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1、第3章企业外部环境分析考点： PEST模型行业环境分析波特五力模型宏观环境分析直接影响难以预测不可逆转GDP、利率、通胀率、汇率国家科技体制国家科技政策和科技立法2050: 14.9% - 1/3 医疗产业中高端消费行业环境分析行业经济特性市场规模：供求形式、需求分布、需求变动频繁性竞争低于范围：本地、区域性、全国、国际、全球市场增长率及行行业周期周期阶段行业内企业的数量与规模纵向整合向整合程度分分销渠道渠道的种类产品特色及技术和革新的发展趋势竞争对手的产品服务是否具有差别化是否存在规模模经济行业中的某些活动是否具有学学习和和经验曲曲线效应。行业进入和退出的难易程度及必要的资源。行业的获利能力
2、行业的演变行业环境分析行业成功关键因素（1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础或依据是什么？（2）卖方厂商取得竞争成功必须做些什么？需要什么资源和能力？（3）行业中获取持久竞争优势必须采取什么措施？关键概念解析：行业生命周期（1）资源型衰退，即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。（2）效率型衰退，即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。（3）收入低弹性衰退，即因需求-收入弹性较低而衰退的行业。（4）聚集过度性衰退，即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰退。垂直（纵向）一体化：前向一体化、后向一体化横向一体化混合一体化：产品扩张型市场扩张型毫无关联型关键概念解析：行业并购与一体化关键概念解
3、析：规模经济、范围经济、经验曲线规模经济，指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势。经验曲线：指某一产品的累积生产增加时，产品的单位成本趋于下降。范围经济是指随着企业生产产品的多样化，企业的生产成本减少。行业竞争力分析（1980s）新新进入者的威入者的威胁进入壁入壁垒预期的期的报复复退出壁退出壁垒1.规模经济2.产品差异化3.资本需求4.转换成本5.分销渠道6.原材料与技术7.政府政策1.历史2.现有企业的反击资源3.现有企业的利益牵涉1.固定资产高度专业化2.退出成本过高3.协同关系密切程度4.感情障碍5.政府和社会的限制等业内对手间的竞争众多的或势均力敌的竞争对手行业增长
4、缓慢高固定成本或高库存成本缺少产品差异化或转换成本大幅度增容退出壁垒大如何分析市场竞争情况？如何开辟蓝海？奥奥马冰箱冰箱 2014年8月21日晚，奥马电器发布半年报：报告期内，实现营业收入24.85亿元，同比增长13.89%；归属于上市公司股东的净利润1.16亿元，同比增长19.17%。奥马电器还对今年前三季度的业绩做了预测：预计19月归属于上市公司股东的净利润将在1.41亿元至1.88亿元之间，同比增长约20%。在冰箱行业上半年零售总量下降10.5%背景下，奥马电器这一业绩堪称惊艳。冰箱界的“小米”在冰箱的外观上，大胆采用红、橙、蓝、绿、黄等多彩机身，配合外包装及内饰等，全方位诠释产品的内涵
5、。Im COOL系列冰箱不仅将在各大电商平台销售，同时也将在其目前正在全力搭载的自有商城中预售。奥马商城将作为企业文化和产品的大本营。与此同时，全系列冰箱产品也将在此平台亮相展示。奥马彩色冰箱的问世，迎合了年轻人的口味，也符合互联网年轻的消费群体，奥马量身打造出带有互联网思维的冰箱产品，从产品营销提升到文化营销。奥马不仅销售产品，更是为消费者带来最内涵最丰富的产品体验。电商的发展迎合了互联网时代的用户需求，也为满足用户的个性化需求提供了可能。奥马瞄准初入社会工作的年轻人，专为年轻人设计Im COOL系列彩色冰箱，寓意年轻、多彩、向上的生活态度。工业时代，你只须把产品做好就够了；互联网时代，你还
