项目经理与项目团队

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1、 项目经理与项目团队项目经理与项目团队 美国：美国：1941年产生项目经理制年产生项目经理制（IBM，GE，MOTOROLA） 中国：中国：1983年年3月月 ，国家计委，国家计委关于建立健全工程项目经理关于建立健全工程项目经理的规定的规定 项目经理是团队的核心和灵魂，正如运动队和教练，交响乐项目经理是团队的核心和灵魂，正如运动队和教练，交响乐团和指挥的关系。团和指挥的关系。 项目经理的任务是确保工作在预算内按时优质完成，使业主项目经理的任务是确保工作在预算内按时优质完成，使业主（顾客）满意（顾客）满意. 项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和

2、控制. 1995年年幸福幸福（Fortune)杂志撰文摘要：杂志撰文摘要： “项目经理队伍在下个项目经理队伍在下个10年将迅速壮大，项目经理是项目组年将迅速壮大，项目经理是项目组织中的核心人员织中的核心人员” 项目管理是未来的浪潮，项目经理是项目管理是未来的浪潮，项目经理是21世纪年轻人的首选职世纪年轻人的首选职业业1 项目经理与项目团队项目经理与项目团队 1项目经理的项目经理的12条规则：条规则： 1）弄清项目经理所面临的问题、机会和期望）弄清项目经理所面临的问题、机会和期望 2）明白项目团队将来是项目团队发展的自然事情）明白项目团队将来是项目团队发展的自然事情 3）弄清谁是利害关系者以及他

3、们的目标）弄清谁是利害关系者以及他们的目标 4）了解项目的政治色彩并利用政治手段获得优势）了解项目的政治色彩并利用政治手段获得优势 5）规则是一方面，还要灵活机动）规则是一方面，还要灵活机动 6）明确项目成功四个标准：标准、预算（）明确项目成功四个标准：标准、预算（C）、）、进度（进度（T） 、满意（、满意（M）。）。 2 7）为组建一个和谐的团队，必须充当队）为组建一个和谐的团队，必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和者员的激励者、教练、活跃气氛者、维和者和冲突裁决者和冲突裁决者 8）项目经理表现出的情绪（正面或负面）项目经理表现出的情绪（正面或负面）都将影响团队成员都将影响团队成员

4、9）经常做一些）经常做一些“如果如果那么那么”的假设的假设 10）不要因小事影响项目的目标）不要因小事影响项目的目标 11）有效地利用好时间）有效地利用好时间 12）首要任务是：计划）首要任务是：计划计划计划计划计划3 项目经理与部门经理的区别1）部门经理：）部门经理：是某一领域的专家，技术监督者，是某一领域的专家，技术监督者，他考虑的是任务怎么去做，由谁去做，他关心的是他考虑的是任务怎么去做，由谁去做，他关心的是完成任务能获得多少资源。是个专才，对本部门的完成任务能获得多少资源。是个专才，对本部门的专业知识要熟悉，比如：财务部经理、销售部经理。专业知识要熟悉，比如：财务部经理、销售部经理。2

5、）项目经理：）项目经理：要用系统的观点（考虑项目的整体）要用系统的观点（考虑项目的整体）去处理问题，他考虑的是要做什么，什么时候必须去处理问题，他考虑的是要做什么，什么时候必须完成什么，更关心的是怎样才能获取资源。具体问完成什么，更关心的是怎样才能获取资源。具体问题技术人员处理。需了解更多专业知识以外的理论题技术人员处理。需了解更多专业知识以外的理论与知识。是个通才。与知识。是个通才。4 项目经理的特点（1）日理万机：工作事务多，头绪多）日理万机：工作事务多，头绪多（2）负担繁重：工作压力大项目经理无假日可言，）负担繁重：工作压力大项目经理无假日可言，冷淡了家人和朋友，生活狼狈，甚至导致家庭破

