MBA战略管理企业经营结构分析

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1、战略管理战略管理 企业经营结构分析企业经营结构分析 上一讲的主要内容上一讲的主要内容l战略分组的方法与战略群战略分组的方法与战略群l移动障碍移动障碍l产业演变的驱动力产业演变的驱动力l产业演变的阶段性及其主要特征产业演变的阶段性及其主要特征l产业演变中的战略陷阱产业演变中的战略陷阱 思考题：以某个具体的产业为例，说明该思考题：以某个具体的产业为例，说明该产业的阶段性特征。产业的阶段性特征。企业内部结构企业内部结构l企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正

2、在经历一个地域多元常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。长的一个特定阶段。l企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，对企业的管理理念、内部管理体制等都会产生对企业的管理理念、内部管理体制等都会产生影响。影响。本讲的主要内容本讲的主要内容l一、一、BCG方法的主要内容方法的主要内容l二、二、BCG方法的三个基本逻辑方法的三个基本逻辑l三、三、BCG矩阵的局限性矩阵的局限性l四、战

3、略经营领域四、战略经营领域l五、麦金斯（五、麦金斯（Mckinsey）方法）方法一、一、BCG方法的主要内容方法的主要内容波士顿咨询公司是由波士顿咨询公司是由B.Henderson在在1963年创办的一家咨询公司，年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是咨询，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们熟。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的悉的图形堪称是公司的“标志标志”。方法的产生方法的产生l波士顿咨询公司的创始人波士

4、顿咨询公司的创始人Henderson认为，企认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。不断地调整产品结构。l对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。结构也需要不断调整。l例：一家固体饮料公司的市场选择问题例：一家固体饮料公司的市场选择问题。划分经营领域划分经营领域l战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给实现优化，首先要明

5、确资源配置给“谁谁”，经，经营领域就是资源的配置对象。营领域就是资源的配置对象。lBCG最先提出划分领域的问题，希望最先提出划分领域的问题，希望“通过划通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素键因素”。价格竞争和非价格竞争价格竞争和非价格竞争l有人说有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用方法是用“划分划分”绕开了非价格竞争。绕开了非价格竞争。l那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？l把它们划分为两个领域！把它们划分为两个领域！经营领域评价经营领域评价lBCG方

6、法使用市场增长率和相对市场份额来评方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为也被成为BCG矩阵。矩阵。l在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。 BCG BCG 的增长的增长- -份额矩阵份额矩阵相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗绘制绘制BCG矩阵矩阵l相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手以公司在某个领域的市场份

7、额除以该领域最大竞争对手的份额的份额通常以通常以0 .75或或0 .8把相对市场份额分为高低两部分，左边把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。是市场的领导者。l市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用可以用经济增长率作为标准，或者用10%。l圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。动为准）画的。例：一家自行车公司例：一家自行车公司l三

8、个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：普通 自行车公司的增长自行车公司的增长-份额矩阵份额矩阵高高 相对市场份额相对市场份额 低低高高市市场场增增长长率率低低 明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗玩具山地 资源配置的基本思路资源配置的基本思路相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗二、二、BCG方法的三个基本逻辑方法的三个基本逻辑l经验曲线经验曲线l成本变化与竞争成本变化与竞争l矩阵的财务特征矩阵的财务特征经验曲线经验曲线l经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模

9、、学习、分工和再投资完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。四种因素促成的。单位产品成本累计产量成本变化与竞争成本变化与竞争l随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在步降低。特别是在A和和B阶段，企业的竞争地阶段，企业的竞争地位容易发生变化。位容易发生变化。A阶段 B阶段 C阶段价格成本矩阵的财务特性矩阵的财务特性l净现金流净现金流 （经营收入直接成本）追加投资（经营收入直接成本）追加投资 毛利润追加投资毛利润追加投资明星 毛利润 + + 追加投资 + +问号 毛利润 + 追加投资 + +收获 毛利润 + + 追加投资 +

10、失败 毛利润 + 追加投资 +方法的特点方法的特点l强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 l把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系l解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。先权。l胜利的结局胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛问题产品改造成新星，而后变成金牛l两种灾难性的结局两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍牛失去了地位而进入

11、狗舍三、三、BCG矩阵的局限性矩阵的局限性l把企业经营领域分为四类过于简单把企业经营领域分为四类过于简单l矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会的投资机会l无法反映出企业尚未涉足的领域无法反映出企业尚未涉足的领域l在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中中l经验曲线的局限经验曲线的局限-福特公司的福特公司的T型车型车BCG矩阵的局限性矩阵的局限性l仅用增长仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性份

