人力资源概论1工程咨询业课件

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1、人力资源概论加速中国职业化进程！加速中国职业化进程！1PPT学习交流可持续发展的现实依据市场与客户企业经营价值链 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾顾客客满满意意、愉悦愉悦顾客忠诚顾客忠诚为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益专专注注、专专业业的的产品与服务产品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人价值实现人价值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链2PPT学习

2、交流 企业可持续发展与人力资源基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的企业生存与发展的核心命题核心命题可持续发展的依据可持续发展的依据可持续发展的理念依据与现实依据3PPT学习交流分层分类的人力资源管理实施1、为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道4PPT学习交流分层分类的人力资源管理实施2、职类

3、、职种的划分职类职类职种职种资格资格级别级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行行政政管管理理管管理理工工程程财财经经人人力力资资源源ITIT技技术术采采购购事事务务招招聘聘顾顾问问营营销销策策划划研研发发检检验验工工艺艺技技术术工工程程技技术术维维修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工辅辅助助工工5级级4级级3级级2级级1级级XXX个职位5PPT学习交流 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 规划、招聘配置、培训学习开发、员工关系与沟通、绩效与报酬 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的

4、薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理企业人力资源管理运行系统四大机制四大机制六大系统四大支柱一个核心最高境界五大模块五大模块6PPT学习交流最高境界加速中国职业化进程！加速中国职业化进程！7PPT学习交流最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. .文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。8PPT学习交流最高境界一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是

5、企业家、企业核心员工）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。价值观：就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。一览使命：加速中国职业化进程！一览愿景：职业生涯，一览天下！一览价价值观：感恩专业尽责合作超越9PPT学习交流一个核心加速中国职业化进程！加速中国职业化进程！10PPT学习交流一个核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素

6、的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞

7、争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图11PPT学习交流四个支柱加速中国职业化进程！加速中国职业化进程！12PPT学习交流四大支柱制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态：牵引机制、激励机制、评价约束机制、竞争淘汰机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率13PPT学习交流四大机制加速中国职业化进程！加速中国职业化进程！14PPT学习交流四大机制牵引机

8、制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力15PPT学习交流四大机制一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企企业业的的文文化化与与价价值值观观体体系系 、职职位位说说明明书书与与任任职职资资格格标标准准 、KPI指标体系指标体系 、培训开发体系培训开发体系 。16PPT学习交流四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激

9、励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 17PPT学习交流四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体

10、系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则 18PPT学习交流四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)19PPT学习交流五大模块加速中国职业化进程！加速中国职业化进程！20PPT学习交

11、流PlanningExecution使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、激励与保开发、激励

12、与保有信奉组织价值有信奉组织价值观的员工？观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？开竞争？”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？务？”执行执行规划规划人力资源职能管理的功能模块一、人力资源规划一、人力资源规划一、人力资源规划一、人力资源规划21PPT学习交流人力资源职能管理的功能模块二、人员招聘录用与配置二、人员招聘录用与配置二、人员招聘录用与配置二、人员招聘录用与配置工作分工作分析与析与素质模素质模型型1组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，

13、编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价价值评价3分层分类的员工素质模型设计分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设员工素质模型库建设 人力资人力资源规划源规划1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点资源盘点2编制企业数量、结构调整、能力提升计划编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规，核心人才队伍建设规 划划3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本

14、分析人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划、人力资源预算编制计划 22PPT学习交流人力资源职能管理的功能模块二、人员招聘录用与配置二、人员招聘录用与配置二、人员招聘录用与配置二、人员招聘录用与配置甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动契约管理与人员配置员工劳动契约管理与人员配置 2员工适岗率调查、互补性团队

15、建设员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定 4与人才中介机构的合作、人力资源外包与人才中介机构的合作、人力资源外包 23PPT学习交流人力资源职能管理的功能模块三、培训开发三、培训开发三、培训开发三、培训开发 培训开培训开发规划发规划1目标体系设计、分层分类的培训体系设计目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算规划草案、预算培训开培训开发组织

