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1、人力资源管理的基本职能 获取：解决人力取：解决人力资源的从无到有源的从无到有问题整合：解决人力整合：解决人力资源的从外到内源的从外到内问题保持与激励：解决人力保持与激励：解决人力资源行源行为积极性极性问题控制与控制与调整：解决行整：解决行为方向方向问题开开发：解决人力：解决人力资源的数量与源的数量与质量开量开发问题整理课件关于人力资源管理的三个经典问题如何吸引如何留住如何激励如何激励整理课件4、整合研究之四整合研究之四为了了论述述方方便便，我我们把把前前者者称称为“自自我我动力力”，后后者者称称为“超超我我动力力”，分分别可可以以定定义为：“自自我我动力力”是是个个体体为获得得一一定定的的利利
2、益益或或机机会会满足足纯“自我自我”需要而需要而产生的生的动力；力；“超超我我动力力”是是个个体体为满足足社社会会（有有时表表现为组织、企企业等等）利利益益、社社会会需需要要而而产生生的的动力。力。每每个个人人的的行行为都都是是“自自我我动力力”和和“超超我我动力力”共共同同影影响响的的结果果。“自自我我”与与“超超我我”有有机机结合，构成了人的主要合，构成了人的主要动力体系。力体系。整理课件两个动力的驱动自我自我超我超我整理课件两大动力的平衡自我自我动力力超我超我动力力富了和尚富了和尚穷了了庙穷了和尚了和尚富了富了庙员工行工行为组织目目标与个与个体目体目标的整合的整合整理课件两种不平衡两种不
3、平衡富了和尚富了和尚穷了了庙穷了和尚了和尚富了富了庙整理课件员工行工行为管理的管理的实质员工行工行为管理的主要内容：管理的主要内容：1、使、使员工行工行为方向指向企方向指向企业目目标；2、使、使员工行工行为动力足力足够大；大；行行为方向与行方向与行为动力取决于自我力取决于自我动力与超我力与超我动力力结合而成的合而成的员工行工行为动力体系力体系员工行工行为管理的管理的实质是是“想想办法将两大法将两大动力力维持持在在较高的水平并使之共同指向高的水平并使之共同指向组织目目标”。整理课件4、重要结论传统思想政治工作是思想政治工作是“只重只重视超我，超我，不重不重视自我自我”；单纯物物质利益的刺激是利益
4、的刺激是“只重只重视自我，自我，不重不重视超我超我”；新的心理新的心理结构下，两者都不能真正构下，两者都不能真正调动职工工积极性。极性。整理课件2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人管理定位，以人为本本2、人本管理也需要定位、人本管理也需要定位自我自我超我超我ABCDA：只重只重视自我，不重自我，不重视超我的管理：超我的管理：单纯的个人利益刺激；的个人利益刺激；D：只重只重视超我，不重超我，不重视自我的管理：自我的管理：单纯的思想政治工作；的思想政治工作；B、C：自我与超我有机自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，合的管理：制度与文化并重，对一一个具体的企个具体的企业来来说，应该采用采用B
5、还是是C，取决与企取决与企业的具体情况的具体情况人本管理也需要定位人本管理也需要定位整理课件2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自自我我与与超超我我结合合，文文化化与与制制度度并并重重”的的人人本本管管理理整理课件实行人本管理行人本管理建立建立“自我自我”与与“超我超我”有机有机结合合的激励机制的激励机制创造管理制度与企造管理制度与企业文化并重的管文化并重的管理理环境境将企将企业的具体管理模式建立在与的具体管理模式建立在与员工价工价值系系统和企和企业目目标系系统相适相适应的基的基础上上注重开注重开发式管理：式管理：积极性的开极性的开发、创造性的开造性的开发、潜能的开、潜能的开发最重要的是最重
6、要的是“理念共享、愿景共建、理念共享、愿景共建、行行为互互动、共同、共同发展展”整理课件重新重新认识管理管理问题（一）（一）管理者需要思考并重点解决的管理者需要思考并重点解决的问题1 1、人、人为什么要工作？什么要工作？2 2、人在什么情况下才、人在什么情况下才积极工作？极工作？3 3、怎、怎样使人使人积极工作？极工作？4 4、企、企业为什么要雇佣人？什么要雇佣人？5 5、员工与企工与企业是什么关系？是什么关系？6 6、什么人、什么人应该重用？重用？7 7、什么人、什么人应该慎用？慎用？8 8、什么人、什么人应该下下岗？9 9、什么人、什么人应该换岗？10 10 、什么人、什么人应该培培训？1
7、111、什么人、什么人应该重点激励？重点激励？1212、上述各种人、上述各种人员怎么确定、怎么确定、谁来确定？来确定？整理课件（二）基本思路与线索整理课件动力结构整理课件（二）人本管理三步曲及（二）人本管理三步曲及实践践1、人本管理三步曲、人本管理三步曲第一步：第一步：提出理念与价提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价第二步：推出代表理念与价值观的典型人物与事件；的典型人物与事件；第三步：在理念与价第三步：在理念与价值观指指导下，下，制定保制定保证这种人物与事种人物与事件不断涌件不断涌现的制度与机制的制度与机制“管理制度与企管理制度与企业文化文化紧密密结合合”是是三步曲的三步曲的实质，也是
8、海，也是海尔管理体系的管理体系的主要特色之一主要特色之一 整理课件七、人本管理体系（一）制度与文化的关系整理课件（一）人力资源管理管理的体系构成 组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企企业核核 心心 理理 念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各系系统理理念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各种种配配套套管管理理制制度度企企业文文化化体体系系全员激励体系设计管管理理制制度度体体系系文化理念的物化体文化理念的物化体现整理课件人本管理理论的应用技术一、民企如何使员工以主人翁精神工作？二、什么人应该重用、慎重使用、重点激
