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1、寻觅津渡构筑员工激励工程构筑员工激励工程发挥薪酬杠杆效应发挥薪酬杠杆效应 三三制薪酬设计三三制薪酬设计胡八一胡八一2021/7/240 0u现任：现任：柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问u曾任曾任：松下电器人事处处长、杜邦（中国）人力资源总监：松下电器人事处处长、杜邦（中国）人力资源总监u特聘：特聘：北京大学、中山大学、浙江大学北京大学、中山大学、浙江大学EMBAEMBA特邀导师特邀导师u专栏：专栏：南方企业家南方企业家、赢周刊赢周刊、才富才富、人力资源人力资源u嘉宾：嘉宾：CCTVCCTV绝对挑战绝对挑战、东方卫视、东方卫视决策决策、东南卫视、东南卫视海西点
2、将台海西点将台特邀嘉宾特邀嘉宾 自创：自创：9D9D模式股权激励、模式股权激励、8+18+1绩效量化技术、三三制薪酬设计，在业界堪称典范绩效量化技术、三三制薪酬设计，在业界堪称典范。专著：专著：8+18+1绩效量化考核技术绩效量化考核技术、三三制薪酬设计案例精选三三制薪酬设计案例精选、激励员工全激励员工全 攻略攻略、人力资源规划实务人力资源规划实务、纵横人心纵横人心等书籍二十余套。等书籍二十余套。u培训咨询：培训咨询：胡博士先后主讲管理相关课题胡博士先后主讲管理相关课题20002000余场次，亲自带队为余场次，亲自带队为300300多家企业成功指多家企业成功指导管理咨询项目，导管理咨询项目，咨
3、询客户包括：中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集团、云浮硫铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人和集团、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视台、扬子空调等知名企业胡八一胡八一 博士博士2021/7/241 120002000年柏明顿（广州）创建年柏明顿（广州）创建; ;20042004年柏明顿（北京）设立；年柏明顿（北京）设立；20072007年柏明顿（上海）设立年柏明顿（上海）设立; ;咨询客户：三十多个行业，咨询客户近咨询客户：三十多个行业，咨询客户近800800家；家；2000020000余家余家团队规模：全职顾问团队规模：全职顾问9090余人，
4、项目经理余人，项目经理2020余人，合伙人余人，合伙人1212位位客户认可：续单率同行最高，达客户认可：续单率同行最高，达57%57%咨询范围咨询范围 ：4 4大领域大领域战略规划系统战略规划系统: :战略管理、商业模式、企业文化战略管理、商业模式、企业文化组织管控体系组织管控体系: :组织设计、集团管控、高管责、权、利组织设计、集团管控、高管责、权、利运营规范体系：流程优化、全面质量管理、运营规范体系：流程优化、全面质量管理、TPMTPM全员生产维护全员生产维护 、计划与物控体系、精益生产、现场、计划与物控体系、精益生产、现场5S5S管理管理人才开发系统：人力资源规划、领导力模型、绩效管理、
5、薪酬人才开发系统：人力资源规划、领导力模型、绩效管理、薪酬 设计、胜任力模型、定岗定编、员工职业规划与晋升、股权激设计、胜任力模型、定岗定编、员工职业规划与晋升、股权激 励、企业大学建设、企业培训体系、人才梯队建设励、企业大学建设、企业培训体系、人才梯队建设柏明顿管理咨询集团柏明顿管理咨询集团20112011年全国质量、服务双十佳信誉单位年全国质量、服务双十佳信誉单位20102010年杰出人力资源管理咨询奖年杰出人力资源管理咨询奖20092009年全国十佳人力资源管理咨询机构年全国十佳人力资源管理咨询机构20082008年中国人力资源行业十佳单位年中国人力资源行业十佳单位20042004年全国
6、十大人力资源管理咨询机构年全国十大人力资源管理咨询机构20032003年人力资源管理技术贡献杰出奖年人力资源管理技术贡献杰出奖 http:/http:/E-mail:E-mail:全国统一咨询服务热线全国统一咨询服务热线 400-6216-088400-6216-0882021/7/242 2寻觅津渡前言前言与薪酬有关的要素与薪酬有关的要素2021/7/243 3寻觅津渡人力资源管理人力资源管理“5P5P”模型模型组织体系组织体系岗位体系岗位体系绩效体系绩效体系薪酬体系薪酬体系人员体系人员体系2021/7/244 4寻觅津渡薪酬问题导引薪酬问题导引企业依据哪些要素确定员工薪酬的高低？企业依据哪
7、些要素确定员工薪酬的高低？2021/7/245 5寻觅津渡薪酬体系设计薪酬体系设计你心目中好的薪酬体系应该是怎样的？你心目中好的薪酬体系应该是怎样的？2021/7/246 6寻觅津渡三三制薪酬设计技术总览三三制薪酬设计技术总览2021/7/247 7寻觅津渡第一部分第一部分三大价值导向三大价值导向2021/7/248 8寻觅津渡1.1.个人价值个人价值或称或称“固有价值固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化，它主要包括：外部环境而发生太大的变化，它主要包括：个人个人价值价值学历学历专业专业职称职称工龄工龄能力能力地点地点2