6、冷淡了家人和朋友，生活狼狈，甚至导致家庭破裂裂 （美）哈法德（美）哈法德科兹柳科兹柳 （3）权利小责任大：决策权、用人权小于执行权，）权利小责任大：决策权、用人权小于执行权，花的钱多，自己的钱少花的钱多，自己的钱少 （4）工作挑战性和开创性：政策、环境、项目独）工作挑战性和开创性：政策、环境、项目独特性特性5 项目经理的责、权、利项目经理的职责项目经理的职责 1）实现目标，使业主满意：保证项目的质量、工）实现目标，使业主满意：保证项目的质量、工期、造价和效益期、造价和效益 2）指挥和组织项目：）指挥和组织项目： 通过管理的职能通过管理的职能 3）不断创新和变化：项目的一次性和市场的变化）不断创

7、新和变化：项目的一次性和市场的变化 4）报告工作意图：）报告工作意图： 工作计划和工作进展工作计划和工作进展 5）落实资源的供应：项目目标的必备条件，项目）落实资源的供应：项目目标的必备条件，项目需要的人力、设备、材料、机械资金等资源需要的人力、设备、材料、机械资金等资源 6）提出项目报告和审查意见：项目的进展程度，）提出项目报告和审查意见：项目的进展程度，存在的问题和建议存在的问题和建议 7）人才开发：）人才开发： 从项目内部培养、提拔人员从项目内部培养、提拔人员 6 项目经理的权1）独立的决策权：）独立的决策权： 关键和重大问题的决策参与关键和重大问题的决策参与2）足够的财务权：）足够的财

8、务权： 保证项目顺利进行保证项目顺利进行 3）有效的用人权：）有效的用人权： 做到人员精干做到人员精干 4）项目由项目班子经营：）项目由项目班子经营： 强调目标，过程是项目经强调目标，过程是项目经理的事。如：理的事。如：IBM公司开发微机的项目，在项目执行过程中，项目公司开发微机的项目，在项目执行过程中，项目经理不用事事向业主、上级请示、汇报，只对项目负责，最终项目的财经理不用事事向业主、上级请示、汇报，只对项目负责，最终项目的财务效益和项目经理个人的收益挂钩。务效益和项目经理个人的收益挂钩。IBM的这种做法后来被很多业主所的这种做法后来被很多业主所接受接受 7 项目经理的利项目经理的利益（价

9、值）项目经理的利益（价值） 一个好的项目经理可能会给业主带来一个好的项目经理可能会给业主带来许多的利益。许多的利益。J.D.Frame提出：根据经济提出：根据经济理论，项目经理的薪水应该和他对公司所理论，项目经理的薪水应该和他对公司所创造的价值相联系：边际产值。假定项目创造的价值相联系：边际产值。假定项目经理为他的公司创造了经理为他的公司创造了10亿美元的利润，亿美元的利润，从理论上讲，公司付给他从理论上讲，公司付给他9亿美元也是值亿美元也是值得的。得的。 美国项目经理年薪美国项目经理年薪1030万美元万美元(2001年在年在中国招聘项目经理中国招聘项目经理) 8 项目经理的素质 美国项目管理

10、专家美国项目管理专家JohnBin：项目经理的基本素项目经理的基本素质质 （1）有本专业的技术知识）有本专业的技术知识 （2）有工作干劲，积极进取，主动承担责任）有工作干劲，积极进取，主动承担责任 （3）具有成熟而客观的判断能力）具有成熟而客观的判断能力 （4）具有管理能力）具有管理能力 （5）诚实可靠，言行一致）诚实可靠，言行一致 （6）机警，精力充沛，能吃苦耐劳）机警，精力充沛，能吃苦耐劳 9 项目经理的五大素质要求：项目经理的五大素质要求：一、品德素质一、品德素质 1）个人品质：诚实，言行一致，胸）个人品质：诚实，言行一致，胸怀坦荡怀坦荡 ，宽容，宽容 2）职业道德：各行各业有自己的行）

