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1、第十二章第十二章 激激 励励1本章主要内容本章主要内容 激励理论激励的概念激励的概念个体行为的激励过程个体行为的激励过程工作激励理论工作激励理论需要与动机的分类需要与动机的分类激励理论的应用激励理论的应用2开场白开场白1、为什么有的人对加工资特别感兴趣，而有的人对公司的发展更感兴趣？2、为什么在有些公司，员工待遇比较令人满意，可是员工的工作积极性却不是很高，员工业绩一般，公司赢利状况不太理想？3、为什么有的公司发了奖金后员工的积极性不仅没有提高，反而更加牢骚满腹？3第一节第一节激励概述激励概述4 激励的心理学基础激励的心理学基础目标目标需要需要内心内心紧张紧张动机动机行为行为 行为的基本心理过
2、程行为的基本心理过程5 激励的含义 影响人们内在需要或动机，影响人们内在需要或动机，影响人们内在需要或动机，影响人们内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的从而加强、引导和维持行为的从而加强、引导和维持行为的从而加强、引导和维持行为的活动或过程活动或过程活动或过程活动或过程 个体在某种重要而有用或必个体在某种重要而有用或必不可少的事物的匮缺、丧失或不可少的事物的匮缺、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受被剥夺时内心的一种主观感受 诱发、活跃、推动、指导和诱发、活跃、推动、指导和诱发、活跃、推动、指导和诱发、活跃、推动、指导和引导个体行为指向一定目标的引导个体行为指向一定目标的引导个体行为指向一定
3、目标的引导个体行为指向一定目标的心理过程（内在动力）心理过程（内在动力）心理过程（内在动力）心理过程（内在动力） 激励激励需要需要动机动机6组织工作中的激励过程组织工作中的激励过程需要心理紧张动机行为个人目标组织目标满足解除 反 馈 激励过程模式图7 需要的分类需要的分类 1. 外在性需要外在性需要 这类需要所指向的目标，是当事者自身所这类需要所指向的目标，是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的。主要有无法控制而由外界环境来支配的。主要有物质物质性的需要和社会情感性需要性的需要和社会情感性需要。在组织中，外在。在组织中，外在性需要主要是靠组织所掌握和分配的资源（或性需要主要是靠组织所掌握和
4、分配的资源（或奖酬）来满足的。奖酬）来满足的。82. 内在性需要内在性需要过程导向的需要过程导向的需要 这种内在性需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足，这种内在性需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足，即由工作本身提供满足的需要。比如：即由工作本身提供满足的需要。比如：工作本身的趣味性；工作本身的趣味性；工作的挑战性；工作活动所具有的培养性；工作活动提供的工作的挑战性；工作活动所具有的培养性；工作活动提供的交往机会等。交往机会等。特点：特点： （1 1）这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无关，）这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无关，而且也与工作任务的成败无关。而且也与工作任务的成败无关
5、。 （2 2）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人的爱）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人的爱好、判断与价值观，不存在客观的、绝对的评价标准。好、判断与价值观，不存在客观的、绝对的评价标准。9 2、内在性需要、内在性需要结果导向性需要结果导向性需要 这种内在性需要只有在工作任务完成时才会感到满足。这种内在性需要只有在工作任务完成时才会感到满足。特点：特点： （1 1）所依据的成就主要由当事者按自己的标准做判断；）所依据的成就主要由当事者按自己的标准做判断； （2 2）这种内在激励不仅在任务完成时能够起作用，更）这种内在激励不仅在任务完成时能够起作用，更重要的是，在任务尚未完成或遭受挫
6、折时，对活动结果重要的是，在任务尚未完成或遭受挫折时，对活动结果的向往也鼓舞着人百折不回地前进。的向往也鼓舞着人百折不回地前进。10 激励理论 第二节第二节 激励的基本理论激励的基本理论内容型激励理论内容型激励理论过程型激励理论过程型激励理论11 一、内容型激励理论一、内容型激励理论 4马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论4赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论4麦可利兰的成就需要理论麦可利兰的成就需要理论12需要层次理论的基本内容需要层次理论的基本内容 4生理需要生理需要 ：人为了生存所必需的需要。 4安全需要安全需要 ：对人身安全、生活稳定、威胁和疾病的需要。 4社交需要社交需要 ：
7、一是爱的需要, 二是归属的需要。4尊重需要尊重需要 ： 尊重需要分为内部尊重和外部尊重。4自我实现的需要：自我实现的需要：这是一种最求个人能力极限的需要。充分发挥个人潜力，实现个人的理想和报复。 （一）（一） 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论13马斯洛的需要层次论模型马斯洛的需要层次论模型生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要14对需要层次理论的分析与评价对需要层次理论的分析与评价 需要层次理论对我们有启发意义的几个方面:4马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。4马
