管理学战略人力资源体系

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1、管理学战略(zhnl)人力资源体系第一页，共78页。主要主要(zhyo)内容内容 1人力人力(rnl)资源管理的常见问题与开展趋势资源管理的常见问题与开展趋势2构建适应知识经济的战略人力构建适应知识经济的战略人力(rnl)资源体系资源体系3岗位管理岗位管理4薪酬管理薪酬管理5绩效管理绩效管理第二页，共78页。人力人力(rnl)资源管理的常见问题资源管理的常见问题1.人力资源局限于职能管理层面，与企业的战略规划脱节人力资源局限于职能管理层面，与企业的战略规划脱节2.制度建设与文化理念不吻合，甚至出现理念与制度背离制度建设与文化理念不吻合，甚至出现理念与制度背离3.人力资源缺少系统理性的规划，经常

2、造成人才短缺和人员冗余人力资源缺少系统理性的规划，经常造成人才短缺和人员冗余4.受制于组织结构和业务流程的影响，难以进行合理的岗位设置受制于组织结构和业务流程的影响，难以进行合理的岗位设置5.缺少必要的岗位分析，使得岗位设置重叠或者遗漏，职责界定不清缺少必要的岗位分析，使得岗位设置重叠或者遗漏，职责界定不清6.缺少有效的岗位评价依据，使得鼓励体系缺少有效的岗位评价依据，使得鼓励体系(tx)的公平性和公正性受到质疑的公平性和公正性受到质疑7.薪酬鼓励体系薪酬鼓励体系(tx)滞后或者人为随机变更，缺少鼓励作用，造成内部矛盾加剧滞后或者人为随机变更，缺少鼓励作用，造成内部矛盾加剧8.鼓励手段单一，对

3、于中高层核心骨干员工的鼓励缺少结构化的体系鼓励手段单一，对于中高层核心骨干员工的鼓励缺少结构化的体系(tx)设计设计9.绩效指标设定不合理，造成资源浪费或者损伤员工积极性绩效指标设定不合理，造成资源浪费或者损伤员工积极性10.绩效评价缺少科学的流程与方法，容易流于形式绩效评价缺少科学的流程与方法，容易流于形式11.绩效评价的结果与鼓励体系绩效评价的结果与鼓励体系(tx)缺少联系，难以实现绩效管理的真正目标缺少联系，难以实现绩效管理的真正目标12.在人员招聘、人员培训、成长路径设计等人力资源管理体系在人员招聘、人员培训、成长路径设计等人力资源管理体系(tx)方面缺少设计方面缺少设计第三页，共78

4、页。3如何建立如何建立(jinl)(jinl)有效的绩效管理体系？有效的绩效管理体系？p如何建立科学的部门级关键绩效指标体系？p如何确定不同事业部或者部门的绩效管理重点？p如何把公司的总体目标与事业部或者部门的业绩(yj)指标密切结合起来？p如何实施闭环的绩效管理以有效实现战略目标？2p如何评估现有不同岗位的薪酬水平是否适宜？p如何设计不同类别岗位的差异化薪酬鼓励模式？p如何设计不同类别岗位的薪酬结构比例？p如何解决实施(shsh)长期鼓励后创业精神钝化，以及后来者的公平性问题？如何建立有效的薪酬鼓励体系？如何建立有效的薪酬鼓励体系？如何解决不同事业部或部门之间相同或者类似岗位鼓励的公平性问题

5、？如何解决不同事业部或部门之间相同或者类似岗位鼓励的公平性问题？1p岗位如何划分？如何实现标准化的分类管理？p岗位价值如何评估？如何形成岗位相对价值级别体系？战略人力资源管理的关键问题战略人力资源管理的关键问题第四页，共78页。人力资源管理的开展人力资源管理的开展(kizhn)趋势趋势1.由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善2.人力资源管理由严谨人力资源管理由严谨/标准转向柔性化和弹性化标准转向柔性化和弹性化3.由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发4.人力资源的利用、开发

6、与管理主体的宽泛化人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化5.人力资源管理者角色的转变人力资源管理者角色的转变-管理者管理者-咨询咨询(zxn)效劳者效劳者6.人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理7.团队管理团队管理/组织绩效组织绩效/素质素质/价值观等成为理论和实践的热点价值观等成为理论和实践的热点8.由普遍化的管理转向对不同类别的岗位由普遍化的管理转向对不同类别的岗位/员工的个性化管理员工的个性化管理9.管理由注重经验判断转向数据管理由注重经验判断转向数据/定量分析定量分析/实证分析和案例分析实证分析和案例分析10.跨民族和跨文化的人力资源管理成为

7、新的课题跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题第五页，共78页。主要主要(zhyo)内容内容 1人力资源管理的常见问题与开展趋势人力资源管理的常见问题与开展趋势2构建适应构建适应(shyng)知识经济的战略人力资源体知识经济的战略人力资源体系系3岗位管理岗位管理4薪酬管理薪酬管理5绩效管理绩效管理第六页，共78页。v农业经济社会财富增值主要来自于对土地农业经济社会财富增值主要来自于对土地(td)的控制的控制土地土地(td)雇佣劳动雇佣劳动v工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累资本雇佣劳动累资本雇佣劳动 v知识经济社会财富主要来

8、自于取得知识的人的自愿合作，知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造知识雇佣资使各人的知识在共享、分享中产生知识创造知识雇佣资本本知识经济社会财富知识经济社会财富(cif)增值的特色增值的特色第七页，共78页。人力资源管理的能力人力资源管理的能力(nngl)是企业核心竞争力的重要组是企业核心竞争力的重要组成局部成局部 第八页，共78页。 传统管理会计理论的误区传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接把人力资本投入看作直接(zhji)人工费用人工费用 把研究开发投入看作期间费用把研究开发投入看作期间费用 本钱和费用是减利因素本钱和费用是减利因

9、素事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键(gunjin)是管理，而其关键(gunjin)的关键(gunjin)是人力资源管理在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要(zhngyo)源泉源泉第九页，共78页。从工业经济时代到知识经济时代管理从工业经济时代到知识经济时代管理(gunl)理念的转变理念的转变工业经济传统工业经济传统(chuntng)权威组织管理理念权威组织管理理念方案方案(fng n)组织组织控制控制知识经济时代管理的理念知识经济时代管理的理念愿景愿景价值价值气氛气氛第十页，共78页。建立一支宏大

10、的高素质、高境界和高度团结建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结(tunji)的队伍的队伍我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨(chn y)、和绚的阳光.人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果创造一种自我鼓励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出创造一种自我鼓励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出(tu yng r ch)的机制的机制人力资源管理的根本目的人力资源管理的根本目的 第十一页，共78页。人力人力(rnl)资源管理的根本原那么资源管理的根本原那么 共同的价值观是公正评共同的价值观是公正评共同的价值观是公正评共同的价值观是公正评价员工的准那么价员