12、额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。很可能是不充分的。l经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观益却很可观BCG矩阵的优点矩阵的优点l直观生动直观生动l含有较少的主观因素含有较少的主观因素l可以用于战略研究初期阶段的分析工作可以用于战略研究初期阶段的分析工作l一一些些企企业业如如日日本本某某公公司司在在工工厂厂（相相当当于于事事业业部部）中推行这种方法，获得了一定的成效。中推行这种方法，获得了一定的成效。豪尔的实证研究结论豪尔的实证研究结论（1）成熟的产

13、业中仍有许多成功的机会）成熟的产业中仍有许多成功的机会（2）后后进进公公司司在在质质量量或或成成本本方方面面竞竞争争力力的的下下降降将将会会面面对对灾难性的后果；灾难性的后果；（3）许许多多成成功功的的企企业业不不象象所所建建议议的的那那样样，将将收收获获的的资资金金投投入入到到其其它它领领域域，而而是是坚坚持持不不断断地地在在一一个个领领域域内投资；内投资；（4）激激烈烈的的竞竞争争导导致致了了市市场场对对产产品品的的更更高高要要求求，那那些些质质量量平平庸庸的的廉廉价价产产品品是是高高质质量量、高高价价格格的的产产品品，它它们们的的市场都变得更小了；市场都变得更小了； 优秀的企业致力于以最

14、低的成本向顾客提供质量能够优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。提供富有特色的优质产品。（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；如低成本、细分市场等；（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；（7 7）在）在6464家公司中，只有家公司中，只有3 3家

15、通过家通过多样化扩张改善了经多样化扩张改善了经营业绩。营业绩。案例：方法的局限性案例：方法的局限性l某某企企业业生生产产三三种种产产品品，电电机机、家家用用电电器器和和电电子子产产品品。公公司却选择了发展家用电器，为什么？司却选择了发展家用电器，为什么？明星问号收获失败电子产品家用电器电机四、战略经营领域四、战略经营领域l划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性上的灵活性l每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责

16、在这个领域中策划和展开战略营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构的一级组织机构l战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。战略经营领域的划分战略经营领域的划分每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应；引起各不相同的反应；两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同；不同，或是竞争对手不同；战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁战略经营领域的个

17、数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。杂而失去意义。案例：案例：IBM公司的战略管理体制公司的战略管理体制lIBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。l70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产口机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小型计算机和微电脑市场则被国内其

18、它厂商所控制。这型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对一新领域的突起构成了对IBM新的危机。新的危机。l为此，为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。争环境，争取全局的主动权。案例：案例：IBM公司的战略管理体制公司的战略管理体制l1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。l独立经营单位，是IBM公司在1979年

19、在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。案例：案例：IBM公司的战略管理体制公司的战略管理体制l战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980年引入采用。 l它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。l战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。l战略经营领域是投资中心吗

20、？战略经营领域的性质战略经营领域的性质l战略经营单位既然是战略经营单位既然是“战略中心战略中心”（有在一定（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。中心的特点。l投资范围与领域应该一致，不妨称为投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投领域投资中心资中心”。l公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。五、麦金斯（五、麦金斯（Mckinsey）方法）方法 这种方法也称为这种方法也称为GE方法，其特点是使用两方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个组综合指标对每个领域的吸引力和企

21、业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个影到一个“屏幕屏幕”上。这个屏幕也被称为策略上。这个屏幕也被称为策略-事业矩阵。事业矩阵。通用电器的吸引力通用电器的吸引力- -相对竞争地位矩阵相对竞争地位矩阵行业吸引力行业吸引力市场容量市场容量增长率增长率收益水平收益水平竞争强度竞争强度季节性波动季节性波动周期性波动周期性波动技术与资本需求技术与资本需求社会影响社会影响法律法规法律法规环境保护的限制环境保护的限制机遇和威胁机遇和威胁进入和退出障碍进入和退出障碍强强 中中 弱弱相对竞争地位相对竞争地位市场份额市场份额 相对成本水平相对成本水平核心竞

22、争力核心竞争力 知识知识相对于竞争对手的利润水平相对于竞争对手的利润水平 技术能力技术能力 价格价格/ /服务竞争能力服务竞争能力 管理才干管理才干 强强 中中 弱弱评价战略经营领域的常用指标评价战略经营领域的常用指标l行业吸引力行业吸引力 市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。l相对市场地位相对市场地位经营规模

23、、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。行业吸引力评价步骤行业吸引力评价步骤lStep 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力选择一组指标用以比较各行业的吸引力lStep 2:给出每个因素的权重给出每个因素的权重lStep 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到到 10变化。变化。lStep