9、 励、下岗淘汰、换岗培训？三、如何提高领导艺术？四、能从海尔学什么？五、人力资源管理的五大核心技术整理课件5、企、企业为什么要雇佣什么要雇佣员工工1）雇佣）雇佣动机机需要需要能力能力报酬酬目目标企企业雇雇佣佣员工工的的目目的的是是为了了得得到到员工工的的能能力力。整理课件2）得到）得到员工能力的条件工能力的条件权力力=钥匙匙需要需要=密密码整理课件6、员工与企工与企业是什么关系是什么关系1）互用、互惠关系）互用、互惠关系 通通过相互利用相互利用 达到共同达到共同发展展整理课件2）关于）关于职工主人翁精神工主人翁精神每位每位员工都是他（她）所在工都是他（她）所在岗位的主人位的主人整理课件7、什么
10、人、什么人应该重用重用素素质积极性极性重用重用淘汰淘汰重点激励重点激励调整整培培训慎用慎用或不用或不用下下岗重用重用调整整培培训素素质文化适文化适应性性整理课件8、什么人、什么人应该慎重使用慎重使用慎用慎用或不用或不用素素质文化适文化适应性性文化适文化适应性弱，是指性弱，是指员工的价工的价值观与企与企业核心核心价价值观不一致或者相反，不一致或者相反，目目标追求和行追求和行为作作风与企与企业的宗旨和作的宗旨和作风抵触。抵触。显然，然，这种人素种人素质能力越高能力越高对企企业越有害。越有害。慎用慎用还是不用，取决是不用，取决于于领导者个人的能力和魅者个人的能力和魅力能否被力能否被这种种员工工认同。
11、同。整理课件9、什么人、什么人应该淘汰淘汰素素质积极性极性淘汰淘汰淘汰淘汰素素质文化适文化适应性性整理课件10、什么人、什么人应该重点激励重点激励素素质积极性极性重点激励重点激励素素质能力很能力很强，但是，但是积极性不高。极性不高。应该进行行积极性极性诊断，断，寻找找影响影响积极性的因素，极性的因素，采取相采取相应措施，重点措施，重点激励。激励。整理课件11、什么人、什么人应该调整整岗位位素素质积极性极性调整整调整整素素质文化适文化适应性性积极性和文化适极性和文化适应性都很高，但是素性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人不高。首先分析，是不是人岗匹配的失匹配的失误。比如，把。比如，把张飞安
12、排在安排在绣花花车间，把林黛玉安排在屠宰，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要种情况只需要调换岗位就可。位就可。整理课件12、什么人、什么人应该培培训素素质积极性极性调整整培培训调整整培培训素素质文化适文化适应性性人人岗匹配没有匹配没有问题，就是知，就是知识、技能不符合、技能不符合岗位工位工作的要求，作的要求，则需要需要进行系行系统或或针对性培性培训。整理课件九、人本理念与九、人本理念与领导艺术（一）一个理念（一）一个理念（二）两个目（二）两个目标1、提升企、提升企业发展空展空间2、提升、提升员工个人工个人发展空展空间（三）三个任（三）三个任务1、制定目、制定目标2、制定、制定规范范3、用人、
13、用人（四）四个素（四）四个素质1、智商、智商2、情商、情商3、逆境商、逆境商4、生命商、生命商（五）五个影响力（五）五个影响力1、强制制权2、奖励励权3、法定、法定权4、专长5、品德、品德整理课件诊断自己的断自己的领导艺术1、你整天很忙、你整天很忙吗？2、你忙的事都非要、你忙的事都非要亲自干才行自干才行吗？3、你忙的事都与三件大事直接相关、你忙的事都与三件大事直接相关吗？4、你、你尝试过授授权吗？5、你、你尝试过整整一个周不在企整整一个周不在企业露面甚至不接一个露面甚至不接一个电话吗？6、你想、你想过如果如果这样会出什么会出什么问题吗？7、你、你产生生过“倒打工倒打工”的感的感觉吗？8、经常有
14、下常有下级越越级向你向你请示、示、汇报吗？9、对此此类现象你已象你已经习以以为常了常了吗？10、你、你经常越常越过直接下属指直接下属指挥下下级工作工作吗？整理课件诊断自己的断自己的领导艺术11、你知道哪些例外、你知道哪些例外问题必必须由你由你亲自决定自决定吗？12、你知道你的每一位直接下属不能干什么、你知道你的每一位直接下属不能干什么吗？13、你知道你的直接下属最适合干什么、你知道你的直接下属最适合干什么吗？14、你、你经常使用常使用强制制权吗？15、经常有人公开拒常有人公开拒绝执行你的命令行你的命令吗？16、经常公开拒常公开拒绝执行你的命令的人在群众中威信高行你的命令的人在群众中威信高吗？1
15、7、你、你认为你的下属追随你的人多你的下属追随你的人多吗？18、在、在“理性理性-情感情感”坐坐标中，他中，他们处在哪个位置？在哪个位置？19、你在乎下属的角色定位、你在乎下属的角色定位吗？20、你、你对各种角色各种角色规范有明确的范有明确的规定定吗？整理课件思考与讨论问 题你你认为领导者者为什么有什么有权？你知道你知道领导者者权力的另力的另一个来源一个来源吗？你你认为下属下属为什么会接什么会接受你的受你的领导？你知道他你知道他们的接受是有的接受是有条件的条件的吗？这些条件你能些条件你能说出多少出多少？整理课件思考与讨论问 题你你认为领导者者领导力的力的大小表大小表现在哪些方面？在哪些方面？你
16、你领导力最力最强的是什么的是什么时候？候？强到什么程度？到什么程度？导致你的致你的领导力力强的因的因素是什么？素是什么？这些因素些因素还具具备吗？整理课件思考与讨论问 题目前，影响你目前，影响你领导力提高力提高的因素是什么？的因素是什么？其中，其中，组织内部因素是什内部因素是什么？么？组织外部因素是什么？外部因素是什么？在内部因素中，哪些是可在内部因素中，哪些是可控因素？哪些是不可控因控因素？哪些是不可控因素？素？哪些因素自己就能改哪些因素自己就能改变？哪些因素需依靠他人改哪些因素需依靠他人改变？整理课件思考与讨论题问 题哪些因素哪些因素现在就可以改在就可以改变？哪些因素需要哪些因素需要创造条