11、工的准那么价员工的准那么价员工的准那么 挑战性的指标与任务是挑战性的指标与任务是挑战性的指标与任务是挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据公正评价绩效的依据公正评价绩效的依据公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能本职工作中表现出的能本职工作中表现出的能本职工作中表现出的能力和潜力力和潜力力和潜力力和潜力(qinl)(qinl)(qinl)(qinl)公公公公正评价能力的标准正评价能力的标准正评价能力的标准正评价能力的标准奉行效率优先的公奉行效率优先的公平原那么平原那么鼓励员工在真诚合鼓励员工在真诚合作与责任承诺根底作与责任承诺根底上上, ,展开竞争展开竞争(jngzhng)(jngzhng)

12、从根本上否认短视、从根本上否认短视、攀比和平均主义攀比和平均主义 抑侥幸，明褒贬抑侥幸，明褒贬提高制度执行上提高制度执行上的透明度的透明度根本上否认无政府、根本上否认无政府、无组织、无纪律的无组织、无纪律的个人主义行为个人主义行为公正原那么公正原那么公平原那么公平原那么公开原那么公开原那么第十二页，共78页。我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在企业工作我们主张自由(zyu)雇用制，但不脱离中国的实际通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制(jzh)通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与岗位有更好的匹配组

13、合人力人力(rnl)资源管理体制资源管理体制 第十三页，共78页。人力人力(rnl)资源管理价值链资源管理价值链 第十四页，共78页。人力人力(rnl)资源管理价值链资源管理价值链 第十五页，共78页。价值价值(jizh)创造体系创造体系以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值企业文化的培育与弘扬企业文化的培育与弘扬良好的组织气氛的建设良好的组织气氛的建设使员工感觉到自己的工作有价值使员工感觉到自己的工作有价值对价值创造要素做出明确的界定对价值创造要素做出明确的界定劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司

14、的全部价值尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平小建议小建议(jiny)(jiny)，大奖励；大建议，大奖励；大建议(jiny)(jiny)，只鼓励，只鼓励反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做奉献反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做奉献第十六页，共78页。价值价值(jizh)创造体系创造体系通过培训，开掘和提高员工通过培训，开掘和提高员工(yungng)的价值创造能力的价值创造能力把人力真正变为资源把人力真正变为资源人力资本的增值大于财务资本的增值人

15、力资本的增值大于财务资本的增值通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工(yungng)通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工(yungng)永不懈怠永不懈怠竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企业内部培养出来的业内部培养出来的实行自由雇佣制实行自由雇佣制干部能上能下干部能上能下第十七页，共78页。价值评价价值评价(pngji)体系体系1.价值评价价值评价(p

16、ngji)体系是一个重要的传导媒介体系是一个重要的传导媒介2.价值评价价值评价(pngji)在业务管理中起着关键作用在业务管理中起着关键作用3.价值评价价值评价(pngji)体系是企业内部机制的重要构成局部体系是企业内部机制的重要构成局部4.价值评价价值评价(pngji)体系是一种重要的牵引、鼓励和约束力量体系是一种重要的牵引、鼓励和约束力量5.建立一套适应高科技企业开展的价值评价建立一套适应高科技企业开展的价值评价(pngji)体系，对员工体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价的价值创造过程和价值创造结果进行评价(pngji)，为价值分配，为价值分配提供客观公正的依据。提供客观公正

17、的依据。第十八页，共78页。价值价值(jizh)评价体系评价体系6.确定全公司确定全公司(n s)及各部门的及各部门的KPI指标关键业绩指标体系，指标关键业绩指标体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司处理好扩张与控制的关系，保证公司(n s)均衡、快速和可持续均衡、快速和可持续地开展。地开展。7.以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。作过程和工作结果进行系统的制度评价。8.考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业

18、与创新精神。业与创新精神。9.以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。理的责任。第十九页，共78页。价值分配价值分配(fnpi)体系体系-合理分配合理分配(fnpi)价值价值价值分配原那么价值分配原那么从根本上否认平均主义，提倡效率优先。从根本上否认平均主义，提倡效率优先。按劳分配与按资分配相结合按劳分配与按资分配相结合价值分配的依据价值分配的依据员工的责任、绩效可持续性奉献、任职状况能力、工作态度员工的责任、绩效可持续性奉献、任职状况能力、工作态度价值分配对象价值分配对象时机、职权、工资、奖金、股票期权、养老、

19、医疗、工伤等社会与时机、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事公司双重保险和其他人事(rnsh)待遇待遇第二十页，共78页。价值价值(jizh)分配体系分配体系-合理分配价值合理分配价值(jizh)价值分配价值分配(fnpi)体系既是价值链循环的终点，又是新的价值体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点链循环的起点价值分配价值分配(fnpi)体系通过对价值创造要素体系通过对价值创造要素过程和结果的鼓过程和结果的鼓励与回报，将价值循环链进一步扩大励与回报，将价值循环链进一步扩大价值分配价值分配(fnpi)体系是重要的利益机制体系是重要的利益机制价值分

20、配价值分配(fnpi)体系是最为员工所关注的体系是最为员工所关注的第二十一页，共78页。人力人力(rnl)资源管理理念旨在建立人力资源管理理念旨在建立人力(rnl)资源价值资源价值的良性循环的良性循环 劳动、知识(zh shi)、企业家、资本 人才(rnci)招聘 培训开发绩效管理组织开展 价值创造价值创造价值分配价值分配价值评价价值评价时机、职权工资、奖金养老、医疗等保险股票期权、荣誉第二十二页，共78页。主要主要(zhyo)内容内容 1人力资源管理的常见问题与开展趋势人力资源管理的常见问题与开展趋势(qsh)2构建适应知识经济的战略人力资源体系构建适应知识经济的战略人力资源体系3岗位管理岗

21、位管理4薪酬管理薪酬管理5绩效管理绩效管理第二十三页，共78页。关于岗位关于岗位(gng wi)的定义的定义1 1、定义、定义(dngy)(dngy)：岗位是组织机构岗位是组织机构(jgu)(jgu)的根本单位，岗位存在的目的是因为他的根本单位，岗位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。2 2、特点：、特点：面向结果的：从外部看必须有输出结果面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任从内部看必须有应负责任动态的：当机构发生变化时，岗位也将发生变化。动态的：当机构发生变化时，岗位也将发

