第二章施工项目管理概述课件

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1、 在本章中，我们将讨论施工项目管理的全过程、管理的在本章中，我们将讨论施工项目管理的全过程、管理的方法、管理的目标及实施；施工项目管理组织的形式和设立方法、管理的目标及实施；施工项目管理组织的形式和设立原则；项目经理部和项目经理；施工项目管理规划和施工组原则；项目经理部和项目经理；施工项目管理规划和施工组织设计的基本内容、编写要求、相互关系。织设计的基本内容、编写要求、相互关系。 主题主题 第一节第一节 施工项目管理的全过程和目标管理施工项目管理的全过程和目标管理 第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织 第三节施工项目管理规划和施工组织设计第三节施工项目管理规划和施工组织设计第二章第二

2、章 施工项目管理概述施工项目管理概述一、施工项目管理的全过程一、施工项目管理的全过程 施工项目管理是施工单位进行的项目管理，其管理过程从参施工项目管理是施工单位进行的项目管理，其管理过程从参加项目建设投标开始至保修期结束，分为五个阶段。加项目建设投标开始至保修期结束，分为五个阶段。 1、投标签约阶段的管理、投标签约阶段的管理 施工单位在该阶段项目管理的主要任务是承揽到参入投标的施工单位在该阶段项目管理的主要任务是承揽到参入投标的项目。主要应做好以下工作：项目。主要应做好以下工作： （1）作出是否参加投标的决策；）作出是否参加投标的决策； （2）收集相关信息（企业自身、相关单位、市场、现场、项目

3、）收集相关信息（企业自身、相关单位、市场、现场、项目情况、建设单位情况）；情况、建设单位情况）； （3）组织人员编写投标书；）组织人员编写投标书； （4）报送投标书，参入开标；）报送投标书，参入开标； （5）收到中标通知书后，与招标方商签施工合同。）收到中标通知书后，与招标方商签施工合同。第一节第一节 施工项目管理的全过程和目标管理施工项目管理的全过程和目标管理第一节第一节 施工项目管理的全过程和目标管理施工项目管理的全过程和目标管理2、施工准备阶段的管理、施工准备阶段的管理 这个阶段的主要工作是使项目具备开工条件，主要应做好以这个阶段的主要工作是使项目具备开工条件，主要应做好以下几个工作：下

4、几个工作： （1）组建项目经理部，）组建项目经理部， 配备相应人员；配备相应人员； （2）编写施工项目管理实施规划及施工组织设计；）编写施工项目管理实施规划及施工组织设计； （3）进行施工现场准备；）进行施工现场准备； （4）人员、材料、设备的准备；）人员、材料、设备的准备； （5）协助建设单位办理开工手续；）协助建设单位办理开工手续； （6）填写开工申请报告填写开工申请报告， 待批开工。待批开工。第一节第一节 施工项目管理的全过程和目标管理施工项目管理的全过程和目标管理3、施工阶段的管理、施工阶段的管理 这个阶段的主要任务是完成合同规定的全部施工任务，达这个阶段的主要任务是完成合同规定的全部

5、施工任务，达到竣工验收的条件。主要应进行以下几个工作：到竣工验收的条件。主要应进行以下几个工作： （1）按施工项目管理实施规划（施工组织设计）进行施工；）按施工项目管理实施规划（施工组织设计）进行施工； （2）做好动态管理，保证五大目标的实现；）做好动态管理，保证五大目标的实现； （3）做好合同管理工作；（索赔、反索赔、避免被索赔，工）做好合同管理工作；（索赔、反索赔、避免被索赔，工程变更、现场签证）；程变更、现场签证）； （4）做好信息管理工作；）做好信息管理工作； （5）做好组织协调工作。）做好组织协调工作。第一节第一节 施工项目管理的全过程和目标管理施工项目管理的全过程和目标管理4、竣工

6、验收阶段的管理、竣工验收阶段的管理 这一阶段的主要任务是做好工程项目的交验及结算工作。具这一阶段的主要任务是做好工程项目的交验及结算工作。具体应做好以下工作：体应做好以下工作： （1）竣工验收准备（工程实体、资料）；）竣工验收准备（工程实体、资料）； （2）参入工程竣工验收；）参入工程竣工验收； （3）工程及资料移交；）工程及资料移交； （5）竣工结算；）竣工结算； （6）总结。）总结。第一节第一节 施工项目管理的全过程和目标管理施工项目管理的全过程和目标管理5、回访保修阶段的管理、回访保修阶段的管理 这个阶段的主要任务是做好回访、及时保修，保证保修款的这个阶段的主要任务是做好回访、及时保修，

7、保证保修款的收回。主要应做好以下工作：收回。主要应做好以下工作： （1）及时做好回访（定期、季节性、保修期满前）；）及时做好回访（定期、季节性、保修期满前）； （2）接到维修电话后，及时组织人员进行维修；）接到维修电话后，及时组织人员进行维修； （3）保修期满后，及时结算保修款。）保修期满后，及时结算保修款。 施工项目管理的程序见图施工项目管理的程序见图2-1投标承包投标承包签订合同签订合同建立项目建立项目管理组织管理组织施工准备施工准备与规划与规划施工过程施工过程中的管理中的管理竣工验收竣工验收回访保回访保修管理修管理图图2-1 施工项目管理程序施工项目管理程序第一节第一节 施工项目管理的全

8、过程和目标管理施工项目管理的全过程和目标管理二、施工项目管理的指导思想二、施工项目管理的指导思想1、科学技术是第一生产力的思想；、科学技术是第一生产力的思想；2、依靠市场、推动市场发展的思想；、依靠市场、推动市场发展的思想；3、系统管理的思想；、系统管理的思想；4、现代化管理思想。、现代化管理思想。 第一节第一节 施工项目管理的全过程和目标管理施工项目管理的全过程和目标管理第一节第一节 施工项目管理的全过程和目标管理施工项目管理的全过程和目标管理三、施工项目目标管理三、施工项目目标管理1、目标管理的概念、目标管理的概念 （1）定义：目标管理（）定义：目标管理（MBO-Management by

9、 Objectives)是指组织中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现是指组织中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊等，实行自我控制，努力实现目标。尊等，实行自我控制，努力实现目标。 （2）目标管理的特点：以被管理活动的目标为中心，把经济）目标管理的特点：以被管理活动的目标为中心，把经济活动和管理活动的任务转换成具体的目标加以实施和控制，通活动和管理活动的任务转换成具体的目标加以实施和控制，通过目标的实现，完成经济活动的任务。目标管理的精髓是以目过目标的实现，完成经济活

10、动的任务。目标管理的精髓是以目标指导行动，目标管理是面向未来的主动管理。标指导行动，目标管理是面向未来的主动管理。第一节第一节 施工项目管理的全过程和目标管理施工项目管理的全过程和目标管理2、目标管理过程、目标管理过程u根据项目目标确定施工项目管理组织及组织内管理层次；根据项目目标确定施工项目管理组织及组织内管理层次；u目标分解；目标分解；u目标责任落实，并赋予相应的权利；目标责任落实，并赋予相应的权利；u目标的动态控制；目标的动态控制；u目标实施结果评价目标实施结果评价。第一节第一节 施工项目管理的全过程和目标管理施工项目管理的全过程和目标管理第一节第一节 施工项目管理的全过程和目标管理施工

11、项目管理的全过程和目标管理一、项目管理组织原理一、项目管理组织原理1、概念、概念 项项目目管管理理组组织织（项项目目经经理理部部）是是由由一一定定的的领领导导体体制制、部部门门设设置置、层层次次划划分分、职职责责分分工工、规规章章制制度度、工工作作流流程程、信信息息管管理理系统等构成的有机整体。系统等构成的有机整体。 施施工工项项目目管管理理组组织织是是指指为为了了实实现现施施工工项项目目管管理理而而建建立立的的组组织织机机构构，以以及及该该机机构构为为实实现现施施工工项项目目目目标标所所进进行行的的各各项项组组织织工工作的总称。作的总称。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织第二节第

12、二节 施工项目管理组织施工项目管理组织一、项目管理组织原理一、项目管理组织原理2、工作内容、工作内容（1）组织设计）组织设计u根根据据施施工工项项目目管管理理目目标标及及任任务务，建建立立合合理理的的项项目目管管理理组组织织结结构，包括管理层次的划分、部门的设置；构，包括管理层次的划分、部门的设置；u根根据据管管理理业业务务性性质质和和责责权权对对等等的的原原则则，规规划划各各部部门门、各各岗岗位位的职责范围，赋予相应的权限，并建立必要的规章制度；的职责范围，赋予相应的权限，并建立必要的规章制度；u根根据据分分工工协协作作的的要要求求，规规划划各各部部门门和和各各岗岗位位的的相相互互关关系系，

13、建建立各种信息的沟通渠道，以及它们之间的协调原则和方法。立各种信息的沟通渠道，以及它们之间的协调原则和方法。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织一、项目管理组织原理一、项目管理组织原理2、工作内容、工作内容（2）组织运行）组织运行u 根据才职相称的原则，配备符合要求的管理人员，使他们在各自的岗位根据才职相称的原则，配备符合要求的管理人员，使他们在各自的岗位上履行职责、行使权力、交流信息，正确开展管理活动；上履行职责、行使权力、交流信息，正确开展管理活动；u 对管理人员进行培训、激励、考核和奖惩，以提高其素质和士气，通过对管理人员进行培训、激励、考核和奖惩，以提高其素质和士气，通过共同