11、职业道德：各行各业有自己的行为准则为准则 3）社会道德：有社会良知。项目利）社会道德：有社会良知。项目利益和社会利益、公共利益密切相关益和社会利益、公共利益密切相关 10 二、二、 知识素质知识素质 1）经济学知识：宏观经济和微观经济）经济学知识：宏观经济和微观经济 2：建筑学知识：建设项目：建筑学知识：建设项目给排水、强电、弱电给排水、强电、弱电 3）财会管理：帐目的审核，财务分配，税务）财会管理：帐目的审核，财务分配，税务 4）可行性分析：了解项目）可行性分析：了解项目 5）管管理理知知识识：组组织织学学、管管理理学学、人人力力资资源源管管理理、行行为为科科学、心理学学、心理学 6）商贸知

12、识：商贸、谈判、合同、采购）商贸知识：商贸、谈判、合同、采购 7）法律方面：处理合同纠纷、移民纠纷）法律方面：处理合同纠纷、移民纠纷 8）兴趣广泛：爱好兴趣）兴趣广泛：爱好兴趣11 三、能力素质三、能力素质 1）组织、协调、控制能力）组织、协调、控制能力 ：管理能力：管理能力 2）战略决策能力）战略决策能力 ：注意决策的层次与决策方：注意决策的层次与决策方法法12 3）激励能力）激励能力 ：现代管理的特点要求既要把管理既看成是一：现代管理的特点要求既要把管理既看成是一门技术，更要看成是一门艺术，研究人的需求、行为特征、门技术，更要看成是一门艺术，研究人的需求、行为特征、人性假设，人性假设， 用

13、物质手段及其他方式激励项目组成员及团队用物质手段及其他方式激励项目组成员及团队 4）沟通能力：）沟通能力： 据估计，项目经理有据估计，项目经理有80的时间是在和人的时间是在和人接触，内部：项目组成员、上级；外部：供应商、承包商、接触，内部：项目组成员、上级；外部：供应商、承包商、股东、甚至新闻媒体、政要等股东、甚至新闻媒体、政要等 5）获得充分资源的能力：靠人格魅力、才干）获得充分资源的能力：靠人格魅力、才干;“会哭的孩会哭的孩子有奶吃子有奶吃” 6）组建团队的能力）组建团队的能力 ：团队的团结与合作：团队的团结与合作 7）应付危机与解决冲突的能力）应付危机与解决冲突的能力 ：项目经理要有第六

14、感觉：项目经理要有第六感觉 13 四、四、 心理素质：毅力，承受风心理素质：毅力，承受风险和损失的能力险和损失的能力五、五、 身体素质：耐力，须身体身体素质：耐力，须身体力行（现场）力行（现场）14 （1）要像希望别人怎样对待自己一样去对待别人）要像希望别人怎样对待自己一样去对待别人（2）把把公公司司的的人人才才和和公公司司当当成成一一个个整整体体，千千方方百百计计留住人才（一流的人才才有一流的公司）留住人才（一流的人才才有一流的公司）（3）要要相相信信每每个个人人都都有有专专长长，使使他他们们感感到到自自己己很很重重要。（授权）要。（授权）（4 4）用用表表扬扬的的方方式式鼓鼓励励员员工工获

15、获得得成成功功。（各各种种形形式式祝贺，刊物、会议、橱窗祝贺，刊物、会议、橱窗）（5）认真听。（要点：不急于开口，感叹）认真听。（要点：不急于开口，感叹）玛丽凯阿什（Mary Kay Ash）用人之道23条15 （6 6）善善于于批批评评。（策策略略：先先表表扬扬，后后批批评评，不不当当众众批批评评别别人人。批批评评的的目目的的是是要要他他知知道道错错在在什什么么地地方方，而不是犯了什么错误）而不是犯了什么错误）（7 7）用实际行动表明自己是个善始善终的人。）用实际行动表明自己是个善始善终的人。（8 8）给给别别人人以以热热情情，激激起起部部下下的的热热情情。（困困难难的的时时候也要保持热情，