22、生变化。3 3、区别：、区别：目的和应负责任是岗位的特征，而风格、方法和表现是人的特目的和应负责任是岗位的特征，而风格、方法和表现是人的特征。征。第二十四页，共78页。岗位岗位(gng wi)分析与人力资源管理分析与人力资源管理岗位岗位(gng wi)分析分析 组织组织(zzh)(zzh)设计设计培培 训训招招 聘聘 管理者管理者岗位任职者岗位任职者岗位评估岗位评估培训需求培训需求选择适宜选择适宜的人员的人员绩效管理绩效管理组织诊断组织诊断明确组织的明确组织的期望与要求期望与要求岗位信息岗位信息资格管理资格管理人力方案人力方案职职类类划划分分定定岗岗定定编编 岗位岗位 分分 析析 的的 输输

23、出出 结结 果果岗位岗位 说说 明明 书书第二十五页，共78页。根底根底(gnd)(gnd)信息信息应负责应负责(fz)(fz)任任衡量衡量(hng ling)(hng ling)指标指标岗位目的岗位目的岗位范围岗位范围组织结构组织结构素质素质/ /技能要求技能要求岗位说明书的根本内容岗位说明书的根本内容第二十六页，共78页。岗位评估岗位评估(pn )与价值级别体系的建立与价值级别体系的建立应负责应负责(fz)任得分任得分岗位评估岗位评估(pn )得分得分=+知能得分知能得分+解决问题得分解决问题得分第二十七页，共78页。岗位评估的其他常用岗位评估的其他常用(chn yn)(chn yn)的方

24、法的方法在实际操作中，对传统四种方法进行了改进，典型代表：海氏法、在实际操作中，对传统四种方法进行了改进，典型代表：海氏法、IPE法、法、CRG法法排序法排序法根据简单要素对岗位进根据简单要素对岗位进行排序行排序(pi x)，列出，列出岗位的相对位置岗位的相对位置评估结果不精确，无法评估结果不精确，无法明确相邻岗位之间实际明确相邻岗位之间实际实际差距实际差距海氏法：海氏法：500强企业强企业(qy)1/3以上采用方法，包括知能、解决问题与应负责任三个要素以上采用方法，包括知能、解决问题与应负责任三个要素IPE国际岗位评价系统法：包括影响、沟通、创新和知识四个要素国际岗位评价系统法：包括影响、沟

25、通、创新和知识四个要素CRG法：包括企业法：包括企业(qy)规模、管理难度、任职资格、职责范围、解决问题、责任与奉献、工作环境规模、管理难度、任职资格、职责范围、解决问题、责任与奉献、工作环境 七个要素七个要素分数法分数法根据岗位种类大根据岗位种类大类类/小类进行排序小类进行排序方法方法点数法点数法一种定量分析方法，较一种定量分析方法，较为精确公正为精确公正付酬因素付酬因素因素权重因素权重因素分级因素分级/分值分值因素得分因素得分岗位得岗位得分分要素比较法要素比较法一种定量分析方法，一种定量分析方法，排序法的进化排序法的进化针对岗位屡次排序针对岗位屡次排序第二十八页，共78页。在本方法中，从以

26、下七个方面(fngmin)对各岗位的岗位价值进行评估：7 7 工作环境工作环境工作环境工作环境危险性工作时间1 1 企业规模企业规模企业规模企业规模销售额 业务性质人数2 2 管理难度管理难度管理难度管理难度下属类型沟通下属人数3 任职资格任职资格知识的深度知识的广度6 责任与贡献责任与贡献贡献大小贡献性质直接性4 职责范围职责范围广度自由度5 解决问题解决问题复杂性创造性职业病环境舒适性CRGCRG岗位价值评估法所使用岗位价值评估法所使用(shyng)(shyng)的模型举例的模型举例第二十九页，共78页。谁来评价谁来评价(pngji)岗位岗位(gng wi)评价评价关键点关键点关键岗位关键

27、岗位(gng wi)选择选择如何给因素和等级分配如何给因素和等级分配点数点数采用哪些薪酬因素采用哪些薪酬因素薪酬因素相对权重设置薪酬因素相对权重设置岗位评价方法选择岗位评价方法选择岗位价值评估共同理念与操作要点岗位价值评估共同理念与操作要点第三十页，共78页。岗位岗位(gng wi)等级关系图例如等级关系图例如第三十一页，共78页。某公司岗位价值评估结果某公司岗位价值评估结果(ji gu)(ji gu)例如例如1A1A第三十二页，共78页。岗位评估的目的岗位评估的目的(md)在与建立岗位管理体系在与建立岗位管理体系岗位管理岗位管理(gunl)与维护体系与维护体系薪薪酬酬框框架架岗位岗位(gng

28、 wi)名名称标准称标准设立级设立级别结构别结构岗位与岗位与人对应人对应对应薪对应薪酬范围酬范围岗位分析岗位分析职类划分职类划分岗位清理岗位清理岗位评估岗位评估第三十三页，共78页。主要主要(zhyo)内容内容 1人力资源管理的常见问题与开展人力资源管理的常见问题与开展(kizhn)趋势趋势2构建适应知识经济的战略人力资源体系构建适应知识经济的战略人力资源体系3岗位管理岗位管理4薪酬管理薪酬管理5绩效管理绩效管理第三十四页，共78页。薪酬鼓励体系主要由薪酬理念、模式薪酬鼓励体系主要由薪酬理念、模式(msh)、结构组成、结构组成薪酬结构薪酬结构(jigu)结构是体系的微观表现形式，是体系的基石，

29、答复：薪酬的构成要素是什么(shn me)？各要素的比例怎么样？决定要素的因素有哪些？模式是理念的表现形式，模式决定结构，答复：员工收入基于岗位还是基于技能？模式组合方式？模式中主导要素是什么？薪酬理念薪酬理念薪酬模式薪酬模式理念是薪酬分配原那么，是薪酬体系的灵魂所在，答复：公司支付什么？为什么要支付？鼓励对象是什么？薪酬薪酬体系体系第三十五页，共78页。基于基于(jy)岗位的薪酬模式岗位的薪酬模式 岗位工资制一岗一薪岗位工资制一岗一薪岗位(gng wi)薪酬水平(shupng)120n特点：n一个岗位对应一个薪酬，薪酬严格反映了岗位的价值 n优缺点：n优点：岗位价值的最正确表达，同岗同酬n缺

30、点：n 不升职，不换岗，薪酬就不会得到提升n 不利于轮换岗位n 不利于对外招聘有经验优秀专业人才n适用场合：n 逐步被岗位工资制一岗数薪所取代，目前很少有应用第三十六页，共78页。基于基于(jy)岗位的薪酬模式岗位的薪酬模式 岗位工资制一岗数薪岗位工资制一岗数薪岗位(gng wi)薪酬水平(shupng)重叠度120n特点：n一个岗位对应几个薪酬，但一个岗位上下限薪酬幅度并不是很大 n优缺点：n优点：较好表达了岗位价值，同时又给予相同岗位一定的浮动薪酬带宽n缺点：n 不升职，薪酬就不会有较大幅度的增幅n 不利于轮换岗位n 不利于对外招聘有经验优秀专业人才n适用场合：n 行业：适用于传统的制造、

