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1、思考：思考：公司现行的战略能否更好地应对五种竞争力量，是否应该调整当公司现行的战略能否更好地应对五种竞争力量，是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反响？前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反响？公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来，是否公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来，是否已经很好地利用了公司的资源优势？已经很好地利用了公司的资源优势？公司所面临的市场时机哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的公司所面临的市场时机哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力？资源强势和能力？公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣公司
2、是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势，应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外势，应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，部威胁，公司现行战略的强点和弱点是什么，是否需要采取额外的措施来公司现行战略的强点和弱点是什么，是否需要采取额外的措施来提高公司的本钱地位、利用新时机及加强公司的竞争地位？提高公司的本钱地位、利用新时机及加强公司的竞争地位？战略咨询的程序是什么，战略诊断及设计的主要方法有哪些？战略咨询的程序是什么，战略诊断及设计的主要方法有哪些？1本本 讲讲 讨讨 论论一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用二、战略咨询的内容与程序二、
3、战略咨询的内容与程序三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设四、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中的资料收集五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析六、战略的制定六、战略的制定七、战略措施七、战略措施八、战略实施八、战略实施九、新华信的战略咨询工具模型九、新华信的战略咨询工具模型2一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用1、战略咨询的概念、战略咨询的概念是咨询人员根据客户的要求，运用战略管理理论、知识、是咨询人员根据客户的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技经验、技能、工具和方法，在对客户的内部资源、能力及外部环境进能、工具和方法，在对客户的内部资源、能力及外部环境进行深入分析行深入
4、分析的根底上，为客户提供战略制定、改善、实施和培训等效劳。的根底上，为客户提供战略制定、改善、实施和培训等效劳。战略咨询是咨询的最高层次效劳，战略咨询的难度较大，战略咨询是咨询的最高层次效劳，战略咨询的难度较大，需要咨询需要咨询人员具备更丰富的咨询经验特别是战略管理和行业经验、人员具备更丰富的咨询经验特别是战略管理和行业经验、更多的咨更多的咨询技能以及和高层沟通的技巧，风险也较大。询技能以及和高层沟通的技巧，风险也较大。32、战略咨询的作用、战略咨询的作用帮助客户对内外部形势进行客观的分析和判断帮助客户对内外部形势进行客观的分析和判断帮助客户解决关系全局的重大问题帮助客户解决关系全局的重大问题
5、帮助客户有效实施战略帮助客户有效实施战略4老总挨批老总挨批两年前一位记者朋友去一家乡镇企业采访，那位在当地小有名气的企业家、两年前一位记者朋友去一家乡镇企业采访，那位在当地小有名气的企业家、该企业董该企业董事长正坐在办公室生闷气。原来，上午在董事会上他再次提出上果汁生产工程，事长正坐在办公室生闷气。原来，上午在董事会上他再次提出上果汁生产工程，又被否决又被否决了。了。聊起企业的管理问题，他连连抱怨：现在的企业越来越难管了。他说：聊起企业的管理问题，他连连抱怨：现在的企业越来越难管了。他说：“企企业刚创立业刚创立的时候，虽然规模小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没的时候，虽然规