14、努力实现项目管理目标；共同努力实现项目管理目标； （3）组织调整）组织调整 根据工作的需要、环境的变化，分析原有项目管理机构的缺陷、适应性根据工作的需要、环境的变化，分析原有项目管理机构的缺陷、适应性和效率性，对原有项目管理组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的和效率性，对原有项目管理组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订、责任系统和信息系统的调整等。变化、人员的变动、规章制度的修订、责任系统和信息系统的调整等。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织3、施工项目管理组织机构设置的原则、施工项目管理组织机构设置的原则（1）目的性原则）目的性原则根根

15、据据所所要要完完成成的的项项目目目目标标设设事事、因因事事设设项项目目机机构构、定定编编制制，按编制设岗位、定职责、定人员，以职责授权利、定制度。按编制设岗位、定职责、定人员，以职责授权利、定制度。（2）精干高效原则）精干高效原则施施工工项项目目管管理理组组织织机机构构应应尽尽量量减减少少层层次次、简简化化机机构构，一一人人多多职、精干高效。职、精干高效。（3）管理跨度与管理层次相统一原则）管理跨度与管理层次相统一原则管管理理跨跨度度指指横横向向，管管理理层层次次指指纵纵向向，两两者者相相互互制制约约，应应根根据据项项目目规规模模的的大大小小和和管管理理人人员员的的素素质质、能能力力，确确定定

16、合合理理的的管管理理跨度和管理层次。跨度和管理层次。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织3、施工项目管理组织机构设置的原则、施工项目管理组织机构设置的原则（4）业务系统化管理原则）业务系统化管理原则施施工工项项目目管管理理活活动动中中，客客观观存存在在着着不不同同单单位位工工程程之之间间，不不同同组组织织、工工种种、作作业业之之间间，不不同同职职能能部部门门、作作业业班班组组之之间间，以以及及和和外外部部单单位位、环环境境之之间间的的从从横横交交错错、相相互互衔衔接接、相相互互制制约约的的业业务务关关系系。设设计计施施工工项项目目管管理理机机构构时时，应应使使管管理理组组织织机机构构

17、的的层层次次、部部门门划划分分、岗岗位位设设置置、职职责责权权限限、人人员员配配备备、工工作作流流程程、信信息息沟沟通通等等方方面面与与工工程程项项目目施施工工活活动动，与与生生产产业业务务、经经营营管管理理相相匹匹配配，充充分分体体现现责责、权权、利利的的统统一一，形形成成一一个个上上下下一一致致、分分工工协协作作的的严严密密的的组织系统。组织系统。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织3、施工项目管理组织机构设置的原则、施工项目管理组织机构设置的原则（5）弹性和流动性原则）弹性和流动性原则 在施工的不同阶段，应根据生产对象数量、要求等条件的在施工的不同阶段，应根据生产对象数量、要求

18、等条件的变化，对施工项目管理组织机构及时做出相应的调整和变动。变化，对施工项目管理组织机构及时做出相应的调整和变动。（6）项目组织与企业组织一体化的原则）项目组织与企业组织一体化的原则 施工项目管理组织机构是企业组织的有机组成部分，它的施工项目管理组织机构是企业组织的有机组成部分，它的组织形式、结构应与企业母体的相协调、相适应，体现一体化组织形式、结构应与企业母体的相协调、相适应，体现一体化的原则，以便于企业对其进行领导和管理的原则，以便于企业对其进行领导和管理。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织项目分析项目分析目标划分目标划分工作划分工作划分机构及职责确定机构及职责确定 人员及权

19、利确定人员及权利确定检查及反馈检查及反馈组织运行组织运行研究施工项目的研究施工项目的规模、特点、要求规模、特点、要求确定施工项目目标确定施工项目目标设设事事设设机机构构设设人人能否实现目标能否实现目标实实施施定职责、分层次定职责、分层次授权、定制度授权、定制度NY图图2-2施工项目组织机构设置程序图施工项目组织机构设置程序图4、施工项目管理组织机构设置的程序、施工项目管理组织机构设置的程序 施工项目管理机构的设置程序如图施工项目管理机构的设置程序如图2-2所示所示二、施工项目组织形式二、施工项目组织形式 施工项目组织形式主要由施工项目组织形式主要由工作队式、部门控制式、矩阵式、工作队式、部门控

20、制式、矩阵式、事业部式、直线式和直线职能式。事业部式、直线式和直线职能式。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织（一）、工作队式项目组织（一）、工作队式项目组织 1、构成：、构成： 工作队式项目组织构成如图工作队式项目组织构成如图2-3所示所示分公司分公司土土建建安安装装试试 运运转转质质量量控控制制进进度度控控制制成成本本控控制制安安全全控控制制要要素素管管理理基基础础工工作作项目经理部项目经理部土土建建安安装装试试 运运转转质质量量控控制制进进度度控控制制成成本本控控制制安安全全控控制制要要素素管管理理基基础础工工作作图图2-3 工作队式项目组织工作队式项目组织第二节第二节 施工项

21、目管理组织施工项目管理组织2、特征、特征（1） 由企业各职能部门抽调人员组建项目管理组织机构由企业各职能部门抽调人员组建项目管理组织机构（项目经理部），不打乱企业原建制。（项目经理部），不打乱企业原建制。（2） 项目管理组织机构由项目经理领导，有较大独立性。项目管理组织机构由项目经理领导，有较大独立性。在工程施工期间，项目组织成员与原单位中断领导与被领导关在工程施工期间，项目组织成员与原单位中断领导与被领导关系，不受其干扰，但企业各职能部门可为之提供业务指导。系，不受其干扰，但企业各职能部门可为之提供业务指导。（3） 项目管理组织与项目施工同寿命。项目中标或签订项目管理组织与项目施工同寿命。项

22、目中标或签订施工合同后，即组建项目管理组织机构；竣工交付使用后，机施工合同后，即组建项目管理组织机构；竣工交付使用后，机构撤消，人员返回原单位。构撤消，人员返回原单位。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织3、优点、优点（1） 项目组织成员来自企业各职能部门和单位，熟悉业务，各项目组织成员来自企业各职能部门和单位，熟悉业务，各有专长，可优势互补，协同工作，能充分发挥其作用。有专长，可优势互补，协同工作，能充分发挥其作用。（2） 各专业人员集中现场办公，减少了扯皮和等待时间，工作各专业人员集中现场办公，减少了扯皮和等待时间，工作效率高，解决问题快。效率高，解决问题快。 （3） 项目经理权

23、力集中，行政干预少，决策及时，指挥得力。项目经理权力集中，行政干预少，决策及时，指挥得力。（4）由于这种组织形式弱化了项目与企业职能部门的结合，因）由于这种组织形式弱化了项目与企业职能部门的结合，因而项目经理易于开展工作。而项目经理易于开展工作。 （5）不打乱企业的原建制。）不打乱企业的原建制。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织4、缺点、缺点（1）组建之初，来自不同部门的人员彼此之间不够熟悉，可能）组建之初，来自不同部门的人员彼此之间不够熟悉，可能配合不力。配合不力。（2）由于项目施工一次性特点，有些人员可能存在临时观点。）由于项目施工一次性特点，有些人员可能存在临时观点。（3）人

24、员配置不当时，专业人员不能在更大范围内调剂余缺，）人员配置不当时，专业人员不能在更大范围内调剂余缺，往往造成忙闲不均，人才浪费。往往造成忙闲不均，人才浪费。（4）对于企业来讲，专业人员分散在不同的项目上，相互交流）对于企业来讲，专业人员分散在不同的项目上，相互交流困难，职能部门的优势难以发挥。困难，职能部门的优势难以发挥。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织5、适用范围、适用范围（1）大型施工项目。）大型施工项目。（2）工期要求紧迫的施工项目。）工期要求紧迫的施工项目。（3）要求多工种、多部门密切配合的施工项目。）要求多工种、多部门密切配合的施工项目。第二节第二节 施工项目管理组织施

25、工项目管理组织（二）、部门控制式项目组织（二）、部门控制式项目组织1、构成、构成 部门式项目组织构成如图部门式项目组织构成如图2-4所示。所示。工程部工程部 施工队施工队职能职能职能职能 施工队（项目经理）施工队（项目经理）职能职能职能职能 职能职能职能职能 班组班组 班组班组 班组班组 班组班组注：虚框内为项目组织机构注：虚框内为项目组织机构图图2-4 部门控制式项目组织部门控制式项目组织2、特征、特征 （l） 按照职能原则建立项目管理组织。按照职能原则建立项目管理组织。 （2）不打乱企业现行建制，即由企业将项目委托其下属某一专业部门或某）不打乱企业现行建制，即由企业将项目委托其下属某一专业

26、部门或某一施工队。受委托的专业部门或施工队领导在本单位组织人员，并负责实施一施工队。受委托的专业部门或施工队领导在本单位组织人员，并负责实施项目管理。项目管理。 （3） 项目竣工交付使用后，恢复原部门或施工队建制。项目竣工交付使用后，恢复原部门或施工队建制。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织3、优点、优点（1） 利用企业下属的原有专业队伍承建项目，可迅速组建利用企业下属的原有专业队伍承建项目，可迅速组建施工项目管理组织机构。施工项目管理组织机构。（2） 人员熟悉，职责明确，业务熟练，关系容易协调，工人员熟悉，职责明确，业务熟练，关系容易协调，工作效率高。作效率高。 4、缺点、缺点（