17、件造条件才能改才能改变？需要需要创造哪些条件？造哪些条件？谁来来创造条件？造条件？在如何提高在如何提高领导力方面力方面你有何你有何经验？整理课件一个理念与两个目标一个理念一个理念 有关企有关企业发展的基本宗旨、核心精神、展的基本宗旨、核心精神、企企业哲学、基本价哲学、基本价值观两个目两个目标 1、提升企、提升企业发展空展空间 2、提升、提升员工工发展空展空间整理课件领导者的三大任者的三大任务领导是一种是一种组织导向行向行为引引导组织发展方向的行展方向的行为1、制定、制定组织目目标 战略目略目标提供提供组织和下属决策的价和下属决策的价值标准；准； 战术目目标战略略实施的具体施的具体阶段性目段性目
18、标；2、制定、制定组织规范和范和处理例外理例外3、用人：知人所、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿；人所短，用人所能，遂人所愿； 人适其事，事得其人人适其事，事得其人 用人用人+培养人培养人案例：蜀国成也案例：蜀国成也诸葛亮，葛亮，败也也诸葛亮？葛亮？ 厂厂长的一天的一天整理课件领导者的四个素质一般素一般素质-成功商数成功商数l可可以以概概括括为四四个个商商数数：智智商商、情情商商、逆逆境商、生命商境商、生命商l前前三三个个商商数数对成成功功的的贡献献率率分分别是是：15%15%、80%80%、5%5%；生命商是一切的基；生命商是一切的基础l其其功功能能分分别是是：智智商商使使人人抓
19、抓住住机机会会，情情商商使使人人利利用用好好机机会会，逆逆境境商商使使人人不不轻易易放弃机会。放弃机会。整理课件素质商数外智力、外智力、：知：知识、经验、技能、技能 智商智商想想象象力力、推推理理力力、思思考考力力、洞洞察察力、力、内内智智力力：注注意意力力、记忆力力、观察察力力、理理解解力力内省力、内省力、创造力造力 乐群性群性 稳定性定性 恃恃强性性 兴奋性性有恒性有恒性敢敢为性性成功商数成功商数情商情商敏感性敏感性怀疑性疑性幻想性幻想性事故性事故性忧虑性性实验性性独立性独立性自律性自律性紧张性性逆境商逆境商信念、自信心、意志力信念、自信心、意志力容挫力、容挫力、乐观性性整理课件知识素质社
20、会学心理学行为科学、人文科学相关行相关行业知知识、相关、相关专业知知识管理科学知管理科学知识、营销科学知科学知识有关政策、法律、历史、政治等知识计算机应用、外语等工具性知识哲学、思维科学、学习方法知识“飞机型”知识结构整理课件领导者的经验领导经验直接直接经验间接接经验自己成功的自己成功的经验自己失自己失败的教的教训研究古今中外成功或失研究古今中外成功或失败案例案例自己熟悉的人成功或失自己熟悉的人成功或失败案例案例文学、影文学、影视作品中的相关案例作品中的相关案例整理课件成功成功领导者善于者善于总结各种相关各种相关经验经验是是积累出来的；累出来的；只只要要善善于于总结、善善于于学学习，经验会会以
21、以几几倍倍于于年年龄增增长的的速度增速度增长；对于于不不善善于于总结和和学学习的的人人，经验不会与年不会与年龄同步增同步增长；一一个个工工作作10年年的的人人，其其经验可可能能比比一一个个工工作作30年年的的人人还要丰富：只要他善于要丰富：只要他善于总结！你善于你善于总结吗？善于学善于学习吗？你的你的经验与年与年龄增增长同步同步吗？整理课件如何如何总结经验从自己最成功管理行从自己最成功管理行为中中总结经验；从自己最失从自己最失败的管理行的管理行为中中总结教教训从著名的成功案例中学从著名的成功案例中学习经验和教和教训从自己熟悉的人的成功或失从自己熟悉的人的成功或失败中吸取中吸取经验和教和教训；从
22、文学作品描述的相关案例中从文学作品描述的相关案例中学学习经验教教训；从从电影、影、电视塑造的人物塑造的人物经历中学中学习经验整理课件能力素质专业能力：与自己分管的工作相关的能力：与自己分管的工作相关的专业知知识、技能、技能、经验领导能力：能力：领导者的三大能力：者的三大能力：权威、决策、激励威、决策、激励管理管理协调能力：能力：纵向向协调与横向与横向协调能力能力人人际关系能力：黄金定律与白金法关系能力：黄金定律与白金法则公共关系能力：一般公关与特殊公关公共关系能力：一般公关与特殊公关学学习能能力：学力：学习新知新知识、新技能的能力、新技能的能力整理课件关于专业能力1、领导者者对与与分分管管工工
23、作作相相关关的的专业，应具具备一一定定的的操作能力，操作能力，这方面的能力越高，越有利于管理工作的方面的能力越高，越有利于管理工作的展开；展开；2、职级越越接接近近专业操操作作岗位位的的管管理理者者，对专业素素质要求越高。要求越高。职级越越远要求相要求相对越小些，但是，最好不越小些，但是，最好不要完全外行。要完全外行。3、有有时，由由于于某某种种原原因因，管管理理者者分分管管了了自自己己确确实外外行的工作，就要在尽短的行的工作，就要在尽短的时间内，学内，学习有关知有关知识和技和技能，提高能，提高专业素素质。4、更多的、更多的时候，需要借助外候，需要借助外脑弥弥补专业素素质的不足。的不足。整理课
24、件领导者的双重身份1、每一个、每一个领导者都有两种身份：管理者和者都有两种身份：管理者和领导者。者。2、车间主任在全厂范主任在全厂范围内是管理者，但是，在内是管理者，但是，在车间内部内部就是就是领导者。者。3、在全厂范、在全厂范围管理管理职能的能的实现，在很大程度上取决于，在很大程度上取决于对车间领导的效的效果。所以，一定的果。所以，一定的领导能力是成功管能力是成功管理者必理者必备素素质。3、管理者的管理行、管理者的管理行为对内表内表现为领导行行为，对外主要外主要表表现为协调行行为：上下：上下级关系关系协调、同、同级关系关系协调。整理课件关于人际关系能力1、处理人理人际关系有两大原关系有两大原
