职业生涯规划的内容课件

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1、 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印1 人力资本：是凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。人力资本的外在表现形式是人的价值，它可以用货币来计量。人力资源管理: 企业管理者为发挥人力资源的最大效用, 对企业员工从招聘, 录用, 绩效管理, 培训发展, 激励到奖励全过程的管理。人力资源开发: 为提高员工素质、生产力，对其进行有计划有组织的教育培养活动，从而有效地积累人力资本，将使用价值转化为剩余价值。几个相关概念几个相关概念: : 人人, , 人力资源人力资源, , 人力资本及人力资人力资本及人力资源管理源管理 人力资源管理人力资源管理2009年11月22

2、日版权所有，不得翻印2通过人帮助公司实现战略目标通过人帮助公司实现战略目标! !组织绩效的提高组织绩效的提高吸引人才吸引人才发展人才发展人才激励人才激励人才留住人才留住人才人力资源管理的目标人力资源管理的目标选选用用育育留留 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印3人力资源管理部门与其他直线职能部门的关系人力资源管理部门与其他直线职能部门的关系人力资源是企业的战略性资源，是企业经营管理的重要组成部分，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，而是全体管理者及全体员工的责任。人力资源管理部门是专业职能管理者、组织者、服务者、

3、专家顾问、推销员、变革推动者。直线部门是业务开展者、业绩实现者、本部门人力资源管理实施者人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源管理职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。强调员工的自我开发与管理。 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印4u 把合适的人配置在合适的工作岗位上u 引导新员工适应新的工作岗位u 教练并辅导员工以提高每位员工的工 作绩效u 争取实现团队的合作并建立和谐的工作 关系u 解释公司政策和工作程序u 管理者的人力资源管理职责管理者的人力资源管理职责第一部分工作分析 人力资源管理人力资源管理2009年11月

4、22日版权所有，不得翻印6工作分析的目的在于使职责匹配工作分析的目的在于使职责匹配公司目标公司经营活动对岗位岗位提出要求对组织组织提出要求对人员人员提出要求现在的岗位设置是否合理现在的组织能否适应什么样的人员合适？工作分析 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印7层层分解层层分解公司使命公司使命部门职责部门职责岗位职责岗位职责任职者的角度任职者的角度管理者的角度管理者的角度二者一致认可二者一致认可缺乏沟通与理解工作分析工作分析也是理顺内部管理的必要手段也是理顺内部管理的必要手段 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印8工作分析工作分析、职位说

5、明书职位说明书组织设计人员规划甄选录用绩效管理薪酬管理培训开发组织架构设计工作设计与提高工作职责能力要求安全与健康标准化作业预测人力职涯发展接班人计划人员异动标准甄选录用标准人岗匹配工作目标工作考核标准工作评价基础工作分类工作可比价值激励设计减少抱怨培训需求培训内容培训评价工作分析是人力资源管理工作的基础，它涉及到人力资源管理工作的方方面面工作分析是开展现代人力资源管理的基础工作分析是开展现代人力资源管理的基础 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印9业务职权、费用审批职权、人事权等内外部工作关系,包括汇报、督导、协调学历、专业知识、经验、技能、可晋升职位，培训需求主

6、要职责和内容、工作衡量标准工作分析岗位名称、部门、上下级关系、编制岗位设置目的主要职权工作关系任职条件职业发展基本信息主要职责是指岗位存在的理由、条件和目标工作分析的直接产出是岗位职责说明书工作分析的直接产出是岗位职责说明书 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印10工作分析的直接产出是岗位职责说明书工作分析的直接产出是岗位职责说明书岗岗/ /职位名职位名称称级别范围级别范围所属部门所属部门工作地点工作地点直接上级直接上级职位职位主管领导主管领导姓名姓名直属下级职位直属下级职位一、一、设置该岗设置该岗/ /职位目的职位目的二、二、该岗该岗/职位的主要职责职位的主要职责

7、1 1、主要职责和内容主要职责和内容2 2、工作衡量标准、工作衡量标准三三、该岗该岗/ /职位的权限职位的权限1 1、业务职权、业务职权2 2、财务审批权限财务审批权限3 3、人事权人事权三三、该岗该岗/ /职位的工作关系职位的工作关系1 1、该岗位的内部工作关系该岗位的内部工作关系（汇报汇报、督导督导、协协调调）2 2、该岗位的外部工作联系该岗位的外部工作联系四、该岗四、该岗/ /职位的任职资格职位的任职资格1 1、教育及专业；、教育及专业；2 2、知识领域；、知识领域；3 3、工作、工作经验经验4 4、技能与能力；技能与能力；5 5、其他要求、其他要求五五、该岗位的职业发展路径该岗位的职业

8、发展路径1 1、可晋升职位可晋升职位2 2、培训需求培训需求担任该岗担任该岗/ /职位员工职位员工签名签名日期日期该岗该岗/ /职位直接主管职位直接主管领导签名领导签名日期日期岗位说明书范例 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印11部门与人力资源部的角色分工工作分析部门与人力资源部的角色分工工作分析人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作n 对所讨论的工作的职责范围作对所讨论的工作的职责范围作 出说明，为工作分析人员提供出说明，为工作分析人员提供 帮助帮助n 协助工作分析调查协助工作分析调查n 提供工作说明书基本内容提供工作说明书基本内容n

9、协助和审核本部门员工工作说协助和审核本部门员工工作说 明书内容明书内容n 工作分析的组织协调工作分析的组织协调n 组织进行工作分析调查组织进行工作分析调查n 根据部门主管提供的信息写出根据部门主管提供的信息写出 工作说明工作说明n 整理部门提供的工作说明书整理部门提供的工作说明书n 编制公司工作说明书文件编制公司工作说明书文件n 收整相关资讯进行工作分析收整相关资讯进行工作分析n 完成工作分析并提交相关报告完成工作分析并提交相关报告 并转告各部门主管并转告各部门主管第二部分招聘技巧 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印13第一章第一章招聘基础知识 人力资源管理人力资

10、源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印14优秀员工的价值优秀员工的价值一般来讲一般来讲, ,在蓝领和普通行政职员中在蓝领和普通行政职员中, ,优秀员工比平均优秀员工比平均员工产出多员工产出多 19%,19%,而对于专业而对于专业/ /技术性和销售工作技术性和销售工作, ,差差距则分别高达距则分别高达 47% 47% 和和120%120%业绩差距19%-120% 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印15劳动法的相关规定劳动法的相关规定试用期内需证明不符合录用条件，方可辞退劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，方可辞退，需提前一个月书面

11、通知并支付补偿金合同到期不续签，需要支付补偿金从2008年1月1日算起经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印16招聘过程中的职责划分人力资源部门规划招聘过程

12、；组织实施招聘过程；资格检验及素质测评；向候选人传达信息；评价招聘过程；业务部门辨认招聘需求；向HR提供招聘需要；专业技能测评；参与向候选人传达信息；参与录用决策；录用决定 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印17第二章第二章单独面试的标准流程单独面试的标准流程 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印18面试类型面试类型按面试的程式分按面试的程式分非结构化面试非结构化面试结构化面试结构化面试半结构化面试半结构化面试按面试的内容分按面试的内容分个人经验型面试个人经验型面试真实经历，真实经历，个人体验，个人体验，情境型面试情境型面试以模拟情境，

13、假设以模拟情境，假设 情境考察行为反应情境考察行为反应压力情境面试压力情境面试 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印19单独面试流程单独面试流程准备准备收集资料收集资料结束结束开始开始评估评估 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印20如如果果你你不不知知道道自自己己要要寻寻找找什什么么，那那你你就就不不太太可可能能找找到到你你的目标。的目标。面试原则一面试原则一 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印21成功面试的关键：明确面试目标成功面试的关键：明确面试目标找答案是否有能力？是否适合？是否愿意？ 使人才快乐地接

14、受我们使人才快乐地接受我们喜欢加盟愿意参加每一阶段的选拔过程，不会中途退出乐于接受聘用被淘汰者对我们留下良好印象 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印22面试进行的一般过程面试进行的一般过程面试的前半部分：面试的前半部分：35分钟分钟常规性面试常规性面试个人介绍个人介绍问问“否定否定”的问题的问题做出继续面试，还是停止面试的决定；做出继续面试，还是停止面试的决定；问问“肯定肯定”的问题的问题第二阶段：第二阶段：5分钟分钟第三阶段：第三阶段：5分钟分钟考查应聘者的发展潜力考查应聘者的发展潜力仅对有竞争力的应聘者仅对有竞争力的应聘者推销公司和职位；推销公司和职位；回答应

15、聘者的问题。回答应聘者的问题。第四阶段：第四阶段：5分钟分钟问非工作问题，如业余爱好等。问非工作问题，如业余爱好等。薪酬希望和入职时间薪酬希望和入职时间示意示意 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印23面试准备面试准备阅读简历阅读简历/申请表申请表准备了解背景资料的问题准备了解背景资料的问题阅读职位详细要求阅读职位详细要求准备问题准备问题时间时间场地场地电话访谈电话访谈 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印24拿到一份简历应该看什么？拿到一份简历应该看什么？经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管 理还是还是还是还是参与/建议/

16、熟悉？生涯结构：时间连贯一致性？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？参加组织：专业机构？证 明 人：推荐函？证明人？ 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印25招聘面谈常见招聘面谈常见“七宗罪七宗罪”（1/2）：）：第一宗罪：第一宗罪：“开庭审判开庭审判”现象现象n招聘官在招聘面谈过程中过于强势，提问的时候咄咄逼人，使得招聘面谈变成对应聘者的质询，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。第二宗罪：第二宗罪：”光环效应光环效应“现象现象n不少主试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的

17、理想，就好像给这个人套上一个光环一样，先入为主，误以为他在所有方面都是好的，因此影响对应聘者作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“晕轮效应”。第三宗罪：第三宗罪：“脱线风筝脱线风筝”现象现象n不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样就有机会让应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去，也往往使与主试人谈得投机的应聘者占优势。第四宗罪：第四宗罪：“只听不看只听不看”现象现象n主试人把精力集中在记录面试对象的回答上，而忘记了观察面试对象本人。主试人要集中精力观察应征者的反应行为，检查印证他说话的内容和反应是否一样。 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有

18、，不得翻印26招聘面谈常见招聘面谈常见“七宗罪七宗罪” ”（2/2）：）：第五宗罪：第五宗罪：“归类偏见归类偏见”现象现象n在招聘时，招聘人员可能对某一地区的人带有偏见或好感，也有可能对“老乡”具有特别感情，有时，他们也会对“校友”特别照顾。这些都会在一定程度上使得招聘失去公正性。第六宗罪：第六宗罪：“排队效应排队效应”现象现象n由于有时应聘者大大超过公司的需求，招聘人员又不得不一一进行甄选。那么排在中间的应聘者就有可能比前面或后面的人有更多的机会。因为招聘人员开始是兴奋的，很容易吹毛求疵，到最后又会转入疲劳。同时，也会由于前后两个人的对比使一些优秀的人落选或不合格的人入选。第七宗罪：第七宗罪

19、：“自我为中心自我为中心”现象现象n招聘人员在招聘的过程中，也许会受自己的专业技能、兴趣和偏好的影响而带上“有色眼镜”。这对有些应聘者是不公平的。他们可能不是因为不符合岗位要求，而仅仅是因为不符合招聘者个人的要求而被淘汰。 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印27提问的一般顺序提问的一般顺序确认简历的真实性考察能力考察是否愿意考察是否适合 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印28工作动力的配合工作动力的配合工作配合工作环境配合组织配合1、如何判断应聘者的忠诚度、如何判断应聘者的忠诚度/稳定性？稳定性？2、如何判断应聘者的价值观是否和公司价

20、值观、如何判断应聘者的价值观是否和公司价值观/文化吻合？文化吻合？ 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印29面试开场面试开场欢迎应聘者欢迎应聘者说明面试的目的说明面试的目的解释面谈的流程解释面谈的流程“你好,请坐,我叫_是_,欢迎你到我们公司.我们公司好找吗?.“那我们现在开始了。你知道，你是在应征_的职位。 我想在接下来的时间里尽可能多的了解你的经验和技能。面试结束前，我会向你介绍我们公司和这个工作，你也可以提出你的问题。我将在面试过程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的具体情况。好么？我们就先从-开始.” 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不