24、 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。权平均值。相对竞争地位评价步骤相对竞争地位评价步骤lStep 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位lStep 2:给出每个指标的权重给出每个指标的权重lStep 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到到 10变化。变化。lStep 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。位的加权平均值。例：某公司的行业吸引力评价方法例：某公司的行业吸引力评价

25、方法等级 低 中 高行业收益率 x% x% y%国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家形势敏感度 非常敏感 一般 不敏感社会环境约束不利一般有利增长率 a% a% b%投资密度 高 中 低附加值来源非技术工人 技术工人 科技开发如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。麦金斯方法的资源配置矩阵麦金斯方法的资源配置矩阵关于关于 Mckinsey 方法方法l对于公司尚未涉足的领域，如何评价？对于公司尚未涉足的领域，如何评价？ -这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！l由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方由于指标可以根据具

26、体情况设计，因此这种方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。法就会失效。例：相对竞争地位评价例：相对竞争地位评价- -技术支持水平技术支持水平合作关系强 弱高 低合作伙伴水平对手A对手B企业100分50分0分战略管理战略管理 第六讲第六讲 价值链分析价值链分析 上一讲的要点上一讲的要点lBCG方法的主要内容方法的主要内容lBCG方法的局限性方法的局限性l战略经营单位的管理体制战略经营单位的管理体制lMckinsey方法的主要内容方法的主要内容lMckinsey方法的局限性方法的局限性 思考题：在什么条件下可以把战略经营单思考题：在什么条件下

27、可以把战略经营单位看作一个投资中心，这时应如何考核？位看作一个投资中心，这时应如何考核？本讲主要内容本讲主要内容一、竞争优势与价值链一、竞争优势与价值链二、价值链分析的基本步骤二、价值链分析的基本步骤三、价值活动体系三、价值活动体系四、虚拟价值链四、虚拟价值链五、价值链的改进五、价值链的改进一、竞争优势与价值链一、竞争优势与价值链l迈克尔迈克尔波特说，波特说，“把企业作为一个整体来看待，把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的是无法理解企业的竞争优势的”。l竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离货等过

28、程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。而又相互衔接的活动。l战略的基本单位是战略的基本单位是“活动活动”案例：人民捷运公司案例：人民捷运公司售票服务售票服务 飞机作业飞机作业 机上服务机上服务 行李托运行李托运机上售票机上售票旧飞机旧飞机不供餐饮不供餐饮 收费托运收费托运市区售票市区售票新飞机新飞机免费餐饮免费餐饮 免费托运免费托运价值链价值链人民人民捷运捷运大公司大公司案例：卡西欧案例：卡西欧集成电路设计集成电路设计及制造及制造产品设计产品设计与生产与生产产品销售产品销售自行设计自行设计委托加工委托加工使用专用集成使用专用集成电路开发产品电路开发产品注重对零售商注重对零售商的

29、准联合的准联合购买标准购买标准集成电路集成电路使用标准集成使用标准集成电路开发产品电路开发产品通过零售商通过零售商价值链价值链卡西欧卡西欧其他其他企业企业价值链的概念价值链的概念l价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。l价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。两类：基础活动和支持性活动。l价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。支持性支持性活动活动基础性活动基础性活动一个制造业企业的典型价值链一个制造业企业的典

30、型价值链一个制造业企业的典型价值链一个制造业企业的典型价值链技术开发技术开发技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作采购采购采购采购 进货进货进货进货 物流物流物流物流运营运营运营运营生产生产生产生产发货发货发货发货物流物流物流物流市场市场市场市场& & 销售销售销售销售服务服务服务服务MARGINMARGINMARGINMARGIN价值链的构成价值链的构成l上面每一项活动又可以进一步分解，如：上面每一项活动又可以进一步分解，如：价值系统价值系统上游上游 公司公司 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链

31、价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益价值链的关键环节价值链的关键环节l在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。往能够在竞争中占据主动。l例：碳酸饮料例：碳酸饮料二、价值链分析二、价值链分析价值链分析包括以下内容：价值链分析包括以下内容：l识别和界定活动识别和界定活动l分析活动的意义和效率分析活动的意义和效率l需求提高活动

32、效率或重组的途径需求提高活动效率或重组的途径识别活动识别活动l如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为的工作都作为“活动活动”，分析将过于繁杂并失，分析将过于繁杂并失去战略意义去战略意义l区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动活动l区分开占成本比重大的活动区分开占成本比重大的活动l区分开成本正在迅速上升的活动区分开成本正在迅速上升的活动l区分开区分开“经济性经济性”不同的活动不同的活动例：制衣业企业的基本活动例：制衣业企业的基本活动活动的经济性活动的经济性l活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不