16、发组织实施实施1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理3培训效果评估培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评发和评价价1管理继承人计划管理继承人计划2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施管理者培训开发组织实施变革与变革与职业生职业生涯规划涯规划1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查2组织变革计划制定组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）（企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导24PPT学习交流人力资源职能管

17、理的功能模块四、员工关系和沟通四、员工关系和沟通四、员工关系和沟通四、员工关系和沟通 员工员工关系关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与通与参与参与1、员工合理化建议与员工参与管理、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设组织变组织变革与员革与员工关系工关系1、企

18、业并购重组与人力资源整合方案、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合、组织变革与文化整合5、企业冲突管理、企业冲突管理25PPT学习交流人力资源职能管理的功能模块五、绩效与报酬管理五、绩效与报酬管理五、绩效与报酬管理五、绩效与报酬管理 绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4监督协助各

19、层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈绩效考核面谈7绩效考核的应用绩效考核的应用8考勤管理考勤管理薪资薪资管理管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系26PPT学习交流六大系统加速中国职业化进程！加速中国职业化进程！27P

20、PT学习交流企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考

21、核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘招聘（选）进入进入（用）培训培训（育）调配、晋升调配、晋升（留）价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系

22、统人力资源规划系统28PPT学习交流一、基于战略的人力资源战略规划问题的提出：1.什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？2.人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？3.人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程和方法？4.人力资源规划如何与其他职能对接？29PPT学习交流理论与实践的探索：1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术2、职业通道、职类与职种规划3、核心人才队伍规划（管理团队，研发团队，营销团队）4、人力资源总量编制规划和君创业企业编制设计模型5、人力资源结构规划技术和君创业人力资源企

23、业结构设计模型6、人力资源素质能力提升规划技术和君创业员工任职能力规划技术30PPT学习交流1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术要点：q人才定义、人才分层分类与人才存量盘点q基于战略的关键岗位分析（战略组织职位），识别未来需求q基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆q人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析q外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析q人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析31PPT学习交流2、职业通道、职类与职种规划（1）为员工提供多种职业发展通道一线主

24、管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道32PPT学习交流二、以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力）问题的提出：1.对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？2.在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？3.如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？4.如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？5.企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？6.如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模

25、型，使人力资源产生结构的力量？7.建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？33PPT学习交流理论与实践的探索1、对素质的探讨和理解2、素质的冰山模型与洋葱模型3、企业通用素质与素质辞典的编制技术4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型）5、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技术）34PPT学习交流素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素素 质质35PPT学习交流素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性

26、、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动36PPT学习交流素质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得37PPT学习交流高绩效与素质

27、特征（华为公司）类别类别岗位对员工的要求岗位对员工的要求需求模型需求模型测量工具测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表38PPT学习交流素质辞典目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理

28、解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为39PPT学习交流素质辞典与企业素质素质模型通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型 素质词典与企业素质模型的关系素质词典与企业素质模型的关系素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A A企业素质模型企业素质模

29、型40PPT学习交流素质模型的建立与应用素质模型评估与确认2素质模型的应用31 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划战 略41PPT学习交流素质模型的建立与开发明确绩优标准甄选绩优员工与一般员工选定研究职位任务要项分析划分绩优员工与一般员工两个对照组，进行行为事件访谈（BEIs）。信息整理与分类编码建立素质模型1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼

30、素质项目 描述素质特征 建立素质模型42PPT学习交流开发素质模型所关注的信息关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同 绩优人员与一般人员的差异 43PPT学习交流分层分类的员工素质模型（示例）管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）与人合作的能力处理突发事件的能力优秀技术员应具备的素质优秀生产部主任应具备的素质创新能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力表象的潜在的 谁合适？做什么？ 影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维 成就导向 演绎思维 影响力 人际理解力44PPT学习交

31、流素质模型示例优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩结果导向结果导向结果导向结果导向关注环境、关注环境、关注环境、关注环境、健康与安全健康与安全健康与安全健康与安全正直与信任正直与信任正直与信任正直与信任关注技术关注技术关注技术关注技术运营运营运营运营项目项目项目项目管理管理管理管理制定决策与制定决策与制定决策与制定决策与解决问题解决问题解决问题解决问题激励和领激励和领激励和领激励和领导团队导团队导团队导团队质量管理并质量管理并质量管理并质量管理并关注顾客关注顾客关注顾客关注顾客优秀的生产经理的素质模型45PPT学习交流人力资源专业人员素质模型精通精通精通精通业务业务业务业务