6、要赋予产品一个灵魂。这就是奥马“Im cool”系列冰箱诞生的背景，它迎合的是年轻消费群体，因此，奥马给自己的产品定位是“年轻人的第一台冰箱”。替代品替代品压力力1879年，一个叫乔治伊士曼的年轻美国人来到当时的世界商业中心伦敦，为自己的干版涂片机器申请专利。这项专利在次年获批。1880年，伊士曼对干版的量产尝试引起了一名叫亨利斯特朗的商人注意，后者为这单尚处于萌芽状态的生意注入了第一笔资金。1883年，伊士曼宣布发明胶卷，震惊业界。1888年，第一台可拍摄100张相片的柯达相机问世。1900年，推出了售价仅1美元的Brownie盒式相机，其使用的胶卷售价仅1.5美分，使摄影成为大众可以承受的
7、爱好。1932 年，柯达创始人伊士曼自杀。1942年，推出全球第一卷彩色胶卷。1991年，柯达推出130万像素的数码相机。2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护反击策略业内企业联合反击提高产品性价比提高顾客转换成本寻找不受替代品影响的新用途转向细分市场进入替代品行业寻求联合买方的方的议价能力价能力（1）购买数量（2）购买产品占全部费用或购买量的比例（3）供应者的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响（4）买方盈利低（3）购买产品的标准化程度（4）购买者转换成本（6）购买者采用后向一体化（8）购买者掌握了充分的信息价格敏感度价格敏感度相相对议价能力价能力供方的供方的议价
8、能力价能力（1）少数几家公司控制供应集团（2）替代品不能与供应者所销售的产品相竞争（3）作为购买者的企业不是供应者的重要客户（4）供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入（5）供应者集团的产品存在着差别化应对措施措施（1）寻找和开发其他被选的供应商来源，以尽量减少对任何一个供应商的依赖；（2）如果行业仅有几个供应商，可以积极地寻找替代品；（3）向供应商表明企业有能力实现后向一体化；（4）选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为其收入的一个重要部分，增加供应商对企业的依赖性；（5）将供应商作为合作伙伴，签署长期合同，共同分担风险。一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销
9、售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势；二是买断进货，并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测，为了规避经营风险，许多商家纷纷采用代销的经营方式，把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔玛却实施买断进货政策，并固定结算货款，决不拖延，这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本，赢得供应商的信赖;三是和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销
10、售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。首先，家乐福的分分权管理体制管理体制帮助其在进入中国市场初期就实现了较高的本土化，快速在中国站稳了脚跟。不同于沃尔玛的美式中央集权管理体制，家乐福在进入中国市场初期，就全面将权力下放到各门店，店长因此拥有了采购、促销、人力资源等诸多独立权力，可以快速而灵活地应对当地市场变化。分权模式虽然灵活高效，但也增加了家乐福的道德风险，削弱了其内部管理和国际品牌形象，还在门店数量大幅增长的情况下限制了规模经济的发挥。在分权模式下，基层管理人员的能力及忠
11、诚度在实质上决定了公司承担的风险强度。2006年多名管理层因受贿被捕，突出反映了家乐福采购中的商业贿赂弊端。另一方面，随着各连锁企业门店数量的逐渐增多，集权化几乎是目前所有大型连锁超市都在推进的一项改革。随着家乐福的门店逐渐增多到百家以上的规模，适当增加总部的集权，将采购、促销、费用谈判权等集中管理，可以在产品质量控制、成本节约以及统一营销等方面获得明显的优势。为此，家乐福下决心“杯酒释兵权”，成立CCU城市采城市采购中心中心，将以往各门店店长所拥有的采购权集中到位于各个城市的CCU采购中心。但是“削藩”遭遇到地方门店强大的抵制，导致“店长集体出走”。而没走的店长也不再有以前的冲劲。家乐福的拓