8、斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。4与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要的分类比较细致。15（二）赫茨伯格的双因素论（二）赫茨伯格的双因素论 美国心理学家赫茨伯格（美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。素称为保健因素与激励因素。16使职工非常不满意的因素
9、使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素使职工非常满意的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作本身认可成就 赫茨伯格的双因素论赫茨伯格的双因素论（1844个工作事件）（1753个工作事件）17保健因素保健因素激励因素激励因素高高高高工作满意度工作满意度工作满意度工作满意度0 0 监督的质量监督的质量 薪水和收益薪水和收益 公司政策公司政策 工作条件工作条件 与他人的关系与他人的关系 安全和地位安全和地位 成就成就 认可认可 工作本身工作本身 责任责任 信任
10、信任 成长成长赫茨伯格的“双因素理论” 18 传统观点传统观点满意不满意 赫茨伯格的观点赫茨伯格的观点满意没有满意没有不满意不满意 赫茨伯格的双因素理论激励因素激励因素保健因素保健因素双因素理论的特点双因素理论的特点4赫茨伯格认为传统的满意不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。19对双因素理论的评价对双因素理论的评价4赫茨伯格的赫茨伯格的“双因素理论双因素理论”提出后，受到许多非议提出后，受到许多非议（1）可信度：没有证实满意度与生产率之间的关系；）可信度：没有证实满意度与生产率之间的关系；（2）可靠性：人们往往把满意的事归为自己，把不）可靠性：人们往往把
11、满意的事归为自己，把不 满意的事归为环境；满意的事归为环境；（3）普遍性：调查样本的代表性。）普遍性：调查样本的代表性。4双因素理论的贡献双因素理论的贡献 对工作设计领域的贡献；对工作设计领域的贡献； 对内在激励的贡献。对内在激励的贡献。20The TheoryThe Theoryof Needsof NeedsDavidDavidMcClellandMcClellandNeed forNeed forAchievementAchievement( ( ( (nAchnAchnAchnAch) ) ) )Need forNeed forPowerPower( ( ( (nPownPownPow
12、nPow) ) ) )Need forNeed forAffiliationAffiliation( ( ( (nAffnAffnAffnAff) ) ) )成就需要理论成就需要理论 麦克利兰麦克利兰 成就需要成就需要( ( ( (nAchnAchnAchnAch) ) ) )权力需要权力需要( ( ( (nPownPownPownPow) ) ) )交往需要交往需要( ( ( (nAffnAffnAffnAff) ) ) )21（三）麦克利兰的三种需要理论（三）麦克利兰的三种需要理论4成就需要成就需要 ：追求卓越，实现目标，争取：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。成功的需要。4权力需要：支
13、配和控制别人的需要。权力需要：支配和控制别人的需要。4交往需要：建立友好和亲密人际关系的交往需要：建立友好和亲密人际关系的需要。需要。 22成就需要主导型员工的特点与激励措施特点激 励 措 施1.渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.以目标为中心进行工作；4.善于制定适当的、可操作的目标；5.善于解决具体问题，在工作中承 担具体的责任。1.为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作；2.及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈。23权力需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.喜欢与他人进行比较2.渴望控制别人3.喜欢参加能够获胜的竞赛4.希望能控制整个局
14、势；5.不喜欢通过团队来完成 任务6.害怕失败，并且不愿承认 错误1.让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论， 并参与决策的制定；3.使他们有权控制它们自身的 工作。24交往需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1、喜欢与他人进行交流；2、渴望被别人喜欢；3、希望能加入一个小团体；4、喜欢参加大型的社会活动。1、让他们在团队中进行工作；2、尽量对他们的工作进行 表扬与认可；3、让他们做协调型的工作。25 二、过程型激励理论二、过程型激励理论4目标设定理论目标设定理论4强化理论强化理论4弗隆姆的弗隆姆的期望理论期望理论4亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论26
15、 目标设定理论目标设定理论4工作目标的具体化、挑战性以及反馈信工作目标的具体化、挑战性以及反馈信息对工作成就有着十分重要的影响。息对工作成就有着十分重要的影响。4困难的目标一旦被人们接受，将会比容困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效。易目标导致更高的工作绩效。4让员工参与目标的制定会提高目标的可让员工参与目标的制定会提高目标的可接受性。接受性。27目标设定理论Goal-setting!恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用！28 强化理论强化理论代表人物代表人物 斯金纳斯金纳基本观点基本观点 环境对行为强化的结果环境对行为强化的结果29 强化理论强化理论 美国哈佛心