6、模小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没有人往西。有人往西。现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按说，现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按说，工作应该工作应该更得心应手了，可实际上呢，我的话现在不灵了，常常有人唱反调。就说生产果更得心应手了，可实际上呢，我的话现在不灵了，常常有人唱反调。就说生产果汁这件事汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。咱这个地方有的是果子，吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。咱这个地方有的是果子，要是上要是上了果汁生产线，你想想那利润！可几个副老总愣是不同意，说果
7、汁眼下走俏，但了果汁生产线，你想想那利润！可几个副老总愣是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来从长远来看却看却两年后，这位董事长在北京参加全国劳模表彰会，又与记者朋友见面了。闲聊两年后，这位董事长在北京参加全国劳模表彰会，又与记者朋友见面了。闲聊时，记时，记者朋友问他那个果汁加工工程后来是否上了，他长嘘一口气，说：者朋友问他那个果汁加工工程后来是否上了，他长嘘一口气，说：“幸亏当初没幸亏当初没上，如果上，如果上了的话，现在可就背包袱了。邻县上了一家，老本都搭了进去。上了的话，现在可就背包袱了。邻县上了一家，老本都搭了进去。他感慨地他感慨地说，看来企说，看来企业里有人说业里有人说“不，并不见得是坏
8、事。不，并不见得是坏事。一个成功的企业背后，都有一个能人。创业伊始，这些能人凭个人的胆识和一个成功的企业背后，都有一个能人。创业伊始，这些能人凭个人的胆识和敏锐的市敏锐的市场洞察力，为企业赢得了市场份额。但随着改革的深入，经济体制日趋完善、经场洞察力，为企业赢得了市场份额。但随着改革的深入，经济体制日趋完善、经营环境发营环境发生了重大变化，新知识、新技术大量应用，竞争日趋剧烈，经营风险也进一步加生了重大变化，新知识、新技术大量应用，竞争日趋剧烈，经营风险也进一步加大。现实大。现实逼迫企业向高层次转换，高层次的企业需要高层次的人才相匹配。企业假设想要逼迫企业向高层次转换，高层次的企业需要高层次的
9、人才相匹配。企业假设想要继续驰骋继续驰骋“商场，靠单打独斗显然不行了。企业家首先要战胜自我、超越自我，从知识商场，靠单打独斗显然不行了。企业家首先要战胜自我、超越自我，从知识结构到经结构到经营理念进行全面更新。战胜自我的很重要的一个方面就是摒弃自我为中心，察纳营理念进行全面更新。战胜自我的很重要的一个方面就是摒弃自我为中心，察纳雅言，博雅言，博采众长。采众长。曾经一知名企业的老总说过一句话：曾经一知名企业的老总说过一句话：20年前，我是最强的，带着大家往前冲，年前，我是最强的，带着大家往前冲，20年年后，我站在后边运筹帷幄，看着大家往前冲。后，我站在后边运筹帷幄，看着大家往前冲。5本本 讲讲
10、讨讨 论论一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设四、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中的资料收集五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析六、战略的制定六、战略的制定七、战略措施七、战略措施八、战略实施八、战略实施九、新华信的战略咨询工具模型九、新华信的战略咨询工具模型6二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序一战略咨询的内容一战略咨询的内容1、客户需求分析、客户需求分析1了解和分析客户信息了解和分析客户信息2区分客户的真正需求区分客户的真正需求3界定客户的战略需求，确定战略咨询课题界定客户
