初级经理人培训之角色转换( 44页)

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1、角色认知能力培训提纲角色认知能力培训提纲角色角色认知能力是知能力是组织核心能力的来源之一核心能力的来源之一角色角色认知知错位会阻碍个人和位会阻碍个人和组织的的发展展经理人角色有多理人角色有多维性、多性、多层性，容易出性，容易出现认知知错误角色角色认知能力可以通知能力可以通过培培训而迅速提升而迅速提升为什么要什么要进行行经理人角色理人角色认知能力的培知能力的培训？第一章第一章 经理人角色特征与理人角色特征与对组织的影响的影响第二章第二章 初初级经理角色理角色认知与管理技能知与管理技能第三章第三章 中中级经理角色理角色认知与管理技能知与管理技能第四章第四章 高高级经理角色理角色认知与管理技能知与管

2、理技能培培训内容内容经理人角色的多理人角色的多维性性经理人角色的理人角色的层次性次性优秀秀经理人是企理人是企业竞争力的核心争力的核心通通过提升提升经理人的理人的认知能力提升知能力提升组织核心核心竞争力争力第一章第一章经理人角色特征理人角色特征第一第一节经理人角色的多理人角色的多维性性 共有共有10种角色种角色管理决策方面的角色：管理决策方面的角色： 1、企业家、企业家 2、问题、故障解决者、问题、故障解决者 3、资源分配者、资源分配者 4、仲裁者与谈判者、仲裁者与谈判者 人际关系方面的角色：人际关系方面的角色： 5、领导者、领导者 6、名义首脑、名义首脑 7、人际关系网络的创建者、人际关系网络

3、的创建者信息传递方面的角色：信息传递方面的角色： 8、信息接受者、信息接受者 9、信息传递者、信息传递者 10、新闻发言人、新闻发言人第二第二节 经理人角色的理人角色的层次性次性报报告告链链指指挥挥链链第三第三节 优秀秀经理人是企理人是企业竞争力的核心争力的核心企业核心竞争优势建立的基点企业核心竞争优势建立的基点人力资源人力资源自然资源自然资源资金资金专有技术专有技术知名品牌知名品牌业界声誉业界声誉经理人经理人各种各种优势基点要通基点要通过经理人理人转换成成竞争争优势人力资源人力资源自然资源自然资源资金资金专有技术专有技术知名品牌知名品牌业界声誉业界声誉经经理理人人竞竞争争力力这种途径是不可能

4、实现的！合适的合适的经理人理人对组织发展的重要性日益展的重要性日益显现，是，是优化配置化配置组织资源、构建源、构建组织竞争争优势的的组织者和承担者，在一定程度上，者和承担者，在一定程度上，优秀的秀的经理人就代表着理人就代表着组织的的竞争力。但争力。但经理人能否成理人能否成为合适的合适的经理人却并非易事，理人却并非易事，这里的关里的关键是要找准角色定位。是要找准角色定位。不同不同层级的的经理，要承担不同的角色理，要承担不同的角色职能，管理能，管理层级发生生变化，角色化，角色职能也必然能也必然发生生变化。化。经理人要在自己的理人要在自己的职业生涯通路中适生涯通路中适应这种种变化，在角色化，在角色转

5、换中中实现成功成功转型。型。经理人能否成功理人能否成功进行角色行角色转换，有三个关，有三个关键方面起决定作用：方面起决定作用： 树立与角色相匹配的工作价立与角色相匹配的工作价值观， 清楚相清楚相应角色的工作角色的工作职责，锻炼 超超强的个人管理能力尤其是的个人管理能力尤其是时间管理能力。管理能力。第四第四节 提升提升经理人的角色理人的角色认知能力来提知能力来提升升组织竞争力争力初初级经理角色定位理角色定位初初级经理的角色要求理的角色要求-确立工作价确立工作价值观初初级经理的角色要求理的角色要求-明确工作明确工作职责初初级经理必理必须达到的角色要求达到的角色要求-合理分配合理分配时间成功成功实现

6、由管理自己向初由管理自己向初级经理的角色理的角色转变初初级经理角色理角色转换不力的迹象不力的迹象如何成如何成为一个受一个受欢迎的初迎的初级经理理案例比案例比较与借与借鉴第二章第二章 初初级经理角色理角色认知与管理技能知与管理技能第一第一节 初初级经理角色定位理角色定位初级经理初级经理如何加强与同如何加强与同级的关系？级的关系？如何协调与上如何协调与上级关系？级关系？作为上司，我作为上司，我该如何对待下该如何对待下属？属？第一第一节 初初级经理角色定位理角色定位作为上级的作为上级的初级经理角初级经理角色色教练教练绩效伙伴绩效伙伴领导者领导者一、作一、作为上上级的初的初级经理的角色理的角色 领导者