21、得翻印30挖掘背景资料挖掘背景资料(15%)教育教育/专业资格专业资格/技能技能相关工作经验相关工作经验职责职责工作成就工作成就工作动力工作动力喜好喜好离职原因离职原因职业生涯规划职业生涯规划集中问近期集中问近期,重要重要,相关的资料！相关的资料！ 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印31避免提问引导式的问题不要事先描述需聘岗位的具体工作不要猜测应聘者的素质和专业技能不要将自己的想法强加于人不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见控制好面试时间不要和应聘者就某一观点争论不要直接告诉应聘者面试不通过维护应聘者的自尊心面试中应避免 人力资源管理人力资源管理2009年11

22、月22日版权所有，不得翻印32结束面试结束面试确保资料清楚完整介绍/宣传职位和企业让应聘者提问解释后面程序致谢 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印33评估评估工作/教育简历/专业资格/技能实际经验兴趣/期望分析/解决问题能力计划组织能力责任心坚持力创新团队合作技术/专业知识工作动力与客户双赢 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印34面试信息整合面试信息整合q面试中的信息不仅来自应聘者回答的内容，往往更多来自于他面试中的信息不仅来自应聘者回答的内容，往往更多来自于他/ /她她的回答方式、倾向、态度和肢体语言。的回答方式、倾向、态度和肢体语

23、言。人际：沟通、说服力、合作性人际：沟通、说服力、合作性情绪：紧张、平稳、从容情绪：紧张、平稳、从容态度：积极、平淡、消极态度：积极、平淡、消极q推理和判断推理和判断矛盾：是否有矛盾信息矛盾：是否有矛盾信息留意回答中的线索：如：对弱点的躲闪留意回答中的线索：如：对弱点的躲闪倾向：是否有自我中心倾向倾向：是否有自我中心倾向汇总不同题目中与同一维度有关的信息，如汇总不同题目中与同一维度有关的信息，如“主动性主动性” 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印35评估评估面谈记录的完整事例面谈记录的完整事例把事例归纳到相应的能力之下把事例归纳到相应的能力之下分析行为事例的有效性

24、分析行为事例的有效性给各项能力打分给各项能力打分 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印36录用决定录用决定应聘者应聘者1应聘者应聘者2应聘者应聘者应聘者应聘者经验经验外语外语沟通沟通团队合作团队合作主动性主动性解决问题解决问题平均分平均分排名排名 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印37建议建议警惕：简历时间段的完整性简历的不合理性简历走下坡路注意着装防止偏见相信直觉同组评委交换完看法后进行打分 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印38听到听到眼到眼到手到手到口到口到心到心到第三章：辨别真伪第三章：辨别真伪主持

25、面试中的五到主持面试中的五到 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印39提问的一般顺序提问的一般顺序确认简历的真实性考察能力考察是否适合考察是否愿意 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印40为了问出更多的信息为了问出更多的信息为了使应聘者对其答案做进一步的解释为了使应聘者对其答案做进一步的解释问定义问定义问释例问释例提问技巧：鹦鹉学舌法提问技巧：鹦鹉学舌法澄清性问题澄清性问题 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印41第四章第四章行为面试法简介行为面试法简介 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，

26、不得翻印42基于行为事件访谈法（基于行为事件访谈法（BEI）的面试和）的面试和基于传统访谈法的面试相比更能了解应聘人员素质基于传统访谈法的面试相比更能了解应聘人员素质基于基于BEI访谈法的面试访谈法的面试基于传统访谈法的面试基于传统访谈法的面试、基于行为事件访谈法的面试有利于了解面试、基于行为事件访谈法的面试有利于了解面试者包括背景、个人的行动以及后果；者包括背景、个人的行动以及后果；了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望了解应聘人员在当时情景中究竟是如何做的、面试的评价结果更准确，减少客观性、面试的评价结果更准确，减少客观性能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效比较客观，减少偏见发生、传

27、统访谈法面试难以了解个人动机、态度等、传统访谈法面试难以了解个人动机、态度等因素因素 了解应聘人员的背景资料了解应聘人员的优点、缺点、面试的评价结果准确性低、面试的评价结果准确性低不能得到足够多的有效数据用于分析可能会带有偏见 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印43为得到每个为得到每个“故事故事”的完整信息的完整信息 ，行为事件访谈法（，行为事件访谈法（BEI）要）要求访谈者针对谈话具体内容追问下去求访谈者针对谈话具体内容追问下去,直到获得所需的信息，通直到获得所需的信息，通常采用常采用STAR原则。原则。 情景（情景（Situation/Task）当时的情形怎样

28、?为什么会这样? 导致事情发生的原因是什么涉及到哪些人？1行动（行动（Action）你当时说了什么？做了什么? 请描述你在整个事件中承担的角色？您当时具体是怎么做的？你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤？结果（结果（Result）事情的结果怎么样? 这样的事件引发了什么问题和后果？你得到了什么样的反馈？ 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印44在追问的过程中，为了得到更详细的信息，往往需要打在追问的过程中，为了得到更详细的信息，往往需要打断受访者的话断受访者的话访谈者：访谈者：请问您当时针对这种情况是怎么处理的？受访者：受访者：我请财务总监说服了

29、会计主任，接着（受访者话还没说完）（受访者话还没说完）访谈者（需要马上追问）访谈者（需要马上追问）：您是怎么想到请财务总监做说服工作的？请他帮助时您是怎么说的？受访者受访者：因为财务总监对这个项目很了解,并且在成本控制的灵活度方面有更大的决策权,我相信他会理解并支持我们的建议。他从财务的角度更能够和会计主任沟通并达成共识。当时我是这样说的。访谈者（继续追问）：访谈者（继续追问）：当时你和他说的时候他的反应是什么？示意示意 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印45访谈时，提问问题十大访谈时，提问问题十大“清规戒律清规戒律”（1）问题时，避免受访者使用假设性语言问题时，

30、避免受访者使用假设性语言 如果当时他不跟我们去的话，我将。能够给我一个实际例子，在这种情况下，您是怎么做的？1问题时，访谈者尽量避免使用封闭性问题问题时，访谈者尽量避免使用封闭性问题 您极力要影响他改变态度，是吗？您当时对他说了什么？2当受访者回答当受访者回答“我们我们”时，要问清楚时，要问清楚“我们我们”是指谁，受访者在其中充当的角色是指谁，受访者在其中充当的角色 我们当时做了决策？我们是指谁，具体到您，当时做了什么？3提问时，尽量避免引导受访者进入抽象化的思考提问时，尽量避免引导受访者进入抽象化的思考 为什么您当时这么做？您当时的想法是什么？您当时怎么想到要这么做？4 人力资源管理人力资源

31、管理2009年11月22日版权所有，不得翻印46访谈时，提问问题十大访谈时，提问问题十大“清规戒律清规戒律”（2）提问时，访谈者尽量避免受访者使用一般性、模糊性描述提问时，访谈者尽量避免受访者使用一般性、模糊性描述 一般来说，通常我会。您当时具体做了什么？5提问时，访谈者避免加入自己的个人见解提问时，访谈者避免加入自己的个人见解 我觉得事情这么发展的话会对结果有利？当时在什么情况出现了什么变化？6提问时，访谈者尽量避免使用现在式和将来式的问法提问时，访谈者尽量避免使用现在式和将来式的问法 “在这样的情况下，您现在觉得该怎么做？”， “下一次，您将会怎么做？”您当时的想法是什么？7提问时，访谈者

32、避免限制受访者主题范畴提问时，访谈者避免限制受访者主题范畴 请告诉我一个，你必须去处理有关人的问题的真实事件 ？刚才您提到过关于处理有关人的问题的事件，我们还想了解更多的相关的事例 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印47访谈时，提问问题十大访谈时，提问问题十大“清规戒律清规戒律”（3）提问时，访谈者避免抢话，替受访者回答问题提问时，访谈者避免抢话，替受访者回答问题 受访者受访者：初级职位考虑到学生刚毕业的话，待人接物方面访谈者访谈者：还不是很成熟。还不是很成熟。受访者受访者：对对对。避免对访谈者进行抢话9提问时，访谈者避免使用引导式提问，避免使受访者对访谈者的观点

33、做判断提问时，访谈者避免使用引导式提问，避免使受访者对访谈者的观点做判断 访谈者访谈者：相比刚才我们提到的技能，相比这两方面，工作态度也是需要的，工作态度也是需要的，但是可能是不是没有那么重要呢？但是可能是不是没有那么重要呢？受访者受访者：不是，是这样，因为咱们国家这批老人比较特殊。他本身德高望重了，整体素质比较全面.避免对访谈者的观点做判断10第三部分绩效管理 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印49 主主 题题一、绩效管理正确认识一、绩效管理正确认识绩效管理导入前提绩效管理导入前提三个关键词三个关键词一个理念一个理念绩效管理意义绩效管理意义绩效管理认知绩效管理认

34、知 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印50关键词之一：危机与竞争关键词之一：危机与竞争市场的充分竞争性、产品的同质市场的充分竞争性、产品的同质化、竞争的加剧化化、竞争的加剧化传统的竞争形式，即成本、技术、配送、生产以及产品特征等，迟迟早都可能被复制早都可能被复制，他们会变成台面上的赌注，一定要让他们做赛手，但他们不能保证你是赢家传统企业竞争传统企业竞争在新经济中，成功的组织将是那些能够将战略迅速地转化为将战略迅速地转化为行动行动、明智而有效地管理工作流程、最大限度地发挥员工的贡献，以及创造无缝变革环境的组织，胜利将来自于组织的胜利将来自于组织的能力能力，比如速度、

35、反映、敏捷、学习能力以及员工素质现代企业竞争现代企业竞争关键在于员工的管理方式关键在于员工的管理方式（为顾客提供最佳服务；员工是企业最宝贵的资产“合作者”，提供各种培训，支付竞争力薪酬）致胜关键致胜关键 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印51关键词之二：人力资源转型关键词之二：人力资源转型职能职能被视为障碍被视为障碍被视为机遇被视为机遇中国中国全球全球中国中国全球全球直线经理管理下属员工的能力直线经理管理下属员工的能力42%42%54%54%25%25%36%36%人力资源管理的技能人力资源管理的技能/ /能力能力54%54%53%53%27%27%56%56%人

36、力资源价值的业务理解人力资源价值的业务理解44%44%46%46%67%67%48%48%直线经理的态度直线经理的态度15%15%39%39%15%15%24%24%技术技术19%19%29%29%42%42%40%40%业务领导业务领导19%19%29%29%23%23%40%40%人力资源领导人力资源领导29%29%27%27%48%48%48%48%人力资源组织形式人力资源组织形式25%25%24%24%13%13%25%25%能否获得必要的技能能否获得必要的技能6%6%23%23%6%6%19%19%国家国家/ /文化的差异性文化的差异性13%13%19%19%2%2%14%14%法规

37、性制约法规性制约15%15%19%19%4%4%10%10%劳动力多样化劳动力多样化4%4%16%16%6%6%16%16%能否获得当地市场的解决方案能否获得当地市场的解决方案15%15%16%16%19%19%18%18%资料来源：资料来源：20062006年全球人力资源转型研究年全球人力资源转型研究美世咨询美世咨询提升未来人力资源职能作用的机遇和障碍提升未来人力资源职能作用的机遇和障碍 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印52关键词之三：提升绩效，创造价值关键词之三：提升绩效，创造价值利润与发展（股东（股东获取价获取价值值）企业满足员工金钱和非金钱需求为员工为员

38、工创造价值创造价值降低机会成本降低机会成本经营流程和行为的标准导经营流程和行为的标准导致卓越的努力和经营成果致卓越的努力和经营成果员工愿意并且能够更快更员工愿意并且能够更快更好地完成工作目标好地完成工作目标将管理将管理转化为价值转化为价值服务水平提高以降低成本为目标付费意愿增强以低成本确立价格基础高价值服务（低成本/高质量）满足顾客需求（为顾为顾客创造价值客创造价值）得到/重新得到好口碑/树立品牌形象特定成本下的适当收入价值创造与价值创造与转化循环转化循环 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印53研研 讨讨 主主 题题一、绩效管理正确认识一、绩效管理正确认识绩效管理

