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1、管理学管理学（第三版）（第三版）主编：周三多主编：周三多 副主编：陈传明副主编：陈传明高等教育出版社高等教育出版社讲课人讲课人:顾天辉顾天辉考试题型考试题型(2007-2011)1.填空题（共填空题（共10分，每空分，每空1分）分） 2.名词解释（共名词解释（共10分，每题分，每题2分）分） 3.单项选择题（共单项选择题（共10 分，每题分，每题1分）分）4.多项选择题多项选择题(共共10分，每题分，每题2分；多选或少分；多选或少选均不得分选均不得分) 5.判断对错题判断对错题(共共10分，每题分，每题1分分) 6.简答题简答题(共共40分，每题分，每题10分分)7.论述题论述题(共共60分，
2、每题分，每题20分分) 2012年考研试题年考研试题1.名词解释（每小题名词解释（每小题4分，分，5小题共小题共20分）分）2.判断题（每小题判断题（每小题1分，分，10小题共小题共10分）分）3.多项选择多项选择(每小题每小题2分，分，5小题共小题共10分分) 4.简答题简答题(每小题每小题10分，分，6小题共小题共60分分)5.案例分析案例分析(16分分) 6.论述题论述题(每题每题17分，分，2小题共小题共34分分) 复习的基本原则复习的基本原则o效益原则：重点分配精力和时间效益原则：重点分配精力和时间o全面原则：不猜题，不图侥幸全面原则：不猜题，不图侥幸o理解原则：在理解的基础上记忆理
3、解原则：在理解的基础上记忆o系统原则：将每一章的知识进行系统性学习系统原则：将每一章的知识进行系统性学习第一章第一章 管理活动和管理理论管理活动和管理理论o管理的基本概念管理的基本概念l管理：管理： 定义与职能定义与职能l管理者：角色与技能管理者：角色与技能o管理理论的形成与发展管理理论的形成与发展管理的定义管理的定义o管理是指组织为了达到个人无法实现管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。配、协调相关资源的过程。o注意在定义中理解以下含义：注意在定义中理解以下含义： 管理的载体、本质、对象，管理的载体、本质、对象
4、， 管理的目的；管理的目的； 管理的职能活动管理的职能活动理解管理的定义理解管理的定义o管理的载体：组织管理的载体：组织o管理的本质：合理分配和协调相关资源的过程管理的本质：合理分配和协调相关资源的过程o管理的对象：相关资源，其中人员是最重要的管理的对象：相关资源，其中人员是最重要的o管理的目的：为了实现个人无法实现的目标管理的目的：为了实现个人无法实现的目标o管理职能活动：决策与计划、组织、领导、管理职能活动：决策与计划、组织、领导、 控制、创新控制、创新管理的五种职能管理的五种职能决策与计划决策与计划组织、领导、控制组织、领导、控制创创新新决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，它们是其他
5、职决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，它们是其他职能的依据。能的依据。组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实现、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实现、创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中，是各项职能创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中，是各项职能的灵魂和生命。的灵魂和生命。管理者的角色管理者的角色（享利（享利 明茨伯格）明茨伯格）1、人际角色、人际角色：归因于管理者的正式权力。处理与组：归因于管理者的正式权力。处理与组织成员和其他利益相关者的关系织成员和其他利益相关者的关系 （1 1）代表人；（）代表人；（2 2）领导者；（）领导者；（3 3）联络者）联络者2、信息角色、信息角色：
6、收集、传递和发布信息：收集、传递和发布信息 （4 4）监督者；（）监督者；（5 5）传播者；（）传播者；（6 6）发言人）发言人3、决策角色、决策角色：处理信息并得出结论。作出决策，分：处理信息并得出结论。作出决策，分配资源以保证决策方案的实施。配资源以保证决策方案的实施。 （7 7）企业家；）企业家； （8 8）冲突管理者；）冲突管理者； （9 9）资源分配者；（）资源分配者；（1010）谈判者）谈判者正式权力正式权力和地位和地位人际角色人际角色l代表人代表人l领导者领导者l联络者联络者信息角色信息角色l监督人监督人l传播者传播者l发言人发言人决策角色决策角色l企业家企业家l冲突管理者冲突管
7、理者l资源分配者资源分配者l谈判者谈判者管理者的三种技能管理者的三种技能1.技术技能技术技能:管理者掌握和熟悉特定专业领域管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。中的过程、惯例、技术和工具的能力。2.人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。通的能力。3.概念技能：产生新想法并加以处理，以及将概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。关系抽象化的思维能力。管理层次和技能管理层次和技能高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理技术技术技能技能人人际际技技能能概念概念技能技能管理实践管理实践管理理论管理理论管
8、理思想管理思想产生产生指导指导检验检验影响影响系统化系统化提炼、概括和升华提炼、概括和升华反映反映外国早期管理思想外国早期管理思想o18世纪世纪60年代开始的工业革命，工厂制度建立和年代开始的工业革命，工厂制度建立和发展，有重大影响的管理实践和思想产生了。发展，有重大影响的管理实践和思想产生了。l亚当亚当斯斯密的劳动分工观点和经济人观点密的劳动分工观点和经济人观点l小瓦特和博尔顿的科学管理制度小瓦特和博尔顿的科学管理制度l马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离l欧文的人事管理开创了重视人的地位和作用的先河欧文的人事管理开创了重视人的地位和作用的先河l巴贝奇的作业研
9、究和报酬制度巴贝奇的作业研究和报酬制度l亨利亨利汤汤的收益分享制度的收益分享制度l哈尔西的奖金方案哈尔西的奖金方案管理理论的形成与发展管理理论的形成与发展o古典管理理论：古典管理理论：l科学管理理论科学管理理论泰罗泰罗l组织管理理论组织管理理论 法约尔；韦伯；巴纳德法约尔；韦伯；巴纳德p行为管理理论：行为管理理论：l霍桑试验和人际关系学说霍桑试验和人际关系学说l组织行为学组织行为学p数量管理理论数量管理理论p系统管理理论系统管理理论p权变管理理论权变管理理论p全面质量管理全面质量管理p管理理论新发展：管理理论新发展：l学习型组织；学习型组织；l精益思想；精益思想；l业务流程再造；业务流程再造；