16、否则将影响到员工情绪和信心）候也要保持热情，否则将影响到员工情绪和信心）（9 9）用用自自己己的的工工作作速速度度带带动动大大家家。（领领导导的的速速度度就就是员工的速度）是员工的速度）（1010）让让有有关关的的人人参参与与决决策策。（参参与与本本身身就就是是对对他他的的尊尊重重，一一个个人人会会全全力力支支持持他他自自己己参参与与建建立立的的东东西）西）16 （11）敞敞开开办办公公室室的的门门（随随时时沟沟通通，表表现现出出对对内内民民主主，对外热情、）对外热情、）（12）帮帮助助别别人人如如愿愿以以尝尝（受受到到帮帮助助的的员员工工会会感感激激你你的）的）（13）坚坚持持原原则则（坚坚

17、持持自自己己公公布布的的原原则则，否否则则会会影影响响权威性）权威性）（14）培培养养职职工工的的自自豪豪感感（热热爱爱你你的的公公司司才才会会热热爱爱你你的工作）的工作）（15）告告诉诉职职工工不不能能吃吃老老本本（不不进进则则退退，要要有有提提高高的的欲望）欲望）17 （16）创创造造敢敢于于冒冒险险的的气气氛氛（允允许许失失败，但不允许不敢冒险）败，但不允许不敢冒险） （17）创创造造使使部部下下热热爱爱本本职职工工作作的的环环境境（岗岗位位有有差差别别，但但地地位位没没有有差差别别，中中国国状状况况：高不成，低不就）高不成，低不就）（18）重重视视销销售售机机构构，尊尊重重销销售售人人

18、员员（生生产产 销售销售 = = 废料）废料）（19）不不要要把把政政策策当当作作挡挡箭箭牌牌（别别人人的的要要求求与政策不一致时要解释与政策不一致时要解释 为什么？）为什么？）18 （20）要成为解决问题的能手）要成为解决问题的能手（21）想想办办法法减减轻轻部部下下的的压压力力（尤尤其是对新来的员工）其是对新来的员工）（22）从从公公司司内内部部培培养养人人才才（优优先先内内部招聘，再外部引进。高校现象）部招聘，再外部引进。高校现象）（23）无论是在生活中还是在工作）无论是在生活中还是在工作中都要做到第一条中都要做到第一条19 小测验：小测验： 杰出项目经理的行为排序杰出项目经理的行为排序

19、20 项目经理与项目团队项目经理与项目团队 杰出项目经理的行为杰出项目经理的行为 21 项目获得成功需要有一个有效工作的项目团队。尽管项目获得成功需要有一个有效工作的项目团队。尽管需要计划和项目经理的工作技能，但项目经理和项团需要计划和项目经理的工作技能，但项目经理和项团队才是项目成功的关键。项目团队工作是否有效会直队才是项目成功的关键。项目团队工作是否有效会直接影响项目的成败接影响项目的成败有成效的项目团队的特点：有成效的项目团队的特点：1）项目目标的清晰理解（范围、质量、预算、进度）项目目标的清晰理解（范围、质量、预算、进度）2）对每位成员角色和职责的明确期望（明确分工）对每位成员角色和职

20、责的明确期望（明确分工）3）目标导向（树立典范、加班）目标导向（树立典范、加班） 4）高度的合作互助（独立工作与合作的统一）高度的合作互助（独立工作与合作的统一） 5）高度信任（承认每位成员够是项目成功的因素）高度信任（承认每位成员够是项目成功的因素）6）重视协调与服务（）重视协调与服务（IE4 .0项目团队案例项目团队案例）项目团队22 IE 4. 0开发项目团队开发项目团队 总需总需300人，项目时间人，项目时间2年，年，18个月开发，个月开发，6个月稳定个月稳定性测试（两年一个版本）。性测试（两年一个版本）。 传统的人员分配：传统的人员分配：1/2高开发，近高开发，近1/2测试，少数人进

21、测试，少数人进 行培训、服务。行培训、服务。 Microsoft的做法：的做法： 100人开发人开发 100人测试人测试 50人协调人协调 20人培训人培训 30人服务人服务23 团队有效工作的障碍据统计，项目没有达到预期目标的比例：美国据统计，项目没有达到预期目标的比例：美国50%以以上，中国上，中国60%70%。主要原因是缺乏有效的管理。主要原因是缺乏有效的管理 1）目标不明确（不能形成合力）目标不明确（不能形成合力） 2）对角色的期望不满意（个人才能得不到发挥）对角色的期望不满意（个人才能得不到发挥） 3）组织结构不健全（职能交叉、扯皮或推诿）组织结构不健全（职能交叉、扯皮或推诿） 4）