39、导入前提绩效管理导入前提三个关键词三个关键词一个理念一个理念绩效管理意义绩效管理意义绩效管理认知绩效管理认知 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印54大人力资源管理理念，必须让各级管理者成为人大人力资源管理理念，必须让各级管理者成为人力资源管理的参与者、倡导者和执行者力资源管理的参与者、倡导者和执行者组织好自己组织好部属角角色色认认知知时时间间管管理理自自我我认认知知目目标标管管理理沟沟通通技技能能激激励励技技能能领领导导技技能能团团队队管管理理绩绩效效管管理理 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印55当前任务：要求设计一种适应本组织战略

40、的、完善当前任务：要求设计一种适应本组织战略的、完善而适用的人力资源管理与开发办法而适用的人力资源管理与开发办法贡献贡献 回报回报 贡献贡献=回报回报贡献贡献 回报回报 * *格雷欣法则格雷欣法则 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印56研研 讨讨 主主 题题一、绩效管理正确认识一、绩效管理正确认识绩效管理导入前提绩效管理导入前提三个关键词三个关键词一个理念一个理念绩效管理意义绩效管理意义绩效管理认知绩效管理认知 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印57员工对于绩效考核的需求员工对于绩效考核的需求l加深了解自己的职责和目标l成就和能力获得

41、上司赏识l获得说明困难或解释误会的机会l了解与自己有关的各项政策的推行要求l自我SWOT分析及在公司的发展前程l在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印58帮助建立职业工作关系帮助建立职业工作关系借以说明主管对下属的期望借以说明主管对下属的期望了解下属对其职责与目标任务的看法了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对主管、公司的看法和建议取得下属对主管、公司的看法和建议提供主管向下属解释薪资等人事政策的机会提供主管向下属解释薪资等人事政策的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划探讨未

42、来工作计划探讨未来工作计划管理者对于绩效考核的需求管理者对于绩效考核的需求 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印59绩效管理是企业战略落地的载体（绩效管理是企业战略落地的载体（1）职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略长远发展目标长远发展目标20092009年发展策略年发展策略部门宗旨部门宗旨部门职责部门职责工作流程工作流程职科室责职科室责岗位职责岗位职责个人绩效考核个人绩效考核20092009 年发展目标年发展目标各专项规划各专项规划部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标按科室分解按科室分解按时间分解按时间分解岗位工作目标岗

43、位工作目标科室月度工作目标科室月度工作目标按职责分解按职责分解部门业绩评价部门业绩评价公司业绩评价公司业绩评价三级绩效管三级绩效管理体系理体系实实现现公公司司战战略略示意示意注：以上内容仅为示意，并不代表实际，仅供参考 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印60绩效管理是构建和强化企业文化的工具（绩效管理是构建和强化企业文化的工具（2）由上下级服从关系、行政命由上下级服从关系、行政命令的文化转化为以客户为导令的文化转化为以客户为导向的价值新主张向的价值新主张强调团队协作强调团队协作强调长远、平稳发展强调长远、平稳发展强调员工能力、素质的提升强调员工能力、素质的提升强调

44、客户导向强调客户导向设计内部客户满意度和外部客户满意度指标设计内部客户满意度和外部客户满意度指标考核者多维度考核者多维度团队绩效与个人绩效有机结合团队绩效与个人绩效有机结合业绩指标与内部提升、学习发展指标结合业绩指标与内部提升、学习发展指标结合对销售员的考核除了销售额指标，还要考虑市场开对销售员的考核除了销售额指标，还要考虑市场开拓、市场信息准确性等指标拓、市场信息准确性等指标除了工作结果指标，更多关注行为过程和表现除了工作结果指标，更多关注行为过程和表现 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印61绩效管理是价值分配的基础（绩效管理是价值分配的基础（3）考核标准考核标

45、准职务技能职务技能要要 求求员工员工担当工作担当工作执行工作执行工作完成工作完成工作绩效考核绩效考核能力考核能力考核态度考核态度考核业绩考核业绩考核提薪提薪（40/0/6040/0/60）奖金奖金（15/15/70）晋升晋升（50/20/3050/20/30）组织诊断组织诊断（各（各1/31/3）培训培训（50/0/5050/0/50）说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印62绩效管理是是提升管理的有效手段（绩效管理是是提升管理的有效手段（4）绩效管理效管理为各各级管理者提供了一种行之有

46、效的管理方法，是促管理者提供了一种行之有效的管理方法，是促进企企业经营绩效提高的最直接方法；效提高的最直接方法；同同时实施的施的过程又程又带动了各了各级管理者管理技能的提高，管理者管理技能的提高，提高提高计划管理的有效性划管理的有效性暴露企暴露企业管理的管理的问题（人（人员、组织、战略）略）公司公司经营目目标部部门业务及管理目及管理目标科室科室线组业务及管理目及管理目标员工个人工作目工个人工作目标公司公司经营计划划部部门工作工作计划划科室工作科室工作计划划个人工作个人工作计划划提提高高各各级管管理理者者的的管管理理水水平平健健全全企企业管管理理机机制制执行及效果行及效果执行及效果行及效果执行及

47、效果行及效果执行及效果行及效果目目标分解分解执行及行及结果果计划分解划分解 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印63研研 讨讨 主主 题题一、绩效管理正确认识一、绩效管理正确认识绩效管理导入前提绩效管理导入前提三个关键词三个关键词一个理念一个理念绩效管理意义绩效管理意义绩效管理认知绩效管理认知 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印64 提问：什么绩效？提问：什么绩效？作对事作对事+把事做对！把事做对！绩效是效果（EFFECTIVENESS）和效率（EFFICIENCY）。绩效是员工通过努力所达成的对企业有价值的结果结果，或者员工所做出的有

48、利于企业战略目标实现的行为行为。绩效是员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现表现和结果衡量结果衡量。它包括绩效能力和绩效表现两个方面。 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印65在企业发展的不同成长期间的考评内容在企业发展的不同成长期间的考评内容工作工作业绩业绩工作工作态度态度工作工作能力能力为人为人品行品行做人做人个性个性创业期创业期 50%12.5%15%12.5%10%成长期成长期 40%12.5%22.5%11.25% 13.75%成熟期成熟期 37%15%23%14%11%衰退期衰退期 60%10%10%10%10%更生期更生期 37%1

49、5%23%14%11% 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印66在不同的时间控制点分别对关键绩效指标、态度和在不同的时间控制点分别对关键绩效指标、态度和能力进行考核能力进行考核被考核被考核人人第一季第一季度度半年度半年度第三季第三季度度年度年度关键业关键业绩指标绩指标关键业关键业绩指标绩指标态度态度关键业关键业绩指标绩指标关键业关键业绩指标绩指标态度态度能力能力总经理总经理级员工级员工经理级经理级员工员工一般员一般员工工注：注：“ ”代表构成指标代表构成指标 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印67绩效体系实施中各部门担任的角色绩效体系实

50、施中各部门担任的角色人力资源部是变人力资源部是变革管理者和技术革管理者和技术支持者支持者高层领导高层领导是绩效管理是绩效管理体系导入舵手体系导入舵手基层员工是基层员工是绩效管理的参与者绩效管理的参与者和本岗位绩效的责任人和本岗位绩效的责任人职能管理职能管理等部门是数据提等部门是数据提供商和绩效管理者供商和绩效管理者各部门各部门经理是部门经理是部门绩效管理的绩效管理的源动力和责任人源动力和责任人 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印68绩效管理角色及职责绩效管理角色及职责高层领导高层领导公司高层领导是公司绩效管理体系公司高层领导是公司绩效管理体系导入的舵手导入的舵手各

51、部门经理是部门绩效管理体系的各部门经理是部门绩效管理体系的源动力和责任人源动力和责任人基层员工是绩效管理的参与者和本基层员工是绩效管理的参与者和本岗位绩效的责任人岗位绩效的责任人职能管理等部门是数据供应商职能管理等部门是数据供应商人力资源部是变革管理者人力资源部是变革管理者提出公司年度目标和长期战略目标提出公司年度目标和长期战略目标提出公司年度目标和长期战略目标提出公司年度目标和长期战略目标明晰公司的战略重点和关键成功要素明晰公司的战略重点和关键成功要素提出绩效管理的总体方向和要求提出绩效管理的总体方向和要求提出绩效管理的总体方向和要求提出绩效管理的总体方向和要求并参与分解各二级部门绩效指标并

52、参与分解各二级部门绩效指标并参与分解各二级部门绩效指标并参与分解各二级部门绩效指标对下属岗位进行考核对下属岗位进行考核推动分管领域的绩效管理推动分管领域的绩效管理推动分管领域的绩效管理推动分管领域的绩效管理氛围制造者氛围制造者 资源支持者资源支持者政策设计师政策设计师 制度推动者制度推动者 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印69绩效管理角色及职责绩效管理角色及职责部门经理部门经理公司高层领导是公司绩效管理体系公司高层领导是公司绩效管理体系导入的舵手导入的舵手各部门经理是部门绩效管理体系的各部门经理是部门绩效管理体系的源动力和责任人源动力和责任人基层员工是绩效管理的

53、参与者和本基层员工是绩效管理的参与者和本岗位绩效的责任人岗位绩效的责任人职能管理等部门是数据供应商职能管理等部门是数据供应商人力资源部是变革管理者人力资源部是变革管理者提出部门年度目标和长期目标提出部门年度目标和长期目标制定本岗位的绩效指标制定本岗位的绩效指标制定本岗位的绩效指标制定本岗位的绩效指标分解制定下属岗位绩效指标分解制定下属岗位绩效指标对下属进行评估对下属进行评估对下属进行评估对下属进行评估提供绩效支持提供绩效支持进行内部沟通进行内部沟通进行内部沟通进行内部沟通推动部门绩效管理工作推动部门绩效管理工作推动部门绩效管理工作推动部门绩效管理工作宣传员角色宣传员角色 信息提供者信息提供者评

54、价者角色评价者角色 被评价者角色被评价者角色 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印70绩效管理角色及职责绩效管理角色及职责员工员工公司高层领导是公司绩效管理体系公司高层领导是公司绩效管理体系导入的舵手导入的舵手各部门经理是部门绩效管理体系的各部门经理是部门绩效管理体系的源动力和责任人源动力和责任人基层员工是绩效管理的参与者和本基层员工是绩效管理的参与者和本岗位绩效的责任人岗位绩效的责任人职能管理等部门是数据供应商职能管理等部门是数据供应商人力资源部是变革管理者人力资源部是变革管理者参与制定本岗位绩效指标参与制定本岗位绩效指标检查每项目标完成的情况和完成的程度检查每项

55、目标完成的情况和完成的程度检查每项目标完成的情况和完成的程度检查每项目标完成的情况和完成的程度审视自己在能力态度方面的行为表现审视自己在能力态度方面的行为表现对本岗位绩效指标进行自评对本岗位绩效指标进行自评对本岗位绩效指标进行自评对本岗位绩效指标进行自评与直接主管商讨绩效改进计划与直接主管商讨绩效改进计划提出需要的资源和支持提出需要的资源和支持提出需要的资源和支持提出需要的资源和支持 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印71绩效管理角色及职责绩效管理角色及职责职能部门职能部门公司高层领导是公司绩效管理体系导公司高层领导是公司绩效管理体系导入的舵手入的舵手各部门经理是

56、部门绩效管理体系的源各部门经理是部门绩效管理体系的源动力和责任人动力和责任人基层员工是绩效管理的参与者和本岗基层员工是绩效管理的参与者和本岗位绩效的责任人位绩效的责任人职能管理等部门是数据供应商职能管理等部门是数据供应商人力资源部是变革管理者人力资源部是变革管理者建议公司业绩方面的绩效指标建议公司业绩方面的绩效指标建议公司业绩方面的绩效指标建议公司业绩方面的绩效指标提供绩效历史数据提供绩效历史数据为各部门提供必要的绩效管理信息为各部门提供必要的绩效管理信息为各部门提供必要的绩效管理信息为各部门提供必要的绩效管理信息/ / / /数数数数据据据据 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版

