亦可当成一个初始的自我评审。如果你从中识别出矛盾、缺少或不能获取信息，那你可能就无需更深入矛盾、缺少或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行行动策划。的评价，你可以由此进行行动策划。 在评审时，必须考虑过程和结果对关键经营因素的重要度，其最重要在评审时，必须考虑过程和结果对关键经营因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如、等条款中的方面应当在组织概述和诸如、等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标

77、和战略规划尤其重要。确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。方法方法展开展开学习、整合学习、整合结果结果 方法：通往结果之路方法：通往结果之路 展开：走了多远展开：走了多远 学习：学习：“吾将上下而求索吾将上下而求索”与时俱进（评价、改进、创新和分享）与时俱进（评价、改进、创新和分享） 整合：整合：“亦余心之所善兮亦余心之所善兮”达到了什么境界（协调一致、融合互补）达到了什么境界（协调一致、融合互补） 结果：有因之果结果：有因之果3 3、卓越绩效评审的尺度、卓越绩效评审的尺度4 4、自我评价的一般流程、自我评价的一般流程 下一下一个循个循环环领导承诺和评价准则培训领导承诺

78、和评价准则培训策划和制定自我评价计划策划和制定自我评价计划实施自我评价实施自我评价制定改进和创新计划制定改进和创新计划实施改进和创新计划实施改进和创新计划分享、推广改进和创新成果分享、推广改进和创新成果评价评价改进和创新改进和创新分享分享学习学习循环循环5 5、“学习学习”循环循环 方案方案1一个一个25年的卓越年的卓越绩效推进绩效推进历程历程导入培训和首次自我评审（导入培训和首次自我评审（12个月）个月）建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（23个月）个月）建立平衡的绩效测量建立平衡的绩效测量/目标管理系统（目标管理系统（23个月）个月）改进企业文化，从

79、正改进企业文化，从正式、非正式渠道收集员式、非正式渠道收集员工意见及满意度的资料工意见及满意度的资料（410个月）个月）顾客分类及建立顾客分类及建立CRM系统（系统（25个月）个月）界定关键运作过程及其需求（界定关键运作过程及其需求（25个月）个月）识别改进机会和次序，实施识别改进机会和次序，实施决策型改进决策型改进/QCC/6SIGMA（1013个月）个月）卓越绩效模式自我评审卓越绩效模式自我评审（23个月）个月）申报地方、全国质量奖评审申报地方、全国质量奖评审（49个月）个月） 卓越绩效评价准则系以美国质量奖准则为蓝本，结合中国质卓越绩效评价准则系以美国质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实

80、际而制定的。在内容上有一些差别：量管理实际而制定的。在内容上有一些差别：1. 1. 在波奖的在波奖的“测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了原内容基础上，增加了“改进改进”部分，并将该类目后移至部分，并将该类目后移至“经营结果经营结果”前。前。2. 2. 波奖的波奖的“以人为本以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源资源”类目。类目。3. 3. 安全管理安全管理在在“社会责任社会责任”和和“人力资源人力资源”中重复强调，中重复强调，“工工作环境作环境”

81、包含了包含了“员工参与员工参与”的软环境。的软环境。4. 4. 分值分配分值分配上也有一些改变。上也有一些改变。三、与美国波多里奇质量奖准则的主要差别5. 5. 明确体现了明确体现了科学发展观科学发展观的内涵：的内涵： 建立以人为本的人力资源开发和管理系统建立以人为本的人力资源开发和管理系统 全面质量的理念全面质量的理念 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹 诚信准则诚信准则 在在制制定定战战略略、评评价价结结果果时时要要考考虑虑可可持持续续发发展展的的要要求求和和相相关关因素。因素。 科学发展观就是十六届三中全会提出的科学发展观就是十六届三中全会提

82、出的“坚持坚持以人为本以人为本，树立，树立全面、协调、可持续全面、协调、可持续的发展观，促进的发展观，促进经经济社会和人的全面发展济社会和人的全面发展”，按照，按照“统筹城乡发展、统筹统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放统筹国内发展和对外开放”的要求推进各项事业的改革的要求推进各项事业的改革和发展。和发展。卓越绩效标准的框架组织概述组织概述环境环境关系关系挑战挑战2战略计划战略计划(80分）分）5资源资源(120分）分）1领导领导(100分）分）3顾客与市场顾客与市场(90分）分）领导作用领

83、导作用三角三角6过程管理过程管理(110分）分）经营结果经营结果三角三角7经营结果经营结果(400分）分）4测量、分析和改进测量、分析和改进(100分）分）20052005美国波奖与美国波奖与GB/T19580GB/T19580的分值比较的分值比较n条款类目条款类目 美国波奖美国波奖 卓越绩效评价准卓越绩效评价准则则n (GB/T19580)n1领导领导 120分分 100分分n2战略战略 85分分 80分分n3以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心 85分分 90分分n4测量、分析和知识管测量、分析和知识管 90分分 100分分n 理（改进）理（改进）n5以人为本（资源）以人为本（资源） 85