11、的战略需求，确定战略咨询课题72、战略诊断、战略诊断1综合诊断综合诊断2客户现行战略诊断客户现行战略诊断3客户战略制定过程诊断客户战略制定过程诊断4客户战略管理过程诊断客户战略管理过程诊断3、战略分析、战略分析1内部环境分析内部环境分析2外部环境分析外部环境分析84、战略方案制定、战略方案制定1战略研究战略研究2战略假设战略假设3战略选择和确定战略选择和确定5、指导战略实施、指导战略实施1帮助客户拟定实施方案帮助客户拟定实施方案2为客户提供实施培训效劳为客户提供实施培训效劳9二战略咨询的程序二战略咨询的程序宏观宏观环境环境分析分析行业行业结构结构分析分析企业企业资源资源与能与能力评力评价价提出
12、提出战略战略展望展望设立战略设立战略目标和财目标和财务目标务目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略建立资源建立资源能力构造能力构造组织组织预算决策预算决策实践奖励实践奖励战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价战略战略实施实施创建支持创建支持战略的文战略的文化，行使化，行使战略领导战略领导权利权利评价业绩评价业绩监测环境监测环境采取调整采取调整措施措施10三战略方案制定阶段的工作及程序三战略方案制定阶段的工作及程序1、战略综合分析和战略匹配、战略综合分析和战略匹配2、战略假设的梳理、战略假设的梳理3、战略规划备选方案的拟定、战略规划备选方案的拟定4、战略规划备选方案的研讨、战略规
13、划备选方案的研讨5、战略规划方案的确定、战略规划方案的确定6、战略咨询报告的提交和发表、战略咨询报告的提交和发表11本本 讲讲 讨讨 论论一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设四、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中的资料收集五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析六、战略的制定六、战略的制定七、战略措施七、战略措施八、战略实施八、战略实施九、新华信的战略咨询工具模型九、新华信的战略咨询工具模型12三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设一战略咨询假设的概念一战略咨询假设的概念根据所掌握的客户信息和市场
14、信息，对对象企根据所掌握的客户信息和市场信息，对对象企业关于经营、管理、开展相关的问题所做的推测和判业关于经营、管理、开展相关的问题所做的推测和判断。这种设想需要在调查研究中加以证明。断。这种设想需要在调查研究中加以证明。二战略咨询假设的重要性二战略咨询假设的重要性1、是战略咨询的主要前提、是战略咨询的主要前提2、合理有效的假设有利提高咨询的质量和效率、合理有效的假设有利提高咨询的质量和效率3、其水平也表达咨询人员的能力。、其水平也表达咨询人员的能力。13三战略咨询假设的根本方法三战略咨询假设的根本方法1、穷极假设法、穷极假设法是咨询人员针对要确定或要解决的问题，根据自己是咨询人员针对要确定或
15、要解决的问题，根据自己所掌握的情况和经验，把问所掌握的情况和经验，把问题的所有可能性或解决问题所有方案全部作为假设提题的所有可能性或解决问题所有方案全部作为假设提出来的一种方法。出来的一种方法。2、树枝图假设法、树枝图假设法树枝图假设法是系统性假设方法，是穷尽假设法的树枝图假设法是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延伸。如果说穷尽假扩展或延伸。如果说穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设法就设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设法就是纵向的思维方式。是纵向的思维方式。增加饰品销售 改变销售策略销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略改善营销策略产品质量包装消费者广告策略降低单位成本 原
16、材料的获得生产程序分销系统143 3、列表排除假设法、列表排除假设法列表排除假设法也可称路线图法，就是把所有需要确定的问题和需要解决列表排除假设法也可称路线图法，就是把所有需要确定的问题和需要解决 的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽假设法和树枝图假设法。的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽假设法和树枝图假设法。 对销售人员缺乏有效控制手段对销售人员缺乏有效控制手段对预算外费用审批不严对预算外费用审批不严管理人员工资增加幅度大管理人员工资增加幅度大可控费用没有控制，大幅上升可控费用没有控制，大幅上升材料管理环节失控材料管理环节失控价格上涨价格上涨设计工艺落后设计工艺落后生产加工水平低生