10、l核心能力理论核心能力理论泰罗泰罗科学管理理论科学管理理论1.工作定额。进行时间和动作研究，科学地确定工工作定额。进行时间和动作研究，科学地确定工作定额作定额2.标准化。操作方法、工具、设备、材料、环境的标准化。操作方法、工具、设备、材料、环境的标准化标准化3.能力与工作相适应。挑选和培训能力与工作相适应。挑选和培训“第一流的工人第一流的工人”4.差别计件工资制差别计件工资制5.计划职能与执行职能相分离计划职能与执行职能相分离p泰罗泰罗(科学管理之父科学管理之父)，着重研究如何提高单个工人的，着重研究如何提高单个工人的生产率，代表作为生产率，代表作为科学管理原理科学管理原理(1911年年)。追
11、随。追随者有吉尔布雷斯夫妇者有吉尔布雷斯夫妇(动作研究和工作简化动作研究和工作简化)、甘特、甘特(甘甘特图、计件奖励工资制特图、计件奖励工资制)等等经经 营营商业商业管理管理财务财务会计会计技术技术安全安全协调协调指挥指挥组织组织控制控制计划计划法约尔：法约尔：工业管理和一般管理工业管理和一般管理(1916年年)贡献主要在于对管理职能的划分和管理原则的归纳上。贡献主要在于对管理职能的划分和管理原则的归纳上。法约尔的14条管理原则（1）分工）分工（2）权力与责任）权力与责任（3）纪律）纪律（4）统一指挥）统一指挥（5）统一领导）统一领导（6）个人利益服从整体利益）个人利益服从整体利益（7）报酬合
12、理）报酬合理（8 8） 集权与分权集权与分权（9 9） 等级链与跳板等级链与跳板（1010）秩序）秩序（1111）公平）公平（1212）人员稳定）人员稳定（1313）首创精神）首创精神（1414）集体精神）集体精神统一指挥：每一个人只服从一个上级并接受他的命令统一指挥：每一个人只服从一个上级并接受他的命令统一领导：凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划统一领导：凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划秩序：有地方放置每件东西，且每件东西都放在该放置的地秩序：有地方放置每件东西，且每件东西都放在该放置的地方；有职位安排每个人，且每个人都安排在应安排的方；有职位安排每个人，且每个人都安排在应
13、安排的职位上。职位上。等级链与跳板。等级链与跳板。ABDFHCEGI韦伯：理想的行政组织体系理论韦伯：理想的行政组织体系理论o三种权威：个人崇拜式权威三种权威：个人崇拜式权威 传统式权威传统式权威 理性理性合法的权威合法的权威o只有理性只有理性合法的权威才是理想组织形式的合法的权威才是理想组织形式的基础。基础。o他认为：高度结构化的、正式的、非人格化他认为：高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。是达到目标、提高效率的最有效形式。理想行政组织体系的特点理想行政组织体系的特点1.存在明确的分工
14、存在明确的分工2.形成指挥链或等级体系形成指挥链或等级体系3.正式选拔，根据职务要求来任用正式选拔，根据职务要求来任用4.正式任命正式任命5.“专职的专职的”管理人员管理人员6.行政人员不是企业的所有者行政人员不是企业的所有者7.严格的规则、纪律、程序严格的规则、纪律、程序8.以理性准则处理关系以理性准则处理关系巴纳德：社会系统学派巴纳德：社会系统学派经理人员的职能经理人员的职能1938年年o组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系统。统。o正式组织的存在和发展具备的三个条件：明确的目正式组织的存在和发展具备的三个条件：明确的目标；协作的意愿；良
15、好的沟通标；协作的意愿；良好的沟通o经理人员的职能：经理人员的职能： 建立并维持一个信息系统；使建立并维持一个信息系统；使组织中每个人都能做出贡献；阐明组织的目标。组织中每个人都能做出贡献；阐明组织的目标。o非正式组织非正式组织是因为工作上的联系而形成的有一定看是因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织。它对正式组织有双重法、习惯和准则的无形组织。它对正式组织有双重作用。作用。霍桑试验及人际关系学说霍桑试验及人际关系学说o19241932年在芝加哥西方电气公司霍桑工年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行。试验过程如下：厂进行。试验过程如下： 工作场所照明试验；工作场所照明试验；继电
16、器装配室试验；继电器装配室试验；大规模访谈；大规模访谈；接线板接线工作室试验接线板接线工作室试验o人际关系学说人际关系学说：梅奥：梅奥工业文明中人的问题工业文明中人的问题l工人是工人是社会人社会人，而不是，而不是经济人经济人l企业中存在着企业中存在着非正式组织非正式组织l生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。围人的关系。提高生产率主要途径是提高工人提高生产率主要途径是提高工人的满足度。的满足度。行为科学行为科学o行为管理理论形成于行为管理理论形成于20世纪世纪20年代，早期年代，早期被称为人际关系学说；被称为人际关系学说；1949年的一次会
17、议年的一次会议上被定名为行为科学，即组织行为理论。上被定名为行为科学，即组织行为理论。o行为科学的主要管理学家和理论：行为科学的主要管理学家和理论：l马斯洛；赫茨伯格；麦克利兰；马斯洛；赫茨伯格；麦克利兰；l麦格雷戈麦格雷戈l弗鲁姆弗鲁姆数量管理理论数量管理理论o数量管理理论是以现代自然科学和技术科学数量管理理论是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。分析，并做出最优规划和决策。o数量管理理论的内容主要包括：数量管理理论的内容主要
18、包括：l运筹学运筹学l系统分析系统分析l决策科学化决策科学化系统管理理论系统管理理论o运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。要点：理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。要点：l相关性和层次性。相关性和层次性。组织是一个系统，是由相互联系、相互组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。根据需要，可以把系统分解为子系统，依存的要素构成的。根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。子系统还可以再分解。l环境适应性。环境适应性。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、系