8、021/7/249 9寻觅津渡2.2.岗位价值岗位价值或称或称“使用价值使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。献大小的基础平台。1 1、当个人价值、当个人价值大于大于岗位价值，即固有价值岗位价值，即固有价值大于大于使用价值时使用价值时人才浪费，或英才变成庸才人才浪费，或英才变成庸才增加人力成本，若不增加由必然人才流失增加人力成本，若不增加由必然人才流失2 2、当个人价值、当个人价值小于小于岗位价值，即固有价值岗位价
9、值，即固有价值小于小于使用价值时使用价值时无法全面履行职责无法全面履行职责勉强履行职责但质量或绩效不高勉强履行职责但质量或绩效不高2021/7/241010寻觅津渡3.3.贡献价值贡献价值或称或称“市场价值市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业主发生购买行为。这个价值是否值得企业主发生购买行为。个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正正价值价值时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。1 1、当雇员的贡献价值、当雇员的贡献
10、价值大于大于企业的报酬时，企业的报酬时，经营才能赢利，才会想办法留住该雇员经营才能赢利，才会想办法留住该雇员2 2、当雇员的贡献价值、当雇员的贡献价值小于小于企业的报酬时，甚至出现企业的报酬时，甚至出现负价值负价值时时经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系2021/7/241111寻觅津渡4.4.三大价值的关系三大价值的关系雇员雇员个人本身个人本身的知识、的知识、技能、态技能、态度等因素度等因素岗位岗位岗位的职岗位的职责、特征责、特征和企业的和企业的绩效期望绩效期望业绩业绩岗位的职岗位的职责、特征责、特征和企业的和企业的绩效期望绩效期望作用
11、于作用于产生出产生出固有价值固有价值使用价值使用价值市场价值市场价值2021/7/241212寻觅津渡5.5.价值分配与薪酬设计价值分配与薪酬设计人力资源管理与开以的核心目标人力资源管理与开以的核心目标就是促使人力价值链的升值：就是促使人力价值链的升值：员工的价值与价值分配员工的价值与价值分配岗位岗位 职职责责考核考核评估评估薪酬薪酬 福福利利共同共同 创创造价值造价值客观客观 评评估价值估价值公平公平 分分配价值配价值固有价值固有价值使用价值使用价值市场价值市场价值在何岗位在何岗位做何工作做何工作是否适用是否适用什么学历什么学历什么职称什么职称经验多久经验多久做得如何做得如何有无贡献有无贡献
12、贡献多大贡献多大资历工资资历工资岗位薪资岗位薪资绩效薪资绩效薪资根据学历、工根据学历、工龄、职称等要龄、职称等要素制定该薪资素制定该薪资通过岗位评价通过岗位评价确定岗位价值确定岗位价值比来制定薪资比来制定薪资将员工工作结将员工工作结果与绩效标准果与绩效标准对照制定此薪对照制定此薪2021/7/241313寻觅津渡6.6.三大价值导向运用练习三大价值导向运用练习本科本科高中高中2021/7/241414寻觅津渡第二部分第二部分三大基础工程三大基础工程之一之一人力成本分析人力成本分析2021/7/241515寻觅津渡1.01.0人力成本分析人力成本分析描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比
13、。描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。目的：分析人力总成本的合理性目的：分析人力总成本的合理性 预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率）预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率） 有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率 解决的问题是：解决的问题是：人力成本的合理人力成本的合理性性2021/7/241616寻觅津渡2.02.0人力资源效率与价值人力资源效率与价值时间时间比率比率人均年收入人均年收入人力成本率人力成本率2021/7/241717寻觅津渡3.03.0人力成本的内涵与比例人力成本的内涵与比例人力总成本(100%)薪酬费用(假定为100