17、产加工水平低缺少配件缺少配件缺少技术效劳人员缺少技术效劳人员产品质量问题产品质量问题售后效劳问题售后效劳问题产品外观问题产品外观问题材料费用上升材料费用上升制造费用上升制造费用上升管理费用上升管理费用上升销售费用上升销售费用上升运输费用上升运输费用上升市场份市场份额下降额下降产品价格下降产品价格下降生产制造生产制造费用上升费用上升其他费用其他费用上升上升销售收入销售收入下降下降生产本钱生产本钱上升上升15本本 讲讲 讨讨 论论一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设四、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中
18、的资料收集五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析六、战略的制定六、战略的制定七、战略措施七、战略措施八、战略实施八、战略实施九、新华信的战略咨询工具模型九、新华信的战略咨询工具模型16四、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中的资料收集一资料收集的内容一资料收集的内容1、内部信息、内部信息历史沿革历史沿革重大会议相关资料重大会议相关资料前阶段开展规划及其执行情况及相关支持性文件前阶段开展规划及其执行情况及相关支持性文件股权结构及治理结构股权结构及治理结构各项经济技术指标完成情况各项经济技术指标完成情况组织结构和组织管理信息组织结构和组织管理信息人力资源状况人力资源状况主要业务流程主要业务流程
19、生产技术状况生产技术状况市场营销状况市场营销状况财务状况财务状况172、外部信息、外部信息国家相关政策国家相关政策行业开展现状及趋势行业开展现状及趋势市场产品结构状况市场产品结构状况市场产品竞争状况市场产品竞争状况主要竞争对手经营政策及行为状况主要竞争对手经营政策及行为状况消费者行为及需求状况消费者行为及需求状况技术和研发状况技术和研发状况18二资料收集的方法二资料收集的方法1、向客户提供资料清单，要求按清单提供资料、向客户提供资料清单，要求按清单提供资料2、利用互联网查询尽量从国家、地方或行业协会专用网、利用互联网查询尽量从国家、地方或行业协会专用网站收集站收集3、查询国家行业出版物，如国家
20、与行业年度报告、查询国家行业出版物，如国家与行业年度报告4、查询专业杂志和期刊、查询专业杂志和期刊5、拜访行业内专家、拜访行业内专家6、购置专业咨询与调查公司的研究报告或调查报告、购置专业咨询与调查公司的研究报告或调查报告19本本 讲讲 讨讨 论论一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设四、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中的资料收集五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析六、战略的制定六、战略的制定七、战略措施七、战略措施八、战略实施八、战略实施九、新华信的战略咨询工具模型九、新华信的战略咨询工具
21、模型20主要通过四方面的分析和评估，得出确定战略所需要的依据主要通过四方面的分析和评估，得出确定战略所需要的依据内部评估内部评估竞争对手分析竞争对手分析客户分析客户分析行业分析行业分析五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析21一行业分析一行业分析n通过桌面资料收集及研究，获取对通过桌面资料收集及研究，获取对市场特征及趋势的了解市场特征及趋势的了解n通过访谈确认市场潜力、技术需求通过访谈确认市场潜力、技术需求及趋势、法规要求、销售渠道以及及趋势、法规要求、销售渠道以及影响市场的主要因素影响市场的主要因素行业和专门问题专家行业和专门问题专家外部行业专家外部行业专家内部管理层内部管理层n将市场