84、分分 120分分n6过程管理过程管理 85分分 110分分n7经营结果经营结果 450分分 400分分n总分总分 1000分分 1000分分组织概述：组织概述：环境、关系和挑战环境、关系和挑战2战略战略80分分5以人为本以人为本80分分3以顾客和市场以顾客和市场为中心为中心80分分6过程管理过程管理160分分1领导领导120分分7经营结果经营结果8400分分4测量、分析与知识管理测量、分析与知识管理80分分卓越绩效标准的框架:系统的思维系统的思维/观点观点共共7个类目个类目(Categpries),19个评分条款个评分条款(Items),32个需说明条款个需说明条款(Areas)领导作用三角经

85、营结果三角这套标准有三个层次，即：这套标准有三个层次，即：7个类目19个条目32个着重方面87个问题11项核心价值观简简详详类目类目条目条目着重方面着重方面1.领导领导1.1组织的领导组织的领导a.高层领导的导向高层领导的导向b.组织的治理组织的治理c.组织绩效的评审组织绩效的评审1.2社会责任社会责任a.公众责任公众责任b.符合道德规范的行为符合道德规范的行为c.对主要社区的支持对主要社区的支持2.战略战略2.1战略制定战略制定a.战略制定过程战略制定过程b.战略目标战略目标2.2战略展开战略展开a.行动计划的制定与展开行动计划的制定与展开b.绩效预测绩效预测3.以以顾顾客客和和市市场场为为

86、中心中心3.1对顾客和市场的了解对顾客和市场的了解a.对顾客和市场的了解对顾客和市场的了解3.2顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意a.顾客关系的建立顾客关系的建立b.顾客满意程度的确定顾客满意程度的确定4.测测量量、分分析析和和知知识管理识管理4.1组织绩效的测量和分析组织绩效的测量和分析a.绩效测量绩效测量b.绩效分析绩效分析4.2信息与知识管理信息与知识管理a.数据和信息的可用性数据和信息的可用性b.组织的知识组织的知识20042004年卓越绩效标准的结构图（美）年卓越绩效标准的结构图（美）55.以人为本以人为本5.1工作系统工作系统a.工作的组织与管理工作的组织与管理b.雇员绩效管理系

87、统雇员绩效管理系统c.雇佣与晋升雇佣与晋升5.2雇员的学习与激励雇员的学习与激励a.雇员的教育、培训和发展雇员的教育、培训和发展b.激励与职业发展激励与职业发展5.3雇员的利益与满意雇员的利益与满意a.工作环境工作环境b.雇员支持与雇员满意雇员支持与雇员满意6.过程管理过程管理6.1价值创造过程价值创造过程a.价值创造过程价值创造过程6.2支持性过程支持性过程a.支持性过程支持性过程7.经营结果经营结果7.1以以顾顾客客为为中中心心方方面面的的结结果果a.以顾客为中心方面的结果以顾客为中心方面的结果7.2产品和服务方面的结果产品和服务方面的结果a.产品和服务方面的结果产品和服务方面的结果7.3

88、财务和市场方面的结果财务和市场方面的结果a.财务和市场方面的结果财务和市场方面的结果7.4人力资源方面的结果人力资源方面的结果a.人力资源方面的结果人力资源方面的结果7.5组织有效性方面的结果组织有效性方面的结果a.组织有效性方面的结果组织有效性方面的结果7.6治治理理和和社社会会责责任任方方面面的的结果结果a.治理和社会责任方面的结果治理和社会责任方面的结果20042004年卓越绩效标准的结构图年卓越绩效标准的结构图卓越绩效（质量奖）模式卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于体系，用于构建组织的构建组织的TQM；测评组织测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度的实施，测评组织经营管理的

89、成熟度u卓越绩效模式是现代卓越绩效模式是现代TQMTQM的框架和测量仪：为了解组织的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种种框架框架和和评价工具评价工具四、卓越绩效评价标准与四、卓越绩效评价标准与TQM,ISO,TQM,ISO,六西格玛的关系六西格玛的关系（一）与TQM 的关系卓越绩效模式就是对全面质量管理的标准化，是全面质量管卓越绩效模式就是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细则。理的实施细则。（二）与（二）与ISOISO的关系的关系 绩效标准和ISO9000都是质量管理领域的标准，都能帮助组织提高

90、质量管理水平、增强竞争能力，但其目的和性质都有所不同。 1、与ISO9001 ISO9001属于质量管理体系是否合格的符合性评价，卓越绩效评价属于质量管理体系是否卓越的成熟度评价。 ISO9001是一个针对质量管理体系要求的标准，对内用于建立以顾客为关注焦点的质量管理体系基础平台，规范质量管理，对外用于双方合同和第三方认证的质量保证场合，通过质量管理体系审核和认证，证实组织有能力稳定的提供满足顾客和适用法律法规的产品，并通过认证结果的国际互认，消除贸易壁垒，促进国际贸易。 与ISO9001相比卓越绩效评价标准的内容更全面、系统，包含组织经营管理的方方面面，所关心的质量已扩展到包括经营质量的大质