27、l） 不适应大型项目不适应大型项目 管理的需要。管理的需要。（2） 不利于精简机构。不利于精简机构。 5、适用范围、适用范围（1）小型施工项目。）小型施工项目。（2）专业性较强，不涉及众多部门的施工项目。）专业性较强，不涉及众多部门的施工项目。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织（三）、矩阵制式项目组织（三）、矩阵制式项目组织1、构成、构成 矩阵制式项目组织构成如图矩阵制式项目组织构成如图2-5所示所示 总总 经经 理理职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门n项目项目A项目项目B项目项目C图图2-5 矩阵制项目组织矩阵制项目组织第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理

28、组织2、特征、特征 （1） 按照职能原则和项目原则结合起来建立的项目管理组织，既能发挥职按照职能原则和项目原则结合起来建立的项目管理组织，既能发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目组织的横向优势。能部门的纵向优势又能发挥项目组织的横向优势。 （2） 企业专业职能部门是相对长期稳定的，项目管理组织是临时性的。职企业专业职能部门是相对长期稳定的，项目管理组织是临时性的。职能部门负责人对项目组织中本单位人员负有组织调配、业务指导、业绩考察能部门负责人对项目组织中本单位人员负有组织调配、业务指导、业绩考察责任。项目经理在各职能部门的支持下，将参与本项目组织的人员在横向上责任。项目经理在各职能部门的支持下，

29、将参与本项目组织的人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作，项目经理对其有权控制和使有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作，项目经理对其有权控制和使用，在必要时可对其进行调换或辞退。用，在必要时可对其进行调换或辞退。 （3） 矩阵中的成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，可根据需要矩阵中的成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，可根据需要和可能为一个或多个项目服务，并可在项目之间调配，充分发挥专业人员的和可能为一个或多个项目服务，并可在项目之间调配，充分发挥专业人员的作用。作用。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织3、优点、优点（1） 将职能原则和项目原则结合融为

30、一体，实现企业长期例行将职能原则和项目原则结合融为一体，实现企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致。性管理和项目一次性管理的一致。（2） 能通过对人员的及时调配，以尽可能少的人力实现多个项能通过对人员的及时调配，以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。目管理的高效率。（3） 项目组织具有弹性和应变能力。项目组织具有弹性和应变能力。 第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织4、缺点、缺点（1） 矩阵制式项目组织的结合部多，组织内部的人际关系、业矩阵制式项目组织的结合部多，组织内部的人际关系、业务关系、沟通渠道等都较复杂，容易造成信息量膨胀，引起信务关系、沟通渠道等都较复杂，容易造成信息

31、量膨胀，引起信息流不畅或失真。息流不畅或失真。（2） 项目组织成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，项目组织成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，当领导之间发生矛盾，意见不不一致时，当事人将无所适从，当领导之间发生矛盾，意见不不一致时，当事人将无所适从，影响工作。影响工作。（3） 在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员，可能应在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员，可能应接不暇而顾此失彼。接不暇而顾此失彼。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织总经理总经理Y1Y2Y3X1X2X3总经理总经理Y1Y2Y3X1X2X3（a）（b） X 职能部门，职能部门，Y 项目部项目部

32、（a）以职能部门指令为主的矩阵组织结构）以职能部门指令为主的矩阵组织结构 （b）以项目部指令为主的矩阵组织结构）以项目部指令为主的矩阵组织结构图图2-6 矩阵组织结构形式矩阵组织结构形式（四）、事业部制式项目组织（四）、事业部制式项目组织 1、构成、构成 事业部制式项目组织构成如图事业部制式项目组织构成如图2-7所示所示公公 司司项目事业部项目事业部项项目目A项项目目B项项目目C地区事业部地区事业部项项目目D项项目目E项项目目F专业事业部专业事业部项项目目G项项目目H项项目目I综合事业部综合事业部项项目目J项项目目K项项目目L图图2-7 事业部制式项目组织事业部制式项目组织第二节第二节 施工项

33、目管理组织施工项目管理组织2、特佂、特佂（1）企企业业下下设设事事业业部部，事事业业部部可可以以按按地地区区设设置置，也也可可以以按按工工程程类类型型或或经经营营内内容容设设置置。相相对对于于企企业业，事事业业部部是是一一个个职职能能部部门门，但对外享有相对独立的经营权，可以是一个独立的单位。但对外享有相对独立的经营权，可以是一个独立的单位。（2）在在事事业业部部下下设设项项目目经经理理部部。项项目目经经理理由由事事业业部部选选派派，一一般般对事业部负责，经特殊授权时，也可直接对业主负责。对事业部负责，经特殊授权时，也可直接对业主负责。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织3、优点、优

34、点 （1） 事业部制式项目组织能充分调动发挥事业部的积极性和事业部制式项目组织能充分调动发挥事业部的积极性和独立经营作用，便于延伸企业的经营职能，有利于开拓企业的独立经营作用，便于延伸企业的经营职能，有利于开拓企业的经营业务领域。经营业务领域。 （2） 事业部制式项目组织形式，能迅速适应环境变化，提高事业部制式项目组织形式，能迅速适应环境变化，提高公司的应变能力，既可以加强公司的经营战略管理，又可以加公司的应变能力，既可以加强公司的经营战略管理，又可以加强项目管理。强项目管理。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织4、缺点、缺点（1）企企业业对对项项目目经经理理部部的的约约束束力力减减

35、弱弱，协协调调指指导导机机会会减减少少，以至有时会造成企业结构松散。以至有时会造成企业结构松散。（2）事业部的独立性强，企业的综合协调难度大。事业部的独立性强，企业的综合协调难度大。5、适用范围、适用范围（1）适合大型经营型企业承包施工项目时采用。适合大型经营型企业承包施工项目时采用。（2）远离企业本部的施工项目，海外工程项目。远离企业本部的施工项目，海外工程项目。（3）适适宜宜在在一一个个地地区区有有长长期期市市场场或或有有多多种种专专业业化化施施工工力力量量的的企企业采用。业采用。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织（五）、直线制式项目组织（五）、直线制式项目组织1、构成、构成直

36、线制式项目组织构成如图直线制式项目组织构成如图2-7所示。所示。项目经理项目经理技技术术员员质质检检员员预预算算员员安安全全员员施施工工员员材材料料员员施工队施工队A施工队施工队B图图2-8 直线制式项目组织形式直线制式项目组织形式第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织 2、特征、特征只只有有两两个个管管理理层层次次，上上层层是是项项目目经经理理部部，下下层层是是具具体体的的施施工工操作人员。操作人员。3、优点、优点组织机构简单，权利集中，命令单一，职责分明，决策迅速。组织机构简单，权利集中，命令单一，职责分明，决策迅速。4、缺点、缺点（1）对项目经理的能力要求较高，应博晓各种业务。对

37、项目经理的能力要求较高，应博晓各种业务。（2）缺乏专业职能部门，不适应提高专业化工作效率。缺乏专业职能部门，不适应提高专业化工作效率。5、适用范围、适用范围适用于中小型项目。适用于中小型项目。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织（六）、直线职能制项目组织形式（六）、直线职能制项目组织形式1、构成、构成直线职能制项目组织形式的构成如图直线职能制项目组织形式的构成如图2-8所示。所示。项目经理项目经理技术部技术部 合约部合约部预算部预算部 工程部工程部子项目部子项目部1子项部目子项部目3子项部目子项部目2专专业业工工程程队队专专业业工工程程队队专专业业工工程程队队专专业业工工程程队队专专

38、业业工工程程队队专专业业工工程程队队专专业业工工程程队队专专业业工工程程队队专专业业工工程程队队图图2-8直线职能制项目组织形式直线职能制项目组织形式2、特征、特征 （1）直线职能制项目组织形式一般设有三个管理层次，一是项直线职能制项目组织形式一般设有三个管理层次，一是项目经理部，二是子项目部，三是施工作业层。目经理部，二是子项目部，三是施工作业层。（2）项目经理拥有对下级实行指挥和发布命令的权利，并对整项目经理拥有对下级实行指挥和发布命令的权利，并对整个项目管理工作全面负责；职能部门是项目经理的参谋，他们只个项目管理工作全面负责；职能部门是项目经理的参谋，他们只能对作业人员进行业务指导，而不

39、能指挥和发布命令。能对作业人员进行业务指导，而不能指挥和发布命令。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织3、优点优点（1）直线指挥，指令源单一，职责清楚。）直线指挥，指令源单一，职责清楚。（2）有利于集中各专业管理力量，实现专业化的管理。）有利于集中各专业管理力量，实现专业化的管理。4、缺点、缺点（1）职能部门与指挥部门易产生矛盾。职能部门与指挥部门易产生矛盾。（2）信息传递路线长，不利于互通信息。）信息传递路线长，不利于互通信息。5、适用范围、适用范围 适合于大规模综合性的施工项目任务。适合于大规模综合性的施工项目任务。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织3、优点优点（1）