7、者 初初级经理要清楚理要清楚岗位位职责和目和目标，并有效，并有效组织下属，激励下属不断提升工作效率，努力下属，激励下属不断提升工作效率，努力实现目目标，发挥自身的影响力，把部自身的影响力，把部门凝聚成一支有凝聚成一支有战斗力的斗力的团队。 教教练 初初级经理要在工作中理要在工作中对下属下属进行指行指导、训练和帮助，确保和帮助，确保员工把工作做到最好，工把工作做到最好，对所所 在在团队的利益的利益负责。调查表明，表明，员工的工作能力是在直接上工的工作能力是在直接上级的的训练中得的。中得的。 绩效伙伴效伙伴 初初级经理人与下属的理人与下属的绩效是相互依效是相互依赖得以得以实现的。的。这要求初要求初

8、级经理人不能在下属面前理人不能在下属面前 以以居高居高临下的姿下的姿态出出现，而是要以一种平等，而是要以一种平等协商的商的态度与下属度与下属进行沟通，帮助下属提升行沟通，帮助下属提升绩效。效。 初初级经理人由普通理人由普通员工晋升而来，工晋升而来，刚做上做上级的角色的角色转变是其面是其面临的最大困的最大困难。初。初级经理人理人要要时刻注重自己的言刻注重自己的言谈举止及止及处事事态度，只有度，只有这样才能在下属当中成功才能在下属当中成功树立威信，有利于立威信，有利于日后日后对下属的管理。下属的管理。第一第一节 初初级经理角色定位理角色定位二、作二、作为下下级的初的初级经理角色理角色1、 “替身替

9、身”或或“职务代理人代理人”初初级经理人做理人做为组织管理管理层的底的底层，肯定是其上，肯定是其上级的下的下级。在管理。在管理职能上，能上，其主要角色功能是充当上其主要角色功能是充当上级经理的理的“替身替身”或或“职务代理人代理人”。初。初级经理人作理人作为职务代理人，受命于上代理人，受命于上级经理，理，对上上级负责，必，必须在本在本职范范围内内坚决决执行上司做出的各行上司做出的各项决定决定2、执行者行者作作为下下级，初，初级经理理坚决决执行上行上级交交办的任的任务是本是本职，在，在这层角色关系中主要涉及正确理解任角色关系中主要涉及正确理解任务重要性，如何有效完成任重要性，如何有效完成任务，以

10、及怎，以及怎样正确正确处理与上理与上级经理的关系。其中理的关系。其中处理好与上理好与上级经理关系理关系是关是关键。上上级对你的看法你的看法对你将来在公司的你将来在公司的发展前途有重要影响，展前途有重要影响，为此大家都希望能与上司关系融洽。那此大家都希望能与上司关系融洽。那么，么，为了更好地与上了更好地与上级建立良好关系，初建立良好关系，初级经理人必理人必须要要对上上级有深入的了解。比如上司喜有深入的了解。比如上司喜欢事事必躬必躬亲吗？上司喜？上司喜欢书面面汇报还是口是口头汇报？上司喜？上司喜欢灵活性的灵活性的计划划吗？你准确？你准确领悟了上司的意悟了上司的意图吗？你是否按他希望的方式行事呢？你

11、是否按他希望的方式行事呢？第一第一节 初初级经理角色定位理角色定位三、作三、作为同事的初同事的初级经理理与相关部与相关部门建立建立“共同目的共同目的”的的协作关系作关系避免避免诱发对方方“竞争争”的心理的心理采用采用“合作式合作式竞争争”的工作方式的工作方式第一第一节 初初级经理角色定位理角色定位第二第二节 初初级经理的角色要求理的角色要求-确立工作确立工作价价值观初级经理人价值观应从个体贡献者的价值观初级经理人价值观应从个体贡献者的价值观转变到初级经理的价值观。转变到初级经理的价值观。 个体贡献者价值观：个体贡献者价值观： 通过个人能力完成工作；通过个人能力完成工作； 高质量的技术或专业工作

12、；高质量的技术或专业工作； 接受公司的价值观。接受公司的价值观。 初级经理价值观：初级经理价值观： 从从“正确地做事正确地做事”到到“做正确的事做正确的事”； 通过他人完成工作；通过他人完成工作； 管理工作和纪律；管理工作和纪律； 建立社会联系；建立社会联系； 关注下属员工的成功。关注下属员工的成功。科学制科学制订工作工作计划并采取有效措施划并采取有效措施实施施监控：科学的控：科学的计划才能保划才能保证做做正确的事。正确的事。多元化管理多元化管理员工以支持部工以支持部门既定目既定目标的的实现：员工思想决定管理方法，工思想决定管理方法，管理方法影响管理方法影响员工的工的态度。度。多多样化激励化激