19、统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统在投入能量和信息的交换。系统在投入转换转换产出的过程中不产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展断进行自我调节，以获得自身的发展l整体性。整体性。运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。中的地位和作用。权变管理理论权变管理理论o权变管理理论着重考察有关的环境变量与各权变管理
20、理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。针对不同的环境采种管理方式之间的关系。针对不同的环境采用相应的管理方式，以便有效地达到目标。用相应的管理方式，以便有效地达到目标。o如果环境是如果环境是A，则，则X管理方式最好管理方式最好 如果环境是如果环境是B，则，则Y管理方式最好管理方式最好现代管理者如何从学习权变思想中受益？现代管理者如何从学习权变思想中受益？全面质量管理全面质量管理(戴明和朱兰戴明和朱兰)o全面质量管理的本质是由顾客需求和期望全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。驱动企业持续不断改善的管理理念。1.关注顾客关注顾客(包括外部顾客和内部顾客
21、包括外部顾客和内部顾客)2.注重持续改善注重持续改善3.关注流程关注流程4.精确测量精确测量5.授权于员工授权于员工20世纪世纪90年代的管理理论新发展年代的管理理论新发展o学习型组织学习型组织o精益思想精益思想o业务流程再造业务流程再造o核心能力理论核心能力理论学习型组织学习型组织o学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。能力的组织。o学习型组织与传统型组织的不同学习型组织与传统型组织的不同(6点点)：1.在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变用就不
22、要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。革那就不管用了。2.在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果产生于此时此刻就拒绝它。如果产生于此时此刻就拒绝它。3、在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创、在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。是组织中每位成员的事。4、传统组织的主要担心是发生错误，而学习型、传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担
23、心是不学习不适应。组织的主要担心是不学习不适应。5、传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，、传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。是组织的竞争优势。6、在管理者的职责上，传统组织认为，管理者、在管理者的职责上，传统组织认为，管理者的职责是控制别人；而学习型组织认为，管理的职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。者的职责是调动别人、授权别人。学习型组织的建立学习型组织的建立o彼德彼德.圣吉在圣吉在第五项修炼第五项修炼中提出四条标准：中提出四条标准： (1)人们能不能不
24、断检验自己的经验；人们能不能不断检验自己的经验； (2)人们有没有生产知识；人们有没有生产知识； (3)大家能否分享组织中的知识；大家能否分享组织中的知识； (4)组织中的学习是否和组织的目标息息相关。组织中的学习是否和组织的目标息息相关。o五项修炼五项修炼(建立学习型组织的技能建立学习型组织的技能)：自我超越；改：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考o在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复
25、杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。是领导者要对组织的学习负责。精益思想精益思想(丰田生产方式丰田生产方式)o“精益生产精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。o“精益思想精益思想”就是根据用户需求定义企业生产价值，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、按照价值流组织全部生产活
26、动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。，不断完善，达到尽善尽美。o消除消除muda是精益生产方式的精髓是精益生产方式的精髓业务流程再造业务流程再造o概念：对经营流程彻底进行再思考和再设计，概念：对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准以便在业绩衡量标准(如成本、质量、服务如成本、质量、服务和速度等和速度等)上取得重大突破。上取得重大突破。核心能力理论核心能力理论o核心能
27、力理论是由资源基础理论发展而来核心能力理论是由资源基础理论发展而来o核心资源是有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，核心资源是有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。它是企业持续竞争优势的源泉。o核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。技术和整合多种多样技术流的能力。o核心能力的五个条件：核心能力的五个条件：1.不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；2.不是物理性资产；不是物理性资
28、产；3.必须创造顾客看重的关键价值必须创造顾客看重的关键价值用户价值用户价值4.与对手相比，在竞争上具有独特性与对手相比，在竞争上具有独特性独特性独特性5.超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。延展性延展性第二章第二章 管理道德与社会责任管理道德与社会责任o伦理道德伦理道德l伦理道德的含义和其管理学意义伦理道德的含义和其管理学意义l几种道德观几种道德观l道德管理的特征和影响管理道德的因素道德管理的特征和影响管理道德的因素l改善企业道德行为的途径改善企业道德行为的途径o社会责任社会责任l概念概念l企业价值观企业价值观l企业