14、%)消耗费用每月支付费用(87.5%)其他支付费用(12.5%)变数太大,无法确定固定比例,因各企业情况而异 标准工作时间内薪资(60.5%)标准工作时间外薪资谴散费用法定福利基本基本工资工资各种补贴各种补贴加班费用临时补贴各种奖金招聘费用培训费用其他费用职职位位工工资资绩绩效效工工资资职职务务补补贴贴住住房房补补贴贴交交通通补补贴贴伙伙食食补补贴贴法定外福利供参考供参考本讲义特指本讲义特指2021/7/241818寻觅津渡4.04.0人力成本分析方法一人力成本分析方法一4.14.1历史数据推算法历史数据推算法 A A 根据历史数据求出根据历史数据求出“薪资比率（薪资比率（常数常数）” 薪资比
15、率薪资比率= =薪资总额薪资总额销售额销售额=A% =A% B B 根据企业预测销售目标求出根据企业预测销售目标求出“薪资总额薪资总额” 薪资总额薪资总额= =销售额销售额薪资比率薪资比率2021/7/241919寻觅津渡4.04.0人力成本分析方法二人力成本分析方法二4.24.2损益临界推算法损益临界推算法 A A 由财务部计算出公司损益临界点由财务部计算出公司损益临界点 损益临界点损益临界点= =固定成本固定成本临界利益率临界利益率 临界利益率临界利益率= =临界利益临界利益销售额销售额 临界利益临界利益= =销售额销售额- -变动成本变动成本 B B 统计出现在临界点时的人力成本统计出现
16、在临界点时的人力成本 C C 人力成本率人力成本率= =临界点的人力成本临界点的人力成本临界点临界点 的销售额的销售额2021/7/242020寻觅津渡4.04.0人力成本分析方法三人力成本分析方法三4.34.3劳动分配率推算法劳动分配率推算法 劳动分配率劳动分配率= =人力成本人力成本附加值附加值 附加值附加值= =销售额销售额- -购入值（材料购入值（材料+ +外加工费）外加工费） 附加值率附加值率= =附加值附加值(销售额销售额- -附加值附加值) ) 人力成本率人力成本率= =附加价值率附加价值率劳动分配率劳动分配率 = =人力成本人力成本销售额销售额2021/7/242121寻觅津渡
17、案例案例1 1某某电电子子公公司司人人力力成成本本原原始始数数据据2021/7/242222寻觅津渡案例案例1 1某电子公司人力成本率柱状图某电子公司人力成本率柱状图2021/7/242323寻觅津渡5.05.0薪资总额的预算薪资总额的预算最高目标最高目标最低目标最低目标考核目标考核目标保底月薪保底月薪目标月薪目标月薪封顶月薪封顶月薪月薪总额月薪总额月销售额月销售额B BA AC CD DE EG GH H有了人力成本率的有了人力成本率的“常数常数”就可就可以预算和控制薪资总额以预算和控制薪资总额2021/7/242424寻觅津渡5.15.1薪资总额的控制薪资总额的控制年度薪资总额年度薪资总额
18、A A每月发放部分每月发放部分B B年底发放部分年底发放部分C C固定部分固定部分B1B1变动部分变动部分B2B2假假 设设人力成本率人力成本率D2D2年目标销售额年目标销售额S2S2年理想销售额年理想销售额S3S3年保底销售额年保底销售额S1S1人力成本率人力成本率D1D1人力成本率人力成本率D3D3当月实际销售额当月实际销售额S4S4人力成本率人力成本率D4=D1*80%D4=D1*80%A=S1*D1+A=S1*D1+（S2-S1S2-S1）* *D2+D2+（S3-S2-S1S3-S2-S1）* *D3D3B=S4*D4=B1+B2B=S4*D4=B1+B2；B1B1与从业人数有关，故
19、与从业人数有关，故B2B2成为调节数成为调节数 若若B B不变，而不变，而B1B1增大时，则增大时，则B2B2相应减少相应减少因因A12BA12B，故，故C C成为可调节数成为可调节数可可求求得得2021/7/242525寻觅津渡5.25.2月工资分配一月工资分配一分配岗位工资分配岗位工资: :(1)(1)计算固定薪点值计算固定薪点值: : 固定薪点值固定薪点值= =目标年薪目标年薪/ /年薪总薪点数年薪总薪点数(2)(2)岗位工资岗位工资= =岗位工资薪点数岗位工资薪点数固定薪点值固定薪点值分配绩效工资分配绩效工资: :绩效工资总额绩效工资总额= =月薪总额月薪总额- -岗位工资总额岗位工资
20、总额2021/7/242626寻觅津渡5.25.2月工资分配二月工资分配二计算部门绩效工资总额计算部门绩效工资总额: : 部门绩效工资薪点数总额部门绩效工资薪点数总额部门绩效考核系数部门绩效考核系数部门绩效工资总额部门绩效工资总额= =公司绩效工资总额公司绩效工资总额 ( (部门绩效工资薪点数总额部门绩效工资薪点数总额部门绩效考核系数部门绩效考核系数) )计算个人绩效工资计算个人绩效工资: : 个人绩效工资薪点数个人绩效工资薪点数个人绩效考核系数个人绩效考核系数个人绩效工资个人绩效工资= =部门绩效工资总额部门绩效工资总额 ( (个人绩效工资薪点数总额个人绩效工资薪点数总额个人绩效考核系数个人