22、缺乏沟通）缺乏沟通（缺乏交流、沟通，士气低沉）缺乏交流、沟通，士气低沉） 5）成员流动或不良行为（跳槽、项目内部有不良行为，）成员流动或不良行为（跳槽、项目内部有不良行为，有不良小道消息、不良传闻。比如，项目经有不良小道消息、不良传闻。比如，项目经 理晚上理晚上2：00回家，有回家，有2种说法：一种是正面，二是负面传言）种说法：一种是正面，二是负面传言） 24 项目团队发展的四个阶段 B.W.塔克曼定义了团队发展的四个阶段：形成、震荡、塔克曼定义了团队发展的四个阶段：形成、震荡、正规和表现阶段正规和表现阶段 1）形成阶段（）形成阶段（forming) 成员进入项目组，变成团队成员，开始互相认识

23、，成员进入项目组，变成团队成员，开始互相认识，都对项目有积极的愿望都对项目有积极的愿望 疑问：目的是什么？疑问：目的是什么？ 还有谁？还有谁？ 谁是主管？谁是主管？ 每个人（包括）扮演的角色每个人（包括）扮演的角色 情绪：激动、希望（欲望）、怀疑、焦急和犹豫情绪：激动、希望（欲望）、怀疑、焦急和犹豫 项目经理：指导、关心、解释项目经理：指导、关心、解释25 2）震荡阶段（）震荡阶段（Storming) 本阶段以内部强烈的利益冲突为标志，每个成员根本阶段以内部强烈的利益冲突为标志，每个成员根据其他成员的表现情况，开始对自己、他人的角色和职据其他成员的表现情况，开始对自己、他人的角色和职责产生怀疑

24、，开始挣扎、挑刺；同时可能因为工作要求责产生怀疑，开始挣扎、挑刺；同时可能因为工作要求与实际差别太大（如工期、费用、标准等），成员会不与实际差别太大（如工期、费用、标准等），成员会不满意指令和命令，也许有离开团队的成员满意指令和命令，也许有离开团队的成员 特点：有挫折、愤怨或对立的情绪，士气低落，谁应是项特点：有挫折、愤怨或对立的情绪，士气低落，谁应是项目经理目经理 项目经理：接受不满，解决矛盾项目经理：接受不满，解决矛盾,指导（少），与团指导（少），与团 队一队一起解决问题，作出决策起解决问题，作出决策 3）正规阶段（）正规阶段（Norming) 矛盾已基本解决，角色、可用资源、限制、协作已

25、经统一，矛盾已基本解决，角色、可用资源、限制、协作已经统一，成员开始互相信任，大量交流信息、观点和感情，建立工作成员开始互相信任，大量交流信息、观点和感情，建立工作友谊（或超出工作范围）友谊（或超出工作范围） 项目经理：减少指导，给予支持，增加检查，表扬项目经理：减少指导，给予支持，增加检查，表扬26 4）表现阶段（）表现阶段（Performing） 互相信赖，经常合作，除完成自己的任务外尽力互相帮助，互相信赖，经常合作，除完成自己的任务外尽力互相帮助，都急于实现项目目标，团队的运作结构完全职能化（各司其都急于实现项目目标，团队的运作结构完全职能化（各司其职）职） 项目经理：授权，表扬，关注预

26、算、进度、范围、计划，项目经理：授权，表扬，关注预算、进度、范围、计划，控制控制 团队发展阶段工作绩效与士气的关系：团队发展阶段工作绩效与士气的关系：27 7项目组织结构组织结构又称为组织形式，反映了生产要素相合的结组织结构又称为组织形式，反映了生产要素相合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。他决定项目的运行效率及结果规则。他决定项目的运行效率及结果1 建立项目组织结构的五个原则建立项目组织结构的五个原则 （1）能反映项目