25、则：黄金定律和白金：黄金定律和白金法法则。2、黄黄金金定定律律：“你你要要让人人怎怎样对你你，你你就就先先怎怎样对人人”；3、白白金金法法则：“人人需需要要你你怎怎样对他他，你你就就怎怎样对他他”。4、活用两大原、活用两大原则，处理人理人际关系将无往不关系将无往不胜。整理课件关于公关与学习能力1、公公共共关关系系能能力力：公公关关的的实质是是主主动沟通。通沟通。通过主主动沟通达到沟通达到预计目的能力目的能力称称为公关能力。公关能力。2、较强的的学学习能能力力是是获得得知知识、经验，提高能提高能力，自我超越的基力，自我超越的基础。整理课件（二）（二）领导者的五大者的五大权威影响能力威影响能力领导
26、领导者者被被领导者者环境境权威威责任任服服务权力力威望威望强制制权奖励励权法定法定权专长品德品德整理课件1、强制权1）作用机制强制制权：能能使使人人发生生非非自自愿愿行行为的影响力。的影响力。心理基心理基础：惧怕心理：惧怕心理害怕利益害怕利益或或机机会会被被剥剥夺导致致需需要受到要受到损害。害。行行为：顺从行从行为行行为目目的的：躲避避惩罚，而而非非干干好好工作。工作。行行为绩效：就低不就高。效：就低不就高。行行为特征：被特征：被动、消极。、消极。整理课件2）适度运用）适度运用强制制权 1、人只要受到、人只要受到强制，事制，事 实上就上就处于两于两难选择 之中：任何一个之中：任何一个选择， 都
27、要都要“被被损害害”；2、两害相、两害相权取其取其轻；3、强制制权有效的条件是：有效的条件是： 损害害1 损害害24、当、当损害害1损害害2时，强制制 权失效；失效；5、强制制权的的“度度”就是由两种就是由两种损害害 的关系决定的。的关系决定的。顺从从不不顺从从惩罚违心心损害害1损害害2强制制权度度整理课件2、奖励权1）作用机制奖励励权：能使人：能使人发生追随行生追随行为的影响力。的影响力。心理基心理基础：期望心理：期望心理行行为：追随行：追随行为行行为目的：目的：获得得奖励励行行为绩效：就高不就低效：就高不就低行行为特点：主特点：主动、积极极。整理课件2）巧妙运用）巧妙运用奖励励权领导者者奖
28、励和重用励和重用满足足组织目目标需要的人需要的人奖励和重用励和重用满足自己情足自己情感需要的人感需要的人关注关注组织目目标的人追随的人追随善于奉承善于奉承“拍拍马”者追者追随随理性理性情感情感整理课件3）“理性情感”坐标理性情感整理课件3、法定、法定权1）作用机制）作用机制法法 定定 权：使人：使人发生角色行生角色行为的影响力；的影响力；心理基心理基础：承：承认心理心理行行 为：角色行：角色行为行行为目的：目的：维护角色角色规范范行行为目目标：完成角色目：完成角色目标特特 点：自然点：自然整理课件2）科学运用法定）科学运用法定权 角色角色认知知 角色定位角色定位 角色角色规范范 角色角色调整整
29、整理课件4、专长与与职务无关，由个人素无关，由个人素质决定的影响力；决定的影响力；专长：因：因专业素素质较高而具有的高而具有的专业影影响力；响力；整理课件5、品德、品德品德：因品德素品德：因品德素质高而具有的人格高而具有的人格慑服服力；力；威望威望=专长+品德品德整理课件2、海、海尔管理三步曲的管理三步曲的实践践1）质量管理体系；量管理体系；2）市）市场创新体系；新体系；3）营销创新体系；新体系；4）现场管理体系；管理体系；5）人力）人力资源管理体系；源管理体系；6）战略管理体系；略管理体系；7）企）企业文化体系。文化体系。整理课件1）质量管理三步曲量管理三步曲11、理念：、理念：“零缺陷，精
30、零缺陷，精细化化”、“有缺陷的有缺陷的产品就是品就是废品品”海海尔在在转产电冰冰箱箱时，面面临的的市市场形形式式是是严峻峻的的：自自己己在在规模模、品品牌牌都都是是绝对劣劣势的的情情况况下下，靠靠什什么么在在市市场上上挣得得一一席席之之地地？只只能能靠靠质量量。于于是是，张瑞瑞敏敏提提出出了了自自己己的的“质量量理理念念”：“有有缺缺陷陷的的产品品就就是是废品品”、对产品品质量量实行行“零零缺缺陷陷，精精细化化”管管理，努力做到用理，努力做到用户使用的使用的“零抱怨、零起零抱怨、零起诉”整理课件1）质量管理三步曲量管理三步曲22、案例：、案例：“砸冰箱冰箱”之后之后当当员工工们含含泪泪眼眼看看
31、着着张瑞瑞敏敏总裁裁亲自自带头把把有有缺缺陷陷的的76台台电冰冰箱箱砸碎碎之之后后，内内心心受受到到的的震震动是是可可想想而而知知的的，人人们对“有有缺缺陷陷的的产品品就就是是废品品”有有了了刻刻骨骨铭心心的的理理解解与与记忆，对“品品牌牌”与与“饭碗碗”之之间的的关关系系有有了了更更切切身身的的感感受受。但但是是，张瑞瑞敏敏并并没没有有就就此此而而止止，也也没没有有把把管管理理停停留留在在“对责任任人人进行行经济惩罚”这一一传统手手段段上上，他他要要充充分分利利用用这一一事事件件，将将管管理理理理念念渗渗透透到到每每一一位位员工工的的心心里里，再再将将理理念念外外化化为制制度度，构构造造成成
32、机制。机制。整理课件1）质量管理三步曲量管理三步曲3张瑞瑞敏敏发动和和主主持持了了一一个个又又一一个个会会议，讨论的的主主题却非常集中：却非常集中：1、我、我这个个岗位有位有质量量隐患患吗？2、我的工作会、我的工作会对质量造成什么影响？量造成什么影响？3、我的工作会影响、我的工作会影响谁？4、谁的工作会影响我？的工作会影响我？5、从我做起，从、从我做起，从现在做起，在做起，应该如何提高如何提高质量？量？整理课件1）质量管理三步曲量管理三步曲43、保、保证体系：体系：SST体系：索体系：索赔、索酬、跳、索酬、跳闸 在在海海尔每每一一条条流流水水线的的最最终端端，都都有有一一个个“特特殊殊工工人人
33、”。流流水水线上上下下来来的的产品品，一一般般都都有有一一些些纸条条，在在海海尔被被称称为“缺缺陷陷条条”。这是是在在产品品经过各各个个工工序序时，工工人人检查出出来来的的上上工工序序留留下下的的缺缺陷陷。这位位特特殊殊工工人人的的任任务，就就是是负责把把这些些缺缺陷陷维修修好好。他他把把维修修每每一一个个缺缺陷陷所所用用的的时间记录下下来来，作作为向向“缺缺陷陷”的的责任任人人索索赔的的依依据据。他他的的工工资就就是是索索赔所所得得。同同时，当当产品品合合格格率率超超过规定定标准准时，他他还有有一一份份奖金金，合合格格率率越越高高，奖金金越越高高。这就就是是著著名名的的“零零缺缺陷陷”机机制