31、效劳行业；n 岗位：适用于企业中机关处室中大多数岗位相对业绩和能力难以衡量上限下限第三十七页，共78页。基于绩效基于绩效(j xio)的薪酬模式的薪酬模式 绩效绩效(j xio)工资制工资制n特点：n收入取决于绩效，固定局部只占很少一局部n优点：n个人收入与绩效密切(mqi)相联，更好表达多劳多得n 对员工提升绩效作用很大n 企业效益不好时，支付较低的报酬，减少本钱n缺点：n 不利于部门之间的合作 n 绩效往往很难客观评估，有时受行业影响而非个人主观努力n 不利于对外招聘有经验优秀专业人才n适用场合：n 行业：适用于竞争较为剧烈行业，如家电、消费品、信息等；n 岗位：高管、销售、生产一线作业人

32、员绩效(j xio)薪酬水平120第三十八页，共78页。基于基于(jy)技能的薪酬模式技能的薪酬模式 技能工资制技能工资制n特点：n假设高的绩效取决于高的技能，技能工资在绩效工资中占有很高的比例n优点：n 促使员工提升技能n 有利于轮换岗位，招收到较为优秀的专业人才n缺点：n 要求企业建立较为完善的任职资格体系，同时培训机制也要更加完善，要求较高 n 同岗不同酬，容易造成内部的不公平感n 高技能未必有高的绩效，即技能工资制假设不成立，关键(gunjin)看投入n 员工着眼于考试，而无视目标的达成n适用场合：n 行业：高科技、咨询、汽车等行业；n 岗位：研发、技能工人薪酬水平(shupng)重叠

33、度区间跨度助理员师第三十九页，共78页。总结总结(zngji)在实践当中，少有企业完全采用上述五种薪酬模式中的一种。在实践当中，少有企业完全采用上述五种薪酬模式中的一种。在一个企业中，针对不同的岗位类别，也可以采用不同的薪酬模式，如销售可以是以绩效为主在一个企业中，针对不同的岗位类别，也可以采用不同的薪酬模式，如销售可以是以绩效为主的工资制，职能管理可以是以岗位为主的工资制等等。的工资制，职能管理可以是以岗位为主的工资制等等。一般情况下，一个企业在设计其薪酬制度时，都会或多或少地考虑五个因素中的几种。一般情况下，一个企业在设计其薪酬制度时，都会或多或少地考虑五个因素中的几种。从开展趋势上来看，

34、绩效付酬会广为采用。从开展趋势上来看，绩效付酬会广为采用。无论哪种薪酬模式，都会考虑市场因素。无论哪种薪酬模式，都会考虑市场因素。在以岗位为主的薪酬制度中，现在在以岗位为主的薪酬制度中，现在(xinzi)越来越多地参照岗位的市场工资水平了。越来越多地参照岗位的市场工资水平了。在以技能为主的薪酬模式下，同样是参照技能在市场上的稀缺程度来确定具体技能等级的薪酬在以技能为主的薪酬模式下，同样是参照技能在市场上的稀缺程度来确定具体技能等级的薪酬水平。水平。 第四十页，共78页。薪酬结构就是指在薪酬总收入中各局部薪酬结构就是指在薪酬总收入中各局部(jb)构成及比例构成及比例工资(gngz)固 定 工 资

35、浮 动 工 资 -奖金(jingjn)福利工龄工资职务工资根本工资冬季取暖补贴夏季降温补贴节日慰问普通劳保特殊岗位劳保津 贴创业津贴其它津贴误餐交通地区津贴薪酬结构“三金意外伤害险补 贴劳 动 保 护构成构成比例比例30 . . . . . . . . . .第四十一页，共78页。薪酬方案设计按照以下薪酬方案设计按照以下(yxi)步骤来设置步骤来设置薪酬结构设计薪酬结构设计n 根据根据(gnj)岗位的职类属性，确定各类岗位的薪酬模式与结构岗位的职类属性，确定各类岗位的薪酬模式与结构起薪档与带宽起薪档与带宽(di (di kun)kun)确定确定n根据岗位评价结果，结合外部薪酬数据，各职级内各岗

36、位薪酬起薪档与带宽确定根据岗位评价结果，结合外部薪酬数据，各职级内各岗位薪酬起薪档与带宽确定薪档设计薪档设计n综合考虑职级内部薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部薪档的数量综合考虑职级内部薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部薪档的数量n 在明确了各职级中位值的前提下，确定各岗位职级的最大值、最小值，设计职级之间的重叠度在明确了各职级中位值的前提下，确定各岗位职级的最大值、最小值，设计职级之间的重叠度各职级薪酬各职级薪酬水平确定水平确定n经过屡次研讨，对公司第一级到第六级的总薪酬水平值中位值提出建议经过屡次研讨，对公司第一级到第六级的总薪酬水平值中位值提出建议薪酬职级区间及薪酬职级区间及重叠

37、度设计重叠度设计3 34 45 56 67 7第四十二页，共78页。一些一些(yxi)必要的名词解释必要的名词解释职级：岗位价值相同的一类岗位，薪酬浮动的区间，职级：岗位价值相同的一类岗位，薪酬浮动的区间，一般一类职级含多个薪档一般一类职级含多个薪档薪档：在同一职级内，薪酬变动的最小单位薪档：在同一职级内，薪酬变动的最小单位重叠度：不同职级之间相互交叉重叠的局部与本职重叠度：不同职级之间相互交叉重叠的局部与本职级的带宽之比级的带宽之比中位数：一个中位数：一个(y )职级中处于中间位置的薪档职级中处于中间位置的薪档起薪档：一类岗位在某一职级中最低的起薪档起薪档：一类岗位在某一职级中最低的起薪档带

38、宽：某一职级中最高薪档与最低薪档之差带宽：某一职级中最高薪档与最低薪档之差 职级 一级二级三级四级五级六级24232221201918171398721第四十三页，共78页。在33至37级之间,江汽股份与外部薪酬水平相比略高,此区域主要为操作类员工在38至42之间,江汽股份与外部薪酬水平相比接近10%分位，但逐渐低于50%分位,此区域主要为专业类员工在43至48之间,江汽股份与外部薪酬水平50%分位相比,有一定差距,此区域主要为基层管理者在49至56之间,江汽股份与外部薪酬水平相比,存在(cnzi)较大差距,此区域主要为中高层管理者现现 状状江汽股份总薪酬通过通过(tnggu)行业与当地收入水