27、的目标和计划：达到的预期目标）能反映项目的目标和计划：达到的预期目标 （2）根据需要设计组织结构）根据需要设计组织结构 ：项目性质、规模、体制：项目性质、规模、体制 （3）保证决策指挥的统一）保证决策指挥的统一 ：合理的层次：合理的层次 （4）创造人尽其才的环境）创造人尽其才的环境 ：能级原则：能级原则 （5）有利于过程的控制）有利于过程的控制 ：各种报告、汇报的方式、方：各种报告、汇报的方式、方 法和制度法和制度282 职能式组织职能式组织 层次化的职能式组织结构是当今世界上最普遍的组织层次化的职能式组织结构是当今世界上最普遍的组织形式。是金字塔结构，高层管理者位于塔顶，中层和低层形式。是金

28、字塔结构，高层管理者位于塔顶，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照设计、生管理则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成职能部门。图是一个制造业产、营销和财务等职能划分成职能部门。图是一个制造业公司典型的职能式组织结构图及项目组织形式：开发财务公司典型的职能式组织结构图及项目组织形式：开发财务会计管理信息系统（项目直接由财务部门参与）会计管理信息系统（项目直接由财务部门参与）29 职能式组织结构的优点职能式组织结构的优点将公司的某一职能部门作为项目的行政上级，有利之处：将公司的某一职能部门作为项目的行政上级，有利之处： （1） 人员使用上具有较大的

29、灵活性。只要选择了一个合适的职能人员使用上具有较大的灵活性。只要选择了一个合适的职能 部门作为项目的上级，该部门能为项目提供它所需要的专业部门作为项目的上级，该部门能为项目提供它所需要的专业 技术人员。这些人员可以临时被调配给项目，并有很强的归技术人员。这些人员可以临时被调配给项目，并有很强的归 属感。属感。 （2） 技术人员可以同时被不同的项目所使用。职能部门的技术专技术人员可以同时被不同的项目所使用。职能部门的技术专 家一般具有较广的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭工家一般具有较广的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭工 作。作。 （3） 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。可使项

30、目同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。可使项目 获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性的解决项目的获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性的解决项目的 技术问题非常有帮助。技术问题非常有帮助。 （4） 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持 项目技术连续性的基础。同时，将项目作为部门的一部分，项目技术连续性的基础。同时，将项目作为部门的一部分， 还有利于在过程、管理和政策等方面保持连续性。还有利于在过程、管理和政策等方面保持连续性。30职能式组织结构的缺点职能式组织结构的缺点 （1）职能部门有它自己的日常工作，项目及客

31、户的利益往往得不）职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不 到优先考虑。到优先考虑。 （2）有时会发现没有一个人承担项目的全部责任。往往是项目经）有时会发现没有一个人承担项目的全部责任。往往是项目经 理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分。理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分。 由于责任不明确，将导致协调的困难和混乱的局面。由于责任不明确，将导致协调的困难和混乱的局面。 （3）项目和客户之间存在着多个管理层次，会对客户要求的响应）项目和客户之间存在着多个管理层次，会对客户要求的响应 变得迟缓和艰难，。变得迟缓和艰难，。 （4）项目得不到很好的对待。项目

32、中与职能部门利益直接有关的）项目得不到很好的对待。项目中与职能部门利益直接有关的 问题可能得到较好的处理，而超出利益范围而又与项目相关问题可能得到较好的处理，而超出利益范围而又与项目相关 的问题很有可能遭到冷落。的问题很有可能遭到冷落。 （5）参与项目的人员，积极性往往不高。项目被看作不是他们的）参与项目的人员，积极性往往不高。项目被看作不是他们的 主要工作，有些人甚至将项目任务当成额外的负担。主要工作，有些人甚至将项目任务当成额外的负担。 （6）技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作。由一个）技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作。由一个 职能部门负责在协调上是很困难的。职能部门