40、直线指挥，指令源单一，职责清楚。）直线指挥，指令源单一，职责清楚。（2）有利于集中各专业管理力量，实现专业化的管理。）有利于集中各专业管理力量，实现专业化的管理。4、缺点、缺点（1）职能部门与指挥部门易产生矛盾。职能部门与指挥部门易产生矛盾。（2）信息传递路线长，不利于互通信息。）信息传递路线长，不利于互通信息。5、适用范围、适用范围 适合于大规模综合性的施工项目任务。适合于大规模综合性的施工项目任务。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织3、优点优点（1）直线指挥，指令源单一，职责清楚。）直线指挥，指令源单一，职责清楚。（2）有利于集中各专业管理力量，实现专业化的管理。）有利于集中各

41、专业管理力量，实现专业化的管理。4、缺点、缺点（1）职能部门与指挥部门易产生矛盾。职能部门与指挥部门易产生矛盾。（2）信息传递路线长，不利于互通信息。）信息传递路线长，不利于互通信息。5、适用范围、适用范围 适合于大规模综合性的施工项目任务。适合于大规模综合性的施工项目任务。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织（七）、项目经理部组织形式的确定（七）、项目经理部组织形式的确定项项目目经经理理部部的的组组织织形形式式应应根根据据施施工工项项目目的的规规模模、结结构构复复杂杂程程度度、专专业业特特点点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定:（1）

42、大型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。大型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。（2）远远离离企企业业管管理理层层的的大大中中型型项项目目宜宜按按直直线线职职能能式式、工工作作队队式式或或事事业业部部式式项目管理组织设置项目经理部。项目管理组织设置项目经理部。（3）中小型项目宜按直线式、部门控制式项目管理组织设置项目经理部。中小型项目宜按直线式、部门控制式项目管理组织设置项目经理部。（4）项项目目经经理理部部的的人人员员配配置置应应满满足足施施工工项项目目管管理理的的需需要要。职职能能部部门门的的设设置置应应满满足足规规范范中中对对各各项项管管理理内内容容的的要要求求。大大型型项项

43、目目的的项项目目经经理理必必须须由由具具有有一一级级注册建造师执业资格的人员担任，管理人员中的高级职称人员不应低于注册建造师执业资格的人员担任，管理人员中的高级职称人员不应低于10%。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织说明建设单位、勘查单位、设计单位、施工单位、监理单位的质量责任和义务说明建设单位、勘查单位、设计单位、施工单位、监理单位的质量责任和义务1、建设单位的质量责任和义务、建设单位的质量责任和义务（1）建设单位应当将工程发包给具有相应资质等级的单位，建设单位不得将建）建设单位应当将工程发包给具有相应资质等级的单位，建设单位不得将建设工程肢解发包。设工程肢解发包。（2）建设单

44、位应当依法对工程建设项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程）建设单位应当依法对工程建设项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购进行招标。建设有关的重要设备、材料等的采购进行招标。（3）建设单位必须向有关的勘察、设计、施工、工程监理等单位提供与建设工）建设单位必须向有关的勘察、设计、施工、工程监理等单位提供与建设工程有关的原始资料，原始资料必须真实、准确、齐全。程有关的原始资料，原始资料必须真实、准确、齐全。（4）建设工程发包单位不得迫使承包方以低于成本的价格竞标，不得任意压缩）建设工程发包单位不得迫使承包方以低于成本的价格竞标，不得任意压缩合理工期，建设单位不得明

45、示或者暗示设计单位或者施工单位违反工程建设强制合理工期，建设单位不得明示或者暗示设计单位或者施工单位违反工程建设强制性标准，降低建设工程质量。性标准，降低建设工程质量。（5）建设单位应当将施工图设计文件报县级以上人民政府建设行政主管部门或）建设单位应当将施工图设计文件报县级以上人民政府建设行政主管部门或者其他有关部门审查。施工图设计文件未经审查批准的，不得使用。者其他有关部门审查。施工图设计文件未经审查批准的，不得使用。（6）实行监理的建设工程，建设单位应当委托具有相应资质等级的工程监理单）实行监理的建设工程，建设单位应当委托具有相应资质等级的工程监理单位进行监理，也可以委托具有工程监理相应资

46、质等级并与被监理工程的施工承包位进行监理，也可以委托具有工程监理相应资质等级并与被监理工程的施工承包单位没有隶属关系或者其他利害关系的该工程的设计单位进行监理。单位没有隶属关系或者其他利害关系的该工程的设计单位进行监理。（7）建设单位在领取施工许可证或者开工报告前，应当按照国家有关规定办理工程质）建设单位在领取施工许可证或者开工报告前，应当按照国家有关规定办理工程质量监督手续。量监督手续。（8）按照合同约定，由建设单位采购建筑材料、建筑构配件和设备的，建设）按照合同约定，由建设单位采购建筑材料、建筑构配件和设备的，建设单位应当保证建筑材料、建筑构配件和设备符合设计文件和合同要求。单位应当保证建

47、筑材料、建筑构配件和设备符合设计文件和合同要求。（9）涉及建筑主体和承重结构变动的装修工程，建设单位应当在施工前委托）涉及建筑主体和承重结构变动的装修工程，建设单位应当在施工前委托原设计单位或者具有相应资质等级的设计单位提出设计方案；没有设计方案原设计单位或者具有相应资质等级的设计单位提出设计方案；没有设计方案的，不得施工。的，不得施工。（10）建设单位收到建设工程竣工报告后，应当组织设计、施工、工程监理）建设单位收到建设工程竣工报告后，应当组织设计、施工、工程监理等有关单位进行竣工验收。等有关单位进行竣工验收。（11）建设单位应当严格按照国家有关档案管理的规定，及时收集、整理建）建设单位应当

48、严格按照国家有关档案管理的规定，及时收集、整理建设项目各环节的文件资料，建立、健全建设项目档案，并在建设工程竣工验设项目各环节的文件资料，建立、健全建设项目档案，并在建设工程竣工验收后，及时向建设行政主管部门或者其他有关部门移交建设项目档案。收后，及时向建设行政主管部门或者其他有关部门移交建设项目档案。2、勘察单位质量责任和义务、勘察单位质量责任和义务（1）从事建设工程勘察的单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资）从事建设工程勘察的单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资质等级许可的范围内承揽工程。禁止勘察单位超越其资质等级许可的范围或质等级许可的范围内承揽工程。禁止勘察单位超越其资

49、质等级许可的范围或者以其他勘察单位的名义承揽工程。禁止勘察单位允许其他单位或者个人以者以其他勘察单位的名义承揽工程。禁止勘察单位允许其他单位或者个人以本单位的名义承揽工程。勘察单位不得转包或者违法分包所承揽的工程。本单位的名义承揽工程。勘察单位不得转包或者违法分包所承揽的工程。（2）勘察单位必须按照工程建设强制性标准进行勘察，并对其勘察的质量负）勘察单位必须按照工程建设强制性标准进行勘察，并对其勘察的质量负责。责。（3）勘察单位提供的地质、测量、水文等）勘察单位提供的地质、测量、水文等 勘察成果必须真实、准确。勘察成果必须真实、准确。（4）勘察单位应当参加建设工程地基基础验收；）勘察单位应当参

50、加建设工程地基基础验收； 参加与地基基础有关的工程质量事故分析，参加与地基基础有关的工程质量事故分析，并对因勘察造成的质量事故，提出相应的技术处理方案。并对因勘察造成的质量事故，提出相应的技术处理方案。3、设计单位的质量责任和义务、设计单位的质量责任和义务（1）从事建设工程设计的单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资质）从事建设工程设计的单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资质等级许可的范围内承揽工程。禁止设计单位超越其资质等级许可的范围或者以等级许可的范围内承揽工程。禁止设计单位超越其资质等级许可的范围或者以其他设计单位的名义承揽工程。禁止设计单位允许其他单位或者个人以本单位其他

51、设计单位的名义承揽工程。禁止设计单位允许其他单位或者个人以本单位的名义承揽工程。设计单位不得转包或者违法分包所承揽的工程。的名义承揽工程。设计单位不得转包或者违法分包所承揽的工程。（2）设计单位必须按照工程建设强制性标准进行设计，并对其设计的质量负责。）设计单位必须按照工程建设强制性标准进行设计，并对其设计的质量负责。注册建筑师、注册结构工程师等注册执业人员应当在设计文件上签字，对设计注册建筑师、注册结构工程师等注册执业人员应当在设计文件上签字，对设计文件负责。文件负责。（3）设计单位应当根据勘察成果文件进行建设工程设计。设计文件应当符合国）设计单位应当根据勘察成果文件进行建设工程设计。设计文

52、件应当符合国家规定的设计深度要求，注明工程合理使用年限。家规定的设计深度要求，注明工程合理使用年限。（4）设计单位在设计文件中选用的建筑材料、建筑构配件和设备，应当注明规）设计单位在设计文件中选用的建筑材料、建筑构配件和设备，应当注明规格、型号、性能等技术指标，其质量要求必须符合国家规定的标准。除有特殊格、型号、性能等技术指标，其质量要求必须符合国家规定的标准。除有特殊要求的建筑材料、专用设备、工艺生产线等外，设计单位不得指定生产厂、供要求的建筑材料、专用设备、工艺生产线等外，设计单位不得指定生产厂、供应商。应商。（5）设计单位应当就审查合格的施工图设计文件向施工单位作出详细说明。）设计单位应