39、平两个维度，通过行业与当地收入水平两个维度，通过(tnggu)薪酬调薪酬调研，确定薪酬水平研，确定薪酬水平第四十四页，共78页。本地区薪酬水平本地区薪酬水平(shupng)(shupng)调研调研合肥市2006年制造业2007年(以13月月收入为基准)职工年平均工资 16261 27504资料来源:安徽省劳动和社会保障厅统计局示示 例例第四十五页，共78页。通过行业、本地区薪酬水平调研通过行业、本地区薪酬水平调研(dio yn)分析，确定各职级薪酬水平分析，确定各职级薪酬水平中位值中位值 职级 一级二级三级四级五级六级24232221201918171398721各职级所对应各职级所对应(du

40、yng)(duyng)的行业的行业水平水平n第六级中位值n第五(d w)级中位值n第四级中位值n第三级中位值n第一、第二级中位值例：第六级的中位值示示 例例第四十六页，共78页。薪酬方案设计按照以下步骤薪酬方案设计按照以下步骤(bzhu)来设置来设置薪酬结构设计薪酬结构设计n 根据岗位的职类属性根据岗位的职类属性(shxng)，确定各类岗位的薪酬模式与结构，确定各类岗位的薪酬模式与结构起薪档与带宽起薪档与带宽(di (di kun)kun)确定确定n根据岗位评价结果，结合外部薪酬数据，各职级内各岗位薪酬起薪档与带宽确定根据岗位评价结果，结合外部薪酬数据，各职级内各岗位薪酬起薪档与带宽确定薪档设

41、计薪档设计n综合考虑职级内部薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部薪档的数量综合考虑职级内部薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部薪档的数量n 在明确了各职级中位值的前提下，确定各岗位职级的最大值、最小值，设计职级之间的在明确了各职级中位值的前提下，确定各岗位职级的最大值、最小值，设计职级之间的重叠度重叠度各职级薪酬各职级薪酬水平确定水平确定n经过屡次研讨，对公司第一级到第六级的总薪酬水平值中位值提出建议经过屡次研讨，对公司第一级到第六级的总薪酬水平值中位值提出建议薪酬职级区间及重薪酬职级区间及重叠度设计叠度设计3 34 45 56 67 7第四十七页，共78页。薪酬区间能够保证相应人员薪酬适

42、宜的浮动薪酬区间能够保证相应人员薪酬适宜的浮动(fdng)范围，而适当的重叠范围，而适当的重叠度那么能够保证薪酬延续性度那么能够保证薪酬延续性n重叠度设计原那么：重叠度设计原那么：n原那么上，层次较低的职级或层次较高的原那么上，层次较低的职级或层次较高的职级，相邻职级重叠度大；处于中间职级，相邻职级重叠度大；处于中间(zhngjin)层次的职级相邻重叠度少层次的职级相邻重叠度少n但重叠度的设计要服从职级与薪等设计的但重叠度的设计要服从职级与薪等设计的需要需要n薪酬区间设计原那么：薪酬区间设计原那么：n以中位数为基准，参考外部薪酬水平讨论以中位数为基准，参考外部薪酬水平讨论确定，确保对外具有相应

43、的竞争力确定，确保对外具有相应的竞争力宽带(kun di)薪酬等级薪酬水平612500034510000划分为10等划分为15等重叠度较少重叠度较大第四十八页，共78页。薪酬方案设计按照薪酬方案设计按照(nzho)以下步骤来设置以下步骤来设置薪酬结构设计薪酬结构设计n 根据岗位的职类属性(shxng)，确定各类岗位的薪酬模式与结构起薪档与带宽起薪档与带宽(di (di kun)kun)确定确定n根据岗位评价结果，结合外部薪酬数据，各职级内各岗位薪酬起薪档与带宽确定薪档设计薪档设计n综合考虑职级内部薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部薪档的数量n 在明确了各职级中位值的前提下，确定各岗位职级的

44、最大值、最小值，设计职级之间的重叠度各职级薪酬各职级薪酬水平确定水平确定n经过屡次研讨，对公司第一级到第六级的总薪酬水平值中位值提出建议薪酬职级区间薪酬职级区间及重叠度设计及重叠度设计3 34 45 56 67 7第四十九页，共78页。综合考虑职级内部综合考虑职级内部(nib)薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部(nib)薪档的数量薪档的数量薪档设计的影响因素：薪档设计的影响因素：职级所涉及的岗位数量越多，人数越多，薪档数目越多职级所涉及的岗位数量越多，人数越多，薪档数目越多处于公司较低层的职级所含的薪档相对较多，高层次职级所含处于公司较低层的职级所含的

45、薪档相对较多，高层次职级所含薪档较少薪档较少职级所覆盖的最大值与最小值职级所覆盖的最大值与最小值薪档设计满足晋级的需要薪档设计满足晋级的需要建议建议(jiny)合肥车桥薪档划分：合肥车桥薪档划分：第一级第一级A级级 ：划分为：划分为15档档第二级第二级B级级 ：划分为：划分为15档档第三级第三级C级级 ：划分为：划分为12档档第四级第四级D级级 ：划分为：划分为11档档第五级第五级E级级 ：划分为：划分为11档档第六级第六级F级级 ：划分为：划分为11档档注：详见注：详见?车桥公司宽带薪酬方案车桥公司宽带薪酬方案?薪酬等级(dngj)薪酬水平612345划分为11档划分为15档划分为12档第五

46、十页，共78页。薪酬方案设计按照以下薪酬方案设计按照以下(yxi)步骤来设置步骤来设置薪酬结构设计薪酬结构设计n 根据岗位根据岗位(gng wi)的职类属性，确定各类岗位的职类属性，确定各类岗位(gng wi)的薪酬模式与结构的薪酬模式与结构起薪档与带宽起薪档与带宽(di (di kun)kun)确定确定n根据岗位评价结果，结合外部薪酬数据，各职级内各岗位薪酬起薪档与带宽确定根据岗位评价结果，结合外部薪酬数据，各职级内各岗位薪酬起薪档与带宽确定薪档设计薪档设计n综合考虑职级内部薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部薪档的数量综合考虑职级内部薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部薪档的数量n 在

47、明确了各职级中位值的前提下，确定各岗位职级的最大值、最小值，设计职级之间的重叠度在明确了各职级中位值的前提下，确定各岗位职级的最大值、最小值，设计职级之间的重叠度各职级薪酬各职级薪酬水平确定水平确定n经过屡次研讨，对公司第一级到第六级的总薪酬水平值中位值提出建议经过屡次研讨，对公司第一级到第六级的总薪酬水平值中位值提出建议薪酬职级区间及重叠薪酬职级区间及重叠度设计度设计3 34 45 56 67 7第五十一页，共78页。起薪档与带宽确定。根据岗位价值评估结果，考虑内外市场的薪酬竞争性，起薪档与带宽确定。根据岗位价值评估结果，考虑内外市场的薪酬竞争性，结合结合(jih)公司实际情况确定各岗位的起

