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1、企业竞争的核心动力企业竞争的核心动力 - -执执行力行力【案例】企业是我国北方一家知名的白酒企业，在竞争激烈的白酒市场中，众商家为了在营销策略中出奇制胜，想尽了各种办法。大家不约而同地采用了同样的竞争模式，那就是通过促销手段来占据市场。他们的促销手段主要有一种送礼物，于是扑克牌、打火机等物品就成为许多商家选中的促销礼物。 企业也曾经采用了送打火机的促销方式，但是效果并不理想，因为在商家纷纷送打火机的市场中，消费者根本分不清也记不住是哪家企业送出的打火机，于是企业准备改变促销手段。经过研究，他们推出的最新促销礼物是人人都喜欢的现金。现金的面额从3元到300元不等，基本上打开任何一瓶白酒都能找到现
2、金。 这样的促销手段带来了良好的市场反应，企业的销量直线上升。 但是好景不长，三个月后其销售量猛然下降，与此同时还出现了客户投诉，而且有些小报甚至报道出企业以送钱为名欺诈顾客的不实消息。 面对这样的情况，公司高层决定一查到底，看看究竟是哪个环节出现了问题。他们顺藤摸瓜层层地往下调查，发现包装、运输都没有问题，发生问题的竟然是经销商。原来某地的经销商大批进货，招租了许多民居做仓库，货物进库之后经销商将所有的货物拆开，抢先将白酒中的现金拿了出来，据为己有，于是就造成了后来的局面。 【案例】解析制定出策略并不意味着一切万事大吉。企业还要对策略的具体实施进行持续的跟踪检查，要关注每一个执行的环节，才能
3、保障策略执行到底，才能保证企业的成功。 只有坚定的执行才能让战略得到落实，因为执行力是企业的生死枢纽。引语引语执行力热潮席卷企业执行力热潮席卷企业一本影响世界企业管理的书一本影响世界企业管理的书拉里拉里博西迪博西迪 拉姆拉姆查兰查兰2003年年执行力执行力框架框架全书分为三部分：全书分为三部分：第一部分：为什么需要执行；第一部分：为什么需要执行；第二部分：执行的三大要素。第二部分：执行的三大要素。要素一要素一就是领导者必须具有的条基本行为，分别是：了解你的企业与员工；实事求是；设定明确的目标与优先级；后续追踪；论功行赏；传授经验以提升员工能力；了解自我。要素二要素二讲要建立执行文化。要素三要素
4、三强调了组织领导者的重要工作之一：人力资源工作。第三部分：执行力的三个核心流程第三部分：执行力的三个核心流程，即人员流程、策略流程和运营流程。执行力经典故事执行力经典故事-送给加西亚的信送给加西亚的信地点：地点：古巴背景：背景：美国和西班牙发生战争，古巴是西班牙的殖民地人物：人物：古巴将领加西亚、美国总统、罗文（一个送信人）事件：事件：美国总统想与古巴将领加西亚结盟，以对抗西班牙的侵略。但问题是他不知道加西亚身在何方。在他一筹莫展的时候，有人向他推荐了罗文。于是总统让罗文去给加西亚送信。没有人知道罗文是如何把信送到加西亚将军的手上，只知道加西亚将军确实收到了这封信。点评：点评：执行力强的人是自
5、己想办法给企业创造财富的人。 送给加西亚的信送给加西亚的信的启示的启示 在各式各样的组织中，50的指令被变通着执行或者打了折扣执行；30的指令有始无终，最后不了了之；15的指令根本没有执行；最多还有5真正发挥了作用。点评人物：点评人物：总统麦金莱-情报局长阿瑟-罗文 企业家感言企业家感言世界首富比尔世界首富比尔盖茨坦言：盖茨坦言：“微软在未来微软在未来1010年年内，所面临的挑战就是执行力。内，所面临的挑战就是执行力。” IBMIBM总裁鲁总裁鲁郭士纳认为：郭士纳认为：“一个成功的企业和一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、
6、卓越的执行力及优秀的领导能力。卓越的执行力及优秀的领导能力。”结论：结论：执行是所有组织永远的课题。成功企业的基本特征成功企业的基本特征l明确的战略目标规划系统；l健全的人力资源管理系统；l扁平的组织结构系统；l严密的规范化管理系统；l严谨的成本控制系统；l合理的绩效考核系统；l双向的沟通网络系统；l有效的层级授权系统；l迅速的危机应变系统；l务实的企业文化系统。管理的管理的“九段三十六级九段三十六级”管理九段三十六级三十六级一段一段 经验管理经验管理 1 1随机管理随机管理 2 2纪律管理纪律管理 3 3管理组织管理组织 4 4管理目标管理目标二段二段 效率管理效率管理 1 1计划管理计划管
7、理 2 2规范管理规范管理 3 3效率管理效率管理 4 4顾客满意顾客满意三段三段 成本管理成本管理 1 1成本计划成本计划 2 2成本中心成本中心 3 3利润中心利润中心 4 4效益管理效益管理四段四段 质量管理质量管理 1 1质量保证质量保证 2 2质量认证质量认证 3 3质量文化质量文化 4 4信誉保证信誉保证五段五段 柔性管理柔性管理 1 1特色产品特色产品 2 2柔性生产柔性生产 3 3柔性组织柔性组织 4 4人性为本人性为本六段六段 知识管理知识管理 1 1知识共享知识共享 2 2学习组织学习组织 3 3知识联盟知识联盟 4 4知识分配知识分配七段七段 创新管理创新管理 1 1个人
8、创新个人创新 2 2企业创新企业创新 3 3联合创新联合创新 4 4创新文化创新文化八段八段 文化管理文化管理 1 1文化形成文化形成 2 2塑造文化塑造文化 3 3文化产品文化产品 4 4文化战略文化战略九段九段 战略管理战略管理 1 1经营战略经营战略 2 2特色战略特色战略 3 3发展战略发展战略 4 4战略艺术战略艺术第一部分第一部分解读执行与执行力解读执行与执行力何谓执行何谓执行 执行是指实现既定目标的具体过程；执行就是每一层的执行就是每一层的管理者管理者都都用公司的文化标准去判断和做一件事情用公司的文化标准去判断和做一件事情。 执行：执行：如何完成任务的学问何谓执行力何谓执行力执行