16、理学家斯金纳提出的强美国哈佛心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是其所获刺激的化理论认为，人的行为是其所获刺激的函数，这也称之为行为修正理论。通过函数，这也称之为行为修正理论。通过对取得成绩的人加以赞扬，对成绩差的对取得成绩的人加以赞扬，对成绩差的人加以惩罚，使人们受到激励，这是简人加以惩罚，使人们受到激励，这是简单但却有效的激励方法。单但却有效的激励方法。 30 强 化 理 论 负强化负强化 惩罚惩罚 正强化正强化 奖励奖励31 期望理论期望理论4代表人物代表人物 弗鲁姆弗鲁姆4基本观点基本观点 人们预期他们的行为将会有人们预期他们的行为将会有助于达到某个目标，且该目标对个人有助于达到
17、某个目标，且该目标对个人有吸引力时，才会受到激励吸引力时，才会受到激励.32激励力（激励力（M M）效价（效价（V V）期望值（期望值（E E） 激激励励力力指指一一个个人人受受激激励励的的程程度度，愿愿意意为为达达到目标而努力的程度。到目标而努力的程度。 效效价价指指一一个个人人对对行行动动的的结结果果能能满满足足其其需需要要的的程程度度的的估估计计，其其取取值值范范围围可可由由+1+1到到-1-1。结结果果对对个个人人越越是是重重要要，效效价价值值越越接接近近于于+1+1；结结果果对对个个人人无无关关紧紧要要、是是无无所所谓谓的的事事，效效价价值值就就接接近近于于0 0；个个人人很很不不希
18、希望发生而要尽力避免的结果，其效价值就接近于望发生而要尽力避免的结果，其效价值就接近于-1-1 期期望望值值指指个个人人对对行行动动会会导导致致某某一一预预期期结结果果的的概率的估计，其取值范围由概率的估计，其取值范围由0 0到到+1+1。 331 努力绩效的联系努力绩效的联系 2 绩效奖赏的联系绩效奖赏的联系 3 吸引力吸引力个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖赏组织奖赏个人目标个人目标13234期望理论的应用期望理论的应用4提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系的关系。 帮助员工建立可以达到的目标， 对员工进行培训，提高其工作技
19、能。 为员工提供必要的工作条件。4提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系解决员工的工作成绩与奖励的关系。4提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。关系。354分配公平感分配公平感 分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人而异的。4影响公平感的因素影响公平感的因素 人的公平感一方面受其所得的绝对报
20、酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论36 亚当斯的公平理论模型亚当斯的公平理论模型当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB（心理平衡（心理平衡）不公平不公平公平公平不公平不公平（吃亏感）（吃亏感）（负疚感）（负疚感）37分配公平感的特点分配公平感的特点4相对性相对性 不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。4主观性主观性 完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。4不对称性不对称性 人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心
21、安理得，毫无内疚之心。4扩散性扩散性 人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。384从实际上扩大自己所获（OA）或增大对方贡献（IB），减少对方所获（OB），减少自己贡献（IA），如出废品、怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。4从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。4改变参照对象，以“比上不足，比下有余”来安慰自己。4退出比较，辞职另谋高就。 公平感的恢复公平感的恢复39亚当斯的公平理论在企业管理中的应用亚当斯的公平理论在企业管理中的应用4加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多
22、劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度人力资源政策和制度4在公司在公司/ /单位推行职位分析，确定每一职位的单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。的结果建立薪酬管理制度。4加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的他人的“投入投入”与与“收入收入”的比例。的比例。40第三节第三节激励理论的激励理论的综合与运用综合与运用41一、一、 当代综合激励理论当代综合激励理论4罗宾斯的综合激励模型罗宾斯的综合激励模
23、型42罗宾斯的综合激励模型罗宾斯的综合激励模型目标引导行为个人努力个人绩效组织奖赏个人目标高成就需要客观的绩效评估系统强化主导需要能力奖励的标准公平性比较产出A 产出B 投入A 投入B机会机会43二、二、 激励理论的应用激励理论的应用报酬？ 工作？44 （一）（一） 什么是什么是360360 报酬？报酬？报酬报酬经济性报酬经济性报酬 非经济性报酬非经济性报酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全45 薪资体系设计薪资体系设计3 3P-MP-M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效