34、制，这个个特特殊殊工工人人的的存存在在，使使零零缺缺陷陷有有了了机机制制与与制制度度上上的的保保证。目目前前，这一一机机制制有有了了更更加加系系统、更更加加科科学学的的形形式式，这就就是是在在海海尔称称为市市场链机制的机制的“SST”，即：索即：索赔、索酬、跳、索酬、跳闸。整理课件2）市）市场创新三步曲新三步曲1第一步：提出市第一步：提出市场创新理念：新理念：面面对中中国国家家电市市场的的激激烈烈竞争争，张瑞瑞敏敏没没有有选择死死拼拼硬硬杀，而而是是另另劈劈溪溪径径，谋求求智智赢。他他提出了市提出了市场创新理念：新理念：1、“创造需求，引造需求，引导消消费”“自己做个蛋糕自己吃自己做个蛋糕自己
35、吃”“只有疲只有疲软的的产品，没有疲品，没有疲软的市的市场”“只有淡季思想，没有淡季市只有淡季思想，没有淡季市场”“顾客的客的难题就是开就是开发的的课题”整理课件2）市）市场创新三步曲新三步曲2第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件一一位位海海尔的的客客户突突发奇奇想想：“洗洗衣衣机机既既然然能能洗洗衣衣服服，为什什么么不不能能洗洗地地瓜瓜呢呢”，于于是是就就用用洗洗衣衣机机洗洗起起地地瓜瓜来来。没没想想到到地地瓜瓜还真真的的洗洗干干净了了，但但是是洗洗衣衣机机却却不不转圈圈了了。海海尔的的一一位位维修修人人员把把洗洗衣衣机机修修好好后后，回回到到办事事处把把事事情情
36、当当成成笑笑话讲。办事事处主主任任却却因因此此受受到到启启发：“为什什么么不不能能开开发既既能能洗洗衣衣服服，又又能能洗洗地地瓜瓜的的洗洗衣衣机机？”他他把把这一一市市场信信号号和和自自己己的的想想法法尽尽快快向向本本部部汇报。本本部部经研研究究，马上上决决定定：“三三天天之之内内设计出出图纸，半半个个月月之之内内投投放放市市场。”半半月月后后，“海海尔大大地地瓜瓜洗洗衣衣机机”闪亮登亮登场，马上形成了上形成了抢购热潮。潮。整理课件2）市）市场创新三步曲新三步曲3第三部：构造机制第三部：构造机制1、产品开品开发项目管理制目管理制2、成活、成活产品技品技术入股分入股分红奖励制励制按按照照这种种制
37、制度度，开开发人人员根根据据有有关关信信息息，做做新新产品品开开发立立项申申请，一一经立立项，可可以以预借借开开发经费，开开发人人员则以以技技术入入股股方方式式在在所所开开发的的产品品中中享享有有分分红权。正正是是这样一一种种利利益益的的吸吸引引，这样一一种种机机制制，保保证了了海海尔新新产品品层出出不不穷：“削削土土豆豆皮皮洗洗衣衣机机”、“小小小小神神童童洗洗衣衣机机”、“彩彩色色冰冰箱箱”、适适应西西部部开开发的的“沙沙漠漠型型空空调器器”，适适应恶劣劣环境境需需要要的的“耐耐热”、“耐耐冷冷”空空调器器在在开开发人人员、营销人人员得得到到利利益益的的同同时，“创造造需需求求，引引导消消
38、费”、“自自己己做做个个蛋蛋糕糕自自己己吃吃”等理念得到更牢固的等理念得到更牢固的树立。立。整理课件3）营销创新三步曲新三步曲1第一步：提出第一步：提出营销理念理念1、“顾客永客永远是是对的的”2、“先先卖信誉、后信誉、后卖产品品”3、“真真诚到永到永远”但但是是，对“顾客客永永远是是对的的”该如如何何理理解解？怎怎样才才算算是是“先先卖信信誉誉，后后卖产品品”？为了了将将这些些理理念念形形象象化化，张瑞瑞敏敏又又利利用用实际涌涌现出来的事件，出来的事件，进行宣行宣传、引、引导整理课件3）营销创新三步曲新三步曲1第二步：冰箱第二步：冰箱说明明书事件事件1、海、海尔出出产的第一代冰箱名的第一代冰
39、箱名为“琴琴岛利渤海利渤海尔”，上，上市后客市后客户反映有反映有质量量问题，维修人修人员检查的的结果，果，绝大部分都是客大部分都是客户不会用，并非不会用，并非质量有量有问题。许多多维修修员为此此经常抱怨常抱怨“客客户笨笨”2、问题：电冰箱的生冰箱的生产技技术是从德国引是从德国引进的，随机的，随机销售的售的产品使用品使用说明明书也是直接翻也是直接翻译德国的。因德国的。因为德国德国人基本不存在不会使用冰箱的人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，所以，说明明书编写非常写非常简单，除了，除了简单的的图示外几乎没有文字示外几乎没有文字说明。明。而中国的客而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从大部分都是
40、第一次使用冰箱，从说明明书上根本看不懂上根本看不懂应该如何使用。如何使用。整理课件3）营销创新三步曲新三步曲23、是抱怨客、是抱怨客户素素质差，差，还是基于客是基于客户的情况重的情况重新新设计说明明书？张瑞敏瑞敏发动技技术人人员、销售售人人员、售后服、售后服务人人员进行深入行深入讨论，大家，大家对“客客户永永远是是对的的”有了更深的理解，于是，有了更深的理解，于是，他他们选择了后者。了后者。4、挑、挑选最最优秀的技秀的技术人人员，在最短的，在最短的时间内，内，编写出初中文化程度就能看懂的写出初中文化程度就能看懂的产品品说明明书，投放市投放市场后，客后，客户投投诉现象象马上消失了。上消失了。 整
41、理课件3）营销创新三步曲新三步曲3第三步：建立机制第三步：建立机制理念理念认同体系、服同体系、服务追踪体系追踪体系整理课件4）现场管理与日常管理三步曲管理与日常管理三步曲1理念：理念：1、“以人以人为本本”；2、“不不简单就是把公就是把公认为最最简单的事的事做做对一千遍一千遍”；3、“不容易就是不容易就是” 整理课件4）现场管理与日常管理三步曲管理与日常管理三步曲2“OEC管管理理看看板板”、“自自主主管管理理”、“落落实到位到位”、“责任明确任明确”整理课件4）现场管理与日常管理三步曲管理与日常管理三步曲3OEC管理法管理法目目标系系统：日清控制系日清控制系统：有有效效激激励励机机制制：“不