29、社会责任的体现企业社会责任的体现一、伦理道德的含义一、伦理道德的含义o伦理是人们在社会中为了相互协调共同生产和生活，伦理是人们在社会中为了相互协调共同生产和生活，必须遵守的行为规范。必须遵守的行为规范。o用管理学家的话说，伦理是单个人成为用管理学家的话说，伦理是单个人成为“组织人组织人”的理性与原理。的理性与原理。o道德是在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气道德是在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质。质。o黑格尔说：道德是一种伦理上的造诣。黑格尔说：道德是一种伦理上的造诣。o伦理与道德是评价人类行为善与恶的社会价值形态，伦理与道德是评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为
30、一定的行为规范和准则。在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。企业道德o指在企业这一特定的社会经济组织中，依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持的以善恶评价为标准的道德原则、道德规范和道德活动的综合。伦理道德的管理学意义伦理道德的管理学意义1.经济与经济活动的意义，尤其是对终极意义的追求经济与经济活动的意义，尤其是对终极意义的追求2.对企业组织的意义，不仅在于构建对企业组织的意义，不仅在于构建“人际关系人际关系”，更，更重要的在于造就真正合理有效的企业组织重要的在于造就真正合理有效的企业组织3.企业管理一方面透过伦理道德建立个体与组织相统一企业管理一方面透过伦理道德建立个体与组织相统一的内
31、部伦理关系；另一方面藉此建立企业与社会相统的内部伦理关系；另一方面藉此建立企业与社会相统一的外部伦理关系，同时还透过伦理道德的有效合理一的外部伦理关系，同时还透过伦理道德的有效合理运作，建立的人文力体系，从而形成企业的伦理精神，运作，建立的人文力体系，从而形成企业的伦理精神，构筑作为企业灵魂的构筑作为企业灵魂的“企业精神企业精神”。4.建立企业及其产品的价值观建立企业及其产品的价值观总之，企业的伦理道德体现在企业家的追求、企业核心价总之，企业的伦理道德体现在企业家的追求、企业核心价值观、员工的行为、产品与服务中。值观、员工的行为、产品与服务中。五种道德观五种道德观1.功利主义道德观。认为能给行
32、为影响所及的大多数人功利主义道德观。认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。是一种完全根据行为带来最大利益的行为才是善的。是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。2.权利至上道德观。认为能尊重和保护个人基本权利的权利至上道德观。认为能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。行为才是善的。3.公平公正道德观。认为能按照同工同酬的原则和公平公平公正道德观。认为能按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。4.社会契约道德观。只要按照企业所在地区政府和员工社会
33、契约道德观。只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。5.推己及人道德观。己所不欲，勿施于人。推己及人道德观。己所不欲，勿施于人。u以上仅是理论归类，但人们往往因时因地因事选择运以上仅是理论归类，但人们往往因时因地因事选择运用，不可能用，不可能“从一而终从一而终”。崇尚道德的管理的特征崇尚道德的管理的特征1.把遵守道德规范看作责任把遵守道德规范看作责任2.从社会整体角度看问题从社会整体角度看问题3.尊重所有者以外的利益相关者的利益尊重所有者以外的利益相关者的利益4.把人看作目的把人看作目的5.超越法律的要求超越法律的要
34、求6.自律自律7.以组织的以组织的(崇高的崇高的)价值观为行为导向价值观为行为导向管理者道德行为的影响因素管理者道德行为的影响因素1.道德发展阶段道德发展阶段2.个人特征。指管理者的个人价值观个人特征。指管理者的个人价值观(所括道所括道德观德观)、自信心和自控力。、自信心和自控力。3.组织结构。内外制衡监督机制；规章制度；组织结构。内外制衡监督机制；规章制度；上级示范；绩效评估体系。上级示范；绩效评估体系。4.组织文化。组织有无诚信、包容的组织文组织文化。组织有无诚信、包容的组织文化对管理道德有重要影响化对管理道德有重要影响5.问题强度。问题强度。是指该问题如果采取不道德的处是指该问题如果采取
35、不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。理行为可能产生后果的严重程度。1、道德发展阶段、道德发展阶段o前前惯例层次惯例层次o惯例层次惯例层次o原则层次原则层次1、遵守规则以避免受到物质惩罚、遵守规则以避免受到物质惩罚2、只在符合你的直接利益时才遵守、只在符合你的直接利益时才遵守规则规则3、做你周围的人所期望的事、做你周围的人所期望的事4、通过履行你允诺的义务来维持平、通过履行你允诺的义务来维持平常秩序常秩序5、尊重他人的权利，置多数人的意、尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观见于不顾，支持不相干的价值观和权利和权利6、遵守自己选择的道德准则，即使、遵守自己选择的道德准则，即
36、使这些准则违背了法律这些准则违背了法律有关道德的研究表明有关道德的研究表明：o人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不能跨越；能跨越；o道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上；段上；o多数成年人的道德发展处在第多数成年人的道德发展处在第4阶段上。阶段上。3、结构变量、结构变量o完善的内外制衡监督机制，可大大预防和制完善的内外制衡监督机制，可大大预防和制止不道德的管理行为产生止不道德的管理行为产生o组织内部有无明确的规章制度，可以有效预组织内部有无明确的规章制度，可以有效预防不道德管理行为产生防不道德管理行为产生o上级
37、管理行为的示范作用上级管理行为的示范作用o绩效考评体系会起到指挥棒的作用。绩效考评体系会起到指挥棒的作用。改善企业道德行为的途径改善企业道德行为的途径挑选高道德素质的员工挑选高道德素质的员工确立道德守则和决策规则确立道德守则和决策规则管理者在道德方面领导员工管理者在道德方面领导员工设定工作目标设定工作目标对员工进行道德教育对员工进行道德教育对绩效进行全面评估对绩效进行全面评估进行独立的社会审计进行独立的社会审计提供正式的保护机制提供正式的保护机制社会责任社会责任o社会责任是企业追求有利于社会长期目标实现的一社会责任是企业追求有利于社会长期目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务