33、负责在协调上是很困难的。31单列式组织结构单列式组织结构 项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元，有自己的技项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元，有自己的技术人员和管理人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事术人员和管理人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面作了详细的规定，而有些公司则在项目的责任范及监督等方面作了详细的规定，而有些公司则在项目的责任范围内给与项目充分的自主权（建筑公司）。形式如下：围内给与项目充分的自主权（建筑公司）。形式如下：32 单列式组织结构的优点：单列式组织结构的优点： （1）项目经理是项目的真正领导者：尽管他必须向公）项目经理是项目的真正领导

34、者：尽管他必须向公 司的高层管理者报告，但他对项目全权负责，可司的高层管理者报告，但他对项目全权负责，可 以和总经理管理公司一样管理整个项目，可以调以和总经理管理公司一样管理整个项目，可以调 用整个组织内部资源。用整个组织内部资源。 （2） 沟通简洁沟通简洁 ：项目经理可以避开职能部门直接与公：项目经理可以避开职能部门直接与公 司的高层管理者进行沟通，提高了沟通的速度司的高层管理者进行沟通，提高了沟通的速度 。 （3）项目的目标是单一的：项目成员能够明确理解并）项目的目标是单一的：项目成员能够明确理解并 集中精力于这个单一目标，做到一心一用。集中精力于这个单一目标，做到一心一用。 （4）决策的

35、速度可以加快）决策的速度可以加快 ：权力集中使整个项目组织：权力集中使整个项目组织 能对客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应。能对客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应。 （5）命令的协调一致）命令的协调一致 ：每个成员只有一个上司，避免：每个成员只有一个上司，避免 多重领导、无所适从的局面。多重领导、无所适从的局面。（6）简单灵活、易于操作）简单灵活、易于操作 ：在进度、成本和质量等方面：在进度、成本和质量等方面 的控制也较为灵活。的控制也较为灵活。 33 单列式组织结构的缺点单列式组织结构的缺点 （1）资源得不到共享：人员、设施、技术及设备等的）资源得不到共享：人员、设施、技术及设备

36、等的 重复配置。重复配置。 （2）资源储备增加成本支出：如聘用的专业人员要比）资源储备增加成本支出：如聘用的专业人员要比 项目的时间长，以防万一。项目的时间长，以防万一。 （3）公司规章制度执行上的不一致性）公司规章制度执行上的不一致性 ：不同项目有不：不同项目有不 同的政策。同的政策。 （4）项目与外界的沟通）项目与外界的沟通 较差：项目成员与公司的其他较差：项目成员与公司的其他 部门之间有着较清楚的界限部门之间有着较清楚的界限 （5）项目组成员没有归属感：项目一旦结束，项目成）项目组成员没有归属感：项目一旦结束，项目成 员就会失去他们的员就会失去他们的“家家”，不知道下来会发生什么，不知道

37、下来会发生什么， 缺乏一种事业的连续性和保障缺乏一种事业的连续性和保障 ，不利于项目组成，不利于项目组成 员的职业发展。员的职业发展。34 矩阵式组织结构矩阵式组织结构 矩阵式组织是职能式的结合，它是在职能式组织的垂直矩阵式组织是职能式的结合，它是在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了单列式组织的水平结构。层次结构上，叠加了单列式组织的水平结构。 （1）弱矩阵式组织结构图（规模小、工期短）弱矩阵式组织结构图（规模小、工期短）35 （2）强矩阵式组织结构图（规模大、工期长）强矩阵式组织结构图（规模大、工期长）36 矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点 (1)项目是工作的焦点：有项目经理负责管理

38、（协调）整个项目，项目是工作的焦点：有项目经理负责管理（协调）整个项目， 负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。 (2)项目可以分享各个部门的技术人才储备：由于项目组织是覆盖项目可以分享各个部门的技术人才储备：由于项目组织是覆盖 在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才 。 当有多个项目时，这些人对所有项目都是可用的。当有多个项目时，这些人对所有项目都是可用的。 (3)项目组成员对项目结束后有很强的归属感。项目组成员对项目结束后有很强的归属感。 (4)对客户要求的响应同样快捷灵活，同时