22、进行细分，并确认特定细分将市场进行细分，并确认特定细分市场的特征、趋势以及主要驱动因市场的特征、趋势以及主要驱动因素素n明确每个细分市场的关键成功因素明确每个细分市场的关键成功因素n确定市场增长的潜力确定市场增长的潜力主要步骤主要步骤工具工具/ /最终结果最终结果n五力模型五力模型n市场结构及趋势市场结构及趋势n关键成功因素清单关键成功因素清单n市场综述市场综述行业分析行业分析22在此将分析相关市场容量，并预测增长前景在此将分析相关市场容量，并预测增长前景XXXX市场容量市场容量单位：百万元2004-2021XX市场规模预测细分市场A： 25%细分市场B： 25%细分市场C： 21%细分市场D
23、： 26%细分市场E： 19%细分市场F： 20%细分市场G： 21%CAGR (2004 CAGR (2004 2021)2021)示例示例23替代威胁替代威胁买方力量的决定性因素买方力量的决定性因素卖方力量卖方力量法规法规n市场进入市场进入n环境环境n法规法规/ /开放开放宏观经济宏观经济nGDPGDPn汇率汇率技术技术n生产技术生产技术n产品技术产品技术n信息技术信息技术买方力量买方力量新进入者威胁新进入者威胁竞争决定因素竞争决定因素n行业增长行业增长n固定成本固定成本/ /增值增值n间歇性供过于求间歇性供过于求n产品差异产品差异n品牌品牌n变换成本变换成本n集中和平衡集中和平衡n信息复
24、杂性信息复杂性n竞争者多样性竞争者多样性n退出障碍退出障碍进入障碍进入障碍n规模经济规模经济n所有权产品差异所有权产品差异n品牌品牌n变换成本变换成本n资本需求资本需求n绝对成本优势绝对成本优势n政府政策政府政策 替代威胁决定性因素替代威胁决定性因素n替代的相对价格表现替代的相对价格表现n变换成本变换成本n对替代的买方倾向对替代的买方倾向卖方力量的决定因素卖方力量的决定因素n行业中卖方和公司的变换成本行业中卖方和公司的变换成本 n卖方集中度卖方集中度n量对卖方的重要性量对卖方的重要性n行业中相对于全部采购量的成本行业中相对于全部采购量的成本n行业中公司向前整合的威胁相对于行业中公司向前整合的威
25、胁相对于向后整合的威胁向后整合的威胁议价工具议价工具n买方集中度买方集中度 vs. vs. 公司集中度公司集中度n买方量买方量n买方变换成本买方变换成本 vs. vs. 公司变换成公司变换成本本n买方信息买方信息n向后整合的能力向后整合的能力n替代产品替代产品价格敏感性价格敏感性n价格价格/ /全部采购量全部采购量n产品差异性产品差异性n品牌品牌n对质量对质量/ /表现的影表现的影响响n决策者动机决策者动机n买方利润买方利润行业内部竞争行业内部竞争同时，运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的同时，运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素关键因素分析框架分析框架24最终客户最终客户
26、零售商零售商/ /分销商分销商公司股东公司股东本钱本钱/ /利润，业务利润，业务量量其它利益相关者：其它利益相关者：合伙人合伙人雇员雇员.公司成功的标准是公司成功的标准是“令利益相关者满意令利益相关者满意关键关键关键关键成功因素成功因素成功因素成功因素分析框架分析框架还要根据利益相关者的需求制定出该市场或细分市场的还要根据利益相关者的需求制定出该市场或细分市场的关键成功因素关键成功因素25二客户分析二客户分析主要步骤主要步骤n确定当前及未来的客户群确定当前及未来的客户群n对现有客户进行访谈，确定对现有客户进行访谈，确定其当前及未来的需求其当前及未来的需求n对非现有客户进行访谈，了对非现有客户进
27、行访谈，了解其未来需求范围、对各细解其未来需求范围、对各细分产品的需求程度以及对竞分产品的需求程度以及对竞争对手的评价争对手的评价n针对未来市场趋势及特征，针对未来市场趋势及特征，评估未来客户需求评估未来客户需求工具工具/ /最终结果最终结果n客户需求细分矩客户需求细分矩阵阵客户分析客户分析26客户细分说明客户细分说明意义：意义：确定市场及营销确定市场及营销时机时机在针对特定的细在针对特定的细分市场需求提分市场需求提供适当的产品供适当的产品/ /效劳时作为根效劳时作为根底底使有针对性的营使有针对性的营销更有效销更有效便于决定将市场便于决定将市场维持在什么位维持在什么位置，如何进行置，如何进行资