21、绩效考核系数) )2021/7/242727寻觅津渡5.35.3年终奖分配年终奖分配计算部门年终奖总额计算部门年终奖总额: : 部门年终奖薪点数总额部门年终奖薪点数总额部门年度绩效考核系数部门年度绩效考核系数部门年终奖总额部门年终奖总额= =公司年终奖总额公司年终奖总额 ( (部门年终奖薪点数总额部门年终奖薪点数总额部门年度绩效考核系数部门年度绩效考核系数) )计算个人年终奖计算个人年终奖: : 个人年终奖薪点数个人年终奖薪点数个人年度绩效考核系数个人年度绩效考核系数个人年终奖个人年终奖= =部门年终奖总额部门年终奖总额 ( (个人年终奖薪点数总额个人年终奖薪点数总额个人年度绩效考核系数个人年
22、度绩效考核系数) )年终部分年终部分= =全年部分全年部分- -已经发放部分已经发放部分2021/7/242828寻觅津渡第二部分第二部分三大基础工程三大基础工程之二之二薪酬水平调查薪酬水平调查2021/7/242929寻觅津渡1.01.0薪酬水平调查薪酬水平调查影响薪酬总体水平的主要因素影响薪酬总体水平的主要因素企业成本承受能力企业成本承受能力人力成本分析与预算人力成本分析与预算区域环境薪酬水准区域环境薪酬水准市场的薪酬调查市场的薪酬调查 解决的问题是：解决的问题是：薪薪酬的外部竞争性酬的外部竞争性2021/7/243030寻觅津渡2.02.0薪酬调查表的设计薪酬调查表的设计调查对象职务报告
23、对象工龄学历月薪水平年薪总额最近所在单位固定浮动福利总额行业性质人数销售额所在地外部调查用外部调查用2021/7/243131寻觅津渡3.03.0薪酬调查数据处理薪酬调查数据处理职等职等薪资薪资最低线最低线最高线最高线平均线平均线2021/7/243232寻觅津渡案例：薪酬调查报告案例：薪酬调查报告2021/7/243333寻觅津渡第二部分第二部分三大基础工程三大基础工程之三之三岗位价值评估岗位价值评估2021/7/243434寻觅津渡1.01.0岗位价值评估岗位价值评估贡献贡献影响影响组织组织1 1、影响、影响架构架构沟通沟通2 2、沟通、沟通复杂性复杂性创新创新3 3、创新、创新团队团队知
24、识知识宽度宽度4 4、知识、知识环境环境危险性危险性5 5、危险性、危险性描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价值进行评分并根据描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价值进行评分并根据价值分数的高低进行排序。价值分数的高低进行排序。解决的问题是：解决的问题是：薪薪酬的内部公平性酬的内部公平性2021/7/243535寻觅津渡岗位评价标准岗位评价标准( (节选节选) )创新创新确定，开发和改进新的概确定，开发和改进新的概念、技术、程度步骤、服念、技术、程度步骤、服务或产品务或产品明确的明确的问题和有关事宜已被清楚地问题和有关事宜已被清楚地界定界定困难的困难的问题和有关事宜只是含糊地问题和有
25、关事宜只是含糊地被界定被界定复合的复合的三方面中的任何两方面，即：三方面中的任何两方面，即：业务、账务和人员，需要一业务、账务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案。个更广泛基础上的解决方案。多维的多维的所有三方面一业务、财务和所有三方面一业务、财务和人员，需要自始至终的解决人员，需要自始至终的解决方案。方案。1 1跟从跟从与源头、原始的或与源头、原始的或根本作比较根本作比较依从程度，做重复的工作或依从程度，做重复的工作或活动活动依从一套已建立和熟悉的工依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程度，得出解作活动或工作程度，得出解决方案决方案跟从一套工作活动或程度和跟从一套工作活动或程度和面对难以应
26、付，难以管理或面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题难以克服的事情和问题依从多种程度和面对难以应依从多种程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的付，难以管理或难以克服的事情和问题事情和问题2 2核查核查做一点点改变做一点点改变核查在现有系统或流程中的核查在现有系统或流程中的问题问题检查和修改在现有系统或流检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题程中不明显的问题辨别：定义现存於系统或程辨别：定义现存於系统或程度中而不明显的问题和事情，度中而不明显的问题和事情，发掘解决方案发掘解决方案辨别：定义、阐述和解决现辨别：定义、阐述和解决现存於系统或程度中，不明显存於系统或程度中，不明显的多方面的事
27、情和问题的多方面的事情和问题3 3改进改进提高价值或质量，提高价值或质量，使之更好使之更好根据既定的程度，在自己担根据既定的程度，在自己担当的角色上，更新和改善工当的角色上，更新和改善工作方法作方法辨别问题和在自己担当的角辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和析复杂的多方面的事情，和改善工作方法改善工作方法4 4提高提高提高整个过程，系提高整个过程，系统或产品统或产品根据个人