12、展因此而受到严重影响，发展步伐放慢。家家乐福福该怎么怎么办？其次，家乐福对供应商收取名目繁多的进店费、堆头费、促销费、节日费等。沃尔玛、大润发与家乐福，在中国市场代表了零售业态的三种不同的盈利模式。沃尔玛非常注重通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链管理来降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润。大润发直接采取草根式的“包干”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商那里包下来，以获得最稳定的供货及最低价格。家家乐福的福的赚钱法宝法宝则是向上游供是向上游供应商收取高商收取高额进场费，挤占供占供应商的利商的利润。据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商。沃尔玛和大润发的方法实际
13、都是通过优化供应链来提升供应效率、降低供应成本，而两者要想最大程度的发挥作用，都有赖于规模经济的实现。但在零售行业发展尚不成熟、规模经济不显著的市场环境中，家乐福盘剥供应商的方式更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利。最后，中国近两年通中国近两年通过宏宏观政策政策调整而整而对内需市内需市场的启的启动，凸，凸现出家出家乐福在福在扩张模式上灵活度的欠缺。模式上灵活度的欠缺。目前，大中型零售业在中国三级市场布局接近空白，这将在很大程度上决定未来大卖场的竞争格局。但家乐福在三线市场布局方面却落在了竞争对手后面。沃尔玛自2007年就开始在二三线城市大量发掘拓店潜力，终于在经过2009年的
14、全面扩张后，在华门店数超过家乐福。乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国内三四级市场，通过大量发掘结合地产和其他形式的灵活开店模式，大大提升了开店速度和成功率。家乐福则沉浸于过去的成功，在门店布局上过于囿于一二线中心城市。此外，家乐福由于自身发展历史上曾经遭遇并购后的整合瓶颈 ，对并购有了成见与恐惧，从而很少使用大宗并购方式拓店，基本都独资开店，也限制了扩张速度。家家乐福中国危机福中国危机应对举措措第一，通过创立CCU城市采购中心，终结店长集权制。但在“削藩”收权的过程中，如何平衡分权与集权，通过建立完备的店长晋升制度和培育机制，有效提升门店店长的积极性，仍是家乐福当前需要迫切解决的问题。其次，努
15、力与供应商建立平等互利的良好关系。为此，家乐福于去年9月推出了“扶持中小企业融资计划”，凡与其合作的国内中小供应商，只需提供家乐福的供货记录，就可以到德意志银行申请贷款。但对此举措，不少供应商表示“先看看再说”，因为他们最关心的还是家乐福能否直接大幅减免各种进场费。毕竟，家乐福仍然是国内供应商公认的“最昂贵的卖场”。最后，针对扩张模式不灵活的问题，家乐福开始改变其在中国只开店不收购的策略。2010年7月，家乐福与河北保龙仓成立了合资企业，以期迅速融入到河北当地的零售业态。但收购经验欠缺的家乐福如何解决人员、供应商资源的整合难题还都是个未知数。波特五力的启示波特五力的启示尽可能摆脱五种竞争力的影
16、响影响竞争力，使其朝有利于公司的方向发展建立强大的安全优势以联系和动态的视角看待五力不要忽略合作不要忽略人力资源的作用低碳低碳经济指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭、石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。低碳经济有两个基本点：其一，它是包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全过程的经济活动低碳化，把二氧化碳排放量尽可能减少到最低限度乃至零排放，获得最大的生态效益；其二，它是包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全过程的能源消费生态化，形成低碳能源和无碳能源的国民经济体系