13、励员工并重工并重视沟通建沟通建设：学会：学会“倾听听”。准确衡量准确衡量员工工绩效以正确效以正确评价价员工：制定科学的工：制定科学的绩效考核指效考核指标。合理解决冲突：采用合理解决冲突：采用权衡折中的方式。衡折中的方式。第三第三节 初初级经理的角色要求理的角色要求-明确工作明确工作职责 初初级经理要想理要想实现角色定位，必角色定位，必须合理安排合理安排时间制制订工作工作计划与工作目划与工作目标。记录并提拔合适的并提拔合适的员工。工。建立沟通机制并正确沟通。建立沟通机制并正确沟通。指指导并培并培训下属下属员工。工。学学习管理技能。管理技能。第四第四节 初初级经理必理必须达到的角色要求达到的角色要

14、求-合理分配合理分配时间初初级经理角色理角色转换的方面和具体内容：的方面和具体内容：身份从个体身份从个体贡献者献者转换为管理者管理者工作重点从做工作重点从做业务到做管理到做管理工作方式从个性化到工作方式从个性化到组织化化人人际关系从感情关系到事关系从感情关系到事业关系关系制定目制定目标从个人目从个人目标到到团队目目标管理方式从自我管理到管理管理方式从自我管理到管理团队第五第五节 成功成功实现由管理自己向初由管理自己向初级经理理的角色的角色转变 1、角色模糊和混乱、角色模糊和混乱 充当同情者的角色充当同情者的角色 固定角色的意固定角色的意识 2、指、指导下属缺失下属缺失 将下属提出的将下属提出的

15、问题看成是干看成是干扰 改正下属改正下属错误而不是教他而不是教他们如何正确工作如何正确工作 拒拒绝同下属共同分享成功，同下属共同分享成功，对他他们的的问题和失和失败避而避而远之之 3、业绩管理不善管理不善 4、执行困行困难 委派工作困委派工作困难 一一门心思只想把工作完成心思只想把工作完成第六第六节 初初级经理角色理角色转换不力的迹象不力的迹象尽快找准角色定位尽快找准角色定位实现角色角色转换尽快提升自己尽快提升自己理性开理性开发人人际关系关系第七第七节 如何成如何成为一个受一个受欢迎的初迎的初级经理理李李军的失的失败： 李李军在深圳一家在深圳一家电子公司做了年的子公司做了年的营销业务后后获得晋

16、升，首次成得晋升，首次成为一名一名项目目领导者。到那者。到那时为止，他的止，他的职业记录是是骄人的。他的人的。他的聪明、他的凝聚力，以及他的明、他的凝聚力，以及他的决断力决断力为他他赢得了广泛的得了广泛的认可，也正因可，也正因为如此，他如此，他获得了此次晋升。李得了此次晋升。李军这次被委次被委派去派去负责某一公司一个非常某一公司一个非常热门的新的新产品开品开发工作，其工作，其职责是是协调一个来自市一个来自市场策策划、划、销售、研售、研发和制造等和制造等职能部能部门的人的人员组成的成的团队工作。目工作。目标是成功地使是成功地使该产品品从研从研发阶段段过渡到渡到实际生生产，同，同时监测此此类产品的

17、市品的市场热门化程度，并最化程度，并最终成功地成功地将将这一一产品推介到市品推介到市场上。上。 但李但李军从一开始就陷入了困境。他在从一开始就陷入了困境。他在营销方面的成功是由于他格外地注重方面的成功是由于他格外地注重细节方面。他方面。他习惯于利用于利用权威性来威性来进行管理，并通行管理，并通过 来了解情况。他有一种来了解情况。他有一种强烈的控烈的控制欲望，并制欲望，并倾向于微向于微观化管理。当他化管理。当他尝试通通过不断地打不断地打 来了解情况来了解情况时，开始，开始团队中的成中的成员并没有并没有说什么，但是不久之后，两个关什么，但是不久之后，两个关键成成员开始挑开始挑战他的学他的学识和和权

18、威性。威性。他他们被刺痛了，因被刺痛了，因为李李军太太过于关注于他最了解的那个于关注于他最了解的那个领域：整个开域：整个开发过程中的程中的营销部分。部分。过于微于微观化地管理化地管理团队中中负责营销业务的成的成员，使得他和他，使得他和他们之之间疏疏远了。了。两个月后，李两个月后，李军又回到了又回到了营销部部门，公司，公司换了其他人来了其他人来领导这个个产品开品开发团队。第八第八节 案例比案例比较与借与借鉴中中级经理角色定位理角色定位中中级经理的角色要求理的角色要求-确立工作价确立工作价值观中中级经理的角色要求理的角色要求-明确工作明确工作职责中中级经理必理必须达到的角色要求达到的角色要求-合理