57、权所有，不得翻印72绩效管理角色及职责绩效管理角色及职责人力资源部人力资源部公司高层领导是公司绩效管理体系导公司高层领导是公司绩效管理体系导入的舵手入的舵手各部门经理是部门绩效管理体系的源各部门经理是部门绩效管理体系的源动力和责任人动力和责任人基层员工是绩效管理的参与者和本岗基层员工是绩效管理的参与者和本岗位绩效的责任人位绩效的责任人职能管理部门是数据供应商职能管理部门是数据供应商人力资源部是变革管理者人力资源部是变革管理者提供方法和操作技术支持提供方法和操作技术支持流程流程流程流程/ / / /保障制度保障制度保障制度保障制度控制评估进程控制评估进程薪资与考核结果挂钩薪资与考核结果挂钩薪资与

58、考核结果挂钩薪资与考核结果挂钩职业发展与考核结果挂钩职业发展与考核结果挂钩制定内部沟通计划制定内部沟通计划制定内部沟通计划制定内部沟通计划制度的组织制定者制度的组织制定者 制度实施的组织者制度实施的组织者制度实施的咨询者制度实施的咨询者 培训、宣传者培训、宣传者 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印73必须强调绩效管理的循环过程，而不仅仅是绩效考核必须强调绩效管理的循环过程，而不仅仅是绩效考核1 1、月度考核、月度考核2 2、季度年考核、季度年考核3 3、年度考核、年度考核绩效考核绩效考核人力资源部组织人力资源部组织各部门实施各部门实施被评价人沟通确认被评价人沟通确

59、认反馈改进反馈改进1 1、指导反馈、指导反馈2 2、结果运用、结果运用3 3、确定个人发展目标、确定个人发展目标4 4、明确个人改进方向、明确个人改进方向绩效辅导绩效辅导1 1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2 2、指导与沟通、指导与沟通3 3、考核信息记录、考核信息记录绩效计划绩效计划1 1、明确岗位职责、明确岗位职责2 2、确定岗位目标、确定岗位目标3 3、制定个人工作目标、制定个人工作目标绩效考核绩效考核管理过程的局部环节和手段管理过程的局部环节和手段侧重于判断和评估侧重于判断和评估只出现在特定的时期只出现在特定的时期事后的评估事后的评估绩效管理绩效管理一个完整的管理过程一个完整的管理过

60、程侧重于沟通与绩效提高侧重于沟通与绩效提高伴随管理活动全过程伴随管理活动全过程事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印74绩效管理的组织包括四大内容绩效管理的组织包括四大内容机构设置机构设置考核结果综合运用考核结果综合运用于绩效工资、人员于绩效工资、人员异动等方面异动等方面结果运用结果运用考核内容分布考核内容分布关系分解关系分解在不同控制点分别在不同控制点分别对业绩、态度和能对业绩、态度和能力进行考核力进行考核直接上级考核制，直接上级考核制，更高一级管理者有更高一级管理者有权审定权审定设立绩效管理实施设立绩效管理实施的层级权责分工的层级

61、权责分工绩效管理的组织绩效管理的组织 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印75序列序列能力指标能力指标中层管理人员中层管理人员领导能力领导能力2020、计划和执行能力、计划和执行能力1515、组织协调能力、组织协调能力1515、决策能力、决策能力1515、沟通能力沟通能力1515、分析判断能力、分析判断能力1010、应变能力、应变能力5 5、创新能力、创新能力5 5综合管理类人员综合管理类人员专业能力专业能力3030、计划和执行能力、计划和执行能力2020、分析判断能力、分析判断能力2020、沟通能力、沟通能力1515、组织协调能力组织协调能力1515网络技术类基层

62、员工网络技术类基层员工专业能力专业能力3030、分析判断能力、分析判断能力2020、解决问题能力、解决问题能力2020、学习能力学习能力2020、沟通能力沟通能力1010市场经营类基层员工市场经营类基层员工人际交往能力人际交往能力2020、沟通能力、沟通能力2020、影响能力、影响能力2020、应变能力、应变能力2020、学习能力学习能力2020后勤类基层员工后勤类基层员工专业能力专业能力3030 、执行能力执行能力3030、分析判断能力、分析判断能力2020、沟通能力、沟通能力2020建议对于不同类别的人员分别进行以下能力指标的考核建议对于不同类别的人员分别进行以下能力指标的考核 建议建议注

63、：综合管理类人员是指市场部、网络部、人力资源部、财务部和综合部的一般职能管理人员。 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印76综上所述，在不同的时间控制点，绩效考核结果发综上所述，在不同的时间控制点，绩效考核结果发挥着不同的作用挥着不同的作用绩效工资发放绩效工资发放基本工资调整基本工资调整员工晋升员工晋升&淘汰淘汰培训开发开展培训开发开展一季度考核一季度考核半年考核半年考核三季度考核三季度考核年度考核年度考核绩效改进指引绩效改进指引注：半年考核过程中，如出现由于经营或管理不善而导致重要业绩指标严重低于预定目标注：半年考核过程中，如出现由于经营或管理不善而导致重要业绩指

64、标严重低于预定目标（如底限值以下或不称职）的情形，可对责任人进行处理直至解除劳动合同。（如底限值以下或不称职）的情形，可对责任人进行处理直至解除劳动合同。 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印77绩效考核体系应随着企业的发展及时进行修订和绩效考核体系应随着企业的发展及时进行修订和完善完善指标内容指标内容权重分配权重分配考核流程考核流程考核标准考核标准正常年度修订正常年度修订重大修订重大修订绩效考核体系绩效考核体系运行中出现问题运行中出现问题考核体系不适应考核体系不适应公司发展要求公司发展要求公司组织架构公司组织架构发生重大调整发生重大调整公司经营状况公司经营状况发生

65、重大变更发生重大变更 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印78研研 讨讨 主主 题题一、绩效管理正确认识一、绩效管理正确认识绩效管理导入前提绩效管理导入前提二、绩效管理过程二、绩效管理过程绩效管理基础绩效管理基础绩效指标设计绩效指标设计绩效沟通绩效沟通 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印79从绩效考核对象上来说，我们通常采用从绩效考核对象上来说，我们通常采用“三级绩效三级绩效管理体系管理体系”职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略公司长远发展目标公司长远发展目标20062006年发展策略年发展策略部门部门/

66、 /分厂宗旨分厂宗旨部门职责部门职责工作流程工作流程科室职责科室职责岗位职责岗位职责个人绩效个人绩效20062006 年发展目标年发展目标部门部门/ /分厂业务规划分厂业务规划部门部门/ /分厂年度目标分厂年度目标部门部门/ /分厂季度目标分厂季度目标按科室按科室/ /车间分解车间分解按时间分解按时间分解岗位工作目标岗位工作目标科室科室/ /车间月度工作目标车间月度工作目标按职责分解按职责分解部门部门/ /分厂绩效分厂绩效公司绩效公司绩效三级绩效三级绩效管理体系管理体系实实现现公公司司战战略略举例举例层层层层分分解解落落实实公公司司战战略略 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所

67、有，不得翻印80 绩效考核的类型绩效考核的类型 按形式分按形式分 按时间分按时间分 按用途分按用途分 按内容分按内容分正式考评正式考评 定期考评定期考评 晋升考评晋升考评 业绩考评业绩考评 非正式考评非正式考评 非定期考评非定期考评 转任考评转任考评 知识考评知识考评 培训考评培训考评 能力考评能力考评 提薪考评提薪考评 态度考评态度考评 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印81排序法排序法配对比较法配对比较法 硬性分布法硬性分布法评价中心法评价中心法目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标行为定位等级评价法行为定位等级评价法关键事件法关键事件法尺度评价表法尺度评价

68、表法平衡计分卡平衡计分卡绩效评估方 法绩效评估方法绩效评估方法 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印82中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经

69、济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印83绩效管理的工具与方法绩效管理的工具与方法-目标管理目标管理制定目标制定目标制定目标制定目标目标分解目标分解目标分解目标分解目标实施目标实施目标实施目标实施检查实施结检查实施结检查实施结检查实施结果及奖惩果及奖惩果及奖惩果及奖惩信息反馈及调整信息反馈及调整信息反馈及调整信息反馈及调整(异常控制和调整异常控制和调整异常控制和调整异常控制和调整)目标管理：是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为

70、手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法目标管理的伟大意义：将企业的价值与责任传递转移给了员工，通过自我控制与管理代替上级控制管理 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印84绩效管理的工具与方法绩效管理的工具与方法-经济附加值（经济附加值（EVA）经济增加值经济增加值(Economic(EconomicValueValueAdded)Added)，是专门从股东的角度定义的利润。是企业净经营利润减去对投资在该企业所有资本的机会成本的合理估算。它能够表明一定时期为股东增加了多少价值EVAEVA的核心理念是的核心理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担

71、的风险EVA=NOPATEVA=NOPATC%C%（TCTC）其中，NOPAT是税后净经营利润，C%是资金成本系数，TC是使用的全部资金EVAEVA是真正利润的衡量指标是真正利润的衡量指标。其观点认为，只有收回资金成本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是真正的利润；若EVA为负数，即便是会计报告有盈利，即是亏损，也被认为是企业在侵蚀股东财富 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印85绩效管理的工具与方法绩效管理的工具与方法-关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）Key Performance Indicators （KPI关键业绩指标），是用来衡量某一职位

72、工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。KPI的制定的制定战略目标战略目标(在未来的几年中发展前景是什么在未来的几年中发展前景是什么？)建立高效的物流体系建立高效的物流体系关键成果领域（关键成果领域（KRA）(为了实现目标为了实现目标哪哪些结果领域最为关键些结果领域最为关键？)合理的库存体系合理的库存体系关键关键成成功因素（功因素（CSF）(哪些举措对实现目标起关键作用哪些举措对实现目标起关键作用？)降低库存的周转时间降低库存的周转时间关键业绩指标关键业绩指标（KPI）(如何来衡量如何来衡量目目标是否达成标是否达成？)平均货物周转率平均货物周转率战略的实现战略的实

73、现 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印86绩效指标与绩效目标的区别绩效指标与绩效目标的区别绩绩效效指指标标绩绩效效目目标标u 绩效指标是整个绩效管理的第一步，包括绩效指标名称、类型、数据来源等内容u绩效指标是一组相互关联的体系，共同支撑企业经营目标的实现u绩效指标不以考核周期的变化而变化，而随公司经营和战略的变化而变化，指标的调整需要公司人力资源部签字确认u绩效指标是对业绩单元或责任人评价的标准和规则u绩效指标是绩效目标分解评估的框架和依据u绩效目标是企业按照战略目标和业务重点，从上到下的层层分解的结果u绩效目标随考核周期的变化而变化u绩效目标是需要直接上级严格审

74、批，签字确认，是一种契约承诺 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印871 1 具体的和可理解的具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做这个目标是否告诉员工具体的要做/ /完成什么？完成什么？”2 2 有量化的考核标准有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 切合实际的和相关的切合实际的和相关的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性时间性“员工应该在什么时间完成？员工应该在什么时间完成？”SMART原则原则Specific： 明确的、具体的明确的、

75、具体的Measurable ： 可衡量的，可评估的可衡量的，可评估的Attainable ： 可实现的可实现的Relevant : 相关的相关的Time-bound：有时限的：有时限的关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）制定过程中将遵循以下几项原）制定过程中将遵循以下几项原则则 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印88少而精原则：少而精原则：KPI应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过8个；结果导向原则：结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的

76、工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI；可衡量性原则：可衡量性原则：KPI应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时间、数量、质量、成本；可操作性：可操作性：指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据可能不同可控性原则：可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；一致性原则：一致性原则：KPI与银行年度经营计划目标保持一致，其实现有助于银行整体的年度经营计划目标的实现。关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）制定过程中将遵循以下几项原则）制定过程中将遵循以下几项原则 人力资源管理人力资源管

77、理2009年11月22日版权所有，不得翻印89DosDos D D D Do o o on n n n t t t ts s s s 使用精确的，描述性语言使用精确的，描述性语言 使用形容词使用形容词/ /副词副词 ( ( 对不同人有不同意义对不同人有不同意义 ) ) “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20% 时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词使用积极的动词 使用被动的动词使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户

78、满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内” 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印90建立基于平衡记分卡的建立基于平衡记分卡的KPI指标分解体系指标分解体系u1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的；据Gartner研究院研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法。年度年度经营