28、的经验和反馈，改根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更分析复杂的事情，改善或更新方法和技术新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技事情，改善或更新方法和技术术5 5创造创造/ /概念化概念化形成全新的概念和形成全新的概念和方法，并将之带进方法，并将之带进现有的系统现有的系统在一单纯工作范围在一单纯工作范围/ /职能内，职能内，创造创造/ /概念化新的方法、技概念化新的方法、技术和术和/ /或流程或流程跨工作范围或职
29、能地创造跨工作范围或职能地创造/ /概念化新的方法、技术和概念化新的方法、技术和/ /或程序或程序跨工作范围或职能，在创造跨工作范围或职能，在创造/ /概念化新的方法、技术和概念化新的方法、技术和/ /或程序前，分析复杂的问题或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，分析复杂的多方面的问题，创造创造/ /概念化新的方法、技概念化新的方法、技术和术和/ /或程序或程序6 6科学的科学的/ /技术的突破技术的突破做一个意料之外或做一个意料之外或革命性的进步，尤革命性的进步，尤其在知识或技术方其在知识或技术方面面在一特定的产品在一特定的产品/ /
30、服务范围，服务范围，把多重概念整合起来，为产把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或品或服务确定一个新方向或一个重大的进步一个重大的进步跨工作范围地把多重概念整跨工作范围地把多重概念整合起来，为产品或服务确定合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进一个新方向或一个重大的进步步横跨各职能部门，分析复杂横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步向或一个重大进步横跨各职能部门，广泛的分横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品多重概念
31、整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一或服务确定一个新方向或一个重大的进步个重大的进步1. 1. 影响此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。影响此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。2021/7/243636寻觅津渡岗位价值评价结果范例岗位价值评价结果范例职位等级等级分数研发部销售部财务部质量部制造部5858500分部长大区经理部长5757475分部长部长5656450分5555425分开发工程师技术科科长5454400分车间主任5353375分
32、部长助理部长助理动力设备科长5252350分注册科科长办事处主任成本会计科长质量工程师车间副主任工艺工程师设备工程师5151325分QC科长设备组组长5050300分业务员QM科长仓管科长计划专员水电空调班长XXXX药业职位价值等级与岗位名称对照表药业职位价值等级与岗位名称对照表柏明顿范例柏明顿范例2021/7/243737寻觅津渡2.02.0能力素质评估能力素质评估岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业, ,如加工制造业等如加工制造业等能力素质评价更适合于以人的能力素质为核心的企业能力素质评价更适合于以人的能力素质为核心的企业, ,如如ITIT业等业
33、等即使是同样的岗位，由于责任者的能力素质的不同，将会给企业即使是同样的岗位，由于责任者的能力素质的不同，将会给企业带来差距非常大的价值或贡献。带来差距非常大的价值或贡献。解决的问题是：解决的问题是：战战略性薪酬与思维性略性薪酬与思维性岗位报酬的公平性岗位报酬的公平性2021/7/243838寻觅津渡能力素质模型范例能力素质模型范例素质名称：渠道销售系列基本能力之素质名称：渠道销售系列基本能力之渠道规划建设能力（局部）渠道规划建设能力（局部）一级一级二级二级三级三级了解公司代理分销运作模式总体情况（历史、发展阶段、现状和未来）， 理解公司不同产品当期整体渠道建设发展的指导思想和在辖区内渠道的整体
34、规划和各自销售指标（如销量、销售额等） 了解海格选择代理渠道伙伴、识别代理渠道质量的标准，如：资金信誉情况，经营水平，市场经验等了解现有业务渠道与海格合作的历史，他们的成功经验/教训，优势/不足以及对海格的期望主动与有经验的业务代表合作, 熟悉现有的代理渠道的销售能力和渠道销售指标共同拜访新的代理渠道,从中获得业务开拓的经验和案例清楚了解海格的产品和服务对合作伙伴的经营效益产生的影响 对不同产品、不同阶段和不同市场环境下，分销和直销运作模式能进行优劣比较，并谈出自己观点 积极研究已建立的和新接触的代理渠道的资信及经营信息，特别注重数据分析，从而对选择良好的代理渠道提出建议，且建议经常被采纳 通