19、分配合理分配时间成功成功实现由初由初级经理向中理向中级经理的角色理的角色转变中中级经理角色理角色转换不力的迹象不力的迹象如何成如何成为一个受一个受欢迎的中迎的中级经理理案例比案例比较与借与借鉴第三章第三章 中中级经理角色理角色认知与管理技能知与管理技能 作作为上上级的中的中层经理理应该扮演的角色：扮演的角色： 1、 管理者管理者 2、游、游戏规则的制定者和的制定者和维护者者 3、教、教练的角色的角色作作为上上级的中的中级经理的典型角色理的典型角色错位：位： 1、错位成位成“业务员”、“技技术员”：中：中级经理忘理忘记了自己是管理者，把自己看成了自己是管理者，把自己看成业务人人员、技、技术人人员

20、。于是。于是 大事小事一起抓，事无巨大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但往往越干越被自己很辛苦，但往往越干越被动 2、错位成位成“老好人老好人”：有些中：有些中级经理往往当老好人，理往往当老好人，谁也不得罪，也不得罪，为了了维护关系，关系，牺牲原牲原则，牺牲目牲目标，你好我好大家好你好我好大家好 3、错位成位成“官僚官僚”：有些中：有些中级经理理认为我是我是“官官”，我就是管你的。于是以，我就是管你的。于是以势压人，你听也得听，不听也得人，你听也得听，不听也得听；或者高高在上、听；或者高高在上、颐指气使；或者指气使；或者“玩弄玩弄权术”，这些都是些都是“官僚官僚”做法。做法。 4、错位位为个

21、性化管理：很多企个性化管理：很多企业中中级经理的个性化管理很理的个性化管理很严重，重，强调管理的随意性，自己想干什么就干管理的随意性，自己想干什么就干什么，想开会就开会，自己定的事什么，想开会就开会，自己定的事说不算就不算了，不算就不算了，计划划变来来变去，往往去，往往还振振有振振有词，严重威重威胁到管理到管理的的权威。威。第一第一节 中中级经理角色定位理角色定位作作为下下级的中的中层经理角色：理角色： 是上级的替身，应该扮演好职务代理人的角色，对上司负责，维护公司的利益。作为下属维持公司的利益，不抱怨上级做出的决定，而是从自身找原因，扮演“被管理者”的角色作作为下下级的中的中级经理理应遵循的

22、原遵循的原则： 服从但不盲从 到位而不越位 尊重而不奉承作作为下属的中下属的中级经理常理常见的角色的角色错位：位： 民意代表：应代表公司维护员工利益而不是代表员工维护员工利益。 领主意识：用“被领导者”、“被管理者”的角色看问题，而不是“山大王”。 自然人：作为中级经理应该只有“职务意见”，没有“个人意见”。第一第一节 中中级经理角色定位理角色定位作作为同事的中同事的中层经理角色：理角色： 视同级的经理为内部客户，本着“顾客至上”的原则为同级部门服务内部客内部客户原原则的要点：的要点： 其他经理与我是客户的关系，我们要为彼此服务 其他中级经理是我的衣食父母 从以本部门的需要为核心转向以内部客户

23、为中心 克服“客户陷阱”，努力使内部客户满意第一第一节 中中级经理角色定位理角色定位正确理解与正确理解与转达达组织整体整体战略：从略：从传达达“部部门经营战略略”转到理解与分解到理解与分解“公司整体公司整体战略略”。关注部关注部门与下属与下属经理成功：更多地关注下属理成功：更多地关注下属经理管理技能的提升而不是理管理技能的提升而不是过多地多地强调其个人其个人业绩。正确正确处理部理部门与与组织的关系：的关系：树立部立部门是是为组织服服务的的观念，使念，使组织创造的价造的价值大于各部大于各部分之和。分之和。关注关注产品与服品与服务的的质量：从关注生量：从关注生产过程的程的质量到全面的量到全面的质量

24、管理。量管理。培养培养团队合作精神：建立自己的合作精神：建立自己的团队，发挥团队领袖的角色功能。袖的角色功能。重重视顾客及客及员工工满意度的提升：重意度的提升：重视“内部客内部客户满意意”和和 “外部客外部客户满意意”，两个方面不可，两个方面不可偏偏废。第二第二节 中中级经理的角色要求理的角色要求-确立工作确立工作价价值观科学制定部科学制定部门的的经营战略及工作略及工作计划划实施目施目标管理并管理并协助下属分解目助下属分解目标合理授合理授权协调部部门内部与部内部与部门之之间的关系的关系挑挑选、指、指导下属下属经理理激励下属激励下属经理和部理和部门员工工建建设高高绩效效团队第三第三节 中中级经理