28、源分配资源分配价格敏感程度价格敏感程度高高低低低低高高对差异化重视程度对差异化重视程度追求品牌的顾客追求品牌的顾客追求价值的顾客追求价值的顾客追求方便的顾客追求方便的顾客追求合算的顾客追求合算的顾客客户细分的目的是对需要不同产品或营销方式的顾客区客户细分的目的是对需要不同产品或营销方式的顾客区别对待，并通过不同的竞争战略反映出来别对待，并通过不同的竞争战略反映出来27n确定最具有战略重要性的客户细分变量，也就是说，在确定客户细确定最具有战略重要性的客户细分变量，也就是说，在确定客户细分时采用的变量应基于所期望的战略方向分时采用的变量应基于所期望的战略方向n将具有紧密关系的客户细分变量结合起来将
29、具有紧密关系的客户细分变量结合起来n通过评估客户行为和动机，确定客户特征的分类通过评估客户行为和动机，确定客户特征的分类n通过审视客户特征以及客户反响，确定客户细分通过审视客户特征以及客户反响，确定客户细分在对客户进行细分时主要有四个步骤：在对客户进行细分时主要有四个步骤：28三竞争对手分析三竞争对手分析主要步骤主要步骤n确定主要竞争对手确定主要竞争对手n对竞争对手进行访谈，明确行对竞争对手进行访谈，明确行业问题，确定竞争对手能力业问题，确定竞争对手能力n进行桌面资料研究，获取对竞进行桌面资料研究，获取对竞争对手的产品、服务、定价及争对手的产品、服务、定价及能力的了解能力的了解n评估竞争对手的
30、战略评估竞争对手的战略n明确竞争对手的优势及劣势明确竞争对手的优势及劣势n确定当前及未来潜在的市场竞确定当前及未来潜在的市场竞争定位争定位工具工具/ /最终结果最终结果n竞争定位竞争定位n竞争对手概况竞争对手概况竞争对手分析竞争对手分析29竞争对手分析框架竞争对手分析框架 n 经营单位策略经营单位策略n 资源分配资源分配n 竞争价值定位竞争价值定位n 强项强项/ /弱项弱项n 核心竞争力核心竞争力n 销售销售n 利润利润n 股东回报率股东回报率, , 资产回报率资产回报率n 目标市场目标市场n 产品组合产品组合n 组织架构组织架构n 主要流程主要流程n 业务价值链业务价值链n价值策略价值策略n
31、购并购并/ /撤资撤资n供给链合作供给链合作n持久的竞争优势持久的竞争优势n市场份额市场份额n操作效率操作效率n财务资金能力财务资金能力n地理覆盖地理覆盖n研发研发/ /新产品新产品n市场营销与广告市场营销与广告n生产与分销生产与分销n高层次的本钱结构高层次的本钱结构对目标竞争对手的逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强对目标竞争对手的逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定根底和竞争定位奠定根底策略策略意图意图产品系列产品系列竞争强项竞争强项绩效表现绩效表现业务系统
32、业务系统30四内部评估四内部评估主要步骤主要步骤n评估公司的战略方案以评估公司的战略方案以及财务表现方案及财务表现方案n通过访谈，评估公司管理层通过访谈，评估公司管理层对公司在价值链中优势与劣对公司在价值链中优势与劣势的认知，并明确主要的业势的认知，并明确主要的业务问题务问题n通过对客户和竞争对手的访通过对客户和竞争对手的访谈，了解市场对公司优势和谈，了解市场对公司优势和劣势的认知劣势的认知n进行进行SWOTSWOT分析，确定可以利分析，确定可以利用的技能用的技能n确定公司当前市场定位确定公司当前市场定位n在阶段性会议上将前期的发在阶段性会议上将前期的发现与工程指导委员会及公司现与工程指导委员
33、会及公司管理层进行交流管理层进行交流工具工具/ /最终结果最终结果n业务体系业务体系/ /价值价值链分析链分析nSWOTSWOT分析分析n能力评估能力评估内部评估内部评估31销售收入销售收入单位：万元-3.54%单位：万元21.85%31.93%13.53%22.96%26.72%单位：万元0.44%17.59%33.22%销售毛利销售毛利营业利润营业利润首先分析公司各业务的财务表现，发现存在的问题，并首先分析公司各业务的财务表现，发现存在的问题，并初步分析可能原因初步分析可能原因32对公司价值链中的优势和劣势进行定位，同时分析价对公司价值链中的优势和劣势进行定位，同时分析价值链中的本钱结构值
34、链中的本钱结构根底架构根底架构人力资源人力资源研发研发采购采购利润利润利润利润业务支持性活动业务支持性活动根本业务活动根本业务活动效劳型组织效劳型组织设设计计提提供供营营销销交交付付支支持持33通过内部诊断对公司战略管理、财务能力、业务水平、通过内部诊断对公司战略管理、财务能力、业务水平、资源水平等关键能力进行评估，并确定弥补这些差距的资源水平等关键能力进行评估，并确定弥补这些差距的难易程度难易程度差距性分析差距性分析能力建立能力建立“借用借用” ” 的的能力能力 ( (联盟联盟) )“购买购买” ” 的的能力能力方案方案易于整合易于整合利用自有能力利用自有能力价值创造较慢价值创造较慢战略性的