79、目目标学学习发展展类指指标客客户类指指标内部运内部运营类指指标财务类指指标平衡记分卡平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印91平衡积分卡提供了企业宏观的但全面的视野，体现公司整体平衡的发展和运作平衡积分卡提供了企业宏观的但全面的视野，体现公司整体平衡的发展和运作销售量销售量/销售额销售额迅速的业务增长迅速的业务增长经营成本经营成本/费用的降低费用的降低资本投资回报资本投资回报 (RCE)净利润净利润客户需求的反应速度客户需求的反应速度产品质量的保证产品质量的保证市场份额市场份额客户满意程度客户满意程度客户保

80、留率客户保留率高效的信息管理系统高效的信息管理系统部门之间的合作关系部门之间的合作关系管理政策的执行力度管理政策的执行力度流程的优化和效率流程的优化和效率新产品的开发新产品的开发能力发展能力发展员工的满意程度员工的满意程度员工保留率员工保留率财务财务客户客户/市场市场内部流程内部流程人员人员&发展发展我们必须达成什我们必须达成什么样的财务目标么样的财务目标才能使股东满意才能使股东满意客户如何客户如何看待我们看待我们为了滿足股东及顾客，为了滿足股东及顾客，我们必须在哪些内部我们必须在哪些内部流程上做得更好流程上做得更好如何保持及发展我如何保持及发展我们的能力，以持续们的能力，以持续改进并创造价值

81、改进并创造价值关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的制定）的制定平衡记分卡（平衡记分卡（BSC） 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印92关键业绩指标之间具有一定的因果关系，依据这种关系，关键业绩指标之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的总体战略和年度经营计划得到层层传递，公司的总体战略和年度经营计划得到层层传递，确保了确保了公司经营目标的实现公司经营目标的实现维护现有人才资源存量，构建稳定的经营管理团队维护现有人才资源存量，构建稳定的经营管理团队增加营业收入增加营业收入实现经济效益最大化实现经济效益最大化提升预算管理水平、提升预算管理水平、加强成本控制加强成

82、本控制 加强流程银行建设加强流程银行建设财务方面财务方面客户方面客户方面内部运营方面内部运营方面学习与发展方面学习与发展方面提高创利能力提高创利能力加强内部控制加强内部控制提升新产品份额提升新产品份额提升原有产品份额提升原有产品份额加强人才队伍建设加强人才队伍建设示意示意 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印93KPI定量指标描述包括指标名称、指标计算公式、考核定量指标描述包括指标名称、指标计算公式、考核标准、权重、信息来源、考核周期等标准、权重、信息来源、考核周期等指标名称指标名称指标计算公式指标计算公式考核标考核标准准权重权重信息来信息来源源考核周考核周期期经经

83、营营利利润润完完成率成率Z=Z=（实际经营利润（实际经营利润经营利润目标值）经营利润目标值）100100 30%30%考核统考核统计部计部季度季度资资金金计计划划偏偏差率差率Z=Z=（1 1实际使用实际使用资金总额资金总额资金资金预算总额）预算总额）100100 10%10%会计财会计财务部务部季度季度示意示意 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印94 公司战略规划公司战略规划 顾客意见顾客意见 越来越重要越来越重要 主管目标主管目标 同事的意见同事的意见 员工意见员工意见 职位说明书职位说明书 市场市场 / / 同行同行 / / 竞争对手竞争对手目标设定的来源：工

84、作计划目标设定的来源：工作计划/岗位职责岗位职责/工作流程工作流程 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印95投资回报率投资回报率税前利润税前利润费用费用毛利率毛利率销售收入销售收入流动资金流动资金固定资产固定资产平均应收帐款平均应收帐款平均应付帐款平均应付帐款平均存货平均存货销量销量价格价格市场费用市场费用销售管理费用销售管理费用仓储运输费用仓储运输费用其他费用其他费用明确公司使命及战略目标、明确公司的价值驱动、找出关键业绩指标明确公司使命及战略目标、明确公司的价值驱动、找出关键业绩指标关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的制定）的制定鱼骨分析法鱼骨分析法 人力资源

85、管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印96-制定岗位职责说明-确定职责权重 -进行职责分析，确定主要产出-明确顾客需求-确定关键业绩指标 -对KPI进行定义 -确定KPI数据的取得方式 关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的制定）的制定职位分析法职位分析法 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印97目标值的制定目标值的制定内部标杆管理法内部标杆管理法 竞争标杆管理法竞争标杆管理法 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印98KPI考核标准的制定依据考核标准的制定依据KPI考核标准制定的依据，主要考核标准制定的依据，主要来自来自

86、：历史数据的积累；历史数据的积累；标竿企业的数据；标竿企业的数据；根据经验的判断；根据经验的判断；上级的要求；上级的要求；对优秀员工行为的观察。对优秀员工行为的观察。 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印99对定性指标可以通过在以下六个维度的行为描述来评分对定性指标可以通过在以下六个维度的行为描述来评分软软 性性 指指 标标及时性及时性准确性准确性效果效果完整性完整性系统性系统性其他其他时效性的工作，时效性的工作，判断标准以时间判断标准以时间为准为准以工作的准确度、以工作的准确度、精度为准精度为准以效果为准，如以效果为准，如会议组织等会议组织等以工作任务的范以工作任

87、务的范围判断为准围判断为准以工作任务的系以工作任务的系统、长远、全面统、长远、全面为准为准其他如合法性、其他如合法性、关系融洽等关系融洽等公司宣传公司宣传对外联络维护对外联络维护描述描述维度维度提交财务分析报告提交财务分析报告 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印100可通过以下一系列的量化方法从而转化为相对客观和可通过以下一系列的量化方法从而转化为相对客观和公平的考核指标公平的考核指标分类分类定义定义方法方法描述描述特点特点定量定量指标指标是指以数字信是指以数字信息作为评价依息作为评价依据的评价指标据的评价指标非此即彼法非此即彼法指对考核结果只做两个可供指对考核结

88、果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，选择的结果认定，要么完成，要么没有完成要么没有完成适用于那些强制性指标适用于那些强制性指标百分比率法百分比率法考核得分实际值考核得分实际值/ /标准值标准值100100权重分数权重分数适用于一个连续的指标适用于一个连续的指标层差法层差法根据计分原则按区间进行划根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致分分数，对应区间设计大致的计算方法的计算方法适用于非连续的、非精确类适用于非连续的、非精确类指标指标加减分法加减分法按照事先设定的加减标准对按照事先设定的加减标准对指标进行加减分指标进行加减分不以权重进行考核不以权重进行考核定性定性指标指标是指以非数字

89、是指以非数字信息作为评价信息作为评价依据的评价指依据的评价指标标等级评价法等级评价法对定性指标进行评价的方法，对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定行描述，不同级别对应一定的评分范围的评分范围非数字量化指标非数字量化指标 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印101研研 讨讨 主主 题题一、绩效管理正确认识一、绩效管理正确认识绩效管理导入前提绩效管理导入前提二、绩效管理过程二、绩效管理过程绩效管理基础绩效管理基础绩效指标设计绩效指标设计绩效沟通绩效沟通 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，

90、不得翻印102绩效反馈绩效反馈准准 备备面面 谈谈绩效结果运用绩效结果运用了解主管对自己工作绩效的看法了解员工的想法和工作中存在的困难共同分析原因，找出双方有待改进的方面共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印103准备阶段准备阶段考核责任人准备考核责任人准备阅读前面设定的工作目标检查每项的完成情况从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况对高分和低分的方面要收集详实的资料整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信为下一阶段的工作设定目标提前一星期通知员工作好准备 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有

91、，不得翻印104准备阶段准备阶段被被考核者准备考核者准备阅读前面设定的工作目标检查每项目标完成的情况和完成的程度审视自己在企业价值观的行为表现哪些方面表现好？为什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？为下一阶段设定工作目标需要的支持和资源是什么？ 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印105绩效面谈步骤绩效面谈步骤面谈步骤面谈步骤主角主角任务与重点要项任务与重点要项暖场暖场主管主管放下其它工作，保留宽裕时间放下其它工作，保留宽裕时间建立信任气氛，并使部属放轻松建立信任气氛，并使部属放轻松慰劳并感谢部属的辛劳慰劳并感谢部属的辛劳进入主题进入主题主管主管告知面谈目的告知面

92、谈目的告告知知评评估估结结果果主管主管说说明明评评估估结结果果并并由由优优点点开开始始谈谈起起表表现现不不佳佳处处衡衡量量方方式式及及自评的差异肯定部属的努力与进步自评的差异肯定部属的努力与进步请请部部属属发发表表意见意见部属部属用用开开放放的的心心胸胸专专心心倾倾听听，不不要要任任意意打打断断鼓鼓励励部部属属多多发发言言，多使用开放式问题多给予肯定和赞美，并引导自我反省多使用开放式问题多给予肯定和赞美，并引导自我反省讨论沟通讨论沟通共同参共同参与与讨讨论论评评估估结结果果与与员员工工自自我我评评估估的的差差异异对对考考核核结结果果再再做做确确认与必要之调整认与必要之调整偏差行为纠正与咨询辅导

93、偏差行为纠正与咨询辅导 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印106绩效面谈步骤绩效面谈步骤面谈步骤面谈步骤主角主角任务与重点要项任务与重点要项订定下期工订定下期工作目标作目标共同参与共同参与设定改进事项，针对事实，设立衡量标准设定改进事项，针对事实，设立衡量标准明确培训需求及必要的协助、生涯规划目标明确培训需求及必要的协助、生涯规划目标新的工件要项、展望与目标新的工件要项、展望与目标确确认认面面谈谈内内容容共同参与共同参与确认评估结果、签名确认评估结果、签名结束面谈结束面谈主管主管对差异点处理方式与下次面谈时间确认对差异点处理方式与下次面谈时间确认感谢参与感谢参与对

94、部属高期待的激励对部属高期待的激励整理面谈记整理面谈记录录主管主管检讨面谈得失检讨面谈得失补充事项说明补充事项说明依作业规定呈报依作业规定呈报 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印107考评技巧考评技巧绩效面谈绩效面谈“七大原则七大原则”多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为要让员工知道考评内容以积极的方式结束面谈80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想明确指出错在哪里，好在哪里一般人无法理解普遍的大而化之的形容词对事不对人集中在未来而

95、非过去尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了使他可以在工作中关注在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面而怀不满的情绪 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印108l要问，不要告诉l要描述，不要判断l侧重表现，而非性格l要有所特指 给予反馈时给予反馈时 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印109绩效面谈的技巧：绩效面谈的技巧：启发式工作启发式工作 问题是什么（它有何不利影响，不处理会如何） 你打算怎么办（有何计划方案，行动步骤为何） 为什么这样做（什么原因支持你采

96、用这个方案） 万一呢（条件是否成熟，限制条件为何） 有没有更好的做法（有无其它方案，逆向思考过吗） 肯定与赞赏 请其补充说明倾听与反馈 引导说出正确作法与期待取得承诺 激励士气针对人而非对事 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印110BEST 反馈反馈Behaviordescription（描述行为）（描述行为）Expressconsequence（表达后果）（表达后果）Solicitinput（征求意见）（征求意见）STOP 停！停！lTalk about positive outcomes（着眼未来）（着眼未来） 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版

97、权所有，不得翻印111研研 讨讨 主主 题题一、绩效管理正确认识一、绩效管理正确认识绩效管理导入前提绩效管理导入前提二、绩效管理过程二、绩效管理过程绩效管理实施保证绩效管理实施保证三、绩效实施难点及解决思路三、绩效实施难点及解决思路绩效管理关键绩效管理关键 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印112部门考核结果和个人考核结果分布的关联性部门考核结果和个人考核结果分布的关联性个人考核个人考核等级分布等级分布部门考核结部门考核结果果自定自定自定自定60%60%25%25%15%15%12.5%12.5%5%5%自定自定2.5%2.5%5%5%60%60%22.5%22.