25、的角色要求理的角色要求-明确工作明确工作职责第四第四节 中中级经理必理必须达到的角色要求达到的角色要求-合理分配合理分配时间中级经理时中级经理时间分配间分配建立沟通机制定建立沟通机制定期与利益相关者期与利益相关者沟通沟通处理各种类处理各种类型的冲突型的冲突自身的创新学习自身的创新学习跟踪下属经理跟踪下属经理的工作成果的工作成果挑选、培训挑选、培训下属经理人下属经理人参加或主持组参加或主持组织及部门的日织及部门的日常会议常会议制定部门的工制定部门的工作目标和年度作目标和年度工作计划工作计划制定部制定部门的工作目的工作目标与年度工作与年度工作计划：分清事情的划：分清事情的轻重重缓急，把重要且急，把

26、重要且紧急的急的事情事情优先先处理。理。参加或主持参加或主持组织及部及部门的日常会的日常会议：注意主持会：注意主持会议技巧和会技巧和会议的的实际意意义。挑挑选、培、培训下属下属经理：理：严格把关，及格把关，及时指指导。跟踪下属跟踪下属经理工作成果：跟踪重点、理工作成果：跟踪重点、盯住关住关键。建立建立畅通的沟通机制并定期与利益相关者沟通：良好的沟通渠道是通的沟通机制并定期与利益相关者沟通：良好的沟通渠道是实现组织目目标的保的保证，更可以，更可以节省省时间成本。成本。处理各种理各种类型的冲突：鼓励建型的冲突：鼓励建设性冲突、化解破坏性冲突。性冲突、化解破坏性冲突。自身的自身的创新学新学习：合理安

27、排：合理安排时间，不断学，不断学习提高。提高。第四第四节 中中级经理必理必须达到的角色要求达到的角色要求-合理分配合理分配时间管理管理对象由管理象由管理员工到管理下属工到管理下属经理理管理管理边界由小界由小团队到大部到大部门目目标达成由达成由单纯地努力地努力实现目目标到制定、分解和到制定、分解和监控目控目标实现工作重点由以工作重点由以项目运作目运作为中心到以全局中心到以全局战略略为中心中心第五第五节 成功成功实现由初由初级经理向中理向中级经理理的角色的角色转变忽忽视部部门间的的协调和合作和合作忽略自己角色的多忽略自己角色的多维性性不注重培养下属不注重培养下属经理理部部门与公司与公司“两两张皮皮

28、”没有没有对下属下属经理授理授权不重不重视自己不熟悉或缺乏自己不熟悉或缺乏兴趣的工作趣的工作第六第六节 中中级经理角色理角色转换不力的迹象不力的迹象必必须认清清这一管理一管理层次在企次在企业中所中所处的地位，找准角色定位。的地位，找准角色定位。掌握高超的沟通技能，因掌握高超的沟通技能，因为中中级经理在部理在部门与与组织、部、部门内外内外联系与系与协调中，沟通能力至关重要。中，沟通能力至关重要。自我成自我成长，掌握，掌握处理复理复杂问题的能力，勇于迎接新的挑的能力，勇于迎接新的挑战。第七第七节 如何成如何成为一个受一个受欢迎的中迎的中级经理理黄雪黄雪觉得自己从来没有像得自己从来没有像现在在这样失

29、失败过：一年前，黄雪因在一年前，黄雪因在销售主管售主管职位上的位上的优秀表秀表现，被提升，被提升为销售部售部经理。一年中她没日没夜地努力，理。一年中她没日没夜地努力，总算算把把队伍搭了起来，渠道建了起来，伍搭了起来，渠道建了起来，虽然眼前然眼前销售售额并不理想，但她并不理想，但她觉得得责任并不完全在她。于是她向公任并不完全在她。于是她向公司的老板抱怨：司的老板抱怨：“销售售额不理想不能都不理想不能都归咎于我咎于我们销售部，他售部，他们市市场部做部做过几次有限的推广活几次有限的推广活动，但效果，但效果并不并不显著；著；产品品质量不量不过关，返修率很高，而他关，返修率很高，而他们技技术部部门的改的

30、改进措施一直拿不出来。我措施一直拿不出来。我们能做的已能做的已经都做了。都做了。”老板听了她的老板听了她的话，一，一脸的的严肃与沉默，只与沉默，只问了一句：了一句：“你你们是是谁？他？他们又是又是谁？你回去想想吧。？你回去想想吧。”便叫她离开了便叫她离开了办公室。得不到来自上面的肯定倒也公室。得不到来自上面的肯定倒也罢了，自从上次到老板那里告状后，公司内其他部了，自从上次到老板那里告状后，公司内其他部门对她的她的态度度变得不冷不得不冷不热。上次要。上次要预支一笔支一笔业务费用，用，财务经理拖了好几天，硬理拖了好几天，硬说是没有提前打招呼，是没有提前打招呼，手里没手里没钱，等等。于是作，等等。于