35、过各种方式(客户拜访、市场调研、销售数据和客户需求分析等)寻求潜在的业务机会，并与海格的产品/服务等部门沟通积极与海格内部相关部门沟通（市场、客服、产品等），共同分析相关数据，以保证产品销售预测的准确性能够从市场渗透、产品和客户群体互补等方面综合评估渠道代理结构的有效性及发展潜力根据市场分析结果，清楚地知道哪些是海格竞争对手的代理，哪些正在争取或可能与海格合作能够经常根据辖区特点，对辖区内渠道规划建设的KPI考核指标，如多线产品结构、渠道质量、销量/销售额指标等提出建议对辖区内渠道状况了如指掌，选择明确的目标渠道进行业务拓展,特别是针对海格新产品/服务 根据自己的工作经验对建立良好的代理渠道结
36、构（地域、行业、多线产品组合等）有鲜明的见解和良好的预测 能够针对海格既定的年度业务目标(经营指标和新产品/服务)及发展方向，制定辖区渠道拓展的整体规划，特别是针对海格新产品/服务的合理渠道布局制定具体可行的合作伙伴（渠道代理/终端商用客户）年度发展计划和实施推进时间表， 对海格目标行业/客户群的特点、发展和变化很了解，并能提出向新行业/客户群渗透的拓展计划（针对商用产品/服务）参与辖区年度销售预测的决策，并能够将辖区总体销售指标进行分解全面掌握辖区内渠道代理的经营状况及其它市场动态信息，提前发出预警帮助海格规避经营风险和作出准确的销售预测主动总结自己在业务拓展、渠道规划方面的经验，并记录成内
37、部培训资料，并能够以培训、讲座等形式做知识转移，以协助其它员工的发展 柏明顿范例柏明顿范例2021/7/243939寻觅津渡范例范例XXXX公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表说明：说明：1.1.表中能力素质表中能力素质1-41-4级的描述此处略级的描述此处略2.2.每级分两栏每级分两栏, ,左栏涂黑者为要求达左栏涂黑者为要求达 到的能力素质标准。到的能力素质标准。3.3.每级对应下的右栏为现招聘或提每级对应下的右栏为现招聘或提 提拔提拔XXXXXX的实际测评的的能力素质的实际测评的的能力素质 标准。标准。2021/7/244040寻觅津渡范
38、例范例按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的能力素质要求综合得分为按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的能力素质要求综合得分为+3+3，根据公司晋升规定：根据公司晋升规定：3 3分时晋升一级，即升为高级招聘专员分时晋升一级，即升为高级招聘专员PMTPMT范例范例1 12021/7/244141寻觅津渡能力素质与薪酬等级能力素质与薪酬等级能力能力档次档次分数范围分数范围能力能力级别级别分数范围分数范围假设某岗位假设某岗位N N为为75751 1档档分数（分数（N-N-8 8）1 1级级分数（分数（N-12N-12）分数分数63632 2级级（ N-12N-12） 分分 数数（N-10N-
39、10）6363分数分数65653 3级级（N-10N-10）分分数数（N-8N-8）6565分数分数67672 2档档（N-8N-8）分分数数（N-1N-1）4 4级级（N-8N-8）分分数数（N-6N-6）6767分数分数69695 5级级（ N-6N-6） 分分 数数（N-3N-3）6969分数分数72726 6级级（ N-3N-3） 分分 数数（N-1N-1）7272分数分数74743 3档档（N-1N-1）分）分数数7 7级级（N-1N-1）分分数数（N+2N+2）7474分数分数77778 8级级（ N+2N+2） 分分 数数（N+6N+6）7777分数分数81819 9级级（N+6
40、N+6）分数）分数8181分数分数2021/7/244242寻觅津渡第三部分第三部分三大设计技术三大设计技术2021/7/244343寻觅津渡结构设计结构设计晋升设计晋升设计等级设计等级设计员员工工甲甲员员工工乙乙员员工工丙丙工工资资标标准准2021/7/244444寻觅津渡第三部分第三部分三大设计技术三大设计技术之一之一薪酬结构设计薪酬结构设计2021/7/244545寻觅津渡1.01.0薪酬结构设计薪酬结构设计请记住：请记住：薪酬总额的多少更大意义上是具有保健作用薪酬总额的多少更大意义上是具有保健作用而真正具有激励作用的是薪酬结构及其比例！而真正具有激励作用的是薪酬结构及其比例！2021/
41、7/244646寻觅津渡2.02.0薪酬结构设计薪酬结构设计个人部分个人部分岗位部分岗位部分绩效部分绩效部分基准部分基准部分岗岗位位工工资资职职务务工工资资绩绩效效工工资资年年终终奖奖金金年年薪薪工工资资佣佣金金提提成成学学历历津津贴贴工工龄龄津津贴贴职职称称津津贴贴技技能能津津贴贴薪酬名称可根据企业习惯称谓而改变，薪酬名称可根据企业习惯称谓而改变，但其本质根本不变！但其本质根本不变！2021/7/244747寻觅津渡3.03.0薪酬结构及其比例薪酬结构及其比例按职务层次划分按职务层次划分2021/7/244848寻觅津渡3.03.0薪酬结构及其比例薪酬结构及其比例按职务类别划分按职务类别划分