9、力是指完成执行的手段和能力。狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力。 案例：日本海棠饭店的执行力执行力对于企业发展之意义执行力对于企业发展之意义美国著名企业美国著名企业ABBABB的原董事长巴尼维的原董事长巴尼维克有一个观点就是：克有一个观点就是：“一个企业的成功，一个企业的成功，5%在战略，在战略，95%在执行在执行”。海信周厚健：海信周厚健：执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。执行力是每一个企业当前所面临的执行力是每一个企业当前所面临的重要问题，它能够使公司形成自家独特重要问题，它能够使
10、公司形成自家独特的竞争优势。的竞争优势。一个企业的执行力如何，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。将决定企业的兴衰。重视执行力重视执行力点评：只有当适当的人在适当的时间开只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。正落实一项计划。 日本人的管理绝招：日本人的管理绝招：执行力，无条件的执行力。 wal-Mart的成功高招：偷窃的损失比同行竞争者减少一个百分点；利用集中发货仓库，实现了每天提供低价商品的承诺；全国卫星连线的管理咨询系统。这些看似普通的管理方法，创造出全球最大的百货公司。其秘诀在于：执行力具体化。他山之石
11、他山之石知识力知识力+ +执行力执行力= =竞争力竞争力一个形象的公式一个形象的公式点评：点评：管理者的必修课一手抓策略，一手抓执行力。戴尔的成功原因戴尔的成功原因戴尔在每一个阶段都能一丝不苟地切实执行。点评：点评：少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达到持续性目标，变革也会就此半途而废。关于执行力的四个等式关于执行力的四个等式好思想好思想+不行动不行动=0好政策好政策+不执行不执行=0好计划好计划+不落实不落实=0好安排好安排+不跟踪不跟踪=0点评：“做有用的战略，做有效的执行”！这是一个动态过程，需要从高层决策者到中层管理者再到基层员工的协调和投入。战略与执行关系战略与执
12、行关系当企业还没有正确有效的战略或没有战略制当企业还没有正确有效的战略或没有战略制定能力的时候，战略很重要；定能力的时候，战略很重要； 当已经制定好正确有效的战略时，而执行力当已经制定好正确有效的战略时，而执行力不够时，则执行力很重要；不够时，则执行力很重要；决策层更多的关注于战略，执行层则更多的决策层更多的关注于战略，执行层则更多的关注执行力。关注执行力。成功的企业一定是在战略方向上和战术执行成功的企业一定是在战略方向上和战术执行上都是到位的。上都是到位的。 点评：即使拥有再美好的执行力，如果不与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走上成功之路。康柏新任董事长康柏新任董事长Ben Rose
13、n:公公司策略并没有出问题，改革应该是在执行司策略并没有出问题，改革应该是在执行方面方面我们的计划是加速决策过程，让我们的计划是加速决策过程，让公司更有效率。公司更有效率。 上海复旦金仕达计算机有限公司董事长 乔志刚:执行就是如何让人往一个方向上拉，就是执行这个策略。执行力的特点执行力的特点执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和较真。 可口可乐的总裁在上海的马路上询问可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”尽管可口可乐尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；的分销网点已经是全球最大的； 欧莱雅的欧莱雅的
14、CEOCEO在商店里仔细地观察每一个竞争品在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列牌的柜台陈列尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。全部击败。第二部分第二部分执行力的主要问题执行力的主要问题影响执行力的主要病状影响执行力的主要病状一是一是“说了不做说了不做”；对“做与不做”没有衡量的标准，“做了没有”、“做得怎么样”都无法衡量、无从考究。二是二是“网开一面网开一面”； 是“规矩”总是让“例外”打破，久而久之，“规矩”也就名存实亡。结论：关键在执行，根本在落实企业缺乏执行力的表现企业缺乏执行力的表现A A、员工职责不清、员工职责不清；B B、部门间协调效果不佳、
15、部门间协调效果不佳；C C、遇问题相互推托，避重就轻、遇问题相互推托，避重就轻；D D、员工考核缺乏力度；、员工考核缺乏力度；E E、方案执行缺乏效度；、方案执行缺乏效度；F F、管理模式高度集权管理模式高度集权执行力不强的根源执行力不强的根源“三度三度”尺度：尺度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。越远。速度：速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速有些工作甚至不了了之，严重影响了
16、计划的执行速度。度。力度：力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。 执行力不佳的执行力不佳的8 8个原因个原因1.1.管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。地坚持，虎头蛇尾。2.2.管理者出台管理制度时不严谨。经常性的朝令夕改，让员工无所管理者出台管理制度时不严谨。经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致好的制度、规定出台得不到有效执行。适从。最后导致好的制度、规定出台得不到有效执行。