53、当就审查合格的施工图设计文件向施工单位作出详细说明。（6）设计单位应当参加图纸会审和进行技术交底；参加建设工程的地基基础、）设计单位应当参加图纸会审和进行技术交底；参加建设工程的地基基础、主体结构和建设工程竣工验收；参加建设工程质量事故分析；对由于设计原因主体结构和建设工程竣工验收；参加建设工程质量事故分析；对由于设计原因而造成的质量事故，提出相应的技术处理方案。而造成的质量事故，提出相应的技术处理方案。4、施工单位的质量责任和义务、施工单位的质量责任和义务（1）施工单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资质等级许可的范）施工单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资质等级许可的范围内承

54、揽工程。禁止施工单位超越本单位资质等级许可的业务范围或者以其围内承揽工程。禁止施工单位超越本单位资质等级许可的业务范围或者以其他施工单位的名义承揽工程。禁止施工单位允许其他单位或者个人以本单位他施工单位的名义承揽工程。禁止施工单位允许其他单位或者个人以本单位的名义承揽工程。施工单位不得转包或者违法分包工程的名义承揽工程。施工单位不得转包或者违法分包工程（2）施工单位对建设工程的施工质量负责。）施工单位对建设工程的施工质量负责。 施工单位应当建立质量责任制，确定工程项目的项目经理、技术负责人和施工单位应当建立质量责任制，确定工程项目的项目经理、技术负责人和施工管理负责人。施工管理负责人。建设工程

55、实行总承包的，总承包单位应当对全部建设工程质量负责；建建设工程实行总承包的，总承包单位应当对全部建设工程质量负责；建设工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项实行总承包的，总承包设工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项实行总承包的，总承包单位应当对其承包的建设工程或者采购的设备的质量负责。单位应当对其承包的建设工程或者采购的设备的质量负责。（3）总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包单位应当按照分包）总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承

56、包单位与分包单位对分包工程的质量承担对分包工程的质量承担连带责任连带责任。（4）施工单位必须按照工程设计图纸和施工技术标准施工，不得擅自修改工程设计，）施工单位必须按照工程设计图纸和施工技术标准施工，不得擅自修改工程设计，不得偷工减料。施工单位在施工过程中发现设计文件和图纸有差错的，应当及时提出不得偷工减料。施工单位在施工过程中发现设计文件和图纸有差错的，应当及时提出意见和建议。意见和建议。 （5）施工单位必须按照工程设计要求、施工技术标准和合同约定，对建筑材料、建筑）施工单位必须按照工程设计要求、施工技术标准和合同约定，对建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土进行检验，检验应当有书面记录和专

57、人签字；未经检验或构配件、设备和商品混凝土进行检验，检验应当有书面记录和专人签字；未经检验或者检验不合格的，不得使用。者检验不合格的，不得使用。（6）施工单位必须建立、健全施工质量的检验制度，严格工序管理，作好隐蔽工程的）施工单位必须建立、健全施工质量的检验制度，严格工序管理，作好隐蔽工程的质量检查和记录。隐蔽工程在隐蔽前，施工单位应当通知建设单位和建设工程质量监质量检查和记录。隐蔽工程在隐蔽前，施工单位应当通知建设单位和建设工程质量监督机构。督机构。（7）施工人员对涉及结构安全的试块、试件以及有关材料，应当在建设单位或者工程）施工人员对涉及结构安全的试块、试件以及有关材料，应当在建设单位或者

58、工程监理单位监督下现场取样，并送具有相应资质等级的质量检测单位进行检测。监理单位监督下现场取样，并送具有相应资质等级的质量检测单位进行检测。（8）施工单位对施工中出现质量问题的建设工程或者竣工验收不合格的建设工程，应）施工单位对施工中出现质量问题的建设工程或者竣工验收不合格的建设工程，应当负责返修。当负责返修。（9）施工单位应当建立、健全教育培训制度，加强对职工的教育培训；未经教育培训）施工单位应当建立、健全教育培训制度，加强对职工的教育培训；未经教育培训或者考核不合格的人员，不得上岗作业。或者考核不合格的人员，不得上岗作业。5、监理单位的质量责任和义务、监理单位的质量责任和义务（1）工程监理

59、单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资质等级许可）工程监理单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资质等级许可的范围内承担工程监理业务。禁止工程监理单位超越本单位资质等级许可的的范围内承担工程监理业务。禁止工程监理单位超越本单位资质等级许可的范围或者以其他工程监理单位的名义承担工程监理业务。禁止工程监理单位范围或者以其他工程监理单位的名义承担工程监理业务。禁止工程监理单位允许其他单位或者个人以本单位的名义承担工程监理业务。工程监理单位不允许其他单位或者个人以本单位的名义承担工程监理业务。工程监理单位不得转让工程监理业务。得转让工程监理业务。（2）工程监理单位与被监理工程的施工承包单位以

60、及建筑材料、建筑构配件）工程监理单位与被监理工程的施工承包单位以及建筑材料、建筑构配件和设备供应单位有隶属关系或者其他利害关系的，不得承担该项建设工程的和设备供应单位有隶属关系或者其他利害关系的，不得承担该项建设工程的监理业务。监理业务。（3）工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设）工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。责任。（4）工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻）工程监理单位应当

61、选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。（5）监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取）监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。等形式，对建设工程实施监理。三、施工项目经

62、理部三、施工项目经理部 1、施工项目经理部的作用、施工项目经理部的作用（1）负责施工项目从开工到竣工的全过程生产经营的管理，）负责施工项目从开工到竣工的全过程生产经营的管理，对作业层负有管理和服务的双重职能；对作业层负有管理和服务的双重职能；（2）是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息，当）是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息，当好参谋，执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责；好参谋，执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责；（3）项目经理部作为项目团队，其任务是完成企业所赋予的）项目经理部作为项目团队，其任务是完成企业所赋予的完成项目管理目标的基本任务；完成项目管理目标的

63、基本任务；（4）施工项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，）施工项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，是对最终建筑产品向建设单位全面负责的管理实体。是对最终建筑产品向建设单位全面负责的管理实体。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织2、建立施工项目经理部的基本原则、建立施工项目经理部的基本原则（1）根据所设计的项目组织形式设置项目经理部；）根据所设计的项目组织形式设置项目经理部；（2）根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经）根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部；理部；（3）根据项目的进展调整项目经理部；）根据项目的进展调整项目经理部；（4）项目经理

64、部的人员要面向现场，满足现场计划与调度、）项目经理部的人员要面向现场，满足现场计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物质、安全与文明施工的需技术与质量、成本与核算、劳务与物质、安全与文明施工的需要；要；（5）应建立有利于项目经理部运转的工作制度。）应建立有利于项目经理部运转的工作制度。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织四、施工项目管理制度四、施工项目管理制度 1、施工项目管理制度的概念和种类、施工项目管理制度的概念和种类施工项目管理制度是施工项目经理部为实现施工项目管理施工项目管理制度是施工项目经理部为实现施工项目管理目标，完成施工任务而制定的内部责任制度和规章制度。目标，完成

65、施工任务而制定的内部责任制度和规章制度。（1）责任制度）责任制度是以部门、单位、岗位为主体制定的制度。责任制度规定是以部门、单位、岗位为主体制定的制度。责任制度规定了各部门、各类人员应承担的责任、对谁负责、负什么责、考了各部门、各类人员应承担的责任、对谁负责、负什么责、考核标准以及相应的权利和相互协作要求等内容。核标准以及相应的权利和相互协作要求等内容。（2）规章制度）规章制度是以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不是以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则，任何参入或涉及此事的人都必须遵守。得逾越的规范和准则，任何参入或涉及此事的人都必须遵守。第二节第二节

66、 施工项目管理组织施工项目管理组织2、建立施工项目管理制度的原则、建立施工项目管理制度的原则（1）必须以国家的法律、法规、部门规章、规范、标准为依据；）必须以国家的法律、法规、部门规章、规范、标准为依据；（2）实事求是、符合本项目施工管理需要；）实事求是、符合本项目施工管理需要；（3）施工项目管理制度要在公司颁布的管理制度基础上制定，）施工项目管理制度要在公司颁布的管理制度基础上制定，要有针对性，各项管理制度要健全配套、覆盖全面，形成完整的要有针对性，各项管理制度要健全配套、覆盖全面，形成完整的体系。体系。（4）管理制度的颁布、修改、废除要有严格程序。）管理制度的颁布、修改、废除要有严格程序。

67、3、施工项目管理制度的内容、施工项目管理制度的内容（P96，同学们自己看书），同学们自己看书）第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织五、施工项目经理五、施工项目经理（一）、施工项目经理的地位（一）、施工项目经理的地位施工项目经理是施工承包企业法定代表人在施工项目上的委托授权施工项目经理是施工承包企业法定代表人在施工项目上的委托授权代理人，是对施工项目管理实施阶段全面负责的管理者，在项目管理中具代理人，是对施工项目管理实施阶段全面负责的管理者，在项目管理中具有举足轻重的地位，是项目管理成败的关键。有举足轻重的地位，是项目管理成败的关键。1、施工项目经理是建筑企业法定代表人在施工项目上的委