98、5%12.5%12.5%10%10%60%60%20%20%10%10%自定自定60%60%17.5%17.5%7.5%7.5%15%15%60%60%15%15%5%5% A B C D EA B C D EA AB BC CD DE E考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工示意示意 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印113绩效评价中的误区绩效评价中的误区工作绩效评价标准不明确工作绩效评价标准不明确工作绩效评价标准不明确工作绩效评价标准不明确近因效应近因效应近因效应近因效应光环效应光环效应光环效应光环效应轮流坐庄倾向轮流坐庄倾向轮流坐庄倾向

99、轮流坐庄倾向随意化倾向随意化倾向随意化倾向随意化倾向严厉或仁慈严厉或仁慈严厉或仁慈严厉或仁慈中间化倾向中间化倾向中间化倾向中间化倾向 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印114利用绩效考核结果利用绩效考核结果,可以有效定位公司的可以有效定位公司的“人力资人力资源地图源地图”高层高层中层管理中层管理一线管理一线管理/ /专家专家专业员工专业员工其他其他5专业人士专业人士7模范员工模范员工9明星员工明星员工4可信赖者可信赖者6达标员工达标员工8高潜力者高潜力者1岗位调换岗位调换2才能浪费才能浪费3不可信任不可信任中中低低高高高高中中低低绩绩效效水水平平潜在能力水平潜在能

100、力水平 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印115通过绩效反馈，明确员工的通过绩效反馈，明确员工的绩效改进计划绩效改进计划标杆企业实践标杆企业实践 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印116绩效考核无用论绩效考核无用论:绩效管理不是万能的绩效管理不是万能的绩效方法不适用，而不是绩效管理本身无用绩效方法不适用，而不是绩效管理本身无用绩效方法不适用，而不是绩效管理本身无用绩效方法不适用，而不是绩效管理本身无用优化绩效管理办法优化绩效管理办法优化绩效管理办法优化绩效管理办法实际上，很多绩效管理工具无法有效运用的主要原因，并不在实际上，很多绩效管

101、理工具无法有效运用的主要原因，并不在实际上，很多绩效管理工具无法有效运用的主要原因，并不在实际上，很多绩效管理工具无法有效运用的主要原因，并不在于工具本身是否先进、合理、有效，而往往是因为管理者本身的于工具本身是否先进、合理、有效，而往往是因为管理者本身的于工具本身是否先进、合理、有效，而往往是因为管理者本身的于工具本身是否先进、合理、有效，而往往是因为管理者本身的所作所为所作所为所作所为所作所为第四部分薪酬设计 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印118一个完整的薪酬体系主要包括以下内容一个完整的薪酬体系主要包括以下内容薪酬管理体系设计以工作分析为基础岗位 分类岗

102、位评估薪酬结构、薪酬水平设计薪酬测算、薪酬体系套改制定薪酬策略制定薪酬管理制度和流程 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印119QsQtPsPt=Qs：个人对自己所获报酬的感觉Ps：个人对自己所做贡献的感觉Qt：个人对他人所获报酬的感觉Pt：个人对他人所做贡献的感觉亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印120总薪酬基本工资岗位工资工龄工资特殊贡献奖年终奖薪酬福利工资奖金内部福利社会保障绩效工资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他薪酬的结构薪酬的结构 人力资源管理人力资源管理2009

103、年11月22日版权所有，不得翻印121岗位的薪酬结构举例岗位的薪酬结构举例岗位岗位工资工资绩效绩效工资工资加班加班费费季度季度奖金奖金项目项目奖金奖金销售提销售提成成年度效益年度效益奖金奖金长期长期激励激励福利福利高层管理人员高层管理人员管理类人员管理类人员技术类人员技术类人员（骨干）（骨干）专业类人员专业类人员操作类人员操作类人员销售人员销售人员 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印122基层员工与高管薪酬体系通常不同基层员工与高管薪酬体系通常不同基层中层高层员工薪酬管理体系考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度薪酬结构：基本工资、岗位工资、绩效工资（奖金）高管薪

104、酬管理体系考评方式：净资产收益率薪酬结构：年薪制薪酬管理体系 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印123为了充分体现约束机制，驱使高管人员以公司长期利益为目标，高管为了充分体现约束机制，驱使高管人员以公司长期利益为目标，高管人员的薪酬结构通常由三部分构成人员的薪酬结构通常由三部分构成基本年薪基本年薪年薪总额基本年薪基本年薪基本年薪是高管人员的基本收入，按月发放超额奖励超额奖励从公司的超额利润中提取一定比例的奖励金，以业绩股票的形式发放，任期内不可卖出绩效年薪是完成业绩指标核定的收入，与基本年薪保持一定的比例,在年终考核后一次性发放或扣除绩效年薪绩效年薪 人力资源管理

105、人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印124部门与人力资源部的角色分工薪酬管理部门与人力资源部的角色分工薪酬管理人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作n 向人力资源部门提供各项工作性质向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础决策的基础n 决定给下属奖励的方式和数量决定给下属奖励的方式和数量n 决定公司要提供给员工的福利和服决定公司要提供给员工的福利和服 务务n 根据公司薪资管理办法协助进行员根据公司薪资管理办法协助进行员 工调薪作业，确定属下调薪的金额工调薪作业，确定属下调薪的金额n 实施工

106、作评估程序，决定每项工作实施工作评估程序，决定每项工作 在公司的相对价值在公司的相对价值n 开展薪资调查，了解同样或近似的开展薪资调查，了解同样或近似的 职位在其它公司的工资水平职位在其它公司的工资水平n 在奖金和工资计划方面向一线经理在奖金和工资计划方面向一线经理 提出建议提出建议n 开发福利、服务项目，并跟一线经开发福利、服务项目，并跟一线经 理协商理协商n 制定调薪作业计划并与部门共同完成制定调薪作业计划并与部门共同完成n 提供年度薪资预算提供年度薪资预算 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印125决定激励方案的要素组成决定激励方案的要素组成企业文化精神激励激

107、励体系物质激励职业发展、培训参与管理晋升、荣誉奖励福利奖金工资自我自我自我自我实现实现实现实现尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要归归归归 属属属属 感感感感 安安 全全 感感生生 理理 需需 要要 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印126激励方案的要素组成激励方案的要素组成-企业生命周期与激励方案设计企业生命周期与激励方案设计创 业 期 成 长 期 成 熟 期 衰 退 期 长 期 激 励短 期激 励 长 期 激 励 基 本 工 资 短 期 激 励 基 本 工 资 福 利 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印127基基基基 本本本本 工工工

108、工 资资资资 基基基基 本本本本 工工工工 资资资资 基基基基 本本本本 工工工工 资资资资 长 期 激 励长 期 激 励 短 期 激 励短 期 激 励 长 期 激 励短 期 激 励 中等风险 低风险 高风险 激励方案的权重组合激励方案的权重组合-企业文化与激励方案设计企业文化与激励方案设计 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印128在制定销售薪酬策略时，充分考虑到企业的战略定位在制定销售薪酬策略时，充分考虑到企业的战略定位战略目标战略目标薪酬策略薪酬策略领先者跟随者保持者领先型薪酬策略跟随型薪酬策略滞后型薪酬策略 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权

109、所有，不得翻印129同时要考虑企业的发展阶段同时要考虑企业的发展阶段发展阶段发展阶段创立创立高增长高增长成熟期成熟期平稳期平稳期衰退期衰退期再造期再造期工资工资低低有竞争力有竞争力（较高）（较高）高高较高较高较高较高较低较低奖金奖金较高较高高高有竞争力有竞争力（较高）（较高）较低较低低低较高较高长期报酬长期报酬高高较高较高较高较高较高较高低低高高福利福利低低较高较高高高高高高高较低较低公司规模发展阶段 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印130薪酬水平选择的指导原则薪酬水平选择的指导原则类别类别低低较低较低较高较高很高很高行业人才竞争状行业人才竞争状况况市场先行者，

110、市场先行者，人才竞争较弱人才竞争较弱竞争对手对竞争对手对人才吸引力人才吸引力较弱较弱竞争对手对竞争对手对人才吸引力人才吸引力较强较强人才竞争人才竞争激烈激烈人才供给状况人才供给状况非常充足非常充足充足充足有限的有限的稀缺的稀缺的现有人员生产率现有人员生产率低低平均平均稍高稍高很高很高员工流失率员工流失率低低平均平均稍高稍高很高很高支付能力支付能力弱弱平均平均较强较强强强 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印131业绩奖金发放的几种模式业绩奖金发放的几种模式全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有按比率增长按比率增长S曲线曲线目标目标奖金奖金目标目标奖金奖金目标目标奖金奖

111、金示意示意 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印132薪酬兑现的原则薪酬兑现的原则 公平原则公平原则考虑三个方面的公平：本公司其他岗位的职工的收入；本公司其他销售人员的收入；其他类似单位销售人员收入。及时兑现及时兑现根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。诚信原则诚信原则政策一旦制定，就要严格执行，企业言而无信会极大打击销售人员的积极性，引起员工对企业的信任危机，迫使员工意愿和企业愿景相偏离。 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印133业绩业绩 激励表格激励表格业务骨干业

112、务骨干不动不动提供有针对性的提供有针对性的发展支持发展支持主要带头人主要带头人准备下一步准备下一步提供其它辅导提供其它辅导主要带头人主要带头人提升提升接班人计划接班人计划超级明星超级明星迅速提升迅速提升接班人计划接班人计划参与、授权参与、授权业绩差业绩差提供有针对性的提供有针对性的发展支持发展支持业务骨干业务骨干不动不动考虑发展考虑发展业务骨干业务骨干不动不动准备下一步准备下一步主要带头人主要带头人提升提升接班人计划接班人计划失败者失败者警告警告调整岗位，降级调整岗位，降级或或劝退劝退业绩差业绩差警告警告提供有针对性的提供有针对性的发展支持发展支持业务骨干业务骨干不动不动考虑发展考虑发展主要带

113、头人主要带头人准备下一步准备下一步提供其它辅导提供其它辅导失败者失败者调整岗位，降级调整岗位，降级或或劝退劝退失败者失败者警告警告调整岗位，降级或调整岗位，降级或劝退劝退业绩差业绩差警告警告提供有针对性的提供有针对性的发展支持发展支持业绩差业绩差警告警告提供有针对性的提供有针对性的发展支持发展支持绩绩效效能力能力低低高高示意示意第五部分培训体系设计 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印135培 训任何用来发展员工的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。培训对公司的意义提高员工的整体

114、素质，是企业人力资产增值的重要途径，也是员工个人业绩和企业业绩提高的重要过程改善员工的工作质量、降低工作损耗以及减少企业事故发生率开发员工潜力，激发员工创新的欲望 响应环境的变化培训对员工的意义员工经过培训后可以增强其就业竞争力通过培训可以增加员工获得较高收入的机会培训可以使得员工获得除收入外的其他满足员工培训和职业发展员工培训和职业发展 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印136需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评估阶段培训管理流程培训管理流程 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印137分析培训需求分析培训需

115、求分析内容分析内容目的目的具体方法举例具体方法举例组织分析组织分析决定组织中决定组织中哪里需要培哪里需要培训训组织环境评价（要实现集团发展愿景、组织环境评价（要实现集团发展愿景、企业经营战略、公司年度经营计划等对企业经营战略、公司年度经营计划等对知识和技术需求）；企业文化宣传教育；知识和技术需求）；企业文化宣传教育；企业继任规划；企业继任规划；任务分析任务分析决定培训内决定培训内容应该是什容应该是什么么个人完成工作所需知识、技术、行为和个人完成工作所需知识、技术、行为和态度；员工个人能力评估与岗位需求差态度；员工个人能力评估与岗位需求差距分析；培训需求调查表；效率、质量距分析；培训需求调查表；

116、效率、质量与期望的比较；与期望的比较；人员分析人员分析决定谁应该决定谁应该受培训和他受培训和他们需求什么们需求什么培训培训业绩评估结果差距分析；关键事件表现；业绩评估结果差距分析；关键事件表现；培训需求调查；员工个人发展计划；事培训需求调查；员工个人发展计划；事故档案；培训需求调查表故档案；培训需求调查表 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印138例例例例n知识目标知识目标：培训后受训者将知道什么n行为目标行为目标：受训者将在工作中做什么n结果目标结果目标：通过培训组织获得什么最终结果n知识目标：什么是人力资源管理n行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案n结

117、果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高明确培训目标明确培训目标 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印1391 1、态度培训：、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。2 2、技能培训：、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3 3、知识培训、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。培训内容培训内容激发潜能激发潜能态度培训态度培训技能培训技能培训知识培训知识培训 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印140确定培训内容确定培训内容由于员工在集团内的岗位、职