33、活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。l区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。提高效率、降低成本。活动分析活动分析对于每一项活动，都需要认清：对于每一项活动，都需要认清：l这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？重要吗？l我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术

34、？更合理的方式？更先进的技术？l这项活动花费了多少费用？这项活动花费了多少费用？结构性成本驱动因素结构性成本驱动因素l规模效益规模效益l学习曲线学习曲线l技术条件技术条件l资金密集程度资金密集程度l产品线的复杂性产品线的复杂性运营性成本驱动因素运营性成本驱动因素l员工对持续改进工作的认同程度员工对持续改进工作的认同程度l质量意识和质量管理能力质量意识和质量管理能力l新产品的市场开发周期新产品的市场开发周期l利用现有设备能力利用现有设备能力l工作流程是否合理、高效工作流程是否合理、高效l企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本成本标杆成本标杆l对一些主要的

35、活动，通过与竞争对手（特别是对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。不足。l许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。效的管理手段。三、价值活动体系三、价值活动体系l波特在波特在“战略是什么战略是什么”一文中，进一步发挥了一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。持久竞争优势的基础。战略定位与价值活动战略定位与价值活动以西南航空公司为例以西南航空公司为例l市场定位于对票价敏感、力求

36、方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；l西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供订座不提供机上用餐不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查标准的标准的737737班机班机不设高级服务仓不设高级服务仓西南航空公司活动体系西南航空公司活动体系有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无订座服务无行李运输与

37、其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动活动的配合活动的配合l定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；l西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来

38、自其活动的相其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强；互配合以及相互加强；l配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面配合的类型配合的类型l每项活动或功能与总战略的简单一致性配合每项活动或功能与总战略的简单一致性配合l第二种配合是在加强活动的联系时出现的；第二种配合是在加强活动的联系时出现的；l第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（特所称的努力最优化（optimization of optimization of efforteffort）跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪

39、费是努力最优化的最基本的形式；更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能。配合与可持续性配合与可持续性l大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具

40、持续性战略定位更具持续性l一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿；从公司外部解开，因而也很难模仿；l公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。了运营的有效性，从而使模仿更加困难。四、虚拟价值链四、虚拟价值链l虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空有着直接的

41、关系，当一些企业借助网络市场空间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场时，这就对传统的运营方式提出了挑战。时，这就对传统的运营方式提出了挑战。l人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价值增殖过程。值增殖过程。信息技术与企业价值链信息技术与企业价值链辅助活动辅助活动基本活动基本活动企业基企业基础设施础设施人力资人力资源管理源管理技术开技术开发发采购采购企业企业内物内物流流经营活经营活动动企业企业外物外物流流营销与营销与销售销售服务服务盈利

42、盈利规划设计模型规划设计模型自动人事管理自动人事管理电脑辅助设计电脑辅助设计电子市场调查电子市场调查在线零部件采购在线零部件采购自动仓自动仓储管理储管理灵活灵活生产生产制造制造自动订自动订单处理单处理网上营网上营销销销售终销售终端机端机远程远程服务服务电脑辅电脑辅助服务助服务信息的五项价值增殖活动信息的五项价值增殖活动l从顾客角度看，信息可以直接为顾客带来价值从顾客角度看，信息可以直接为顾客带来价值收集信息，分析和整理信息，针对顾客的需要选择信息，为信息加上更醒目的标识（包装）或图象，分发有价值的信息。利用信息技术的利用信息技术的“价值机会矩阵价值机会矩阵”分发信息包装信息选择信息分析信息收集

43、信息虚拟价值链的运作过程虚拟价值链的运作过程l虚拟价值链的运作过程是非线形的虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一组它是由一组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有着可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能够多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能够通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的需通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的需求，为他们创造出新的价值。求，为他们创造出新的价值。利用信息创造价值的三个阶段利用信息创造价值的三个阶段l第一阶段第一阶段“清晰性清晰性”，即企业利用信息获得一，即企业利用信息获得一种更为有效地控制有形操作的能力；种更为有效地控制有

44、形操作的能力；l第二阶段，第二阶段，“映射能力映射能力”，企业用虚拟活动代替，企业用虚拟活动代替有形活动，在三维市场创造平行的价值链；有形活动，在三维市场创造平行的价值链；l第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。五、价值链的改进五、价值链的改进改进价值链的两种途径改进价值链的两种途径l提高活动的效率提高活动的效率l重组价值链重组价值链重组价值链的几种方式重组价值链的几种方式l工艺革新（取消内部的低效率环节）工艺革新（取消内部的低效率环节）l重组下游（取消中间环节）重组下游（取消中间环节）l以完全不同的方式完成活动（人民捷运）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）l专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。