68、托代理人；、施工项目经理是建筑企业法定代表人在施工项目上的委托代理人；2、施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带；、施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带；3、施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心；、施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心；4、施工项目经理是施工项目责、权、利的主体。、施工项目经理是施工项目责、权、利的主体。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织（二）、施工项目经理的职责、权限和利益（二）、施工项目经理的职责、权限和利益（P99）（三）、施工项目经理的素质和培养（三）、施工项目经理的素质和培养1、政治素质、政治素质2、知识素质：专业知识

69、、经济、管理、合同和法律知识；、知识素质：专业知识、经济、管理、合同和法律知识；3、管理素质：思维严谨、判断准确，决策果断、善于沟通、管理素质：思维严谨、判断准确，决策果断、善于沟通、善于用人；善于用人；4、身心素质：身体健康、精力充沛、心理健康。、身心素质：身体健康、精力充沛、心理健康。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织（四）、施工项目经理的工作内容四）、施工项目经理的工作内容1、基本工作、基本工作（1）规划施工项目管理目标；）规划施工项目管理目标；（2）制定员工行为准则；）制定员工行为准则；（3）选用和提拔使用人才。）选用和提拔使用人才。2、经常性工作、经常性工作（1）决策；）

70、决策；（2）沟通；）沟通；（3）接受继续教育；）接受继续教育；（4）实施合同。）实施合同。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织3、施工项目经理责任制、施工项目经理责任制（1）施工项目经理责任制的含义）施工项目经理责任制的含义施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工项目管理目标责任施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度。它是以施工项目为对象，以项目经理为主体，以项目管理目标责任书制度。它是以施工项目为对象，以项目经理为主体，以项目管理目标责任书为依据，以求得项目的最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验为依据，以求得项目的最佳经济效益为目的，

71、实行从施工项目开工到竣工验收交付使用的施工活动以及项目保修在内的一次性全过程的项目管理制度。收交付使用的施工活动以及项目保修在内的一次性全过程的项目管理制度。（2）施工项目经理责任制应贯彻的原则）施工项目经理责任制应贯彻的原则u实事求是的原则；实事求是的原则；u兼顾企业、项目经理和员工三者利益的原则；兼顾企业、项目经理和员工三者利益的原则；u责、权、利相统一的原则。责、权、利相统一的原则。（五）案例（五）案例第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织 某公司有董事长张某、总经理李某、项目经理王某，该企业项目管某公司有董事长张某、总经理李某、项目经理王某，该企业项目管理采用包干模式。现有一项

72、目，总经理李某与项目经理王某签订了一份承理采用包干模式。现有一项目，总经理李某与项目经理王某签订了一份承包合同书，规定王某完成工程应上缴人民币包合同书，规定王某完成工程应上缴人民币100万元，质量和进度必须满万元，质量和进度必须满足规范和合同要求，费用包干，节约归己。半年后总经理李某发现项目经足规范和合同要求，费用包干，节约归己。半年后总经理李某发现项目经理王某在该项目上可获益理王某在该项目上可获益20多万元，于是决定将王某调到另一项目工作，多万元，于是决定将王某调到另一项目工作，委派项目经理韩某接替王某，并重新调整了承包合同书。项目经理王某不委派项目经理韩某接替王某，并重新调整了承包合同书。

73、项目经理王某不服，上告到法院，认为总经理调动他的工作是错误的。总经理认为，这是服，上告到法院，认为总经理调动他的工作是错误的。总经理认为，这是企业内部调整工作，是合理的。企业内部调整工作，是合理的。问题：问题：1、法院应如何裁定该案，为什么？、法院应如何裁定该案，为什么？ 2、为避免该类纠纷，公司应如何对项目进行管理？、为避免该类纠纷，公司应如何对项目进行管理？ 3、请说明董事长、总经理与项目经理之间的关系。、请说明董事长、总经理与项目经理之间的关系。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织1、法院裁定、法院裁定项目经理王某胜诉项目经理王某胜诉。 原因是：（原因是：（1）总经理李某与项目

74、经理王某签定了承包合同，该合同一方）总经理李某与项目经理王某签定了承包合同，该合同一方是发包人是发包人企业，总经理李某是其法人代表，另一方是自然人企业，总经理李某是其法人代表，另一方是自然人项目经理王项目经理王某。作为自然人与企业签订合同，该合同是有效合同，不是企业内部文件。某。作为自然人与企业签订合同，该合同是有效合同，不是企业内部文件。依法成立的合同，对当事人具有法律约束力，当事人不得擅自变更或者解除依法成立的合同，对当事人具有法律约束力，当事人不得擅自变更或者解除合同。（合同法第二、八条）合同。（合同法第二、八条） （2）根据建设工程项目管理规范的规定，项目经理应由）根据建设工程项目管理

75、规范的规定，项目经理应由 法定代表人任法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。在项目正常运行的情况下，组织不应随意撤换项目实施全过程、全面管理。在项目正常运行的情况下，组织不应随意撤换项目经理，特殊原因需要撤换项目经理时，应进行审计并按有关合同规定报告相经理，特殊原因需要撤换项目经理时，应进行审计并按有关合同规定报告相关方。公司总经理在项目经理能够胜任工作时，不得随意撤换项目经理。关方。公司总经理在项目经理能够胜任工作时，不得随意撤换项目经理。第二节第二节 施工项目管理

76、组织施工项目管理组织2、为避免该类纠纷，公司应实行项目经理负责制。项目经理的责、权、利，、为避免该类纠纷，公司应实行项目经理负责制。项目经理的责、权、利，由企业法定代表人通过由企业法定代表人通过“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”确定。该责任书不是合同，确定。该责任书不是合同，而是企业内部文件，不具备法律效力。因此，可避免企业被诉讼。该责任书而是企业内部文件，不具备法律效力。因此，可避免企业被诉讼。该责任书规范了企业行为，也规范了项目经理的行为。规范了企业行为，也规范了项目经理的行为。3、一般情况下，按现代企业制度，所有权与经营权是分离的。董事长是企业、一般情况下，按现代企业制度，所有权与

77、经营权是分离的。董事长是企业的法定代表人，代表企业所有者（投资者）的利益；总经理是受法定代表人的法定代表人，代表企业所有者（投资者）的利益；总经理是受法定代表人的委托，从事生产经营活动，拥有经营权，是法人代表；而项目施工是企业的委托，从事生产经营活动，拥有经营权，是法人代表；而项目施工是企业的生产经营活动，项目经理受总经理的直接委派，在授权时间、范围和内容的生产经营活动，项目经理受总经理的直接委派，在授权时间、范围和内容内从事项目管理工作。因此可以说，项目经理是受董事长（企业法定代表人）内从事项目管理工作。因此可以说，项目经理是受董事长（企业法定代表人）的委托（间接委托）从事项目全过程管理工作

78、的。的委托（间接委托）从事项目全过程管理工作的。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织六、培养发展工程总承包和工程项目管理企业六、培养发展工程总承包和工程项目管理企业（一）、工程项目总承包的基本概念和主要方式（一）、工程项目总承包的基本概念和主要方式1、基本概念：工程项目总承包是指从事工程总承包的企业受业、基本概念：工程项目总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程和若干阶段的承包。试运行（竣工验收）等实行全过程和若干阶段的承包。2、工程总承包的主要方式

79、、工程总承包的主要方式（1）设计采购施工（）设计采购施工（EPC）/交钥匙模式交钥匙模式（2）设计）设计-施工总承包（施工总承包（D-B）（3）设计）设计-采购总承包（采购总承包（E-P）（4）采购）采购-施工总承包（施工总承包（P-C）第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织（二）、工程项目管理的基本概念和主要方式（二）、工程项目管理的基本概念和主要方式1、基本概念：、基本概念：建设工程项目管理建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受工程项目是指从事工程项目管理的企业受工程项目业主方的委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。业主方的委托，对工程建设全过程或分阶段进行

80、专业化管理和服务活动。2、工程项目管理的主要方式、工程项目管理的主要方式（1）项目管理服务（）项目管理服务（PM）项目管理服务项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、（竣工验收）等服务，代表业主对工

81、程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。合同、信息等管理和控制。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织2、工程项目管理的主要方式、工程项目管理的主要方式（2）项目管理承包）项目管理承包(PMC)项目管理承包项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计。的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计。对于完成工程初步设计工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设对于完成工程初步设计工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。它一

82、般应按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。计资质。它一般应按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。（书上的（书上的104页出现了几个术语建设页出现了几个术语建设-转让（转让（BT）、建设）、建设-经营经营-转让（转让（BOT）、）、建设建设-拥有拥有-经营（经营（BOO）、建设）、建设-拥有拥有-经营经营-转让（转让（BOOT）在建设项目的实施实践中，还存在一种在建设项目的实施实践中，还存在一种PPP模式，我国的国家体育馆就模式，我国的国家体育馆就是以这种模式建造的。是以这种模式建造的。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织 PPP PPP PPP PPP 模式模式模式模式l lPP

83、PPPPPPPPPP（Public-Private-partnershipPublic-Private-partnershipPublic-Private-partnershipPublic-Private-partnership）模式，即公共部门与）模式，即公共部门与）模式，即公共部门与）模式，即公共部门与私人企业合作模式。私人企业合作模式。私人企业合作模式。私人企业合作模式。l lPPPPPPPPPPPP与标准与标准与标准与标准BOTBOTBOTBOT的区别是政府不是把项目的责任全部转移给私的区别是政府不是把项目的责任全部转移给私的区别是政府不是把项目的责任全部转移给私的区别是政府不是把项