17、3.3.制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。行。4.4.执行的过程过于繁琐、不合理。执行的过程过于繁琐、不合理。5.5.在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到的公司在作业的在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总。时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总。6.6.工作中缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人工作中缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。监督，二是监督的方法不对。7.7.培训中的浪费
18、。很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从培训中的浪费。很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。技能到心态等等，无所不包。8.8.公司的企业文化没有形成凝聚力。公司的企业文化没有形成凝聚力。执行力与管理层次的相关数字执行力与管理层次的相关数字假设某企业管理层分为三层，该企业平均执行力为假设某企业管理层分为三层，该企业平均执行力为90%90%，总经理做了一个决策让下面的人执行，平均每一层执行，总经理做了一个决策让下面的人执行，平均每一层执行了了90%90%，到最后只剩下原决策的，到最后只剩下原决策的0.90.9=0.810.90.9=0.81，即到最后，即到最后执行
19、了决策的执行了决策的81%81%； 如该企业分五个管理，如该企业分五个管理，0.9 0.90.90.9=65.6%0.9 0.90.90.9=65.6%。也就是说到最后只执行了决策的也就是说到最后只执行了决策的65.6%65.6%，在竞争异常激烈的，在竞争异常激烈的市场上，市场上，65.5%65.5%是一个非常危险的一个数字。是一个非常危险的一个数字。 结论：结论：管理层次越多，执行力度越小！联想的制度刚性联想的制度刚性 联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的
20、遵守这种文化，贯彻这种文化。以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了；如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。 执行力对管理者的素质要求执行力对管理者的素质要求一、思维能力一、思维能力执行力要求快速行动、简洁明快。从同事、客户、竞争对手、公司、创新5个角度全面分析问题。二、团队精神二、团队精神团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。团队精神包括同心
21、同德、互相帮助、奉献精神、集体荣誉4个方面。 三、良好情商三、良好情商首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持；其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态 ；最后，能够运用某些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人。执行的健康心态执行的健康心态态度决定一切态度决定一切 “一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。”这是美国GE前总裁杰克韦尔奇对如何成功作出的最好回答。其实他阐述的是一种心态。的确如此，心态是影响行为的重要因素，甚至是影响行为的首要因素。案例：案例：温州商人的执行力温州商人的执行力（3 3天一卡车剥栗器）天一卡车剥栗器）良好执
22、行力的基础良好执行力的基础A A、组织结构、组织结构B B、工作流程、工作流程C C、企业文化、企业文化D D、员工素质、员工素质研究显示：研究显示：处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。执行力的关键执行力的关键-中层做人难，做女人更难，做名女人难上加难。做人难，做管理者难，做中层管理者难上加难。中层管理者好比是三明治中间的那块料，一个中层管理者好比是三明治中间的那块料，一个三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样，一三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样，一个组织是不是优秀，要看中间干部是否得力。个组织是不是优秀，要看中间干部是否得力。 某集团企业文化落地目标某集团
23、企业文化落地目标第一阶段：员工敢说实话，干部肯干实事，企业树立正风员工敢说实话，干部肯干实事，企业树立正风第二阶段：员工自愿献计，干部认同变革，企业创新机制员工自愿献计，干部认同变革，企业创新机制第三阶段：员工自觉进取，干部乐于奉献，企业追求卓越员工自觉进取，干部乐于奉献，企业追求卓越第三部分第三部分提升执行力实务提升执行力实务A A、管理者必须具备相当的执行力；、管理者必须具备相当的执行力； B B、管理者需要一手抓策略，一手抓执行力；、管理者需要一手抓策略，一手抓执行力； C C、管理者是策略执行最重要的主体；、管理者是策略执行最重要的主体；D D、管理者必须重视培养部属的执行力；、管理者