42、不要要奖金金要要表表扬”整理课件5）人力）人力资源管理三步曲源管理三步曲理理念念：“赛马不不相相马”、“人人人人都都是是人人才才”案案例例：“真真没没想想到到”、“部部长竞聘聘上上岗”、“农民合同工当上民合同工当上车间主任主任”保保证体体系系：“赛马机机制制”、“人人才才自自荐荐与与储备系系统”、“末位淘汰末位淘汰”整理课件6）、名牌）、名牌战略管理三步曲略管理三步曲 理理念念：“企企业是是船船，名名牌牌是是帆帆，文文化化是是灵灵魂魂，人人是是根根本本”、“先先难后后易易创品品牌牌”案案例例：“与与国国际名名牌牌叫叫板板”、“善善用用事事件件”“新新闻策划策划”保保证体系：名牌体系：名牌=质量
43、量+策划策划整理课件7）、）、资本运本运营三步曲三步曲理理念念：活活鱼好好吃吃太太贵，死死鱼便便宜宜不不好好吃吃，休克休克鱼案案例例：莱莱阳阳小小家家电厂厂、贵州州风华、“山山查树红了了”、“风华人人的的三三个个第第一一”保保证体体系系：文文化化传播播、制制度度移移植植、管管理理者者整理课件人本理念与人力资源管理第三部分几种重要的人力资源管理技术极其应用整理课件（一）人力资源管理的基本职能1、获取：解决人力资源的从 无到有问题2、整合：解决人力资源的从 外到内问题3、保持与激励：解决行为动 力问题4、控制与调整：解决行为方 向问题5、开发：解决人力资源的数 量与质量问题整理课件几种重要的人力资
44、源管理技术极其应用（二）工作分析与职务说明书的编写整理课件几种关键技术的关系整理课件职务说明书有什么作用？1、职务说明书详细规定每一个岗位任职者的职务背景、主要职责、工作标准、素质要求等内容，为职务操作者提供行为标准、为管理者提供管理依据。是企业管理的基础性文件之一，也是岗位测评、工资体系设计、绩效考核的主要依据之一。整理课件职务说明书有什么作用？2、每一位员工按照标准格式编写自己的职务说明书，交给自己的直接领导修改，最后有专家组修改定稿。在编写过程中，根据需要进行不同层次的讨论。通过编写与讨论，每一位员工都对自己的职责、权限、素质要求有了更加清楚的认识，每一位管理者对自己的下属的职责、权限有
45、一个更加明确的界定，这对加深角色认知，强化管理意识，提高管理水平，都有极大的促进作用。整理课件怎样编写职务说明书1、由专家组提供职务说明书的标准格式，并对员工进行编写方法的培训；2、每一位员工按照标准格式和自己的岗位工作，编写自己的职务说明书；3、各级管理人员，对自己直接管辖的员工的职务说明书进行修改，主要在职责、权限、素质要求方面把关，并在所修改的每一份职务说明书上签字；4、将经领导修改并签字的职务说明书交专家组，进行最后修改定稿；整理课件职务说明书标准格式*公司制造部公司制造部经理理职务说明明书一、一、背景背景制制造造部部负责公公司司产品品的的生生产。是公司重要的生产与管理部门。制制造造部
46、部经理理属于B级岗位位，直接向总经理理负责。直接管辖的部门有1车间、2车间、3车间等。主要业务协作部门有有市市场开开发部部、研研究究所所、技技术部部、采采购部部、营销部部，主要管理协作部门有有管管理理部部、人人力力资源部、源部、财务部、行管部、部、行管部、总经办。整理课件职务说明书标准格式二、二、职责与与权限限（一）总则制制造造部部的核心职能是组织产品品的的生生产。通过生生产计划划管管理理、生生产调度度、产品品质量量控控制制、生生产成成本本管管理理、生生产现场管管理理、安安全全管管理理、设备维护与与管管理理、内内部部人人员管理管理等工作，完成其核心职能。整理课件职务说明书标准格式（二）具体（二
47、）具体职责1、 生生产计划管理划管理l根根据据管管理理部部批批转的的营销部部、市市场开开发部部等等部部门所所报产品品需需求求计划划，编制制产品品生生产计划划，保保证生生产的的计划划性与均衡性；性与均衡性；l根根据据生生产计划划，编制制并并下下达达生生产作作业计划划；l根根据据生生产计划，划，编制并向采制并向采购部提交原材料等采部提交原材料等采购计划；划；l对生生产计划划的的执行行情情况况监督督检查，确确保保计划划的的圆满完成；完成；l做好生做好生产进度度统计。整理课件职务说明书标准格式2、生生产调度与度与进度控制度控制3、产品品质量控制量控制4、生生产成本的控制成本的控制5、生生产工工艺与与车
48、间现场管理管理6、设备管理管理7、安全管理、安全管理8、部、部门内部管理内部管理整理课件职务说明书标准格式（三）（三）权限限1、业务权限限2、财务权限限3、人事、人事权限限4、整理课件职务说明书标准格式三、服从、三、服从、协调与与领导1、主、主动领会上会上级领导意意图，服从上，服从上级决策；决策；2、主主动做做好好与与其其他他部部门的的协调，并并承承担担相相应的的协调责任；任；3、领导本本部部门完完成成所所承承担担任任务，并并对下下级行行为负领导责任。任。整理课件职务说明书标准格式四、四、素素质要求要求制制造造部部经理理是公司B级管理人员，担负着产品品生生产的的重任，是公司的核核心心岗位位之一
49、，其工作绩效直接影响到公司的产品品生生产。在很大程度上决定着公司的有效运转。其素质应具备以下条件：1、思想与心理素、思想与心理素质2、知、知识素素质3、能力素能力素质整理课件几种重要的人力资源管理技术极其应用（三）岗位测评的原理与应用技巧整理课件岗位测评整理课件什么是岗位测评1、定义：通过分析各项职务所需要的知识、 经验、能力和重要性，确定职务的等级 和相对价值，来确定组织报酬系统的过 程。整理课件为什么要搞岗位测评1、建立合理报酬系统的依据 1）报酬系统的外部公平性 2）报酬系统的内部公平性 岗位的相对重要程度 岗位工资的体现2、人力资源管理科学化、规范化的要求 1）工作扩大化的需要 2）工