118、责不同，其知识、技能的要求也不尽相同。公司可制定不同的培训方案针对不同的目标群体，从而提高培训的投资回报率培训对象培训对象培训内容培训内容高层管理者高层管理者了解掌握外部环境、内部条件的变化了解掌握外部环境、内部条件的变化: :如了解政治、经济、技术的发展如了解政治、经济、技术的发展和趋势等和趋势等概念的形成，管理与领导能力的培训概念的形成，管理与领导能力的培训基层管理人员基层管理人员知识技术的更新知识技术的更新、管理知识和技能、管理知识和技能：如分析问题与：如分析问题与决策的能力决策的能力、领导、领导能力能力、组织协调能力、组织协调能力、人际交往技巧、人际交往技巧等等专业人员专业人员软件编程

119、软件编程、教学知识、教学知识、质量管理、财务知识、人力资源管理质量管理、财务知识、人力资源管理、销售技、销售技巧巧等等 一般员工一般员工完成岗位职责所必须的职业技能完成岗位职责所必须的职业技能，如公文写作、商务礼仪、时间管理，如公文写作、商务礼仪、时间管理、沟通技巧、呈现技巧等沟通技巧、呈现技巧等新员工新员工向新员工介绍企业的基本情况、企业的价值观、道德规范、企业的行向新员工介绍企业的基本情况、企业的价值观、道德规范、企业的行为准则、企业的工作条件和生活设施、企业的发展前景等等，使新员为准则、企业的工作条件和生活设施、企业的发展前景等等，使新员工产生对企业的信任感和归属感，培养他们最初对企业的

120、热爱心理，工产生对企业的信任感和归属感，培养他们最初对企业的热爱心理，对企业文化的初步认同对企业文化的初步认同 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印141根据培训的目标和内容选择合适的培训方式u在职培训（学徒制、参观访问、实习、工作轮换）u脱产培训（课堂教学、视听技术法、讨论法、情景模拟、学术会议、角色扮演法、案例分析法、互动小组法、游戏法）u研讨会（头脑风暴法）u电子化教学（光盘， 企业内部网络课程、外部网络学校等）u其他方法（开展读书活动、参加函授、业余进修、征集论文、提建议活动）选择培训方式选择培训方式 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，

121、不得翻印142评估培训效果评估培训效果评估层面评估层面评估内容评估内容评估方式评估方式反应层面反应层面受训者对培训的满意度受训者对培训的满意度受训者对培训的建议受训者对培训的建议问卷、面谈、学问卷、面谈、学员参与配合情况员参与配合情况知识层面知识层面受训者的知识、技能、态度、习惯等方面受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善有多大程度的提高与改善考试、现场演示、考试、现场演示、讨论、角色扮演讨论、角色扮演行为层面行为层面受训者是否应用培训所学于工作？受训者是否应用培训所学于工作？受训者的行为有何改进？受训者的行为有何改进？绩效考核绩效考核结果层面结果层面培训为经济效益的提高产

122、生多大贡献培训为经济效益的提高产生多大贡献质量、数量、利质量、数量、利润、投资回报率润、投资回报率等指标考核等指标考核 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印143部门与人力资源部的角色分工部门与人力资源部的角色分工 培训与发展培训与发展人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作n 参与制定本部门员工培训规划与职业发参与制定本部门员工培训规划与职业发 展规划，提出本部门培训需求展规划，提出本部门培训需求n 对新员工与在职员工进行工作指导与培对新员工与在职员工进行工作指导与培 训训n 监督员工参加公司或派外培训工作，并监督员工参加公司或派外培训工作

123、，并 及时收集员工反馈转至及时收集员工反馈转至HRDHRD人员人员n 对下属的进步给予评价并就其职业发展对下属的进步给予评价并就其职业发展 提出建议提出建议n 参与培训效果评估，积极反馈培训状况参与培训效果评估，积极反馈培训状况 提出建议提出建议n 参与执行员工发展计划并评估、反馈状参与执行员工发展计划并评估、反馈状 况与结果况与结果n 进行公司培训工作年度及中长远规划案进行公司培训工作年度及中长远规划案n 执行年度培训需求调查并制订年度培训计执行年度培训需求调查并制订年度培训计 划与实施划与实施n 制定公司主管与员工发展计划并协同部门制定公司主管与员工发展计划并协同部门 主管共同推动主管共同

124、推动n 及时收集和整理部门、员工的培训反馈并及时收集和整理部门、员工的培训反馈并 修正培训计划和改善培训工作修正培训计划和改善培训工作n 与部门共同执行培训评估工作，将员工培与部门共同执行培训评估工作，将员工培 训后状况反馈至部门并提交报告训后状况反馈至部门并提交报告n 培训工作的各类报告编制及日常管理制度培训工作的各类报告编制及日常管理制度 建立与实施建立与实施第六部分职业生涯规划 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印145职业生涯规划的基本概念职业生涯规划的基本概念什么是职业什么是职业生涯什么是内职业生涯什么是外职业生涯什么是职业锚 人力资源管理人力资源管理20

125、09年11月22日版权所有，不得翻印146几个概念几个概念职位：和分配给个人的一系列具体任务直接相关工作：一系列相似的职位所组成的一个特定的专业领域职业：不同职业领域中一系列的服务；职业是参与社会分工，利用专门知识、技能为社会创造物质财富、精神财富，获取合理报酬，作为物质生活来源，并满足精神需要的工作。 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印147 职业的分类职业的分类1982、1992人口普查，该分类标准将职业分为8个大类，64个种类，301个小类各类专业技术人员；国家机关、党群组织、企事业单位负责人；办事人员和有关人员；商业工作人员；服务性工作人员；农林牧渔劳动者

126、；生产工人、运输工人和有关人员；其他不便分类的劳动者 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印148生涯生涯简单来说，从广义上来说，生涯即是指一个人的一生从始到终的整个经历。而我们在职业方面所说的生涯，更多的是指狭义的生涯（career）概念。在国内，生涯（career）通常用职业生涯来具体指代。美国职业生涯管理专家认为，生涯是个人终其一生所扮演角色的整个过程，生涯的发展是以人为中心的。 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印149职业生涯职业生涯vCareer:a job or profession for which one is trai

127、ned and which one intends to follow for the whole of ones life”-朗文英汉双解词典v一个人在其一生中所承担职务的相继历程v职业生涯可以被看成是在企业等级中的一种逐步升级（纵向）v在企业生活中所从事过的一系列的工作（横向）v所取得的一系列的职业经验v对工作的一系列的态度和反应 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印150职业生涯职业生涯v对工作的一系列的态度和反应从经济的观点看，职业生涯就是个人在人生中所经历的一系列职位和角色，他们和个人的职业发展过程相联系，是个人接受培训教育以及职业发展所形成的结果。v“在

128、人的一生中，由于心理、社会、经济、生理及机遇等因素相互作用所造成的工作、职业的发展变化。它跨越人的一生并涵盖个人的自我概念、家庭生活、以及个人所处的环境、文化氛围的方方面面。”Ettinger,1996 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印151职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生涯的主客观因素分析、总结和测定，确定一个人的奋斗目标，涯的主客观因素分析、总结和测定，确定一个人的奋斗目标，并为实现这一事业职业目标，而预先进行生涯系统安排的过程。并为实现这一事业职业目标，而预

129、先进行生涯系统安排的过程。职业生涯规划也被称作职业生涯设计，分个人职业生涯规划也被称作职业生涯设计，分个人职业规划职业规划/设计和设计和组织组织职业规划职业规划/设计两个方面。设计两个方面。 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印152职业生涯职业生涯v内职业生涯：从事一项职业时的知识、经验、观念、能力、心理素质及内心态度等因素的组合及其变化过程。v外职业生涯：从事一项职业时的工作地点、单位、职务、报酬等因素组合及其变化的过程 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印153个个人人职职业业目目标标的的性性质质分分解解外职业生涯目标外职业生涯目标

130、: : 工作内容目标工作内容目标 工作环境目标工作环境目标 经济收入目标经济收入目标 工作地点目标工作地点目标 职务目标职务目标内职业生涯目标内职业生涯目标: : 工作能力目标工作能力目标 心理素质目标心理素质目标 观念目标观念目标 工作成果目标工作成果目标 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印154职业锚：最佳职业定位职业锚：最佳职业定位* 职业锚中的“锚”，指选择和发展自己职业所围绕的中心，指当一个人不得不做出职业选择的时候，该人无论如何都不愿意放弃的职业中的至关重要的东西或价值。*是个人与工作情境之间相互作用的产物，是个人与工作情境之间相互作用的产物，经过若干

131、年的工作实践后才能被发现经过若干年的工作实践后才能被发现 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印1551/自省的才干和能力2/自省的动机和需要3/自省的态度和价值观“职业锚职业锚”由三部分内容组成由三部分内容组成 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印156关于职业锚关于职业锚1. 1.技术技术/ /职能型职业锚职能型职业锚2. 2.管理型职业锚管理型职业锚3. 3.自主自主/ /独立型职业锚独立型职业锚4. 4.安全安全/ /稳定型职业锚稳定型职业锚5. 5.创造创造/ /创业型职业锚创业型职业锚6. 6.服务型职业锚服务型职业锚7. 7.

132、挑战型职业锚挑战型职业锚8. 8.生活型职业锚生活型职业锚 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印157承载职业生涯规划的两大主体承载职业生涯规划的两大主体1 1、个人职业规划、个人职业规划2 2、个人流年规划、个人流年规划3 3、胜任条件获取、胜任条件获取个人要做的：个人要做的：1 1、组织职序规划、组织职序规划2 2、组织发展规划、组织发展规划3 3、任职资格训练、任职资格训练企业要做的：企业要做的： 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印组织的角色组织的角色提供工作信息实施有效计划支持HR体系提供教育培训管理者的角色管理者的角色评价绩效

133、培养和支持指导和咨询提供反馈提供信息保持体系的完整性员工角色员工角色自我评价收集资料确立目标与监督者一起工作制定计划申请空缺职位职业生涯规划是将组织要求和个人要求相适应的过程，它涉职业生涯规划是将组织要求和个人要求相适应的过程，它涉及到组织、个人和管理者三方面的努力。及到组织、个人和管理者三方面的努力。 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印159年龄阶段年龄阶段职业生涯阶段职业生涯阶段主要任务主要任务22-3022-30岁岁职业生涯早期职业生涯早期学习、了解、锻炼学习、了解、锻炼30-4030-40岁岁职业生涯中前期职业生涯中前期职务轮换、增长才干职务轮换、增长才干

134、寻找最佳贡献区寻找最佳贡献区40-5540-55岁岁职业生涯中后期职业生涯中后期创新发展、辉煌贡献创新发展、辉煌贡献55-6555-65岁岁职业生涯后期职业生涯后期总结、教授经验总结、教授经验职业生涯四阶段 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印160生涯规划理念生涯规划理念了解内在世界了解内在世界1、我是谁、我是谁2、我想成为谁、我想成为谁3、优势和可能的限制是、优势和可能的限制是什么？什么？了解内在世界了解内在世界工作世界是怎样的？工作世界是怎样的？工工作作世世界界有有何何需需求求和和机机会？会？行动：把自己放在行动：把自己放在最恰当的位置最恰当的位置 人力资源管

135、理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印161生涯决策要素生涯决策要素知己能力知己能力兴趣兴趣性格性格价值观价值观知彼社会发展知彼社会发展经济趋势经济趋势 职业状况职业状况就业机会就业机会抉择与行动抉择与行动 作决定的技巧作决定的技巧 勇气、毅力勇气、毅力 目标行动目标行动 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印162生涯选择的需求生涯选择的需求职业的分类和内容职业的分类和内容兴趣兴趣职职业业所所需需特特征征职职业业所所需需能能力力各类职业报酬率各类职业报酬率价值观价值观人人格格能能力力 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印1

136、63非标准化评估在职业规划中的使用非标准化评估在职业规划中的使用自我知识（知己）价值观、兴趣、技能（分类卡、访谈、对传记资料的分析、结构化的工作清单、观察技术、发展清单等）职业知识（知彼）职业分类、信息、对行业、企业、岗位的了解（工作追随、工作清单等）一般信息加工技能（决策与行动）决策技能与目标行动阶段（想象引导、传记资料等） 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印164职业生涯规划的内容职业生涯规划的内容题目一职业目标二社会环境分析结果三企业分析结果四角色及其建议五目标及实现时间六成功的标准七自身条件及潜能测评结果八差距九缩小差距的方案十 人力资源管理人力资源管理2