24、必须重视培养部属的执行力； E E、管理者应致力于营造执行力文化。、管理者应致力于营造执行力文化。管理者提升执行力的基本理念管理者提升执行力的基本理念康佳的执行力康佳的执行力车间主任吸烟的代价：第一，免除职务；第二，罚款；第三，全厂公示。 企业提升执行力的思路1 1、好的执行力必须有好的管理团队；、好的执行力必须有好的管理团队； 2 2、好的执行力要求企业领导以身作则；、好的执行力要求企业领导以身作则； 3 3、好的执行力需要明确管理层的责、权、利；、好的执行力需要明确管理层的责、权、利；4 4、好的执行力要有好的管理机制。、好的执行力要有好的管理机制。 提升执行力的三个要点提升执行力的三个要
25、点跟进跟进通过有效的沟通和组织手段达成共通过有效的沟通和组织手段达成共信共识信共识跟踪跟踪透过执行过程发现问题，弥补或纠透过执行过程发现问题，弥补或纠正决策和措施的不足，修正目标；正决策和措施的不足，修正目标；评估评估对阶段性或整体性目标达成时间、对阶段性或整体性目标达成时间、人力、效率、成本等进行效益评价人力、效率、成本等进行效益评价足球教练的遗憾：战术没错，执行不力1、改进流程2、完善制度3、加强监控提高企业执行力的途径提高企业执行力的途径A、改进企业的管理流程1 1、 流程步骤细化流程步骤细化2 2、 流程标准化流程标准化3 3、 流程量化流程量化流程步骤细化流程步骤细化作用在于全面分析
26、执行中的影响因素作用在于全面分析执行中的影响因素 例证例证: :销售的流程如果是销售的流程如果是“接触接触销售销售”，那其中的影响因素就，那其中的影响因素就是接触的方式、接触的对象；是接触的方式、接触的对象；但如果将流程细化为但如果将流程细化为“接触接触信息的收集信息的收集信息的整理信息的整理信息的分析信息的分析信息的判断信息的判断进一步采取的行动进一步采取的行动销售销售”，分析会更全面，也更有效。，分析会更全面，也更有效。流程标准化流程标准化 建立于流程细化之上，目标是通过设计一个正建立于流程细化之上，目标是通过设计一个正确的流程，来作为现状的判定标准和提高的目标。确的流程，来作为现状的判定
27、标准和提高的目标。 确认考核目的确认考核目的（调职、调薪），选择考核方法；选择考核方法；设定考核范围设定考核范围（如（如销售业绩、信息反馈等）；制定考核内容；制定考核内容；组织考核机构；组织考核机构；落实考核流程时间表；落实考核流程时间表；设定考核监控程序；设定考核监控程序；组织实施。组织实施。流程量化是流程改进核心的部分，也是确保流程改进有效性的基本方法，它通过依据标准对现状与未来期望进行量化，从而能达到确定改进的成本、分析改进后的收益与改进的成本、体现改进状况等目标。 闯红灯的启示 上海有个小伙子，他找不到女朋友，给他介绍了一个，有一天跟上海有个小伙子，他找不到女朋友，给他介绍了一个，有一
28、天跟他逛大街，逛到十字路口上是红灯，一个车也没有，那小伙子就很老实，他逛大街，逛到十字路口上是红灯，一个车也没有，那小伙子就很老实，在那里等，等绿灯到了才走，然后那女孩冲过红灯跟他拜拜就走了。因在那里等，等绿灯到了才走，然后那女孩冲过红灯跟他拜拜就走了。因为我们按照传统的观念，这种男人肯定没出息，没有女孩同意嫁这样的为我们按照传统的观念，这种男人肯定没出息，没有女孩同意嫁这样的人，这就是东方文化，东方文化以凌驾于规则之上为优越。这个故事的人，这就是东方文化，东方文化以凌驾于规则之上为优越。这个故事的后半段是什么，小伙子一生气就出国了，然后在美国读书，又找了个女后半段是什么，小伙子一生气就出国了
29、，然后在美国读书，又找了个女朋友，同样的情况，他很勇敢地冲过了红灯，然后这个女孩子也跟他拜朋友，同样的情况，他很勇敢地冲过了红灯，然后这个女孩子也跟他拜拜了，在西方以尊重规则为荣，不尊重规则作为耻辱。拜了，在西方以尊重规则为荣，不尊重规则作为耻辱。 执行力体现了两点：执行力体现了两点：一个是对策略的尊重，第二个是对游戏规则的尊重。B、完善企业的制度、完善企业的制度科学制定科学制定动态完善动态完善持续强化持续强化基本理念：基本理念：追求合理的不公平追求合理的不公平而非不合理的公平！而非不合理的公平！制度的意义一个好的制度应该是简洁明了一个好的制度应该是简洁明了,容易被人接受的容易被人接受的。制度
30、就是游戏规则制度就是游戏规则,一个队员犯规一个队员犯规,我们把一个人换下来我们把一个人换下来,两个犯规两个犯规,就把两个队员都换下来就把两个队员都换下来,如果全体队员都犯规如果全体队员都犯规,那那就是规则有问题了。就是规则有问题了。制度的执行如果只是靠内审来监控制度的执行如果只是靠内审来监控,会遇到许多人情问会遇到许多人情问题题,往往难以严格执行往往难以严格执行.可以考虑由企业外部的人来监控可以考虑由企业外部的人来监控,更更能达到效果能达到效果。华为公司制度执行力理论：华为公司制度执行力理论：先僵化，后优化，再固化！制度与员工应该让员工看到遵守制度比不遵守制度更有利应该让员工看到遵守制度比不遵
31、守制度更有利, ,这样这样才会自觉去遵守才会自觉去遵守; ;作为管理者作为管理者, ,要考虑制定这个制度是不是要考虑制定这个制度是不是确实有必要确实有必要, ,过多的制度过多的制度, ,只会淡化真正的重点只会淡化真正的重点 。 企业的关键在员工企业的关键在员工, ,员工的关键在领导员工的关键在领导, ,领导的关键在领导的关键在于动真格于动真格. .许多制度执行不力的原因就在于领导没有动真格许多制度执行不力的原因就在于领导没有动真格 。 企业的制度除了规定员工应该做什么、不能做什么企业的制度除了规定员工应该做什么、不能做什么, ,还还应当确立该怎么做。应当确立该怎么做。点评:吃狗肉是为了长人肉!