50、作丰富化的需要 3）岗位清理的一种方法整理课件为什么要搞岗位测评1、不进行岗位测评带来的问题 改革后，企业具有充分的工资自主权。 但是，如何确定工资？一般企业工资系 统存在什么问题？ 工资确定的随意性 报酬系统的内部不公平性 员工价值体验的混乱性2、进行岗位测评的好处：整理课件确定测评步骤与范围1、确定测评步骤：建立组织制定计划与方案岗位分类设计问卷与表格选择试点岗位总结方法，全面实施撰写报告2、确定测评范围全面测评部分测评整理课件建立岗位测评组织岗位测评工作的领导岗位测评工作的专业指导岗位测评小组的构成 各部门人力资源主管 对测评岗位比较熟悉的人员 有关专家整理课件制定岗位测评工作方案岗位测
51、评工作方案的作用 使有关人员： 明确岗位测评的作用和必要性 明确岗位测评的步骤和时间进度 明确岗位测评各阶段的工作要求 明确在岗位测评工作各阶段的职责 明确在岗位测评工作中应有的工作态度 岗位测评工作的指导与控制 整理课件制定岗位测评工作方案岗位测评工作方案的内容 1、岗位测评的目的与宗旨 2、岗位测评的领导与组织成员 3、岗位测评的步骤与时间进度 4、岗位测评工作原则 5、岗位测评工作的考核整理课件岗位分类按照一定的标准对岗位进行分类 这些标准可以是： 岗位工作环境 岗位所需素质结构 岗位所担负的责任 岗位工作的其他特点 整理课件确定测评要素 岗位要素分为四个方面1、岗位的复杂难易程度；2、
52、岗位的责任；3、劳动强度与环境条件；4、岗位作业紧张困难程度。整理课件确定岗位测评项目（一般）1、劳动负荷：劳动负荷的大小2、工作危险性：工作伴随的危险性、后果的伤害程度、引起职业病的可能性。3、劳动环境：岗位的自然和物质环境因素：温度、湿度、照明、空气、气味、噪声、振动、通风、色彩等。4、脑力劳动紧张疲劳程度：工作时，人员脑力劳动及精神上的负荷量：单调程度、工作速度、要求的精度、需要的机敏程度、注意里程度、持续时间等。5、工作复杂繁简程度：岗位任务牵涉面的深度和广度。整理课件确定岗位测评项目6、知识水平：执行本岗位任务必须的基础和理论知识、 所受教育的程度。7、业务知识：与本岗位有关的必要专
53、业知识，主要指知 识的深度和广度。8、技能难度及熟练程度：执行岗位任务所需技能的熟练 程度及掌握该技能的困难程度。9、工作责任：执行岗位任务在管理上对物、财的责任。 其衡量标准为该岗位职责的范围、权限，发生责任事 故的损失程度。10、监督责任：执行本岗位任务时对下级的指导及监督考查的责任。衡量标准为该岗位要求的组织能力，所给予他人监督的责任大小。整理课件职能科室管理岗位测评项目1、受教育程度；2、工作经验、阅历；3、工作复杂程度；4、工作责任；5、组织、协调、创造能力；6、工作条件；7、所受监督与所给予的监督。整理课件车间生产岗位测评项目1、体力劳动的熟练程度；2、脑力劳动的熟练程度；3、体力
54、和脑力劳动强度、紧张程度；4、劳动环境、条件对劳动者的影响程度；5、工作危险性；6、对人、财、物以及上级下级的责任等。整理课件因素分解与岗位测评具体方法1、根据公司特点，编制因素分解调查表；2、有关人员以调查表为依据，选出自己认为最重要的因素（X项）；3、将得票较多的因素确定为岗位评价因素；4、为各因素分配权重；编制各因素权重分配表；5、以各个因素为单位，分别编制岗位测评表；6、评委对各岗位进行评价，工作人员计算平均分，将每个岗位在各因素上的平均分相加，总分就是该岗位的点数；7、根据事先确定的点距和岗位级别数，对岗位进行分级。整理课件另一种方法01比较法1、以每种因素在岗位中的重要程度作为比较
55、指标，将各个岗位进行强制排序，重要的得1分，次要的得0分。求出合计分；9个评委就有9个合计分；2、将各评委的合计分汇总，得出汇总分；这是该岗位在一个因素上的得分；3、把该岗位在各个因素上的得分相加，就是该岗位岗位测评总分；4、以总分为依据，对岗位进行排序。整理课件测评方法l将每一个岗位在每个因素上所得排序分数相加，求出该岗位的总排序分数： 怎样把按各个因素进行的岗位排序综合成总排序？ 排序时要注意什么问题？l根据总排序分数，进行各岗位在相应类别中的岗位分级： 怎样根据排序结果，对岗位进行定级？整理课件关于“0、1比较法”ABCD合计A1113B0011C0112D0000合计整理课件几种重要的
56、人力资源管理技术极其应用（四）薪资体系设计整理课件薪资结构设计工工资结构的分构的分类按照岗位工作特点和业绩表现形式，把公司全部岗位分为以下几类：业绩可可以以量量化化的的岗位位：工作业绩直接表现为量化指标。所以，其工资结构为：基本工资+岗位津贴+提成（挂钩）工资其中，基本工资包括：国家规定的最低生活费标准、国家规定的各种津贴；岗位津贴是根据岗位职责大小、难易程度、素质要求等规定的补偿性报酬；提成工资是根据工作绩效指标完成程度和事先规定的提成标准计提的报酬。整理课件薪资结构设计在实际发放工资时，基本工资和岗位津贴直接按规定发放，不参加考核；提成工资分成A、B两部分（分别占X%、（1X）%）（由相关
57、系统确定报批执行）。A是不参加行为过程考核的部分，B是参加行为过程考核的部分。如果行为过程考核分数为Q分，则实得工资为：基本工资+岗位津贴+提成（挂钩）工资X%+提成（挂钩）工资（1-X）%Q%整理课件薪资结构设计业绩不能量化的不能量化的岗位：位：其工资结构为：基本工资+岗位津贴+岗位工资岗位工资是根据岗位级别确定的工资标准。基本工资和岗位津贴都不参加考核，按照规定直接发放；岗位工资分成A、B两部分（比例为X%、（1-X）%）（各级岗位的考核比例见工资结构表），A为固定部分，不参加考核，B为考核部分。假如绩效考核分数为Q分，则实得工资额为：基本工资+岗位津贴+岗位工资X%+岗位工资（1-X）%
58、Q%整理课件工资水平的确定与实施整理课件几种重要的人力资源管理技术极其应用（五）绩效考核体系设计整理课件绩效考核的理论与方法整理课件绩效考核目前存在的效考核目前存在的问题与与难点点对没有定量指没有定量指标的的岗位如何考核？位如何考核？有定量指有定量指标的的岗位只位只进行指行指标考核行考核行吗？行行为过程考核如何尽量客程考核如何尽量客观、公正？、公正？如何尽量避免和减少感情分？如何尽量避免和减少感情分？对自己不熟悉的人自己不熟悉的人员如何考核？如何考核？谁有有资格参加考核？格参加考核？如何确定考核者？如何确定考核者？考核考核项目越全越好目越全越好吗？如何如何监督考核督考核过程？程？整理课件问题与