38、。种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是管理道德的要求，完全是企业出于义务社会责任是管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。的自愿行为。o在四种基本社会组织中，政府、非营利组织、家庭在四种基本社会组织中，政府、非营利组织、家庭的社会责任十分清楚，而企业的社会责任却比较模的社会责任十分清楚，而企业的社会责任却比较模糊而备受争议。糊而备受争议。o有两种社会责任观：传统经济学认为，为股东实现有两种社会责任观：传统经济学认为，为股东实现利润最大化是企业的天职；社会经济学认为，企业利润最大化是企业的天职；社会经济学认为，企业要对包括股东在内的所有利益相关者负责。要对包括股东在内的
39、所有利益相关者负责。古典经济学认为古典经济学认为o大多数管理者是职业管理者，这意味着他们大多数管理者是职业管理者，这意味着他们并不拥有他们所经营的企业。他们是员工，并不拥有他们所经营的企业。他们是员工，仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最大限度地满足股东的利益。大限度地满足股东的利益。o当管理者自行决定将公司的资源用于社会目当管理者自行决定将公司的资源用于社会目的时，他们是在削弱市场机制的作用，企业的时，他们是在削弱市场机制的作用，企业所有的利益相关者都会遭受或多或少的损失所有的利益相关者都会遭受或多或少的损失社会经济学的观点：社会经济学的观点：o公司不
40、是仅对股东负责的独立实体，它同时要对产公司不是仅对股东负责的独立实体，它同时要对产生和支持它的社会负责，因此企业的责任不只是创生和支持它的社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利。造利润，还应包括保护和增进社会福利。o企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。研究表明，在公司的社会参与动相当于投资。研究表明，在公司的社会参与与经营业绩之间有着正的相关关系。或没有确与经营业绩之间有着正的相关关系。或没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其长期经营业绩。即企业在利他的同时
41、也在害其长期经营业绩。即企业在利他的同时也在长期利已。长期利已。周三多认为周三多认为o对许多企业而言所得可能是完全合法的，但对许多企业而言所得可能是完全合法的，但不一定完全是道德的。不一定完全是道德的。o企业应当从道德的层面担负起更宽广的企业企业应当从道德的层面担负起更宽广的企业责任，以感恩的心情来回报社会为企业行为责任，以感恩的心情来回报社会为企业行为付出的代价和时代给予的机遇。付出的代价和时代给予的机遇。o企业不只是一个经济实体，而且还是一个伦企业不只是一个经济实体，而且还是一个伦理实体。理实体。企业企业股东股东政府政府员工员工顾客顾客相关利相关利益组织益组织社区、社区、社会社会企业价值观
42、经历了四个阶段的发展企业价值观经历了四个阶段的发展阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4工业化初期工业化中期工业化后期后工业化时期工业化初期工业化中期工业化后期后工业化时期股东利润股东利润最大化最大化企业利润企业利润最大化最大化兼顾员工兼顾员工利益利益追求企业追求企业相关利益相关利益者价值最者价值最大化大化追求企业追求企业相关利益相关利益者价值最者价值最大化同时大化同时要保护和要保护和增进社会增进社会福利福利更小社会责任更大更小社会责任更大企业社会责任的体现企业社会责任的体现1.办好企业，把企业做强、做大、做久办好企业，把企业做强、做大、做久2.企业一切经营管理行为应符合道德规范企业一切经营
43、管理行为应符合道德规范3.社区福利投资社区福利投资4.社会慈善事业社会慈善事业5.自觉保护自然环境自觉保护自然环境第三章第三章 全球化与管理全球化与管理o全球化的内涵全球化的内涵o全球化与管理者全球化与管理者l全球化管理的环境因素全球化管理的环境因素l全球化管理者的关键能力全球化管理者的关键能力o全球化与管理职能全球化与管理职能l计划：全球化经营的进入方式决策计划：全球化经营的进入方式决策l组织：全球化经营的组织模式组织：全球化经营的组织模式l领导：全球化经营的领导风格领导：全球化经营的领导风格l控制：全球化经营的管理控制控制：全球化经营的管理控制第一节全球化内涵第一节全球化内涵1.世界层面上
44、的全球化：国家之间增长的经济相互世界层面上的全球化：国家之间增长的经济相互依赖性，反映在产品、服务、资本和信息等方面依赖性，反映在产品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。不断增长的跨国流通上。2.国家或地区层面上的全球化：一个国家或地区的国家或地区层面上的全球化：一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。经济与世界其他领域之间的联系程度。3.产业层面上的全球化：某一产业在全球范围内的产业层面上的全球化：某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度的程度4.企业层面上的全球化：公司在各国或地区的收入企业层面上的
45、全球化：公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国交流程度。本、商品和信息的跨国交流程度。第二节全球化与管理者第二节全球化与管理者o作为一名全球化管理者，作为一名全球化管理者，l首先需要理解全球化管理的环境，包括一般首先需要理解全球化管理的环境，包括一般环境和任务环境，以及理解这些环境因素对环境和任务环境，以及理解这些环境因素对管理的影响。管理的影响。l其次需要理解与掌握一些全球化管理所必需其次需要理解与掌握一些全球化管理所必需的关键能力：国际商务知识、文化适应能力、的关键能力：国际商务知识、文化适应能力、换们
46、思考能力和创新能力。换们思考能力和创新能力。全球化的一般环境全球化的一般环境o政治与法律环境：政治与法律环境：国家政治体制；政治的稳国家政治体制；政治的稳定性；政府对外来经营者的态度；法律环境定性；政府对外来经营者的态度；法律环境o经济和技术环境：经济和技术环境：经济体制和经济政策；经经济体制和经济政策；经济发展水平及其发展潜力；市场规模及其准济发展水平及其发展潜力；市场规模及其准入程度；科技发展水平；社会基础设施入程度；科技发展水平；社会基础设施o文化环境：即处事态度、价值取向、道德行为文化环境：即处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等。准则、教育程度、风俗习惯等。霍夫斯泰德