32、规章制度的三种类型规章制度的三种类型A A、成文的规章制度、成文的规章制度B B、根据行业传统但未形成文字的、根据行业传统但未形成文字的规章制度，即行规规章制度，即行规C C、先例、先例点评点评：没有需要就没有制度，管理行为通过制度和领导来实现。规章制度解决的问题规章制度解决的问题A A、什么事物、什么事物（没有需要就没有制度）（没有需要就没有制度）需要需要管理；管理；B B、什么范围、什么范围（什么事项、什么人、什么区（什么事项、什么人、什么区域、在什么时间内需要管理）；域、在什么时间内需要管理）；C C、什么程度、什么程度（制定规章制度要控制好度，（制定规章制度要控制好度，以符合管理需要为
33、准，不要一味求严）；以符合管理需要为准，不要一味求严）；D D、什么目的、什么目的（制定目的先于制定制度）。（制定目的先于制定制度）。小天鹅的经营理念小天鹅的经营理念制度第一、总经理第二、激励第三制度第一、总经理第二、激励第三1、企业不能选择宏观制度，只能遵守并利用制度保护自已。 2、企业的微观制度是由总经理制定的，必须体现公平、公正、公开。就是说制度对谁都一样，不能因人而异，总经理是执行制度的第一人。 3、企业制度要与企业发展相适应，什么样的制度凝聚什么样的企业，什么样的制度造就什么样的人才。团队协作团队协作 的的“三办事三办事”原原则则A A、按程序办事、按程序办事B B、按制度办事、按制
34、度办事C C、按客观规律办事。、按客观规律办事。执行要求：执行要求：要对“事”负责，而不是对“人”负责。跟进使用的时机跟进使用的时机新制度、新技术的推广新制度、新技术的推广执行某项计划执行某项计划问题的分析与解决问题的分析与解决团队管理中需量化的指标团队管理中需量化的指标团队领导的授权行为团队领导的授权行为跟进解决的三件事：在做什么？ 怎么做的？做得如何？跟进的作用跟进的作用确保新制度、新技术的推广正在进行确保新制度、新技术的推广正在进行确保计划正在执行并掌控执行的效果确保计划正在执行并掌控执行的效果确保问题的解决按既定的方案进行确保问题的解决按既定的方案进行确保需要团队属员从事的事情得以落实
35、确保需要团队属员从事的事情得以落实确保授权的结果确保授权的结果能够通过追踪发现执行者过程的不足，确能够通过追踪发现执行者过程的不足，确定辅导的需求和方向定辅导的需求和方向 能够发现事情进行过程中的问题，以采取能够发现事情进行过程中的问题，以采取具有针对性的措施具有针对性的措施 跟踪的要点跟踪的要点量化量化 制度化制度化具体化具体化习惯化习惯化 C C、高效、简洁的员工监控体系、高效、简洁的员工监控体系明确实施监控的目的考核、查错还是提高效率；对被监控的人员进行工作分析确定考核内容； 确定企业内部的监控结构明确报告对象以及监督权力； 制定并贯彻奖惩条例设定标准； 调整完善监控体系，减少误差。执行
36、中的识人用人执行中的识人用人1 1、明确、明确“老人老人”与与“能人能人”的界限，资历不等于的界限，资历不等于能力。能力。（平衡等于纵容）（平衡等于纵容）2 2、明确、明确“老好人老好人”与与“管理者管理者”的界限，人缘不的界限，人缘不等于民心。等于民心。（不当和事佬，老好人就是老坏蛋）（不当和事佬，老好人就是老坏蛋）3 3、明确、明确“殷勤殷勤”与与“效益效益”的界限，老成不等于的界限，老成不等于精明。精明。（堤防近身者）（堤防近身者）4 4、明确、明确“言词言词”与与“为人为人”的界限，表白不等于的界限，表白不等于清白。清白。（“勤政是本，廉洁是根勤政是本，廉洁是根”）有效跟进的流程有效跟
37、进的流程确定跟踪的对象确定跟踪的对象 确定负责跟踪的责任人确定负责跟踪的责任人确定跟踪的方式确定跟踪的方式确定跟踪的时间或频率确定跟踪的时间或频率工具使用工具使用形成完整的跟踪计划形成完整的跟踪计划落实跟踪计划落实跟踪计划 跟踪结果落实跟踪结果落实 执行评估执行评估 是执行反馈的关键，是执行改进的起点。是执行反馈的关键，是执行改进的起点。 没有进行有效的评估，是许多执行失败没有进行有效的评估，是许多执行失败的直接原因。执行评估与执行力提升的互动、的直接原因。执行评估与执行力提升的互动、融合，最终导致了执行效力在组织中的整体融合，最终导致了执行效力在组织中的整体获得。获得。点评：点评：无法评估，
38、就无法管理无法评估，就无法管理“评估犹如汽车座位上的安全带，谁都认为它很有必要，但谁都不喜欢去使用它。”执行评估分类执行评估分类A A、过程、过程( (行为行为) )评估评估 意指在战略、计划、策略执行过程中的效力测评；B B、绩效、绩效( (产出产出) )评估评估 意指目标达成的程度和执行所取得的成绩。绩效评估目的绩效评估目的告诉我，你想要我做的是什么也就是需要明确评估的对象和内容是什么；告诉我，我做得怎么样也就是需要告诉员工评估指标的目标值和权重的分配；帮助我提高我的绩效即需要发现取得高绩效的关键要素并不断进行相互沟通；奖励出色的工作业绩即需要将评估结果与奖罚制度挂钩。比尔盖茨录用人问的一
39、句话比尔盖茨录用人问的一句话你愿不愿意全力以赴，你愿意全力以赴到什么程度。5S5S执行的五个步骤执行的五个步骤1 1、共识：、共识：执行者与被执行者必须对需要执行的东西有足够的认识，并且能达成共识；2 2、重视：、重视：首先执行者的重视程度更为重要，如果连执行者都不重视，结果就可想而知了；3 3、常识：、常识：也就是形成一种习惯，把需要执行的东西看成像吃饭、睡觉一样不可缺，把它看成是一个常识的东西来做；4 4、巡视：、巡视：在执行中，执行者必须加强检查的力度，进行走动式的管理，及时纠正与解决问题；5 5、落实：、落实：最后，奖励与惩罚必须落实到位，该奖的要奖，该罚的一定要罚，如若不罚，功夫白花