31、是作为还击，她也，她也为财务部制造了不少的麻部制造了不少的麻烦，每次，每次财务部来要部来要单据她都命令下属据她都命令下属拖延，造成公司几个月的月末都不能准拖延，造成公司几个月的月末都不能准时报账。但是，最令她。但是，最令她伤心的是她没想到心的是她没想到这么快就么快就“后院起火后院起火”了。了。销售部的几个人售部的几个人虽然不是她然不是她亲手招手招过来的，但她自来的，但她自认对他他们并不差，几乎每周她都要找并不差，几乎每周她都要找时间和他和他们一起一起吃吃饭，当然每次都是她，当然每次都是她请客，把他客，把他们真正看成是自己人。下属在工作中遇到真正看成是自己人。下属在工作中遇到难题，她，她总是自己

32、将工作承是自己将工作承担下来，担下来，挤出出时间去完成。她不敢去完成。她不敢说自己是最好的老板，但她敢拍着胸脯自己是最好的老板，但她敢拍着胸脯说自己没有自己没有过一一丝恶意。当然，意。当然，她知道她知道销售部的姑娘小伙售部的姑娘小伙们都各都各怀心事，也都心事，也都对她有意她有意见：于芳因：于芳因为几次例会几次例会迟到被她到被她骂过；张蒙蒙因蒙蒙因为年底年底涨薪薪级别最低而最低而对她意她意见大极了，尽管她解大极了，尽管她解释过那次那次调薪的最后分数并不是她薪的最后分数并不是她单独决定的；刘玉独决定的；刘玉活活泼机灵，她比机灵，她比较喜喜欢，甚至，甚至带他他访过几个重要客几个重要客户，上次黄雪，上

33、次黄雪还为了他在了他在报销的事情上松的事情上松过一次手，一次手，但是他好像并不但是他好像并不领情。最近，情。最近，销售部几个人售部几个人总是背着她是背着她嘀嘀咕咕，甚至咕咕，甚至还去去过老板老板办公室！公室！终于，一天于，一天上午老板把她叫去了，告上午老板把她叫去了，告诉她，她的部她，她的部门里的人一致投里的人一致投诉她，她，认为她她“不适任合不适任合销售售经理理”的工作。黄雪的工作。黄雪知道自己早晚有一天要离知道自己早晚有一天要离职，觉得自己的状况真是糟透了，上不被老板信，下不被得自己的状况真是糟透了，上不被老板信，下不被员工工拥戴，其他部戴，其他部门同事她也没同事她也没摆平。平。第八第八节

34、案例比案例比较与借与借鉴高高级经理角色定位理角色定位高高级经理的角色要求理的角色要求-确立工作价确立工作价值观高高级经理的角色要求理的角色要求-明确工作明确工作职责高高级经理必理必须达到的角色要求达到的角色要求-合理分配合理分配时间成功成功实现由中由中级经理向高理向高级经理的角色理的角色转变高高级经理角色理角色转换不力的迹象不力的迹象如何成如何成为一个受一个受欢迎的高迎的高级经理理案例比案例比较与借与借鉴第四章第四章 高高级经理角色理角色认知与管理技能知与管理技能第一第一节 高高级经理角色定位理角色定位一军之成败在于帅，企业之兴衰一军之成败在于帅，企业之兴衰在于高层经理。在于高层经理。高层经理

35、要为一个庞大的群体负高层经理要为一个庞大的群体负责，处于比其他任何层次的经理责，处于比其他任何层次的经理都广大的群体关注之下，在这一都广大的群体关注之下，在这一领导层次上，更容不得犯错误。领导层次上，更容不得犯错误。管理名言管理名言管理者好比是交响乐队管理者好比是交响乐队的指挥，通过他的努的指挥，通过他的努力、想象和指挥，使单力、想象和指挥，使单个乐队融合为一幕精彩个乐队融合为一幕精彩的音乐表演。的音乐表演。 德鲁克德鲁克第一第一节 高高级经理角色定位理角色定位一、自主管理的高级经一、自主管理的高级经 理角色理角色： 决策者；决策者； 企业文化建设者；企业文化建设者； 规则制定者；规则制定者；

36、 教练；教练； 外部关系创立和维护者外部关系创立和维护者。自主管理的自主管理的高级经理高级经理决策者决策者企业文化企业文化建设者建设者规则制规则制定者定者教练教练外部关系外部关系创立者和创立者和维护者维护者 二、作二、作为下下级的高的高级经理角色定位理角色定位 1、角色：替身，代理人、角色：替身，代理人 代表公司、代表首席代表公司、代表首席执行官行官从首席从首席执行官角度考行官角度考虑问题 2、作、作为下下级的高的高级经理常犯的角色理常犯的角色错误有：有：充当中充当中级经理的代言人：就是事事从部理的代言人：就是事事从部门利益出利益出发，为部部门经理考理考虑，而不，而不顾自身自身应该代表公司的角