39、公司内部的项目必须适对客户要求的响应同样快捷灵活，同时公司内部的项目必须适 应公司的要求。应公司的要求。 (5) 管理制度的一致性：项目中会有来自行政部门的人员，他们管理制度的一致性：项目中会有来自行政部门的人员，他们 会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性。会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性。 (6)资源统筹安排：当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源资源统筹安排：当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源 以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。 (7)灵活性：如职能部门可以为项目提供人员也可以只为项目提灵

40、活性：如职能部门可以为项目提供人员也可以只为项目提 供服务。矩阵式组织可以被许多不同类型的项目所采用。供服务。矩阵式组织可以被许多不同类型的项目所采用。37 矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构的缺点 （1）成果分享与责任分担：由于权力是相对均衡的。）成果分享与责任分担：由于权力是相对均衡的。 没有明确的负责者，就会使项目的一些工作受到没有明确的负责者，就会使项目的一些工作受到 影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项 目失败时则又会争相逃避责任。目失败时则又会争相逃避责任。 （2）资源紧缺时的平衡：几个项目同时争夺资源，每）资源紧缺时的平衡：几个项目

41、同时争夺资源，每 个项目经理都更关心自己项目的成功个项目经理都更关心自己项目的成功 （本是优点）（本是优点） （3）项目经理的协调工作：项目经理必须就各种问题，）项目经理的协调工作：项目经理必须就各种问题， 如资源分配、技术支持及进度等，与部门经理进如资源分配、技术支持及进度等，与部门经理进 行谈判。项目经理谈判、协调能力对一个项目的行谈判。项目经理谈判、协调能力对一个项目的 成功非常重要成功非常重要 （4）违反了命令单一性的原则）违反了命令单一性的原则 ：项目成员至少有两个：项目成员至少有两个 上司上司项目经理和部门经理。当他们的命令有分项目经理和部门经理。当他们的命令有分 歧时，成员感到左

42、右为难，也会欺软怕硬歧时，成员感到左右为难，也会欺软怕硬 。38 39 案例：项目经理工作有成效的原因案例：项目经理工作有成效的原因 某集团公司薄板坯及方坯工程项目某集团公司薄板坯及方坯工程项目 （1）项目背景：）项目背景： 1）资金：）资金：10.18亿（计划亿（计划10.2亿）亿） 2）质量：国优）质量：国优 3）工期：板坯）工期：板坯 18个月（计划个月（计划20个月）个月） 方坯方坯 15个月（计划个月（计划18个月）个月） 4）生产：当年达产达效，并超产）生产：当年达产达效，并超产 （2）项目有成效的原因）项目有成效的原因 1）论证周期长。设计方案属国内首次，考虑周到）论证周期长。设

43、计方案属国内首次，考虑周到 施工、制造等没有反复。施工、制造等没有反复。 2）充足的资金。资金及时到位没有出现缺口。）充足的资金。资金及时到位没有出现缺口。 3）网络计划细。细到日，有关键接点（里程碑任务）网络计划细。细到日，有关键接点（里程碑任务） 4）全面预算管理。层层把关，每个单元不超支。）全面预算管理。层层把关，每个单元不超支。40 5）项目经理个人素质强，经验丰富（赵）项目经理个人素质强，经验丰富（赵XX） 有涵养。会处理上下关系有涵养。会处理上下关系 技术水平高。教授级高工，搞过设计，国家级监理技术水平高。教授级高工，搞过设计，国家级监理 会请示。重大问题请领导决策，获得领导支会请示。重大问题请领导决策，获得领导支 持，（同时转移决策风险）持，（同时转移决策风险） 关键时候敢决策：东北地区，冬季厂房清灌关键时候敢决策：东北地区，冬季厂房清灌 砼，砼， 温度低，决策提高环境温度，温度低，决策提高环境温度， 善于创新。利用边施工、边设计、边招标完成难点善于创新。利用边施工、边设计、边招标完成难点 决心大。关键时刻不动摇决心大。关键时刻不动摇 善于激励。既有鼓励又有奖励善于激励。既有鼓励又有奖励 定期组织会议。对工期、质量、资金等有效控制定期组织会议。对工期、质量、资金等有效控制41