40、。 第四部分第四部分打造执行力文化打造执行力文化麦当劳的优势 -执行力制定了非常严格的炸薯条的规则，炸几制定了非常严格的炸薯条的规则，炸几分钟，怎么样的油温，出来以后几分钟以后分钟，怎么样的油温，出来以后几分钟以后就必须倒掉，不能再卖给顾客。这些就是竞就必须倒掉，不能再卖给顾客。这些就是竞争优势争优势，核心体现在执行力上。核心体现在执行力上。营建执行力环境打造执行力企业文化；打造执行力企业文化；打造执行力企业文化；打造执行力企业文化；让企业文化、行为策略适应竞争环境；让企业文化、行为策略适应竞争环境；让企业文化、行为策略适应竞争环境；让企业文化、行为策略适应竞争环境；打造企业和团队的核心能力；
41、打造企业和团队的核心能力；打造企业和团队的核心能力；打造企业和团队的核心能力；让员工与公司的愿景、价值观相连结；让员工与公司的愿景、价值观相连结；让员工与公司的愿景、价值观相连结；让员工与公司的愿景、价值观相连结；持续地创造顾客价值；持续地创造顾客价值；持续地创造顾客价值；持续地创造顾客价值；做好各业务单元、部门之间的沟通。做好各业务单元、部门之间的沟通。做好各业务单元、部门之间的沟通。做好各业务单元、部门之间的沟通。点评：鹰一般的个人，雁一般的团队。执行核心执行核心-领导领导执行是领导人最重要的工作。在执行的过程中，一切都会变的明确起来！执行力与企业文化执行力与企业文化在在安利公司安利公司所
42、有人都会被激发出一种前所所有人都会被激发出一种前所未有的激情，这种激情制造了一种氛围，制造了一未有的激情，这种激情制造了一种氛围，制造了一种相互促进、相互鼓励和相互示范、充满朝气的种相互促进、相互鼓励和相互示范、充满朝气的“场场”，人在其中，必然热血澎湃、跃跃欲试，爆发，人在其中，必然热血澎湃、跃跃欲试，爆发出一种空前的行动力。出一种空前的行动力。点评：点评：美国军队的执行力全球最优，那是因美国军队的执行力全球最优，那是因为他们有最先进的科技和最严明的纪律；而安利员为他们有最先进的科技和最严明的纪律；而安利员工的执行力如果堪称全球最优，那是因为他们有让工的执行力如果堪称全球最优，那是因为他们有
43、让人快速实现财富梦想的最令人激动的激励措施。人快速实现财富梦想的最令人激动的激励措施。执行力与管理者角色定位执行力与管理者角色定位1.1.1.1.必须具备相当的执行力培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层必须具备相当的执行力培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层必须具备相当的执行力培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层必须具备相当的执行力培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。2.2.2.2.一手抓策略，一手抓执行力策略和
44、执行力对于企业的成功缺一不可，一手抓策略，一手抓执行力策略和执行力对于企业的成功缺一不可，一手抓策略，一手抓执行力策略和执行力对于企业的成功缺一不可，一手抓策略，一手抓执行力策略和执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辩证统一的关系。二者是辩证统一的关系。二者是辩证统一的关系。二者是辩证统一的关系。3.3.3.3.策略执行最重要的主体管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执策略执行最重要的主体管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执策略执行最重要的主体管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执策略执行最重要的主体管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。行中才能
45、准确及时发现目标是否可以实现。行中才能准确及时发现目标是否可以实现。行中才能准确及时发现目标是否可以实现。4.4.4.4.必须重视培养部属的执行力执行力的提升应该是整个企业范围内的事必须重视培养部属的执行力执行力的提升应该是整个企业范围内的事必须重视培养部属的执行力执行力的提升应该是整个企业范围内的事必须重视培养部属的执行力执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。情，而不只是少数管理者的专利。情，而不只是少数管理者的专利。情，而不只是少数管理者的专利。5.5.5.5.应致力于营造执行力文化管理者要营造企业执行的文化。应致力于营造执行力文化管理者要营造企业执行的文化。应
46、致力于营造执行力文化管理者要营造企业执行的文化。应致力于营造执行力文化管理者要营造企业执行的文化。核心：核心：改变过去是策略上的巨人，执行改变过去是策略上的巨人，执行上是小角色的定位。上是小角色的定位。领导者与执行力领导者与执行力执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情 首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制。领导者的执行力领导者的执行力一、启发下属认识到自己角色的重要性；一、启发下属认识到自己角色的重要性；二、告诉下属工作的目的是什么；二、告诉下属工作的目的是什么；三、让下属知道你对他的期望；三、让下属知道你对他的期望；四、及时告诉下属他做得如何。四、及时告诉下属