48、薪档与薪酬带宽公司实际情况确定各岗位的起薪档与薪酬带宽示示 例例分值职级管理平台9419906总经理891940副总经理、党委副书记841890总经理助理、专务7918407417905乘用车桥产品设计部部长、乘用车桥营销部部长701740企划部部长、人力资源部部长、财务部部长661700配件部部长、行政管理部部长、党群工作部部长62166051级副部长(非出持工作）、50级副部长薪酬总额五级六级xxx第十一档xxx第十档 xxx第九档 xxx第八档 xxx第七档 xxx第六档 xxx第五档xxx第四档xxx第三档 xxx第二档 xxx第一档 确定起薪档的原那么：确定起薪档的原那么：根据根据(

49、gnj)(gnj)岗位价值排序的结果与实际情况；岗位价值排序的结果与实际情况；同时兼顾薪酬水平在集团内外部的市场竞争性；同时兼顾薪酬水平在集团内外部的市场竞争性；总助、总师、专务从第六级第四档起薪；第四档到第七档为岗位(gng wi)薪酬带宽第五十二页，共78页。薪酬方案设计按照以下步骤薪酬方案设计按照以下步骤(bzhu)来设置来设置薪酬结构设计薪酬结构设计n 根据岗位的职类属性，确定各类岗位的薪酬模式(msh)与结构起薪档与带宽起薪档与带宽(di (di kun)kun)确定确定n根据岗位评价结果，结合外部薪酬数据，各职级内各岗位薪酬起薪档与带宽确定薪档设计薪档设计n综合考虑职级内部薪档划分

50、的各种影响因素，设置各职级内部薪档的数量n 在明确了各职级中位值的前提下，确定各岗位职级的最大值、最小值，设计职级之间的重叠度各职级薪酬各职级薪酬水平确定水平确定n经过屡次研讨，对公司第一级到第六级的总薪酬水平值中位值提出建议薪酬职级区间及重叠薪酬职级区间及重叠度设计度设计3 34 45 56 67 7第五十三页，共78页。不同鼓励模式不同鼓励模式(msh)下，不同管理层级、不同职类岗位的薪酬下，不同管理层级、不同职类岗位的薪酬结构固定和变动局部的比例不同结构固定和变动局部的比例不同变变动动( (b bi i n nd d n ng g) )薪薪酬酬比比率率高高低低高层(o cn)中层基层市场

51、类操作类技术类专业类后勤效劳类不同管理层级的岗位不同管理层级的岗位不同职类的岗位不同职类的岗位注：变动薪酬比率薪酬总额的变动局部薪酬总额的固定局部第五十四页，共78页。岗位(gng wi)工资薪酬鼓励薪酬鼓励(gl)要素与结构组成要素与结构组成工程(gngchng)奖加班工资季度奖年终奖固定工资变动工资福利薪酬总额成分薪酬总额成分薪酬结构薪酬结构总经理奖励基金福利各类津贴示示 例例第五十五页，共78页。总结总结(zngji)：薪酬理念决定了薪酬模式，薪酬模式没有明确的优劣之分，在一些需要薪酬理念决定了薪酬模式，薪酬模式没有明确的优劣之分，在一些需要(xyo)强调技能的岗位如设计工程师，强调技能

52、的岗位如设计工程师，技能工人，往往建立以技能为根底的工资模式。而在一些需要技能工人，往往建立以技能为根底的工资模式。而在一些需要(xyo)强调绩效，而绩效又相对容易衡量的岗位，强调绩效，而绩效又相对容易衡量的岗位，往往建立以绩效为根底的工资模式如营销、计件工人、高管，在一些职能平台，那么普遍建立以岗位为根底往往建立以绩效为根底的工资模式如营销、计件工人、高管，在一些职能平台，那么普遍建立以岗位为根底的岗位工资制。的岗位工资制。无论哪种薪酬模式，都不能脱离岗位的根本价值和绩效的表达，都需要无论哪种薪酬模式，都不能脱离岗位的根本价值和绩效的表达，都需要(xyo)在薪酬体系设计中建立一种随绩效在薪酬

53、体系设计中建立一种随绩效能上能下的工资体系。能上能下的工资体系。建立一种基于职类，而非基于系统技术系统、生产系统等的工资体系，在岗位价值的根底上，针对于不同类建立一种基于职类，而非基于系统技术系统、生产系统等的工资体系，在岗位价值的根底上，针对于不同类别的岗位，设计不同薪酬模式，有效地将岗位、绩效、技能有机地结合起来，是工厂目前亟需解决的问题。别的岗位，设计不同薪酬模式，有效地将岗位、绩效、技能有机地结合起来，是工厂目前亟需解决的问题。 第五十六页，共78页。主要主要(zhyo)内容内容 1人力资源管理的常见问题与开展趋势人力资源管理的常见问题与开展趋势2构建构建(u jin)适应知识经济的战

54、略人力资源体适应知识经济的战略人力资源体系系3岗位管理岗位管理4薪酬管理薪酬管理5绩效管理绩效管理第五十七页，共78页。绩效管理是战略实施的工具绩效管理是战略实施的工具(gngj)，也是各级管理者的，也是各级管理者的有效手段有效手段战略战略企业文化企业文化组织组织流程流程岗位岗位激励激励执行机制执行机制绩效绩效第五十八页，共78页。绩效体系绩效体系(tx)与薪酬体系与薪酬体系(tx)是两个相辅相成的统一体，薪酬是两个相辅相成的统一体，薪酬体系体系(tx)是绩效体系是绩效体系(tx)得以实现的根底，而绩效的实现是薪得以实现的根底，而绩效的实现是薪酬体系酬体系(tx)的目的的目的企业年度(nind

55、)经营方案A部门(bmn)年度方案B部门年度方案C部门年度方案D部门年度方案分解到四个季度分解到四个季度分解到四个季度分解到四个季度签订业绩合同签订业绩合同签订业绩合同签订业绩合同根据年度任务进行奖金预算根据年度任务进行奖金预算根据年度任务进行奖金预算根据年度任务进行奖金预算基于业绩合同，进行部门业绩评价部门奖金兑现个人KPI(关键业绩指标设定个人KPI(关键业绩指标设定个人KPI(关键业绩指标设定个人业绩季度/月度评价个人业绩季度/月度评价个人业绩季度/月度评价个人年度评价，兑现个人薪酬升降个人年度评价，兑现个人薪酬升降个人年度评价，兑现个人薪酬升降企业年度薪酬总额预算第五十九页，共78页。