47、提霍夫斯泰德提出了广为接受的几个指标：权力距离；不确定出了广为接受的几个指标：权力距离；不确定性的避免；个人主义或集体主义；男性化或女性的避免；个人主义或集体主义；男性化或女性化；长期导向或短期导向性化；长期导向或短期导向全球化的任务环境全球化的任务环境1.供应商：全球化采购和全球化外包供应商：全球化采购和全球化外包2.销售商：带来了更丰富的销售商选择机会销售商：带来了更丰富的销售商选择机会3.顾客：要关注市场融合与差异顾客：要关注市场融合与差异4.竞争对手：无论是跨国经营还是当地经营，竞争对手：无论是跨国经营还是当地经营，全球化环境导致来自国内外日益加剧的竞争全球化环境导致来自国内外日益加剧
48、的竞争挑战。挑战。5.劳动力市场及工会劳动力市场及工会全球化管理者的关键能力全球化管理者的关键能力1.国际商务知识国际商务知识2.文化适应能力文化适应能力3.视角转换能力视角转换能力4.创新能力创新能力o创新是落脚点，但创新是建立在全球化管理者对国际创新是落脚点，但创新是建立在全球化管理者对国际商务知识的掌握与理解基础上，还必须能够转换视角商务知识的掌握与理解基础上，还必须能够转换视角看问题，并调整自己的行为以适应不同文化的期望。看问题，并调整自己的行为以适应不同文化的期望。o培养全球化管理的关键能力：（培养全球化管理的关键能力：（1）从经历中学习；）从经历中学习；（2）从工作任务中学习；（）
49、从工作任务中学习；（3）从关系中学习。）从关系中学习。全球化经营的进入方式决策全球化经营的进入方式决策o出口出口l间接出口间接出口l直接出口直接出口o非股权安排非股权安排l特许特许l合同制造合同制造l管理合同管理合同o国际直接投资国际直接投资l合资进入合资进入l独资进入独资进入u新建进入新建进入u购并进入购并进入出口出口o优点：不需要企业拥有丰富的国际化经营的优点：不需要企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验；资源投入相对较少，风险也相知识和经验；资源投入相对较少，风险也相对较小。对较小。o缺点：缺点：非生产性成本支出较大是出口方式非生产性成本支出较大是出口方式面临的最大问题。企业往往会遇到东道
50、国的面临的最大问题。企业往往会遇到东道国的关税与非关税壁垒，还需要支付高额的运输关税与非关税壁垒，还需要支付高额的运输和保险费用。和保险费用。控制程度低。控制程度低。非股权安排非股权安排p非股权安排又合同安排。涉及的财务风险较小。非股权安排又合同安排。涉及的财务风险较小。1.特许：当事人一方将其技术、商标或专利的使用特许：当事人一方将其技术、商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用的交易权转让给另一方，由后者按合同规定使用的交易行为。行为。2.合同制造：指企业利用目标市场国厂商现有的设合同制造：指企业利用目标市场国厂商现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。它与许可贸备和条件生产规
51、定产品的经营方式。它与许可贸易的区别在于：该企业仍保有合同制造产品的营易的区别在于：该企业仍保有合同制造产品的营销权和售后服务权。销权和售后服务权。3.管理合同：通过向目标市场国的某一企业提供管管理合同：通过向目标市场国的某一企业提供管理技术、或负责企业的经营管理等，借以进入海理技术、或负责企业的经营管理等，借以进入海外市场的一种方式。外市场的一种方式。非股权安排的优缺点非股权安排的优缺点o相对于出口进入，非股权安排的资源投入增相对于出口进入，非股权安排的资源投入增大，所面临的风险也在增大。大，所面临的风险也在增大。o可以绕开贸易壁垒，节省关税支出；可以通可以绕开贸易壁垒，节省关税支出；可以通
52、过技术渗透实施对东道国企业的控制。但是，过技术渗透实施对东道国企业的控制。但是，对东道国企业的控制相当有限。对东道国企业的控制相当有限。o同时极易造成技术泄密。同时极易造成技术泄密。国际直接投资：合资进入国际直接投资：合资进入o特点有二：特点有二：共同投资；共同投资；共同经营、共负共同经营、共负盈亏、共担风险盈亏、共担风险l优点：往往受到比较好的优惠待遇；减少政优点：往往受到比较好的优惠待遇；减少政治风险；有利于提高对东道国的适应能力。治风险；有利于提高对东道国的适应能力。l缺点：在经营目标、战略和策略等方面难以缺点：在经营目标、战略和策略等方面难以协调；在整体战略的制定、调整和实现等方协调；
53、在整体战略的制定、调整和实现等方面会受到一定程度的制约；会受到跨文化冲面会受到一定程度的制约；会受到跨文化冲突的困扰。突的困扰。国际直接投资：独资进入国际直接投资：独资进入o特点：享有企业全部的所有权和经营权，独立承担责任和风险。特点：享有企业全部的所有权和经营权，独立承担责任和风险。o优点：优点：l不存在与其他投资者的利益冲突和调整问题，享有完全经营自主不存在与其他投资者的利益冲突和调整问题，享有完全经营自主权权l有利于企业在跨国经营中整体战略的制定、调整和实现，有利于有利于企业在跨国经营中整体战略的制定、调整和实现，有利于在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳的调整在资源和生产配置、利益实
54、现方面进行最佳的调整l有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一，保证有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一，保证子公司的经营活动符合母公司全球战略利益的要求子公司的经营活动符合母公司全球战略利益的要求l可以保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散可以保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散p缺点：缺点：l难度较大，优惠措施少于合资企业难度较大，优惠措施少于合资企业l对东道国的政治、经济、文化环境的适应能力差对东道国的政治、经济、文化环境的适应能力差l资本投入大，风险也大资本投入大，风险也大国际直接投资：新建进入和购并进入国际直接投资：新建进入和购并进入o新建进入新建进入l
55、优点：有利于与跨国企业整体战略更紧密地协调配合；优点：有利于与跨国企业整体战略更紧密地协调配合；有利于母公司对子公司的控制和管理。有利于母公司对子公司的控制和管理。l缺点：形成生产能力所需的投入大、周期长；需要对原缺点：形成生产能力所需的投入大、周期长；需要对原有市场格局的重新整合，加大进入难度。有市场格局的重新整合，加大进入难度。o购并进入购并进入l优点：有利于企业迅速进入目标市场；节省资金投入；优点：有利于企业迅速进入目标市场；节省资金投入；有利于充分利用被购并企业的现有资源；有利于降低行有利于充分利用被购并企业的现有资源；有利于降低行业进入障碍。业进入障碍。l缺点：对目标企业的价值评估难