37、色定位。代表公司的角色定位。与首席与首席执行官行官对立：有些副立：有些副总裁裁处处为难自己的自己的顶头上司，想要上司，想要显示自己比他更有示自己比他更有能力，或者不与首席能力，或者不与首席执行官沟通便擅自出台政策，或者拆台、拉小行官沟通便擅自出台政策，或者拆台、拉小团队。第一第一节 高高级经理角色定位理角色定位三、作三、作为同事的高同事的高级经理理 1、作、作为同事的高同事的高级经理彼此之理彼此之间的角色定位的角色定位应该是相互支持、是相互支持、协调、 服服务、合作关系。、合作关系。 2、作、作为同事的高同事的高级经理常理常见的角色的角色错误是是恶性性竞争：争： 作作为同事的高同事的高级经理之

38、理之间出出现竞争是正常的，他争是正常的，他们比着把自己的比着把自己的职 责做好，希望自己所管做好，希望自己所管辖的的职能部能部门业绩最佳，最佳，这是良性的是良性的竞争。争。 恶性性竞争争则是他是他们之之间为了自己所管了自己所管辖部部门的利益相互的利益相互“拆台拆台”、不、不 合作、不配合。合作、不配合。这是典型的角色是典型的角色错误。第一第一节 高高级经理角色定位理角色定位设计组织的共同愿景和核心价的共同愿景和核心价值观确立确立组织的文化和的文化和经营理念理念塑造和塑造和维护组织形象形象平衡平衡组织各方利益各方利益重重视客客户、员工工满意度的提升意度的提升重重视下属下属经理人的成功理人的成功完

39、善完善组织制度制度清晰和培育清晰和培育组织核心核心竞争力争力第二第二节 高高级经理的角色要求理的角色要求-确立工作确立工作价价值观制定制定实现组织目目标的的总体体战略。略。传达达组织战略并指略并指导部部门经理制定部理制定部门战略和目略和目标。监督、控制部督、控制部门战略略执行情况。行情况。培育与管理培育与管理组织核心核心竞争力。争力。规范范组织文化并根据文化并根据组织变化化实施施变革。革。建立健全各建立健全各项管理制度。管理制度。汇集和分配集和分配组织资源，建立并源，建立并维持持组织的关系网。的关系网。评价、考核、价、考核、选拔中拔中级经理。理。指指导、培、培训下属下属经理。理。授授权给下属下

40、属经理。理。建立和完善建立和完善组织沟通机制并定期与下属沟通机制并定期与下属经理和理和员工沟通。工沟通。协调并仲裁并仲裁组织各部各部门及人及人员之之间的冲突。的冲突。处理理紧急重大事件。急重大事件。创建学建学习型型组织，支持高，支持高绩效效团队建建设。第三第三节 高高级经理的角色要求理的角色要求-明确工作明确工作职责组织并参加并参加组织的的战略性会略性会议和日常会和日常会议。研究影响研究影响组织发展的关展的关键影响因素并适影响因素并适时修正目修正目标。畅通沟通渠道与各通沟通渠道与各级人人员沟通。沟通。考核、考核、评价、价、选拔下属拔下属经理。理。指指导、培、培训下属下属经理。理。注重注重组织发

41、展外部关系的展外部关系的协调。安排好提高自身能力的学安排好提高自身能力的学习时间。协调事事业和家庭之和家庭之间的平衡。的平衡。第四第四节 高高级经理必理必须达到的角色要求达到的角色要求-合理分配合理分配时间从关注从关注战术性管理到关注性管理到关注战略性管理：略性管理： 战术性管理和性管理和战略性管理是截然不同的，略性管理是截然不同的，这就好比在就好比在战争争时期打仗一期打仗一样，战略是略是总指指挥，战术则是具体到某次是具体到某次战役中所采取的具体作役中所采取的具体作战方法。方法。战略高于略高于战术，战术服服务于于战略。略。由由组织规则的的执行者向制定者行者向制定者转变： 根据公司具体情况，制定

42、有根据公司具体情况，制定有针对性的性的规则；与；与员工沟通，听取他工沟通，听取他们的意的意见和建和建议；自身不断充；自身不断充电，学，学习相关知相关知识和技能。和技能。运筹帷幄，运筹帷幄，进行科学决策：行科学决策： 高高级经理要做到运筹帷幄、科学决策，必理要做到运筹帷幄、科学决策，必须做到：做到：优化知化知识结构，避免决策随意性；加构，避免决策随意性；加强情商情商教育，保持健康心教育，保持健康心态；加；加强思思维锻炼，克服惰性。，克服惰性。提升提升领导力与力与执行力：行力： 高高级经理要想提升理要想提升领导力需要从提升个人魅力和决策水平两方面入手。提升力需要从提升个人魅力和决策水平两方面入手。