59、难点的理论分析考核的三种思路：考核的三种思路：1、行、行为指指标考核；考核；2、行、行为过程考核；程考核；3、行、行为素素质考核。考核。计划划经济时代，只重代，只重视第第3种；种；改革后，开始重改革后，开始重视第第1种；种；目前目前较忽忽视的是第的是第2种，同种，同时这也是也是难点。点。整理课件问题与难点的理论分析绩效的三种形态高估倾向低估倾向组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。避免或减弱这种心理的基本思路是：采取一定方法，尽量使两种评价形态接近。整理课件绩效考核的作用奖酬依据；岗位调整依据；绩效反馈，共商绩效目标；企业文化建设；员工
60、职业生涯设计的依据；规范性、指导性。整理课件企业目标、文化、制度与职务说明书的关系岗位职责企业目标与任务企业制度与文化任务完成考核依据考核项目遵守制度人员管理服从领导协作服务整理课件任务完成考核任务完成情况有定量指标的岗位，按照指标完成情况进行考核没有定量指标的岗位，实行计划任务事件考核整理课件遵守制度1 1、按照制度、按照制度执行日志行日志实施施办法，把法，把违背制度的行背制度的行为分成分成A A、B B、C C三三级：A A级消极行消极行为是指：是指：严重重违犯企犯企业精神和文化，精神和文化，严重重违犯企犯企业制度，造成制度，造成恶劣影响或重大劣影响或重大经济损失的行失的行为；或者；或者虽
61、没有造成没有造成恶劣影响和重大劣影响和重大损失，失，但是，情但是，情节特特别恶劣的行劣的行为；或者三次以上；或者三次以上违犯同一个制度的行犯同一个制度的行为；B B级消极行消极行为是指：是指：违犯企犯企业精神和文化，精神和文化，违犯企犯企业制度，造成一定制度，造成一定负面面影响或一定影响或一定损失的行失的行为；或者因；或者因违犯制度使工作不能正常犯制度使工作不能正常进行的行行的行为；或者两次以上或者两次以上违犯同一个制度的行犯同一个制度的行为；C C级消极行消极行为是指：是指：违犯制度、没有影响正常工作、没有造成影响和犯制度、没有影响正常工作、没有造成影响和损失失的行的行为；2 2、根据各人日
62、常行、根据各人日常行为表表现，对A A、B B、C C三三级行行为进行行记录，并，并上板公布；月底按照上板公布；月底按照标准准进行考核行考核 整理课件制 度 管 理 看 板制度名制度名称称执执行行责责任人任人监监督督责责任人任人积积极行极行为为事件事件消极行消极行为为事件事件级别级别整理课件制 度 执 行 日 志制度名称人员行为事件级别时间备注整理课件制度制度执行日志和制度看板的作行日志和制度看板的作用用随时记录员工工作行为，为绩效考核和激励提供依据。绩效考核时，根据制度执行日志汇总表中的汇总，按照A、B、C各类行为的次数，按照绩效考核表“制度执行”一项的扣分标准，可以直接给出分数；确保制度的
63、执行。日志、看板、日志汇总表、考核表、工资的发放，这是一条严密的体系；制度执行责任人、监督责任人、监督箱、总监督（管理者代表）的不定期检查、企管处的每周调查，这是一个严密的监督体系。它们环环相扣，相互保证，确保了各项制度的贯彻、落实。整理课件人员管理按照连带原则，直接下属有严重违归行为、或造成重大损失，直接领导应该担负领导责任。按照部门特点规定相应的扣分标准。适用于D级以上岗位一般员工没有该项整理课件服从领导服从领导是员工的天职。对各种不服从领导的关键行为进行描述，作为考核标准。关键行为：发生拒不执行领导安排的行为分别扣分该项由各岗位的直接领导打分整理课件协作 与 服 务在完成岗位本质工作的同
64、时，要主动与同事合作。将各种不合作的关键行为进行描述，作为考核的标准。 关键行为：发生因不主动协作或协作不到位的行为分别扣分该项由各岗位的服务和协作对象考核打分整理课件绩效考核方法的确定确定考核项目：以职务说明书和当期岗位任务为依据；确定评分方法：确定各个项目的分值和扣分或加分标准，各评价者分数的处理方法；确定考核者：服务对象考核法。矩阵图法考核的组织实施：专人负责、定期定量核查、 责任追踪；考核的监督：专职监督与群众监督相结合。整理课件绩效考核矩阵图1234511.21.31.522.12.42.533.13.544.155.25.4返回整理课件考核分数的处理方法“切苹果原理”1、自评：每人
65、根据各自的考核表，按照考核项目逐项对自己打分（设为a）；2、各部门主管组织相应人员对被考评者进行考核打分，并计算平均分（设为b）；3、按照封闭原理计算最终考核分4、最终考核分： d = ba-b (为设定系数) 整理课件绩效考核原则的确定 总的原则：公开、公平、公正具体：考核者 的 确 定：谁知情谁考核；考核项目的确定：以职务说明书和承担 指标为依据；考核方法的确定：可追塑性；考 核 监 督：封闭性考核结果的反馈：及时性、针对性。整理课件绩效考核效考核结果的果的应用用应用用绩效考核效考核结果，确定以下果，确定以下问题1、什么人、什么人应该重用？重用？2、什么人、什么人应该慎重使用？慎重使用？3
66、、什么人、什么人应该下下岗？4、什么人、什么人应该换岗？5、什么人、什么人应该培培训？培？培训什么内容？什么内容？6、什么人、什么人应该重点激励？重点激励？7、激励的重点是什么？、激励的重点是什么？整理课件悟悟修修 行行 岂 止止 在在 佛佛 中中 ，入入 世世 也也 能能 炼 心心 性性 ，悟悟 得得 人人 生生 真真 谛 在在 ，何何 必必 刻刻 意意 求求 功功 名名 ！尧 舜舜 让 贤 非非 为 名名 ，禹禹 王王 治治 水水 未未 谋 功功 ，慈慈 母母 爱 子子 不不 图 报 ，天天 道道 自自 然然 是是 恭恭 行行 ！与您共勉与您共勉整理课件 高贤峰北京大学博士清华大学访问学者海尔大学客座教授山东经济学院副教授整理课件