32、掌控流程掌控流程掌控流程掌控流程与变革与变革与变革与变革精通精通精通精通HRHR专业专业专业专业 业务敏锐性业务敏锐性业务敏锐性业务敏锐性 顾客导向顾客导向顾客导向顾客导向 外部关系外部关系外部关系外部关系 关注质量关注质量关注质量关注质量 倡导变革倡导变革倡导变革倡导变革 流程导向流程导向流程导向流程导向 便利便利便利便利 组织设计组织设计组织设计组织设计 员工遴选与配置员工遴选与配置员工遴选与配置员工遴选与配置 考评与薪酬考评与薪酬考评与薪酬考评与薪酬 辅导与咨询辅导与咨询辅导与咨询辅导与咨询 雇员关系雇员关系雇员关系雇员关系 沟通沟通沟通沟通个性特质个性特质个性特质个性特质 GEGE的领

33、导价值观的领导价值观的领导价值观的领导价值观 可信可信可信可信 判断力判断力判断力判断力 勇气勇气勇气勇气46PPT学习交流素质评价技术及其应用建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价 归纳整理被评者的素质分析结果； 将结果应用于以 有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。 选择与使用合适的工具与方法； 发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。 界定企业战略与核心能力，进而素质定义。 依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目

34、标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。47PPT学习交流三、以任职资格为核心的职业化行为评价系统问题的提出：1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？3、如何制定任职资格标准？4、如何进行员工任职资格的管理？5、如何界定员工的职业化行为标准？48PPT学习交流理论与实践的探索：理论与实践的探索：1、任职资格标准的编制技术2、职业化行为能力的编制技术3、企业员工职业化的推进系统建设产品行销线职业资格标准行为标准示例（管理类、销售类、秘书）49PPT学习交流素质模型1- 知识与经验2- 技能3- 素质4-

35、行为1234q 个性个性q 价值观价值观q 内驱力内驱力 q 行为模块行为模块qq 行为要项行为要项q 知识结构知识结构1-学历背景 2-广度与深度q 知识与经验知识与经验的互补性q 技能结构技能结构1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力(A) 3- 协作能力(A) 4- 信息管理能力 5- 学习能力(A) 6- 其他特殊技能深深 度度广广 度度qq 行为标准行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性任职资格任职资格50PPT学习交流任职资格能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完

36、成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；行为模块1行为模块2行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为标准项1行为标准项2行为标准项3基于职业化行为的任职资格标准基于职业化行为的任职资格标准51PPT学习交流任职资格标准开发思路2、业务分析、业务分析4、业务、业务深度要项深度要项3、流程分析、流程分析技能要项技能要项行为模块与行为模块与行为要项分级行为要项分级5、标准定稿、标准定稿关键行为模块关键行为模块于行为要项于行为要项1、主管访谈、主管访谈工作工作指导思想指导思想级别角色定义级别角色定义行为标准行为标准知识点知识点各级别各级别任职资格标准任职资格标准52PPT

37、学习交流级别角色定义（通用）级别角色定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不

38、需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。53PPT学习交流角色定义（通用）续级别角色定义三级（业务骨干）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解；能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；

39、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级（专家）在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的了解；对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并

40、解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。54PPT学习交流任职资格标准结构资格标准技能要素2技能要素1专业技能必备知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准55PPT学习交流职业化行为标准编制技术（）职业行为规范职业行为规范研研发发制制造造营营销销客户客户满意满意客户客户需求需求成功行为成功行为成功行为成功行为成功行为成功行为职能管理职能管理56PPT学习交流职业化行为标准编制技术（）工作工作模块模块列表列表关键业绩指标业务持续发展是否为短板关键工作模块02关键工作模块03关键工作模块04关键工作模块0157PPT学习交流专业技能必备知识能力标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果任职资格水平的测定任职资格水平的测定58PPT学习交流此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！59PPT学习交流