56、度大；管理模式一般有缺点：对目标企业的价值评估难度大；管理模式一般有较大差异，对被购并企业的有效控制和管理通常是一个较大差异，对被购并企业的有效控制和管理通常是一个缓慢而充满风险的过程缓慢而充满风险的过程国际化经营的发展阶段国际化经营的发展阶段o企业国际化的发展是一个渐进的过程企业国际化的发展是一个渐进的过程o市场扩张的路径：本地市场市场扩张的路径：本地市场-地区市场地区市场-全国市场全国市场-海外邻近市场海外邻近市场-全球市场全球市场o经营方式的演变：经营方式的演变：l出口阶段：不规则的；间接出口；直接出口出口阶段：不规则的；间接出口；直接出口l非股权安排阶段非股权安排阶段l直接投资阶段直接
57、投资阶段全球化经营的组织模式全球化经营的组织模式需要企业在全球化压力和当地化反应之间进行权需要企业在全球化压力和当地化反应之间进行权衡，选择恰当的组织模式衡，选择恰当的组织模式全球组织模式：全球组织模式：将全球视为单一的市场，将全球视为单一的市场，公司总部统一经营公司总部统一经营跨国组织模式：跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化机制进行全球一体化国际组织模式：国际组织模式：利用现有能力向国际市利用现有能力向国际市场拓展场拓展多国组织模式：多国组织模式：设在多个国家的子公司作设在多个国家的子公司作为独立的业务单位
58、来运营为独立的业务单位来运营高高全全球球化化的的压压力力低低低当地化的压力高低当地化的压力高多国组织模式（分权联盟）多国组织模式（分权联盟）o多国组织模式中母公司虽然也行使最终控制权，但多国组织模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。地的情况作出相应的改变。o特点：一个对资产与责任都实行分权的联盟；一种特点：一个对资产与责任都实行分权的联盟；一种在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理思想；一种将公司海外经营视为相互独立业的管理思想；
59、一种将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想。务所构成的投资组合的主导战略思想。o优点：允许子公司根据当市场的情况作出反应。优点：允许子公司根据当市场的情况作出反应。o缺点：较高的制造成本和重复工作。它难以实现规缺点：较高的制造成本和重复工作。它难以实现规模经济，难以向竞争对手发动协调一致的全球性的模经济，难以向竞争对手发动协调一致的全球性的进攻。进攻。国际组织模式（协同联盟）国际组织模式（协同联盟）o是一种由母公司开发现有的核心能力并传递是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式到子公司的战略模式o缺点：不能为子公司提供最大限度的自由使缺点：不能为子公司提供
60、最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。它通常不能以规模经济实现低成本。全球组织模式（集权中心）全球组织模式（集权中心）o全球模式的特点是由母公司集中决策，并对全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。模式。o它不能根据不同国家用户的不同需要作出反它不能根据不同国家用户的不同需要作出反应应o使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，使用全球模式的公司需要做大量的
61、协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。之间进行的产品转移确定价格。跨国组织模式（一体化的网络）跨国组织模式（一体化的网络）o跨国组织模式的特点是，将某些职能集中在跨国组织模式的特点是，将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。子公司之间的交流以及技术的转移。o跨国模式需要子公司之间的大量和广泛的沟跨国模式需要子公司之间的大量和广泛的沟通。子公司之间为了互利，相互转
62、让技术和通。子公司之间为了互利，相互转让技术和知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，从而高效率地运行全球集成的生相互协调，从而高效率地运行全球集成的生产体系。产体系。全球化经营的管理控制全球化经营的管理控制o管理控制系统的制定逻辑：为国外分公司建立管理控管理控制系统的制定逻辑：为国外分公司建立管理控制系统必须同时解决两个问题：制系统必须同时解决两个问题：全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创造过程。协调确定的价值创造过程。管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利管理控制系
63、统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会和潜力。于分公司挖掘当地所有的机会和潜力。o管理控制系统的设计管理控制系统的设计分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异。风险、经济风险和文化差异。分公司控制系统还必须反映分公司的战略。分公司控制系统还必须反映分公司的战略。p必须用权变的思维看待这两点。必须用权变的思维看待这两点。第四章第四章 信息与信息化管理信息与信息化管理o信息信息:是数据经过加工处理后得到的结果是数据经过加工处理后得到的结果l数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征数据：是记录客观事
64、物的性质、形态和数量特征的抽象符号。它不能直接为管理者所用的抽象符号。它不能直接为管理者所用l有时，同样的东西对某人来说是信息，对另一个有时，同样的东西对某人来说是信息，对另一个人则是数据。人则是数据。o有用信息的特征：有用信息的特征：l高质量：精确，清楚，有序，适当的媒介高质量：精确，清楚，有序，适当的媒介l及时：时间敏感性，例外报告，当前，频繁及时：时间敏感性，例外报告，当前，频繁l完全：范围广泛，简洁与详细，相关完全：范围广泛，简洁与详细，相关第二节第二节 信息管理工作信息管理工作o1采集采集-2加工加工-3存储存储-4传播传播-5利用利用-6反馈反馈1、信息的采集是指管理者根据一定的目