84、目的责任全部转移给私人企业，而是由参与合作的各方共同承担责任。人企业，而是由参与合作的各方共同承担责任。人企业，而是由参与合作的各方共同承担责任。人企业，而是由参与合作的各方共同承担责任。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织案例：国家体育场项目n n由中国中信集团公司作为牵头方的中信联合体与北京市国有资产经营有限由中国中信集团公司作为牵头方的中信联合体与北京市国有资产经营有限由中国中信集团公司作为牵头方的中信联合体与北京市国有资产经营有限由中国中信集团公司作为牵头方的中信联合体与北京市国有资产经营有限责任公司共同组建项目公司，负责项目的融资、建设和赛后的运营、维护责任公司共同组建项目

85、公司，负责项目的融资、建设和赛后的运营、维护责任公司共同组建项目公司，负责项目的融资、建设和赛后的运营、维护责任公司共同组建项目公司，负责项目的融资、建设和赛后的运营、维护和移交等。和移交等。和移交等。和移交等。n n2003200320032003年年年年8 8 8 8月月月月9 9 9 9日日日日, , , ,中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司分别签署了特许权协议、国家体育场北京市国有资产有限

86、责任公司分别签署了特许权协议、国家体育场北京市国有资产有限责任公司分别签署了特许权协议、国家体育场北京市国有资产有限责任公司分别签署了特许权协议、国家体育场协议和合作经营合同。协议和合作经营合同。协议和合作经营合同。协议和合作经营合同。n n项目公司将获得项目公司将获得项目公司将获得项目公司将获得2008200820082008年奥运会后年奥运会后年奥运会后年奥运会后30303030年的国家体育场经营权，中信联合体通年的国家体育场经营权，中信联合体通年的国家体育场经营权，中信联合体通年的国家体育场经营权，中信联合体通过过过过30303030年的运行回收投资，年的运行回收投资，年的运行回收投资，

87、年的运行回收投资，2038203820382038年将国家体育场移交给北京市人民政府或其年将国家体育场移交给北京市人民政府或其年将国家体育场移交给北京市人民政府或其年将国家体育场移交给北京市人民政府或其指定的接收人。指定的接收人。指定的接收人。指定的接收人。出资方出资方出资方出资方出资比例出资比例出资比例出资比例北京市国资公司北京市国资公司北京市国资公司北京市国资公司58%58%58%58%中信集团联合中信集团联合中信集团联合中信集团联合体体体体中信集团公司中信集团公司中信集团公司中信集团公司27.30%27.30%27.30%27.30%北京城建集团北京城建集团北京城建集团北京城建集团12.

88、60%12.60%12.60%12.60%美国金州集团美国金州集团美国金州集团美国金州集团2.10%2.10%2.10%2.10%第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织七、建设工程项目管理企业七、建设工程项目管理企业（P39）（一）建设工程管理企业（一）建设工程管理企业1、概念：建设工程项目管理企业是指专门进行工程项目管理咨询或服务的企业。、概念：建设工程项目管理企业是指专门进行工程项目管理咨询或服务的企业。2、企业性质：建设工程项目管理企业属于中介组织，它接受工程项目业主方委、企业性质：建设工程项目管理企业属于中介组织，它接受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理

89、和服务活动，它的产品是服务。托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动，它的产品是服务。3、服务前提：业主方委托和授权。、服务前提：业主方委托和授权。4、资质要求：应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等、资质要求：应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。一项或多项资质。5、从业人员要求：从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、从业人员要求：从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业

90、资格。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织七、建设工程项目管理企业七、建设工程项目管理企业（P39）（二）项目管理业务范围（二）项目管理业务范围 （1）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定； （2）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续； （3）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、察设计招标、签订勘察设

91、计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；技术经济方案比选并进行投资控制； （4）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标； （5）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；配件供应等企业签订合同并监督实施； （6）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；

92、处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料； （7）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估； （8）项目管理合同约定的其他工作。）项目管理合同约定的其他工作。 第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织七、建设工程项目管理企业七、建设工程项目管理企业（P39）（三）项目管理业务的委托方式（三）项目管理业务的委托方式 工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。合并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合

93、同。合同中应当明确履约期限，工作范围，双方的权利、义务和责任，同中应当明确履约期限，工作范围，双方的权利、义务和责任，项目管理酬金及支付方式，合同争议的解决办法等。项目管理酬金及支付方式，合同争议的解决办法等。 工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。标的应当通过招标投标方式确定。 施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务。施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务。 第二节第

94、二节 施工项目管理组织施工项目管理组织七、建设工程项目管理企业七、建设工程项目管理企业（P39）（四）项目管理机构（四）项目管理机构 项目管理企业应当根据委托项目管理合同约定，选派具有相应项目管理企业应当根据委托项目管理合同约定，选派具有相应执业资格的专业人员担任项目经理，组建项目管理机构，建立与执业资格的专业人员担任项目经理，组建项目管理机构，建立与管理业务相适应的管理体系，配备满足工程项目管理需要的专业管理业务相适应的管理体系，配备满足工程项目管理需要的专业技术管理人员，制定各专业项目管理人员的岗位职责，履行委托技术管理人员，制定各专业项目管理人员的岗位职责，履行委托项目管理合同。项目管理

95、合同。 工程项目管理实行项目经理责任制。项目经理不得同时在两个工程项目管理实行项目经理责任制。项目经理不得同时在两个及以上工程项目中从事项目管理工作及以上工程项目中从事项目管理工作 第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织八、建造师执业资格制度八、建造师执业资格制度（P40）（一）实施建造师执业资格制度的目的（一）实施建造师执业资格制度的目的 加强建设工程项目总承包与施工管理，提高工程项目总承加强建设工程项目总承包与施工管理，提高工程项目总承包及施工管理专业技术人员素质，规范施工管理行为，保证工包及施工管理专业技术人员素质，规范施工管理行为，保证工程质量和施工安全。程质量和施工安全。（二

96、）建造师分类（二）建造师分类 建造师分为一级建造师（建造师分为一级建造师（Contractor）和二级建造师）和二级建造师（Associate Contractor）第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织八、建造师执业资格制度八、建造师执业资格制度（P40）（三）建造师执业资格考试（三）建造师执业资格考试1、一级注册建造师、一级注册建造师 一级建造师执业资格实行全国统一大纲、统一命题、统一组织一级建造师执业资格实行全国统一大纲、统一命题、统一组织的考试制度的考试制度 。每年举行一次，二年滚动有效。每年举行一次，二年滚动有效。 考试内容分为综合知识与能力和专业知识与能力两个部分考试内容分

97、为综合知识与能力和专业知识与能力两个部分 。 综合知识和能力考三门：建设工程经济、建设工程项综合知识和能力考三门：建设工程经济、建设工程项目管理、建设工程法规及相关知识目管理、建设工程法规及相关知识 专业知识与能力分专业进行：专业工程管理与实务专业知识与能力分专业进行：专业工程管理与实务 。第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织八、建造师执业资格制度八、建造师执业资格制度（P40）（三）建造师执业资格考试（三）建造师执业资格考试1、一级注册建造师、一级注册建造师 报考条件：报考条件：（1）取得工程类或工程经济类大学专科学历，工作满）取得工程类或工程经济类大学专科学历，工作满6年；年；（

98、2）取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满）取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满4年；年；（3）取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生班毕业，工作满）取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生班毕业，工作满3年；年；（4）取得工程类或工程经济类硕士学位，工作满）取得工程类或工程经济类硕士学位，工作满2年；年；（5）取得工程类或工程经济类博士学位，从事建设工程项目施工管理工作满）取得工程类或工程经济类博士学位，从事建设工程项目施工管理工作满1年。年。 第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织八、建造师执业资格制度八、建造师执业资格制度（P40）（三）建造师执业资格考试（三）建造师

99、执业资格考试2、二级注册建造师、二级注册建造师 二级建造师执业资格实行全国统一大纲，各省、自治区、直辖市命题并组二级建造师执业资格实行全国统一大纲，各省、自治区、直辖市命题并组织考试的制度。每年举行一次，二年滚动有效。织考试的制度。每年举行一次，二年滚动有效。 考试内容分为综合知识与能力和专业知识与能力两个部分考试内容分为综合知识与能力和专业知识与能力两个部分 。 综合知识和能力考二门：建设工程施工管理，建设工程法规及相关综合知识和能力考二门：建设工程施工管理，建设工程法规及相关知识。知识。 专业知识与能力分专业进行：专业知识与能力分专业进行： 专业工程管理与实务专业工程管理与实务 。 报考条

100、件：具备工程类或工程经济类中等专科以上学历并从事建设工程项报考条件：具备工程类或工程经济类中等专科以上学历并从事建设工程项目施工管理工作满目施工管理工作满2年年 第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织八、建造师执业资格制度八、建造师执业资格制度（P40）（四）建造师注册（四）建造师注册 取得建造师执业资格证书的人员，只有经过注册登记后，取得建造师执业资格证书的人员，只有经过注册登记后，方可以建造师名义执业。方可以建造师名义执业。 住房及城乡建设部或其授权的机构为一级建造师执业资格的住房及城乡建设部或其授权的机构为一级建造师执业资格的注册管理机构。省、自治区、直辖市建设行政主管部门或其授