43、提升执行力行力则要建立完要建立完善的善的规章制度和章制度和严明的明的纪律，确保律，确保执行力的行力的实施；形成良好的施；形成良好的领导风格，格，强化化执行力；加行力；加强组织内内沟通机制的建沟通机制的建设，提升，提升执行力；不断提高行力；不断提高员工的素工的素质，建，建设好提升好提升执行力的基行力的基础；发挥团队协作的作的功能，提升功能，提升执行力。行力。第五第五节 成功成功实现由中由中级经理向高理向高级经理理的角色的角色转变忙于事忙于事务，分身乏，分身乏术。当你整天忙于事。当你整天忙于事务，分身乏，分身乏术的的时候，你的工作就要亮候，你的工作就要亮红灯灯了。了。拒拒绝承担个人承担个人责任。管

44、理者如果想任。管理者如果想发挥管理效能，就得勇于承担管理效能，就得勇于承担责任。任。没有重没有重视所有所有职能部能部门。不能重。不能重视所有所有职能部能部门，对管理者来管理者来说可可谓后患无后患无穷。缺乏危机意缺乏危机意识。稳定是相定是相对的，危机是的，危机是绝对的，没有危机意的，没有危机意识，你会面，你会面临大的危机。大的危机。忘忘记公司命脉公司命脉利利润。一个公司如果不能。一个公司如果不能创造利造利润，即使有最佳的，即使有最佳的员工、最好工、最好的的产品也会很快地面品也会很快地面临困境。困境。管理管理优势在逐步衰减。在逐步衰减。这是是业绩下滑、企下滑、企业危机的前兆。危机的前兆。没有在公司

45、没有在公司软的一面投入足的一面投入足够的的时间。软的不的不“硬硬”必然的必然的结果是硬的必果是硬的必“软”。第六第六节 高高级经理角色理角色转换不力的迹象不力的迹象正确正确认识形形势，勇于接受挑，勇于接受挑战从根本上从根本上实现价价值观转变，找准自己的角色定位，找准自己的角色定位不断提升自己的能力和水平不断提升自己的能力和水平第七第七节 如何成如何成为一个受一个受欢迎的高迎的高级经理理肖肖伟为伟为什么筋疲力尽？什么筋疲力尽？1、案例介、案例介绍绍： 肖肖伟伟是某制是某制药药公司新上任公司新上任总总裁，从上任开始他就忙前忙后地裁，从上任开始他就忙前忙后地处处理公司事理公司事务务。早晨八点就到。早

46、晨八点就到公司的他开始了一天的忙碌，公司的他开始了一天的忙碌，处处理没完没了的理没完没了的 、信函以及会、信函以及会议议、处处理公司以及下属不断理公司以及下属不断出出现现的麻的麻烦烦，到，到处处赶赶场场救火。每天忙到最后都是筋疲力尽地回到家，救火。每天忙到最后都是筋疲力尽地回到家，还还抱回了一抱回了一摞摞在公司在公司里未批示完的文件。想想一天做了什么又无从里未批示完的文件。想想一天做了什么又无从说说起，起，觉觉得自己什么也没做得自己什么也没做2、案例分析：、案例分析： 从表面上看，肖从表面上看，肖伟伟筋疲力尽的原因是没有合理地筋疲力尽的原因是没有合理地规规划和安排划和安排时间时间，但从案例的字

47、里行，但从案例的字里行间间我我们应该们应该看得出，他没有合理安排看得出，他没有合理安排时间时间的深的深层层次原因是他根本没有次原因是他根本没有实现实现价价值观值观的的转变转变。身。身为为公司公司总总裁，到裁，到处处赶赶场场救火，救火，亲亲自自处处理无数的信函、理无数的信函、 ，陷入事，陷入事务务性工作中不能自拔，致使性工作中不能自拔，致使应该应该做的工作没有做的工作没有时间时间去想、去做，已去想、去做，已经经使自己使自己沦为沦为一个一个“办办事事员员”而不是而不是“决策者决策者”的角色。的角色。3、肖、肖伟伟正确的做法正确的做法应应是：是：停下手停下手头头工作，重新工作，重新审视审视自己的角色定位。自己的角色定位。列出自己列出自己应该应该去做的所有事去做的所有事项项，和高，和高级经级经理价理价值观值观和工作和工作职责对职责对照，明确重点。照，明确重点。按照重要性排序，按照重要性排序，规规划划时间时间。反思自己的工作能力和工作方法，找出弱反思自己的工作能力和工作方法，找出弱项项，强强化学化学习习。第八第八节 案例比案例比较与借与借鉴4849505152535455