65、的，通过各种不同的信息的采集是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。方式搜寻并占有各类信息的过程。 为使信息的采集富有成效，要做好三点：为使信息的采集富有成效，要做好三点：明确采集的目的明确采集的目的界定采集的范围：需要什么样的信息；用多长时间采集这界定采集的范围：需要什么样的信息；用多长时间采集这些信息；从哪里采集这些信息些信息；从哪里采集这些信息选择信息源选择信息源2、信息的加工、信息的加工o指对采集来的信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化指对采集来的信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。的过程。（1）鉴别：确认信息可靠性的活动）
66、鉴别：确认信息可靠性的活动 方法：查证法；比较法；佐证法；逻辑法方法：查证法；比较法；佐证法；逻辑法（2）筛选：在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动）筛选：在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动 步骤：真实性、适用性、精约性、先进性筛选。步骤：真实性、适用性、精约性、先进性筛选。（3）排序：指对筛选后的信息进行归类整理，按照管理者偏好的某一特）排序：指对筛选后的信息进行归类整理，按照管理者偏好的某一特征对信息进行等级、层次的划分的活动。征对信息进行等级、层次的划分的活动。（4）初步激活：对信息进行开发、分析和转换，实现信息的活化以便使）初步激活：对信息进行开发、分析和转换，实现信
67、息的活化以便使用的活动。用的活动。（5）编写：是对加工后的信息进行编写，便于人们认识的活动）编写：是对加工后的信息进行编写，便于人们认识的活动3、信息的存储、信息的存储o信息的存储指对加工后的信息进行记录、存信息的存储指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。放、保管以便使用的过程。l将加工后的信息记录在相应的载体上；将加工后的信息记录在相应的载体上；l对信息归类，形成方便检索的数据库；对信息归类，形成方便检索的数据库；l对数据库进行维护和更新。对数据库进行维护和更新。o要注意的问题：要注意的问题： 准确性；安全性；费用；方便性准确性；安全性；费用；方便性4、信息的传播、信息的传播o
68、是指信息在不同主体之间的传播是指信息在不同主体之间的传播o与大众传播相比：目的更明确；控制更加严与大众传播相比：目的更明确；控制更加严密；时效更加显著密；时效更加显著o在传播时，要注意防止信息畸变或失真，提在传播时，要注意防止信息畸变或失真，提高信息传播的有效性。高信息传播的有效性。5、信息的利用、信息的利用o指有意识地运用存储的信息去解决管理中具指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。体问题的过程。o信息利用的步骤：信息利用的步骤：1.认清问题性质，判断需要什么信息？认清问题性质，判断需要什么信息？2.对现有信息进行梳理，判断所需信息是否存对现有信息进行梳理，判断所需信息是否存在
69、？在？3.存在，即可利用。如不存在，是否能对现有存在，即可利用。如不存在，是否能对现有信息进行开发、整合。如不能，则需重新采信息进行开发、整合。如不能，则需重新采集信息。集信息。信息的利用信息的利用o为了更好地利用信息，应做到为了更好地利用信息，应做到3方面：方面：1.善于开发信息善于开发信息2.为信息价值的充分发挥提供组织上的保证为信息价值的充分发挥提供组织上的保证3.用发展的眼光看待信息的价值用发展的眼光看待信息的价值o应尽量避免两种现象：应尽量避免两种现象：l信息孤岛信息孤岛l信息过载信息过载6、信息的反馈、信息的反馈o信息反馈是指对信息利用的实际效果与预期信息反馈是指对信息利用的实际效
70、果与预期效果进行比较，找出偏差的原因，采取相应效果进行比较，找出偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程。程。o这一过程包括：反馈信息的获取；传递；控这一过程包括：反馈信息的获取；传递；控制措施的制定与实施制措施的制定与实施o要求：反馈信息真实、准确；要求：反馈信息真实、准确； 信息传递迅速、及时；信息传递迅速、及时； 控制措施适当、有效控制措施适当、有效第三节第三节 信息化管理信息化管理o信息系统五要素：信息系统五要素： 输入、处理、输出、反馈、控制输入、处理、输出、反馈、控制o企业信息化管理的发展企业信息化管理的发展l60年代开环的
71、物料需求计划，年代开环的物料需求计划，MRPl70年代闭环的物料需求计划，年代闭环的物料需求计划，MRPl80年代制造资源计划，年代制造资源计划，MRPl90年代企业资源计划，年代企业资源计划，ERP物料需求计划，物料需求计划，MRPo基本任务是：从最终产品的生产计划导出相关基本任务是：从最终产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时间物料的需求量和需求时间o根据物料的需求时间和生产根据物料的需求时间和生产(订货订货)周期来确定周期来确定其开始生产或订货的时间，即编制零件的生产其开始生产或订货的时间，即编制零件的生产计划和采购计划计划和采购计划物料清单物料清单主生主生产计产计划划物料需求计划物
72、料需求计划库存信息库存信息生产作业计划生产作业计划采购计划采购计划70年代闭环的物料需求计划年代闭环的物料需求计划o闭环的闭环的MRP系统除了物料需求计划外，还系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。，形成一个封闭的系统。80年代制造资源计划，年代制造资源计划，MRPo把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各子系统进行集成，称为子系统进行集成，称为MRPo从开环从开环MRPMRP经过闭环经过闭环MRPMRP直到直到MRPMRP，其发展
73、基本上，其发展基本上沿着两个方面延伸，其一是资源概念内涵的不断扩沿着两个方面延伸，其一是资源概念内涵的不断扩大；其二是计划闭环的形成。大；其二是计划闭环的形成。o但这种发展均没有突破两个局限但这种发展均没有突破两个局限(1)(1)尽管从物料资尽管从物料资源扩展到制造资源，资源均限于企业内部的资源；源扩展到制造资源，资源均限于企业内部的资源；(2)(2)功能上以优先级计划以及需求和能力平衡计划功能上以优先级计划以及需求和能力平衡计划为核心，基本上是结构化决策。为核心，基本上是结构化决策。90年代企业资源计划，年代企业资源计划，ERPoERP将企业所有资源进行整合集成管理，是将企业所有资源进行整合集成管理，是将企业的物流、资金流、信息流进行全面一将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。体化管理的管理信息系统。o主要包括：生产控制、物流管理、财务管理。主要包括：生产控制、物流管理、财务管理。另外，越来越多的另外，越来越多的ERP厂商将人力资源管理厂商将人力资源管理当作当作ERP的一个重要组成部分。的一个重要组成部分。