91、量，强调社会责任，战略策划和经营结果，反映了现代质量管理的最新理念和方法，是许多成功组织的实践经验总结，为组织提供了追求卓越的经营模式。 GB/T19001与GB/T19580的区别GB/T19001GB/T19001GB/T19580GB/T19580是对质量管理体系要求的标准是用于比较评价的准则是满足要求的符合性评价是管理的成熟度评价只涉及组织本身涉及组织及所有相关方针对产品质量针对经营质量提供产品的能力追求卓越绩效的能力有效性与自己比结果与其他组织比追求顾客满意追求顾客忠诚经验仅供组织内学习经验供相关方共享 2、与ISO9004 ISO9004的定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之

92、间。 卓越绩效评价准则兼容了ISO9001和ISO9004。（三）与6西格玛的关系 卓越绩效评价准则与6西格玛关注的都是大质量，两者之间存在互补和兼容的关系。卓越绩效模式、卓越绩效模式、6SIGMA6SIGMA和和ISO9001ISO9001的互补关系示意图的互补关系示意图卓越卓越绩效绩效模式模式6SIGMAISO9001过程文件过程文件化：使成化：使成果可持续果可持续消除关键消除关键的波动源的波动源识别应重点识别应重点改进的业务改进的业务领域领域6SIGMAQCC/合合理理化化建建议议决决定定型型改改进进战略方向战略方向战术解决战术解决接口于接口于“界定界定”并行推进并行推进6SIGMA和和

93、QCCetc 卓越绩效模式与六西格玛卓越绩效模式与六西格玛: :互补性互补性1 1、远见卓识的领导领导作用、远见卓识的领导领导作用确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；织的各项活动，并引导组织的长远发展；调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做

94、出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。目标。2 2、以顾客为导向追求卓越、以顾客为导向追求卓越企业的产品、服务、质量和绩效是由顾客和市场来评价的；企业的产品、服务、质量和绩效是由顾客和市场来评价的；为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；进顾客满意和忠诚；与顾客建

95、立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；预测顾客未来的需求；尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客不满意降到最低，并驱动改进和创新；好，将顾客不满意降到最低，并驱动改进和创新；为顾客提供个性化和有特色的产品和服务为顾客提供个性化和有特色的产品和服务对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。（内（内/ /外部顾客链驱动）外部顾客链驱动） 3 3、培育学习型的组织和个人、培育学习型的组织和个人组

96、织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；发展变化；个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；机会，是组织对员工成长的一种投资；组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门，个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和落实到部门，个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方

97、法和标杆学习；究、最佳工作方法和标杆学习；开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享; ;强调学习的有效性，要能解决现存的问题。强调学习的有效性，要能解决现存的问题。 4 4、尊重员工和合作伙伴、尊重员工和合作伙伴在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；鼓励员工

98、迎接挑战的环境；在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；盟与合作伙伴关系；建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；增强双方实力和获利能力；成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。关键要求。 5 5、快速反应和灵活性、快速反应和灵活性电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，

99、时间将电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；量、成本和效率方面的改进；为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造施同步工程和业务流程再造为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的于简单的“按规定办事按规定办事”、“按标准生产按标准生产”，还，还要有更多的灵活性；要有更多的灵活性；培

100、养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。作岗位和任务变化的需要。6 6、关注未来、关注未来追求持续稳定发展追求持续稳定发展持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；根据组织确定的战略目标，制定中长

101、期、短期计划，并配根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；置所需的资源，保证战略目标的实现；为了追求组织持续、稳定发展，要重视与员工和供应商的为了追求组织持续、稳定发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。同步发展（联盟与合作）。7 7、管理创新、管理创新创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品的创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全

102、体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。 8 8、基于事实的管理、基于事实的管理组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；析；绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致改进；况并导致改进；绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商

103、和员工发顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；展、成本和财务绩效等；对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进PDCA;PDCA;分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。9 9、社会责任和公民义务、社会责任和公民义务组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义

104、务；社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康，社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康，安全和环境，节约资源和预防污染；安全和环境，节约资源和预防污染；应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；方面的需求；不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准要求；标准要求；公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支护、商业道德等），在社

105、会活动中起到引导和支持作用。持作用。 1010、重在结果及创造价值、重在结果及创造价值结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；要为利益相关方（顾客、员工、股东、供应商和要为利益相关方（顾客、员工、股东、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；系；经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会

106、责任结果；和社会责任结果；“结果结果”应是有应是有“因因”之果，是之果，是“方法展开方法展开”的结果；的结果；“方法展开方法展开”的成熟度如何要看的成熟度如何要看“结结果果”；方法展开的改进应以结果为导向。；方法展开的改进应以结果为导向。 11 11、系统的观点、系统的观点卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；取得卓越绩效；系统的整体性、一致性、协调性；系统的整体性、一致性、协调性；整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；战略目标和行动计划（整体）；一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。充分协调的方法运作（横向）。