42、2021/7/244949寻觅津渡案例案例1 1XXXX公司员工绩效薪资权重浮动比例公司员工绩效薪资权重浮动比例计算：若营销总监（计算：若营销总监（A A等）的基准薪资为等）的基准薪资为1000010000元，那么他实得的最高值和最元，那么他实得的最高值和最 低值分别是多少？低值分别是多少？2021/7/245050寻觅津渡案例案例2 2 A(中心级B(部级)C(科级)D(组级)E(员级)管理类50%45%40%35%技术类40%35%30%25%20%行政类20%20%销售类30%30%生产类20%20%绩效考核等级A级B级C级D级E级绩效考核系数1.51.21.00.80.5XXXX公司员
43、工绩效薪资权重比例与绩效等级系数公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数计算：若制造总监（计算：若制造总监（A A等）的基准薪资为等）的基准薪资为1000010000元，那么他实得的最高值和最元，那么他实得的最高值和最 低值分别是多少？低值分别是多少？2021/7/245151寻觅津渡4.04.0总结总结1 1、什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？、什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？2 2、同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？、同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？2021/7/245252寻觅津渡第三部分第三部分三大设计技术三大设计技术之二之二薪酬等级设计薪酬等级设计202
44、1/7/245353寻觅津渡第一步：确定职等第一步：确定职等总分数幅度总分数幅度职位级别职位级别总分数幅度总分数幅度职位级别职位级别总分数幅度总分数幅度职位级别职位级别51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040251-27
45、59651-675251051-107541276-30010676-700261076-110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-40014776-800301176-120046401-42515801-82531426-45016826-85032根据岗位评价分根据岗位评价分数划分职务等级数划分职务等级2021/7/245454寻觅津渡第二步：划分薪等第二步：划分薪等薪等人力部财务部市场部销售部生产部技术部供应部1/800分经理经理经理总
46、工程师2/750分经理经理区域经理经理高级工程师3/700分绩效主管总帐会计成本会计策划主管推广主管ME/IE经理4/650分招聘主管设计师业务员工程师5/600分出纳客户服务组长采购员6/550分劳资文员将职等进行微调与合并，确定各等级的中心分数并划分薪等将职等进行微调与合并，确定各等级的中心分数并划分薪等2021/7/245555寻觅津渡第三步：确定各薪等的中心值第三步：确定各薪等的中心值现有薪资总额现有薪资总额(各薪等分值各薪等分值现有人数现有人数) ) X X元元/ /分值分值X X元元/ /分值分值某一薪等分值某一薪等的中心值某一薪等分值某一薪等的中心值( (元元) )2021/7/
47、245656寻觅津渡第四步第四步: :确定各薪等的上下限额确定各薪等的上下限额根据我们的设计经验，根据我们的设计经验，一般确定以中线上下浮一般确定以中线上下浮动动2020（即下限为中线（即下限为中线的的8080，上限为中线的，上限为中线的120120）。）。2021/7/245757寻觅津渡第五步第五步: :确定同一薪等的级数确定同一薪等的级数确定级数的主要参考因素确定级数的主要参考因素: :企业文化企业文化: :多级小差还是少级大差多级小差还是少级大差员工职业规划大致的年限员工职业规划大致的年限企业经营特点下员工能力成长所需时限企业经营特点下员工能力成长所需时限2021/7/245858寻觅
48、津渡第六步第六步: :确定级差比例与级差差额确定级差比例与级差差额参考薪酬晋升参考薪酬晋升阶梯数目要求，阶梯数目要求，我们设定以各我们设定以各职等薪酬中值职等薪酬中值的的3.5%3.5%为级差。为级差。根据级差比例根据级差比例进行微调形成进行微调形成差额差额. .均相差中均相差中值的值的3.5%3.5%2021/7/245959寻觅津渡第七步第七步: :形成职等薪级表形成职等薪级表2021/7/246060寻觅津渡第三部分第三部分三大设计技术三大设计技术之三之三薪酬调整设计薪酬调整设计2021/7/246161寻觅津渡第一步第一步: :确定晋升降级渠道确定晋升降级渠道A AB BC C薪等内晋