137、009年11月22日版权所有，不得翻印165企业职业生涯管理的目标企业职业生涯管理的目标吸引优秀吸引优秀人才人才123留住核心留住核心人才人才培养骨干培养骨干人才人才 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印166保留有价值的员工，提高员工对公司的贡献保留有价值的员工，提高员工对公司的贡献对员工职业发展的期对员工职业发展的期望望期望成为有价值员工的长期雇主期望员工能不断地为公司的发展作出贡献期望员工能不断提高自身的市场价值员工个人的职业发展时间段员工个人的职业发展阶段扩展在公司扩展在公司的工作阶段的工作阶段在公司工作在其他公司工作在其他公司工作良好的职业发展规划良好的职

138、业发展规划能管理员工的职业发能管理员工的职业发展道路，延长有价值展道路，延长有价值员工的工作时间段员工的工作时间段员工的市场价值时间在公司工作在其他公司工作提高员工提高员工的贡献度的贡献度良好的职业发展规良好的职业发展规划能不断激励员工、划能不断激励员工、提高员工的贡献度提高员工的贡献度员工个人贡献在其他公司工作在公司工作 没有职业规划市场价市场价值提高值提高良好的职业发展规划良好的职业发展规划能不断提高员工在公能不断提高员工在公司工作时的市场价值，司工作时的市场价值，成为行业专家成为行业专家在公司工作 有职业规划时间 没有职业规划 有职业规划 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版

139、权所有，不得翻印167第一步：设计职业发展通道第一阶段第二阶段第三阶段第八步：使用职业生涯规划面谈第九步：实施人才储备计划第七步：引入人才测评工具第五步：制定职业生涯规划第六步：填写能力需求计划第四步：与其它模块建立联系职业生涯发展第二步：实现纵向和横向发展第三步：规范晋升制度 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印168第一步：公司的岗位可分为四个大的层级第一步：公司的岗位可分为四个大的层级指非行政领导职务的管理人员，如主管、主任等 中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员普通员工普通员工如：各部门负责人（正职和副职） 一般员工。如：项目专员、项目助理、出纳

140、等高层管理人员高层管理人员公司决策层人员 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印169 横向发展横向发展: :跨职系轮岗、工作内容扩大化跨职系轮岗、工作内容扩大化第二步：为第二步：为员工发展设计纵向和横向的职业发展通道员工发展设计纵向和横向的职业发展通道纵向发展：职等晋升纵向发展：职等晋升员工职业发展不仅取决于个人的努力，同时取决于企业的内外环境；企业的未来组织结构将趋于扁平化，传统晋升通道有限，员工的发展将不仅仅体现职称晋升，而是技术水平的提高、管理技能的提高以及任务多元化等多个方面。 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印170纵向和横向

141、的职业发展通道示意：纵向和横向的职业发展通道示意：系层层级级子序列序列子序列序列岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位子序列。序列子序列子序列子序列。子序列子序列子序列系。序列序列子序列子序列子序列岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位。 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印171在这些职业发展方式中，不同类别的岗位结合公司的具在这些职业发展方式中，不同类别的岗位结合公司的具体情况，其职业发展方式的侧重也不同体情况，其职业发展方式的侧重也不同序列序列内发内发展与晋升展与晋升子序列间子序列间轮岗轮岗系内序列系内序列间轮岗间轮岗系间轮岗系间轮岗加入高层加入高层管理团队管理团队中层管

142、理中层管理人员人员基层管理基层管理人员人员普通员工普通员工职业发展方式在各类岗位的侧重各不相同职业发展方式在各类岗位的侧重各不相同表示各类岗位的侧重方式 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印172对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略典型的职业发展阶段典型的职业发展阶段探索阶段尝试阶段确立阶段可能出现的职业中期危机阶段稳定阶段14-25岁25-30岁30-45岁45岁以上年龄职业发展处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不

143、适合岗位的员工给予工作轮换处于确立阶段的人已经定下了明确的职业计划对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职处于稳定阶段的人主要精力在于保有职位对该阶段的员工，职业发展方面的空间和激励效果有限；可以考虑福利等其他方式给予激励 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印173技术管理人员级别1级别2级别10级别4级别5级别7级别1级别2级别3级别4级别8级别9管理培训技术培训CEOCTO综合培训员工职业发展规划员工职业发展规划 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印174企业负责建立职业发展通道，设定清晰、明确的任职标准

144、，企业负责建立职业发展通道，设定清晰、明确的任职标准，并利用内外部资源为员工提供丰富的培训机会并利用内外部资源为员工提供丰富的培训机会职务职务1职务职务2职务职务3职务职务4序列序列序列间轮岗序列间轮岗 子序列间轮岗子序列间轮岗队伍间轮岗队伍间轮岗职业职业发展发展方式方式序列内发展与晋升序列内发展与晋升加入集团高层加入集团高层管理团队管理团队体体系系管管理理子子序序列列质量管理序列质量管理序列质质检检子子序序列列品品检检子子序序列列质质量量管管理理序序列列工工艺艺序序列列设设计计序序列列技术质量专业队技术质量专业队伍伍技技术术质质量量专专业业队队伍伍职职能能管管理理队队伍伍营营销销专专业业队队

145、伍伍生生产产制制造造队队伍伍财财物物专专业业队队伍伍常常务务副副总总营营销销副副总总技技术术副副总总生生产产副副总总总裁总裁财财务务副副总总总总助助技技术术质质量量专专业业队队伍伍职职能能管管理理队队伍伍营营销销专专业业队队伍伍生生产产制制造造队队伍伍财财物物专专业业队队伍伍 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印175直接上级帮助下属设定职业发展目标，并进行日常直接上级帮助下属设定职业发展目标，并进行日常的指导与反馈的指导与反馈 帮助设定职帮助设定职业发展目标业发展目标指导编制年指导编制年度培训需求度培训需求和计划和计划辅导设定绩辅导设定绩效管理目标效管理目标进行日

146、常的进行日常的业绩辅导与业绩辅导与反馈反馈进行业绩和进行业绩和能力态度考能力态度考核核进行制度化进行制度化的绩效面谈的绩效面谈 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印176但路还需要员工自己走：设定职业发展目标、出色完成本职但路还需要员工自己走：设定职业发展目标、出色完成本职工作、刻苦钻研业务知识、积极参加培训课程工作、刻苦钻研业务知识、积极参加培训课程出色完成本职工作出色完成本职工作刻苦钻研业务知识刻苦钻研业务知识积极参加培训课程积极参加培训课程设定职业发展目标设定职业发展目标 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印177第三步：建立职业生

147、涯管理办法、公司岗位聘任管理办第三步：建立职业生涯管理办法、公司岗位聘任管理办法，规范公司晋升制度法，规范公司晋升制度uXX有限公司职业生涯管理办法uXX有限公司岗位聘任管理办法 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印178任职资格体系任职资格体系绩效考核绩效考核职业生涯体系职业生涯体系职业生涯管理职业生涯管理薪酬管理薪酬管理第四步：将职业生涯发展与人力资源管理其他模块紧密第四步：将职业生涯发展与人力资源管理其他模块紧密联系起来联系起来 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印179第五步第五步:职业生涯规划的主要参与者包括：员工个人、职业生涯

148、规划的主要参与者包括：员工个人、直接上级和人力资源部直接上级和人力资源部计划内容计划内容员工员工直接上级直接上级人力资源部人力资源部职业定位职业定位职业目标职业目标发展路径发展路径能力发展能力发展个人价值观和人生目标个人能力特点和专长个人优势和劣势分析企业发展战略和经营计划部门职责和岗位职责确定个人发展目标和衡量 标准研究企业职称体系探讨职业发展路径探讨达到职业目标所需 能力绩效考核反馈能力界定、评价提供企业发展方向信息对个人期望的合理性进行 辅导提供发展机会提供职业发展路径指导 建议提供指导服务安排相应培训能力界定、评价提供人事政策咨询提供企业职位机会信息提供人事政策咨询组织培训 人力资源管

149、理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印180第六步：填写第六步：填写员工能力开发需求表员工能力开发需求表，帮助员工认知自帮助员工认知自身现有知识、技能及未来需要学习的知识、技能身现有知识、技能及未来需要学习的知识、技能姓名姓名所在部门所在部门岗位名称岗位名称所承担的工作所承担的工作自我评价自我评价上级评价上级评价完全完全胜任胜任胜任胜任不能不能胜任胜任完全完全胜任胜任胜任胜任不能不能胜任胜任上级评价的事实依据上级评价的事实依据我对工作的希望和想法我对工作的希望和想法目前实施的结果目前实施的结果1 11 1达到目标需要的知识和技能：达到目标需要的知识和技能：1.1.需要掌握但目前

150、尚欠缺的知识和技能；需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能；1.1.所需培训的课程名称：所需培训的课程名称：1.1.通过培训已掌握的知识和技能：通过培训已掌握的知识和技能：1.1.已培训的课程名称：已培训的课程名称：1.1.对培训实施效果的意见：对培训实施效果的意见：1.1.需要公司提供的非培训方面的支持：需要公司提供的非培训方面的支持：上级意见及依据：上级意见及依据： 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印181第七步：引入合适的人才测评工具第七步：引入合适的人才测评工具1. MBTI性格测评性格测评MBTI的16种人格类型是4个维度（即内向-外向，感觉-直觉，思维-情感

151、，知觉-判断）的不同排列组合，可以使我们认识到性格差异的存在，并有助于我们更好地理解自我，理解他人。 2. DISC性格测评 Dominance 支配型The Director老板型/指挥者Influence 影响型The Interact互动型/社交者Steadiness稳健型The Supporter支持型/支持者Compliance服从型The Corrector修正型/思考者 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印182第一步：设计职业发展通道第一阶段第二阶段第三阶段第八步：使用职业生涯规划面谈第九步：实施人才储备计划第七步：引入人才测评工具第五步：制定职业生

152、涯规划第六步：填写能力需求计划第四步：与其它模块建立联系职业生涯发展第二步：实现纵向和横向发展第三步：规范职称晋升制度 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印183职业生涯面谈职业生涯面谈在共同制定职业生涯规划过程中，在共同制定职业生涯规划过程中，直接上级评直接上级评价目的不在于考核，而是向员工提供职业生涯发展建议价目的不在于考核，而是向员工提供职业生涯发展建议沟通原则沟通原则客观公正，让员工了解自己已具备的能力和尚待提高的地方具体内容具体内容1. 具体地说明下属在表现上的细节（具体地说明下属在表现上的细节（ Behavior description ）对正面表现的沟

153、通：让下属知道他的表现和贡献得到了认可；对负面表现的沟通：客观具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断。2. 这些表现所带来的结果和影响（这些表现所带来的结果和影响（ Express consequence ）对正面表现的沟通：反映下属哪方面的品质和能力；对负面表现的沟通：使用客观语言，针对发生的行为或事实，做到客观、准确、不指责。3. 询问员工发展意愿（询问员工发展意愿（ Solicit input ） 耐心聆听，鼓励员工说出自己的真实想法。4.探讨公司和部门能够提供的帮助（探讨公司和部门能够提供的帮助（ Talk about positive outcomes ）：）

154、：客观，立足实际，在责任范围内提出有建设性的意见，绝不能虚假承诺。 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印184第一步：设计职业发展通道第一阶段第二阶段第三阶段第八步：使用职业生涯规划面谈第九步：实施人才储备计划第七步：引入人才测评工具第五步：制定职业生涯规划第六步：填写能力需求计划第四步：与其它模块建立联系职业生涯发展第二步：实现纵向和横向发展第三步：规范职称晋升制度 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印185匹配匹配人：愿景、价值观、愿景、价值观、 知识、技能、知识、技能、 兴趣、人格兴趣、人格 职位： 任务、职能、角色任务、职能、角色组织： 文化氛围文化氛围 、战略、组织地位、战略、组织地位 结构和系统结构和系统 人力资源管理人力资源管理2009年11月22日版权所有，不得翻印186谢谢大家谢谢大家刘海梅联系方式：LIUHAIMEIADFAITH.COM