24、表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）46薪酬制度的构成薪酬制度的构成4基础工资基础工资4岗位工资岗位工资4技能工资技能工资4效益工资效益工资4各种福利及补贴各种福利及补贴最低生活费用调查最低生活费用调查岗位评价岗位评价绩效考评绩效考评技能测试技能测试国家政策与法令国家政策与法令47 （二）工作设计（二）工作设计4工作设计的概念工作设计的概念 指组织向其成员分配工作任务和职责的方式。指组织向其成员分配工作任务和职责的方式。4工作设计的发展工作设计的发展4工作简单化工作简单化4工作扩大化工作扩大化 让工人增加工
25、作的种类，同时承担几项工作或周期更长的工作，以克服单调工作的厌烦，增加工作兴趣。4工作丰富化工作丰富化 让工人有机会参加工作的计划和设计，得到信息反馈，估价和修正自己的工作，增加工作的责任感和成就感，增加工作兴趣。48 工作特征模型工作特征模型 工作特征模型研究什么样的工作能激发员工的工作动机，提高其工作满意感。49 关键心理状态（1）员工个人必须体验到他所从事的工作具有 重要意义。（2）员工个人必须体验到他对工作结果负有个 人责任。（3）要及时了解工作结果。50常见的工作设计方法4工作扩大化4工作丰富化4工作轮换4压缩工作周4压缩工作时间4弹性时间制4工作分担4在家办公51科学的激励原则-德
26、国巴斯夫公司对员工的激励4案例介绍4 德国巴斯夫公司是一家具有120年历史、经营着世界上最大的化工厂企业。他之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。这五项基本原则是:41.给员工分配的工作要适合他们的兴趣和工作能力4 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作。（1）数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解;（2）除公司定期评价员工的工作表现外，公司内部有正确的员工工作说明和
27、要求规范;（3）利用电子数据库贮存了有关员工工作要求和员工能力的资料和数据;（4）利用 “委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。5242.员工的收入由其表现决定4 每位员工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和他的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是员工的个人工作表现。4 巴斯夫公司的原则是:员工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据员工表现提供不同的福利，例如膳食补足金、住房、公司
28、股票等等。43.给员工创造升职的机会4 除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，员工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己站在哪个岗位。应该做些什么。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的员工，使他们消除了因公司从外部聘请人员而影响他们升职的顾虑。因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。5344.不断改善工作环境和安全条件4 一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂
29、附近设立各种专用汽车和侯车设施，并设立弹性的工作时间。公司内11家食堂和饭店，每年提供400万份膳食。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设洗浴室。这些措施深得公司雇员的满意。4 巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如：医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救这个道理。因此，全部劳动力都要定时给予安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并日夜监测环境污染和噪声，各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的员工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司内意外事故发生率下降到很低的水平，使职工有一种安
30、全感。1984年，巴斯夫公司在环境保护方面耗费了7亿马克的资金，相当于公司销售净额的3.5%。5445.实行抱合作态度的领导方法4 巴斯夫公司领导人认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属员工和提高他们的工作水平。4 在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，员工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人参与解决。巴斯
31、夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属员工，同时应让员工都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，那就是 “多赞扬，少责备”。他们认为，一个人工作做得越多，犯错误的机会也就越多，如果不允许别人犯错误，甚至惩罚犯错误的人，那么员工就会尽量少做工作，避免犯错误。在这种情况下，最 “优秀”的员工当然也会成为什么事情也不做的人了。4 巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使员工更积极地投入工作和参加决策，因此，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。4 该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还不断地有新产品投入市场出售。55