47、他做得如何。诺基亚：由下而上开发领导力诺基亚：由下而上开发领导力一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要做改进。看在哪些方面需要做改进。 二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的想法。沟通彼此的想法。 三、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何三、
48、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。就会被接受。 执行力的关键执行力的关键-中层做人难，做女人更难，做名女人难上加难。做人难，做管理者难，做中层管理者难上加难。中层管理者好比是三明治中间的那块料，一个中层管理者好比是三明治中间的那块料，一个三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样，一三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样，一个组织是不是优秀，要看中间干部是否得力。个组织是不是优秀，要看中间干部是否得力。 中层经理的角色中层经理的角色如果把一个企业比做一个人，老板就是脑袋
49、，如果把一个企业比做一个人，老板就是脑袋，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢助大脑传达和执行命令到四肢基层。可以说，基层。可以说，中层就是老板的中层就是老板的“替身替身”，也就是支持大脑的，也就是支持大脑的“脊脊梁梁”。启示：启示：中层必须是充电器，而不是耗电器。中层经理中层经理必备必备“四力四力”一、精力一、精力二、激励力二、激励力三、决策力三、决策力四、执行力四、执行力中层经理中层经理必备的执行能力必备的执行能力一、领悟能力。一、领悟能力。要先弄清上司希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法；二、指挥
50、能力。二、指挥能力。工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等；三、协调能力；三、协调能力；四、判断能力；四、判断能力；五、创新能力。五、创新能力。中层经理的执行力内容中层经理的执行力内容业务执行力业务执行力管理执行力管理执行力松下幸之助松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话，样一句话，“50%的训练，的训练，50%的操练的操练”。企业的九个生命周期企业的九个生命周期孕育期、孕育期、孕育期、孕育期、婴儿期、婴儿期、婴儿期、婴儿期、学步期、学步期、学步期、学步期、青春期、青春期、青春期、青春期、盛年期、盛年期、盛年期、
51、盛年期、稳定期、稳定期、稳定期、稳定期、贵族期、贵族期、贵族期、贵族期、官僚早期和官僚期、官僚早期和官僚期、官僚早期和官僚期、官僚早期和官僚期、死亡期死亡期死亡期死亡期 中国企业目前大多处于学步期与青中国企业目前大多处于学步期与青春期之间，即正从学步期走向青春期。春期之间，即正从学步期走向青春期。中国企业管理滞后的具体表现中国企业管理滞后的具体表现 A A、缺乏系统化的设计、缺乏系统化的设计（企业里缺乏必要组织构架，部（企业里缺乏必要组织构架，部（企业里缺乏必要组织构架，部（企业里缺乏必要组织构架，部门和岗位职责不清，无法建立考核评价体系）门和岗位职责不清，无法建立考核评价体系）门和岗位职责不
52、清，无法建立考核评价体系）门和岗位职责不清，无法建立考核评价体系） B B、缺乏专业化运行、缺乏专业化运行（由于人员素质缺陷，各个岗位都（由于人员素质缺陷，各个岗位都（由于人员素质缺陷，各个岗位都（由于人员素质缺陷，各个岗位都不具专业水平，工作就总是不到位）不具专业水平，工作就总是不到位）不具专业水平，工作就总是不到位）不具专业水平，工作就总是不到位） C C、缺乏精细化操作、缺乏精细化操作（各岗位工作总是浮在表面不能深（各岗位工作总是浮在表面不能深（各岗位工作总是浮在表面不能深（各岗位工作总是浮在表面不能深入下去）入下去）入下去）入下去） D D、缺乏必要的管理制度、缺乏必要的管理制度（习惯
53、于人治，在管理制度（习惯于人治，在管理制度（习惯于人治，在管理制度（习惯于人治，在管理制度上一片空白或者按其他企业的制度想照样画葫芦，结果是不上一片空白或者按其他企业的制度想照样画葫芦，结果是不上一片空白或者按其他企业的制度想照样画葫芦，结果是不上一片空白或者按其他企业的制度想照样画葫芦，结果是不切合本企业实际实施不下去）切合本企业实际实施不下去）切合本企业实际实施不下去）切合本企业实际实施不下去）企业先天不足主要表现企业先天不足主要表现 A A、产业和产品的制约、产业和产品的制约 B B、地域和文化的制约、地域和文化的制约 C C、融资渠道的制约、融资渠道的制约企业内部冲突的具体表现企业内部
54、冲突的具体表现 A A、“老人老人”与与“新人新人”之间的冲突之间的冲突 B B、创业者与专业管理人之间的冲突、创业者与专业管理人之间的冲突 C C、创业者与公司的冲突、创业者与公司的冲突 D D、集体目标与个人目标的冲突、集体目标与个人目标的冲突 提高执行力提高执行力2424原则原则 1、鼓励观点碰撞；2、随时准备得罪人：3、建立信任；4、言行一致；5、选择合适的人才；6、倾听；7、注意细节；8、打破常规：不断地透过表面现象看清事物的本质；9、克制自我意识；10、变革带动增长；11、寻求共识（但不受制于共识）；12、不要墨守成规：根据形势将决定使用哪一种方法才能最好地完成团队任务；提高执行力