17、，保证生态经济社会有机整体的清洁发展、绿色发展、可持续发展。低碳低碳经济带来的挑来的挑战（1）工业化、城市化、现代化加快推进的中国，正处在能源需求快速增长阶段，大规模基础设施建设不可能停止。（2）“富煤、少气、缺油”的资源条件，决定了中国能源结构煤为主，低碳能源资源的选择有限。（3）中国经济的主体是第二产业，这决定了能源消费的主要部门是工业，而工业生产技术水平落后，又加重了中国经济的高碳特征。（4）作为发展中国家，中国经济由“高碳”向“低碳”转变的最大制约，是整体科技水平落后，技术研发能力有限。“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”碳税是以减少二氧化碳排放
18、为目的，针对化石燃料如石油、煤炭、天然气等，以其碳含量或碳排放量为基准所课征的一种税目，是应对气候变化、节能减排的一种政策工具。碳交易基本原理是，合同的一方通过支付另一方获得温室气体减排额，买方可以将购得的减排额用于减缓温室效应从而实现其减排的目标。这种交易以每吨二氧化碳当量（tCO2e）为计算单位，所以通称为“碳交易”。其交易市场称为碳市场（Carbon Market）。总结为什么五力分析模型救不了波特？什么五力分析模型救不了波特？34 年前，迈克尔波特在哈佛商业评论上发表了“Five Forces That Shape Industry Competition”这篇文章，从此之后波特五力分
19、析开始拥有了它自己的生命。这个模型逐渐在商学院、企业主管、政府机关间流行起来，到了 1983 年顶着明星光环的波特正式创办 Monitor Group，展开他长达 30 年的企业顾问生涯。Monitor Group 在 80、90 年代气势旺盛，为 波特与他的合伙人们带入了美金数亿的顾问营收。但好景不常，到了金融海啸的 2008 年，该公司营运陷入危机。隔年波特等高级主管必须主动放弃高达美金 2,000 万的分红，并且反向借给公司 450 万美元周转，之后他们再向私募基金贷款筹资 5,100 万解围。但这笔钱终究没办法帮助 Monitor 营运重返轨道，接下来经济逐渐好转，但 Monitor
20、的业务始终没有起色。最后，2012 年 11 月，无法付出利息的 Monitor 宣告破产，传奇般的 波特被打回地球表面，大家也开始质问：五力分析到底出了什么五力分析到底出了什么问题？五力是五力是结果，不是原因果，不是原因在传统经济学的理论中，一旦某种商品能产生“超额利润”，则将引来许多后进者试图竞争，导致该项商品售价不断下跌，最终回复到正常的“经济利润”。DRAM 与 LCD 产业就是最好的例子，每当需求稍稍大于供给，造成售价上升，就会引发生产者积极扩厂，最终导致价格崩盘，大家又开始赔钱。这个循环过去几十年来週而复始，屡试不爽。不过在 1979 年，波特发现有些产业结构中的企业，可以享受长期
21、的超额利润，这似乎违背了传统经济学的理论。他试图解释这个现象，因而画出了波特五力分析的模型。也就是说，当五力模型有利于你时 (买家多、供应商多、新品/替代品少、竞争者少)，你将能够享受更长期的超额利润，所以如果你处在这样的产业结构，你要做的事情就是维护你的位置 增加买家、增加供应商、打击新品、打击替代品、打击竞争者。问题是，五力没是，五力没办法告法告诉你如何到达那个有利的位置。你如何到达那个有利的位置。举例来说，苹果在极度竞争的电脑与手机领域，享受了长达 6 年的超额利润。他们的确达到了买家多、供应商弱、替代品中等、竞争者中等的地步，但他们达到这个位置的手段不是透过打击竞争者，或是挤压供应商，
22、他们达到这个位置的手段是透过“做出人们想要的产品”，并且是“不断的做出人们想要的产品”。少了这个最核心的竞争优势，那就算 Apple 再会打击竞争者，再会挤压供应商，也没有任何意义。保保护 vs. 开开创也就是说，五力模型的核心是“保护主义”，讲究的是当你达到了某个位置之后，你如何保护你的位置。所以为什么苹果要不断整肃供应链，要玩弄三星与台积电，要对 Android 手机厂兴讼，要透过 iCloud 绑住用户，这些都是他们在巩固自己战略位置的手法。但这一切的举动，取代不了一个最关键的 每年的春天与秋天，当苹果执行长站上舞台，他必须要推出一个让全世界惊艳的全新 iPhone 与 iPad。如果他能够做到这一点，则 Apple 的产业地位会继续提昇，而接着所有巩固地位的策略布局才有意义。如果他不能做到这一点，则上述的保护策略手法只会造成供应商的反弹。