49、升：薪等内晋升：指在岗位不变或岗位虽指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬晋升，如右图箭头的薪酬晋升，如右图箭头A A所示。所示。薪等内降级：薪等内降级：指在岗位不变或岗位虽指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬降级，如右图箭头的薪酬降级，如右图箭头B B所示。所示。跨薪等晋升：指因为岗位发生变动而跨薪等晋升：指因为岗位发生变动而导致职等晋升，进入更高薪等导致职等晋升，进入更高薪等“跑道跑道”的过程的过程。如。如C C所示。所示。跨薪等降级：跨薪等降级：指因为岗位发生变动而指因为岗位
50、发生变动而导致职等降级，进入更低薪等导致职等降级，进入更低薪等 “跑道跑道”的过程。如箭头的过程。如箭头D D所示。所示。D D2021/7/246262寻觅津渡第二步第二步: :确定晋升降级标准确定晋升降级标准1 1年度绩效考评得分年度绩效考评得分 比例比例控制控制 工资等级调整工资等级调整本类人员中排名前本类人员中排名前6%6% 6 6 2 2级级本类人员中排名前本类人员中排名前6%-30%6%-30% 2424 1 1级级本类人员中排名前本类人员中排名前30%-85%30%-85% 55%55% 0 0本类人员中排名前本类人员中排名前85%-95%85%-95% 10%10% 1 1级级
51、本类人员中排名前本类人员中排名前95%-100%95%-100% 5%5% 2 2级或待岗、调职、辞退级或待岗、调职、辞退薪等内晋升降级，每年底进行，标准见下表：薪等内晋升降级，每年底进行，标准见下表：2021/7/246363寻觅津渡确定晋升降级标准确定晋升降级标准2 2跨薪等晋升降级，岗位变动之次月实施新工资标准：跨薪等晋升降级，岗位变动之次月实施新工资标准：员工岗位发生变动，必员工岗位发生变动，必须在变动之日起对工资等级进行调整，并在下一个工作月开始实行。试用期须在变动之日起对工资等级进行调整，并在下一个工作月开始实行。试用期, ,各种情况下的岗位变动对应的薪资调整策略，各种情况下的岗位
52、变动对应的薪资调整策略， 变动类型变动类型工资调整策略工资调整策略新岗位职等高于变新岗位职等高于变动前岗位职等动前岗位职等调整为新岗位对应的薪等，薪级调整为新岗位对应调整为新岗位对应的薪等，薪级调整为新岗位对应薪等中不低于变动前标准工资水平的较低薪级。薪等中不低于变动前标准工资水平的较低薪级。新岗位职等低于变新岗位职等低于变动前岗位职等动前岗位职等调整为新岗位的薪等，薪级调整为新岗位对应薪等调整为新岗位的薪等，薪级调整为新岗位对应薪等中不高于变动前水平的较高薪级。中不高于变动前水平的较高薪级。试用期过后，按后面的薪酬晋升降级调整权限进行定级。试用期过后，按后面的薪酬晋升降级调整权限进行定级。2
53、021/7/246464寻觅津渡岗位级别调整类型申请初审复核批准总额预算人力资源总监财务总监副总裁总裁部长级以上基于绩效人力资源部长各中心总监人事行政总监总裁/副总裁基于岗位变动人力资源部长各中心总监人事行政总监总裁/副总裁其它基于绩效各部门负责人人力资源部长各中心总监人事行政总监基于岗位变动各部门负责人人力资源部长各中心总监人事行政总监第三步第三步: :薪酬调整权限薪酬调整权限不同级别人员在不同晋升降级类型下，晋升降级程序和权限是不同的：不同级别人员在不同晋升降级类型下，晋升降级程序和权限是不同的：2021/7/246565寻觅津渡范例范例2021/7/246666寻觅津渡第四部分第四部分薪
54、酬体系的实施薪酬体系的实施2021/7/246767寻觅津渡1.01.0现有员工套改现有员工套改姓姓名名岗岗位位现行薪资现行薪资套改薪资套改薪资差差额额基基本本薪薪资资岗岗位位薪薪资资绩绩效效奖奖金金合合计计职职务务等等级级职职务务津津贴贴套前基套前基准薪资准薪资套后基套后基准薪资准薪资薪薪等等薪薪级级胡胡明明采采购购22822840040040040010281028初初2 2100100928928920920S-15S-158 8将员工现有薪资总额分别按新的薪酬结构对套。将员工现有薪资总额分别按新的薪酬结构对套。为避免带来员工动荡，套改前后基本保持一致或略高于现状为避免带来员工动荡，套改前后基本保持一致或略高于现状个别员工原有薪资与新的薪等薪级相差较大时个别员工原有薪资与新的薪等薪级相差较大时, ,将采用将采用逐步调整的策略逐步调整的策略2021/7/246868寻觅津渡2.02.0新进员工对套新进员工对套1.1.若设置了个人价值薪资则若设置了个人价值薪资则直接加入其对应的薪资直接加入其对应的薪资; ;2.2.若未设置个人价值工资时若未设置个人价值工资时, ,则可通过对个人的固有价则可通过对个人的固有价值的评分来确定其薪级值的评分来确定其薪级2021/7/246969寻觅津渡2021/7/247070个人观点供参考，欢迎讨论