56、越来越多的企业抛弃了传统的细那么考核模式，向以越来越多的企业抛弃了传统的细那么考核模式，向以KPI和重要任务和重要任务为根底的绩效管理模式目标为根底的绩效管理模式目标(mbio)管理、平衡计分卡转变管理、平衡计分卡转变1细那么(n me)考核模式特点：主要制定出各项考核细那么，编制成手册(shuc)，由各管理部门进行考核应用环境：普遍应用在一些国有企业中优点：简单易行缺点：和工厂年度方案关联度不高，管理部门不易考核2目标管理模式特点：和企业年度经营方案，尤其是财务指标关联紧密，目标明确，关键业绩指标表达了企业的年度经营的需要应用环境：大量被一些民营企业所采用优点：目标明确缺点：系统性可能考虑缺

57、乏，例如一些长期指标，如学习与人才培养等可能被忽略3平衡计分卡管理模式特点：和企业年度经营方案关系密切，从财务、客户、营运、学习与成长四个维度出发，把短期目标与长期目标有机结合应用环境：大量被一些集团化公司、跨国公司所采用 优点：指标较为系统、全面，短期与长期目标相结合 缺点：盲目套用可能产生重点不突出，将一些关键指标掩盖第六十页，共78页。基于基于(jy)战略的绩效管理工具战略的绩效管理工具平衡计分卡平衡计分卡BSC，从不同维，从不同维度设计度设计KPI，实现企业的健康持续开展，实现企业的健康持续开展公司公司(n s)(n s)战略和目标战略和目标客户客户(k h)(k h)维度维度目标测评

58、目标测评内部流程维度内部流程维度我们要在哪些内部管我们要在哪些内部管理流程上需要改善？理流程上需要改善？目标测评目标测评财务维度财务维度如何满足股东如何满足股东/ /董事董事会会/ /公司的要求？公司的要求？目标测评目标测评人力资源维度人力资源维度目标测评目标测评如何满足顾客的要求如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不员工能否保持推动力，不断创新和提升？断创新和提升？示示 例例第六十一页，共78页。实施平衡计分卡的关键是要坚持从公司的战略和目标实施平衡计分卡的关键是要坚持从公司的战略和目标(mbio)出出发发战略战略确定战略目标平衡计分卡的实施不清晰状态不清晰状态平衡积分卡平衡积分卡目标

59、测量值 指标措施财务财务顾客顾客平衡积分卡平衡积分卡目标 测量值 指标措施财务财务顾客顾客组织组织创造价创造价值结构值结构管理信息系统、管理系统的控制管理信息系统、管理系统的控制执行 示示 例例第六十二页，共78页。创造性应用创造性应用(yngyng)BSC，可以从效益、营运、组织三方面设计关，可以从效益、营运、组织三方面设计关键业绩指标键业绩指标KPI体系体系n表达业务表达业务(yw)创创造价值的直接财务造价值的直接财务指标指标n全面衡量全面衡量(hng ling)业务创造价业务创造价值能力值能力n资产盈利效率资产盈利效率n现金获得能力现金获得能力n盈利水平盈利水平n净资产收益率净资产收益率

60、n自由现金流自由现金流n利润总额利润总额/税息前利润税息前利润n市场份额市场份额效益类效益类营运类营运类组织类组织类 界定界定 考核目的考核目的 类别细分类别细分 举例举例n实现业务价值增长的重要营运结果与控制变量n实现积极健康的工作环境与公司文化的管理指标n衡量利用最有效的营运杠杆确保实现战略及财务目标的能力n衡量推动企业价值观建立与组织核心竞争力能力n本钱控制n品质控制n网络控制n技术创新n后备人才培养n员工队伍建设后备人才比例 人均培训时间管理创新成果毛利率销售增长率管销费用比例新增网点数量新/改进产品销售奉献实物质量达标率示示 例例第六十三页，共78页。绩效绩效(j xio)管理的过程

61、及两类循环管理的过程及两类循环绩效绩效(j xio)管理：管理：是一个管理(gunl)过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和鼓励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效方案方案实实施施考核考核报报酬酬宏观绩效管理宏观绩效管理微观绩效管理微观绩效管理方案方案辅辅导导检查检查反反馈馈绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核第六十四页，共78页。绩效体系设计主要参照以下绩效体系设计主要参照以下(yxi)步骤完成步骤完成公司公司(n s)(n s)年年度指标设计度指标设计n根据企业年度经营方案，确定企业年度目标含财务(ciw)、营运、学习与成长等诸多方面1 1部门考核体系设部门考核体系设计

62、计n针对设计、生产、营销、与职能体系，分别设置具有针对性的绩效考核体系2 2第六十五页，共78页。通过通过(tnggu)对年度经营方案和全面财务预算的分析，有关部门组织对年度经营方案和全面财务预算的分析，有关部门组织设定确认企业年度主要指标设定确认企业年度主要指标企业年度(nind)经营方案全面(qunmin)预算企业年度经营指标和重要任务 说明： 建立基于平衡计分卡或目标管理体系的企业年度经营指标体系。 企业年度经营指标和重要任务应重点关注企业的年度财务、生产、设计等重要领域的关键任务，指标不宜过多，一般控制在7个以内企业年度经营指标是公司奖金预算的根底和依据，年初薪酬总额预算是在完成当年任

63、务假设的根底上建立的，当超额或不能完成总额预算时，奖金便会有所增减第六十六页，共78页。绩效体系绩效体系(tx)设计主要参照以下步骤完成设计主要参照以下步骤完成企业年度企业年度(nind)(nind)指标设指标设计计n根据企业年度经营方案，确定企业年度目标含财务、营运、学习(xux)与成长等诸多方面1 1部门考核体系设计部门考核体系设计n针对设计、生产、营销、与职能体系，分别设置具有针对性的绩效考核体系2 2第六十七页，共78页。在研发设计领域，更加关注对产品规划、设计过程进行有效监控在研发设计领域，更加关注对产品规划、设计过程进行有效监控,以便以便(ybin)到达目标质量、本钱到达目标质量、

64、本钱设计本钱如何控制，如何在设计的源头更好地控制本钱，使设计人员设计本钱如何控制，如何在设计的源头更好地控制本钱，使设计人员(rnyun)有本钱意识有本钱意识通过跨部门的考核通过跨部门的考核(koh)，保证跨部门人员的参与，以便于保障工程进，保证跨部门人员的参与，以便于保障工程进度度明确工程奖金的发放方法明确工程奖金的发放方法明确技术开发管理委员会、工程经理、产品规划经理、工程组成员、明确技术开发管理委员会、工程经理、产品规划经理、工程组成员、各部门车间在工程中的角色，并通过绩效将其和薪酬紧密相连各部门车间在工程中的角色，并通过绩效将其和薪酬紧密相连如何通过考核上保证设计质量与设计本钱的平衡如