101、权注册管理机构。省、自治区、直辖市建设行政主管部门或其授权的机构为二级建造师执业资格的注册管理机构。的机构为二级建造师执业资格的注册管理机构。 建造师执业资格注册有效期为建造师执业资格注册有效期为3年。年。 第二节第二节 施工项目管理组织施工项目管理组织八、建造师执业资格制度八、建造师执业资格制度（P40）（四）建造师执业（四）建造师执业 建造师经注册后，有权以建造师名义担任建设工程项目施工建造师经注册后，有权以建造师名义担任建设工程项目施工的项目经理及从事其他施工活动的管理的项目经理及从事其他施工活动的管理 。 一级建造师可以担任资质等级为特级、一级建筑企业的施工一级建造师可以担任资质等级为

102、特级、一级建筑企业的施工项目的项目经理；二级建造师可以担任资质等级为二级及以下建项目的项目经理；二级建造师可以担任资质等级为二级及以下建筑企业的施工项目的项目经理。筑企业的施工项目的项目经理。 一级建造师可在全国范围内执业，二级建造师只能在本行政一级建造师可在全国范围内执业，二级建造师只能在本行政区范围内执业。区范围内执业。第三节施工项目管理规划与施工组织设计第三节施工项目管理规划与施工组织设计一、施工项目管理规划的种类一、施工项目管理规划的种类施工项目管理规划分为施工项目管理规划大纲（标前设计）施工项目管理规划分为施工项目管理规划大纲（标前设计）和施工项目管理实施规划（标后设计）。和施工项目

103、管理实施规划（标后设计）。二、施工项目管理实施规划与施工组织设计的关系二、施工项目管理实施规划与施工组织设计的关系（前面已经（前面已经讲过）讲过）第三节施工项目管理规划与施工组织设计第三节施工项目管理规划与施工组织设计三、施工项目管理规划大纲三、施工项目管理规划大纲、作用、作用（）作为编制投标文件的战略指导与依据；（）作为编制投标文件的战略指导与依据；（ 2 ）指导投标、合同谈判和签订；指导投标、合同谈判和签订；（3）合同签订后，是编制施工项目管理实施规划的依据。）合同签订后，是编制施工项目管理实施规划的依据。、施工项目管理规划大纲的编制依据（、施工项目管理规划大纲的编制依据（5）、施工项目管

104、理规划大纲的内容（、施工项目管理规划大纲的内容（5）四、施工项目管理实施规划四、施工项目管理实施规划、作用：施工项目管理实施规划是指导项目经理部开展项目管理工作的指、作用：施工项目管理实施规划是指导项目经理部开展项目管理工作的指导性文件，是施工项目管理的规范。导性文件，是施工项目管理的规范。、施工项目管理实施规划的编制、施工项目管理实施规划的编制（）施工项目管理实施规划的编制过程（）施工项目管理实施规划的编制过程l了解项目相关各方的要求；了解项目相关各方的要求；l分析项目条件和环境；分析项目条件和环境；l熟识相关的法规和文件；熟识相关的法规和文件；l确定施工项目管理实施规划的框架；确定施工项目

105、管理实施规划的框架；l分工编写；（项目经理组织项目部的相关人员编写）分工编写；（项目经理组织项目部的相关人员编写）l汇总协调；汇总协调；l统一审查；（企业管理层）统一审查；（企业管理层）l修改定稿；修改定稿；l报批。（企业领导）报批。（企业领导）第三节施工项目管理规划与施工组织设计第三节施工项目管理规划与施工组织设计四、施工项目管理实施规划四、施工项目管理实施规划、施工项目管理实施规划的编制、施工项目管理实施规划的编制（）施工项目管理实施规划编制要求（）施工项目管理实施规划编制要求l 体现现代项目管理的要求；体现现代项目管理的要求；l 符合合同和项目管理规划大纲的要求；符合合同和项目管理规划大

106、纲的要求；l 编写完成后，先经企业管理层批准并备案，然后将摘录的施编写完成后，先经企业管理层批准并备案，然后将摘录的施工组织设计部分送达发包人及监理机构认可工组织设计部分送达发包人及监理机构认可。（仅对摘录的施。（仅对摘录的施工组织设计部分）工组织设计部分）第三节施工项目管理规划与施工组织设计第三节施工项目管理规划与施工组织设计四、施工项目管理实施规划四、施工项目管理实施规划、施工项目管理实施规划的编制、施工项目管理实施规划的编制（）施工项目管理实施规划的编制依据（）施工项目管理实施规划的编制依据l 施工项目管理规划大纲；施工项目管理规划大纲；l 企业与项目经理部签订的企业与项目经理部签订的“

107、项目管理目标责任书项目管理目标责任书”；l 工程合同及相关文件；工程合同及相关文件；l 施工项目经理部自身的条件及管理水平；施工项目经理部自身的条件及管理水平；l 项目条件及环境分析资料；项目条件及环境分析资料；l 同类项目的相关资料。同类项目的相关资料。、施工项目管理实施规划的内容（、施工项目管理实施规划的内容（P59）第三节施工项目管理规划与施工组织设计第三节施工项目管理规划与施工组织设计五、施工项目管理实施规划的管理五、施工项目管理实施规划的管理1、在规划编制过程中应听取企业相关部门的意见；、在规划编制过程中应听取企业相关部门的意见；2、按施工组织设计的要求摘录，盖章后交总监理工程师认可

108、；、按施工组织设计的要求摘录，盖章后交总监理工程师认可；3、管理实施规划编写完成后应向项目经理部的有关人员、施工班组、分包人、管理实施规划编写完成后应向项目经理部的有关人员、施工班组、分包人进行交底。进行交底。4、在执行过程中进行检查和协调，及时排除障碍；、在执行过程中进行检查和协调，及时排除障碍；5、应提出在施工过程中对目标完成情况进行监督和检查的措施；应提出在施、应提出在施工过程中对目标完成情况进行监督和检查的措施；应提出在施工项目结束时对各组织成员目标的完成情况进行考核，按照预定的标准进工项目结束时对各组织成员目标的完成情况进行考核，按照预定的标准进行奖罚的规定；行奖罚的规定；6、施工项

109、目管理结束后，必须对施工项目管理实施规划的编制、执行的经验、施工项目管理结束后，必须对施工项目管理实施规划的编制、执行的经验、教训和问题做出全面总结、分析和评价，应有书面的总结报告文件，连同教训和问题做出全面总结、分析和评价，应有书面的总结报告文件，连同规划文件一同作为企业档案保存。规划文件一同作为企业档案保存。第三节施工项目管理规划与施工组织设计第三节施工项目管理规划与施工组织设计六、编制施工项目管理实施规划的基本要求六、编制施工项目管理实施规划的基本要求 1、严格遵守国家的法律、法规、部门规章、标准、规范；、严格遵守国家的法律、法规、部门规章、标准、规范； 2、履行施工合同确定的项目目标；

110、、履行施工合同确定的项目目标； 3、合理的安排施工顺序；、合理的安排施工顺序； 4、用流水作业法和网络计划技术安排进度计划；、用流水作业法和网络计划技术安排进度计划； 5、恰当地安排冬、雨季施工项目；、恰当地安排冬、雨季施工项目； 6、贯彻工业化生产、提高机械化施工水平、减少劳动强度的原、贯彻工业化生产、提高机械化施工水平、减少劳动强度的原 则，推广新材料、新工艺、新技术、新设备；则，推广新材料、新工艺、新技术、新设备； 7、做好优化，组织均衡施工；、做好优化，组织均衡施工； 8、尽量减少临时设施，合理安排施工平面设计，减少二次搬运、尽量减少临时设施，合理安排施工平面设计，减少二次搬运 量，节

111、约耕地。量，节约耕地。第三节施工项目管理规划与施工组织设计第三节施工项目管理规划与施工组织设计七、施工准备工作的组织七、施工准备工作的组织（一）、施工准备工作的基本任务（一）、施工准备工作的基本任务施工准备工作的基本任务是为工程开工和开工后的连续施工施工准备工作的基本任务是为工程开工和开工后的连续施工创造一切必备条件。创造一切必备条件。（二）、施工准备工作的内容（二）、施工准备工作的内容施工准备工作包括项目开工前的准备和实施过程中的施工施工准备工作包括项目开工前的准备和实施过程中的施工准备。准备。施工准备工作内容见施工准备工作内容见121图图第三节施工项目管理规划与施工组织设计第三节施工项目管

112、理规划与施工组织设计八、施工组织设计八、施工组织设计1、定义：施工组织设计是以施工项目为对象编制的，用以指导、定义：施工组织设计是以施工项目为对象编制的，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件施工的技术、经济和管理的综合性文件。2、施工组织设计的分类、施工组织设计的分类（1）按编制的阶段不同分为标前施工组织设计（标前设计）和）按编制的阶段不同分为标前施工组织设计（标前设计）和标后施工组织设计（标后设计）；标后施工组织设计（标后设计）；（2）按照编制对象不同分为施工组织总设计、单位工程施工组）按照编制对象不同分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。织设计和施工方案。 施工组织设计的编制原则、编制依据和包含的主要内容请同施工组织设计的编制原则、编制依据和包含的主要内容请同学们自学学们自学P124建筑施工组织设计规范。建筑施工组织设计规范。第三节施工项目管理规划与施工组织设计第三节施工项目管理规划与施工组织设计