55、提高执行力2424原则原则 1313、简明扼要：传达到最后一名下属；、简明扼要：传达到最后一名下属；1414、让形势决定战略；、让形势决定战略；1515、做、做“第一个吃螃蟹的人：不断尝试；第一个吃螃蟹的人：不断尝试；1616、逼近敌人：要全力以赴地执行决策并坚持不懈；、逼近敌人：要全力以赴地执行决策并坚持不懈；1717、视下属为伙伴；、视下属为伙伴；1818、敢于挑战权威；、敢于挑战权威；1919、不要倚仗组织架构表和头衔；、不要倚仗组织架构表和头衔；2020、相信同一战壕里的人；、相信同一战壕里的人；2121、永远保持乐观；、永远保持乐观；2222、从领导工作中享受快乐；、从领导工作中享受
56、快乐；2323、寻求平衡；、寻求平衡；2424、为孤独做好准备。、为孤独做好准备。一页纸管理A、目标简化、目标简化（在个字内表述一项目标以及达到它的标准。）B、战略简化、战略简化（最复杂的战略也可以用一页纸的篇幅完整地表达出来。 ）C、思想简化、思想简化（把思想压缩成只有一页纸长短的、有力的、实用的、可张贴的以及令人难忘的文字说明 ）D、任务简化、任务简化（任务书中明确写出任务完成的时间以及要求并用表格明确列出各阶段工作进程，以及各位员工在各阶段要完成的具体工作，让员工在一分钟内就能阅读完毕而且还要容易记住。 ）E、考核简化、考核简化（让员工大家在两页纸上分别写出自认为应该奖励和处罚的情况，然
57、后张贴在一张黑板上，最后一起逐条分析，合理的保留，相同的合并，归纳成短短的几条。 个人执行力管理方法时间日程管理优先顺序管理授权与任务管理意外干扰管理会议管理报告管理备忘录管理检查清单管理记忆系统管理助手运用管理部署执行力管理方法工作日程；工作日志；工作表报；工作指令清单；报备与回馈制度；检查与稽查； 定期述职与考评管理制度；适度的越级指挥与上报；周工作会议。管理事情的执行力提升方法工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标；做事的目的（why）：事情是否有必要亲自做，或目的是什么；组织分工（who）：事由谁或哪些人去做，分别承担什么任务；工作切入点（where）：从哪里入手，按什
58、么步骤开展，到哪里终止；工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排；方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置；工作资源（howmuch）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少；工作结果（howdoyoufeel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。世界优秀公司的七大执行纲领世界优秀公司的七大执行纲领一、危机是创造出来的一、危机是创造出来的“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”（张瑞敏）（张瑞敏）案例与方法：案例与方法：海尔张瑞敏推倒企业内部的海尔张瑞敏推倒企业内部的“墙
59、墙”，让每一个员工充，让每一个员工充分感受市场的压力。分感受市场的压力。二、行动能力是淘汰出来的二、行动能力是淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。把表现不错的变成最好的。”（韦尔奇）（韦尔奇）案例与方法：案例与方法：GEGE如何通过如何通过10%10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力。的末尾淘汰制创造超一流的执行能力。三、凡是已经决定了的，就是对的三、凡是已经决定了的，就是对的“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，
60、而不是再回头讨论。再回头讨论。”（哥伦布）（哥伦布）案例与方法：案例与方法：哥伦布如何在方向错误的情况下，发现了新大陆。哥伦布如何在方向错误的情况下，发现了新大陆。世界优秀公司的七大执行纲领世界优秀公司的七大执行纲领四、人们不会做你希望的，只会做你检查的四、人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”（IBMIBM总裁郭士纳）总裁郭士纳）案例与方法：案例与方法：GEGE公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将近近2020亿美元。亿美元。五、没有人会拒
61、绝改变，但所有人都拒绝被改变五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。”（DELLDELL总裁戴尔）总裁戴尔）案例与方法：案例与方法：戴尔凭什么战胜了戴尔凭什么战胜了IBMIBM，成为全球计算机老大？，成为全球计算机老大？六、备忘录六、备忘录我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。（宝洁先学会写。（宝洁CEOCEO雷富礼）雷富礼）案例与方法：案例与方法：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备信息备忘录忘录”和和“建议备忘录建议备忘录”？七、亲自作出表率七、亲自作出表率没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？案例与方法：案例与方法：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖。攻，成为行业领袖。 管理箴言领导的职责就是证明哪些无法证明之事。领导者的使命就是将人们从所在之处引领往他们从未去过的地方。管理上最大的黑洞就在于执行力的缺失。企业唯一的竞争优势，就是具备比竞争对手拥有更快的学习能力！