65、何通过考核上保证设计质量与设计本钱的平衡 研发设计领域绩效研发设计领域绩效管理重要解决的问管理重要解决的问题题第六十八页，共78页。各个层级各个层级(cn j)之间需要有明确的指标进行考核，以便保证工程按预之间需要有明确的指标进行考核，以便保证工程按预期目标进行期目标进行技术开发管理(gunl)委员会产品(chnpn)规划团队经理 产品开发团队经理成员1成员2成员n成员1成员2成员n参与部门表示考核关系研发考核关系图研发考核关系图分析：分析：技术开发管理管理委员会是工厂研发体系技术开发管理管理委员会是工厂研发体系的最高组织，它定期对重大的产品规的最高组织，它定期对重大的产品规划团队和产品开发团

66、队进行评审划团队和产品开发团队进行评审产品规划团队跨部门团队进行整个产品产品规划团队跨部门团队进行整个产品的前期筹划组织工作，筹划企业该优先的前期筹划组织工作，筹划企业该优先开展哪些产品，以及进度、本钱和先期开展哪些产品，以及进度、本钱和先期质量筹划，提交技术开发管理委员会审质量筹划，提交技术开发管理委员会审核，通过后进入产品开发阶段，并对产核，通过后进入产品开发阶段，并对产品开发团队进行监控，将建议结果反响品开发团队进行监控，将建议结果反响到技术开发管理委员会到技术开发管理委员会参与部门派成员参与到产品开发团队中，并接参与部门派成员参与到产品开发团队中，并接受产品开发团队经理的考核受产品开发

67、团队经理的考核第六十九页，共78页。在市场在市场(shchng)体系，着重鼓励市场体系，着重鼓励市场(shchng)人员开辟新市场人员开辟新市场(shchng)，应聚焦于对企业影响长远的产品领域，应聚焦于对企业影响长远的产品领域产品产品(chnpn)A(chnpn)A产品产品(chnpn)B(chnpn)B产品产品C C 特征特征鼓励政策鼓励政策老产品，市场稳定老产品，市场稳定低鼓励低鼓励新产品，市场前景好新产品，市场前景好高鼓励高鼓励新产品，市场前景一般新产品，市场前景一般 中性鼓励中性鼓励备注：需要产品合理分类，进行区别对待，以便突出鼓励重点备注：需要产品合理分类，进行区别对待，以便突出鼓

68、励重点第七十页，共78页。在车间，需要在车间，需要(xyo)建立以工时定额为根底的计酬模式建立以工时定额为根底的计酬模式工厂现有薪酬总额预算(y sun)模式各车间(chjin)预计产量各车间人员数目预期人员平均工资单机价格分析：目前这种模式是工时定额根底薄弱时，不得以才分析：目前这种模式是工时定额根底薄弱时，不得以才采取的方法。这种模式长远看必将产生以下后果：采取的方法。这种模式长远看必将产生以下后果：1 1、车间人员膨胀感增强、车间人员膨胀感增强2 2、在制品难以计酬，每月需要不断的协商、在制品难以计酬，每月需要不断的协商3 3、不同车间不公平感增强、不同车间不公平感增强单机总工时工时单价

69、单机价格分析：大多数制造型企业采取的以本钱中心为根底的工时分析：大多数制造型企业采取的以本钱中心为根底的工时定额管理模式，只要定额根底扎实，工时定额模式可以定额管理模式，只要定额根底扎实，工时定额模式可以防止工厂现有模式下的防止工厂现有模式下的3 3个弊端。但是它同样有以下的缺点：个弊端。但是它同样有以下的缺点：1 1、车间有多报工时的倾向，管理部门与车间是相互的博弈、车间有多报工时的倾向，管理部门与车间是相互的博弈关系关系2 2、有的时候，废品越多，工时越多，干的越差反而获得、有的时候，废品越多，工时越多，干的越差反而获得酬劳越多现象酬劳越多现象3 3、车间对节约本钱缺乏主动性、车间对节约本

70、钱缺乏主动性本钱中心模式第七十一页，共78页。在车间，需要建立在车间，需要建立(jinl)以工时定额为根底的计酬模式以工时定额为根底的计酬模式工序(gngx)1原材料产成品工序(gngx)2工序3工序4工序5N1G1N2G2N3G3N4G4G5N5某制造单元加工链某制造单元加工链利润 = 转移价格数量 - 原材料消耗 - 机物料消耗 动力消耗 分析：合理设定转移价格，强化车间员工主人翁精神，有效控制本钱 利润中心模式下转移价格 = 单件产成品材料定额方案价+单件产成品工时定额工时价格 + 单件产成品动力定额工时定额 主要挑战在于转移价格的制定，更深层次反映的是定额根底管理的科学性企业与车间利润

71、分成第七十二页，共78页。对于职能部门，要建立以平均业绩为根底的业绩评价对于职能部门，要建立以平均业绩为根底的业绩评价(pngji)模式，以模式，以便于减少车间与职能部门相互对立便于减少车间与职能部门相互对立车间(chjin)1车间(chjin)2车间3车间4综合平均分车间车间职能部门得分基数职能部门得分基数职能部门最终得分职能部门最终得分综合平均分自身业绩得分 适当加大变动薪酬比例，加强职能部门与车间的连动性，改变目前相互对立的局面第七十三页，共78页。总结总结(zngji)传统的考核细那么模式被大多数企业所抛弃，目前大多数国有企业和民营企业也在从旧传统的考核细那么模式被大多数企业所抛弃，目

72、前大多数国有企业和民营企业也在从旧有的绩效考核模式向目标有的绩效考核模式向目标(mbio)管理和平衡计分卡转变。管理和平衡计分卡转变。考核指标强调精简，突出关键任务，防止大而全，不能突出重点的考核模式考核指标强调精简，突出关键任务，防止大而全，不能突出重点的考核模式指标由定性居多，逐步向定量转化，强调数据说话指标由定性居多，逐步向定量转化，强调数据说话第七十四页，共78页。建立建立“以战略为出发点，以提升绩效以战略为出发点，以提升绩效(j xio)为根本目的为根本目的系统管理体系是中国企业实现持续开展的必由之路系统管理体系是中国企业实现持续开展的必由之路战略战略企业文化企业文化组织组织流程流程

73、岗位岗位激励激励执行机制执行机制绩效绩效第七十五页，共78页。谢谢 谢谢第七十六页，共78页。谢谢(xi xie)大家！第七十七页，共78页。内容(nirng)总结管理学战略人力资源体系。由人力资源管理制度(zhd)建设，转向制度(zhd)内部的修复和完善。人力资源管理者角色的转变-管理者-咨询效劳者。农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制土地雇佣劳动。从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变。评估结果不精确，无法明确相邻岗位之间实际实际差距。员工收入基于岗位还是基于技能。在33至37级之间,江汽股份与外部薪酬水平相比略高,此区域主要为操作类员工。2007年。谢谢大家第七十八页，共78页。