35、优势战略性的优势较为灵活较为灵活速度快速度快低风险低风险易于抽身易于抽身难以控制难以控制能力的能力的建立建立安全、可靠安全、可靠通过整合新思想引通过整合新思想引发创新发创新难以整合难以整合能力的能力的建立建立时间时间实施前实施前实施实施成长成长差异化差异化能力建立计划能力建立计划能力需求能力需求内部评估内部评估内部能力评估内部能力评估内部评估图内部评估图能力能力平均估值平均估值现有水平现有水平平均估值平均估值业务的重要性业务的重要性差值差值( (重要性重要性- -能力能力) )组织模式组织模式组合方案组合方案产品产品/ /效劳创新效劳创新市场市场/ /品牌品牌定价定价客户关系管理客户关系管理
36、分销分销/ /配送系统配送系统绩效管理绩效管理技术技术(2.3)(2.3)(2.1)(2.1)(1.9)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.7)(1.1)(1.1)(1.0)(1.0)可获取的资源可获取的资源业务的衡量业务的衡量战略战略 财务分析财务分析组织的有效性组织的有效性1 12 23 34 434需改进需改进平均平均领先领先规模规模本钱控制能力本钱控制能力资金实力资金实力资本工程管理资本工程管理稳定的直接客户群稳定的直接客户群客户效劳质量客户效劳质量信息系统信息系统公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321透
37、过对竞争者档案的分析比较，描绘出公司与主要竞争透过对竞争者档案的分析比较，描绘出公司与主要竞争者的力量比较者的力量比较35在此根底上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项在此根底上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位业务在资源投入上的相对重要性定位关键成功要素的关键成功要素的能力能力竞争力矩阵竞争力矩阵规模和成熟度规模和成熟度n市场规模市场规模n市场成长率市场成长率n技术水平技术水平n替代产品替代产品竞争程度竞争程度竞争对手数量竞争对手数量潜在的竞争对手潜在的竞争对手供给商能力供给商能力客户能力客户能力竞争对手竞争力优势竞争对手竞争力优势市场吸引力市场吸引力用
38、于用于: :n业务发展目标业务发展目标: :目标业务目标业务目标领域目标领域业务规模业务规模n差异化差异化n主要行动主要行动n需发展的能力，需弥补的弱需发展的能力，需弥补的弱点点n经济收益经济收益n联盟联盟关键成功要素关键成功要素客户要求客户要求分销商要求分销商要求本钱状况本钱状况某项业务的某项业务的竞争力定位竞争力定位市场份额市场份额竞竞争争力力定定位位业务组合分析业务组合分析市场吸引力市场吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分发展部分发展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投资收回投资全力发展全力发展36根据评估
39、结果可以对各业务的进一步举措给出初步思路根据评估结果可以对各业务的进一步举措给出初步思路保持本钱优势保持本钱优势发现和投资新的增发现和投资新的增长时机长时机改变行业结构改变行业结构继续扩张继续扩张威慑新的竞争者威慑新的竞争者投资建立防止新的投资建立防止新的竞争者进入市场的竞争者进入市场的障碍障碍撤出撤出发现新的成长时机发现新的成长时机加盟市场领先企业加盟市场领先企业提高质量和效劳提高质量和效劳寻找合作伙伴寻找合作伙伴发现市场特殊需求发现市场特殊需求低低低低高高高高市场增长市场增长市场份额市场份额 市场和增市场和增长的策略长的策略各项业务各项业务的排序和的排序和策略定位策略定位组织重整组织重整在
40、哪里竞争？在哪里竞争？如何竞争？如何竞争？37时机时机优势优势威胁威胁/ /挑战挑战弱点弱点上海地区货运吞吐量平均年增长率上海地区货运吞吐量平均年增长率在在15%15%左右，而集团的业务尚未全面左右，而集团的业务尚未全面开展开展上海作为中国以及华东经济圈的门上海作为中国以及华东经济圈的门户，越来越多国际企业通过上海进户，越来越多国际企业通过上海进入中国入中国集团可以得到外经贸委的集团可以得到外经贸委的相关优惠措施相关优惠措施集团可以利用自身其它业集团可以利用自身其它业务的联合与带动开展自务的联合与带动开展自己的物流业务己的物流业务集团在物流领域的进集团在物流领域的进展落后于其他公司展落后于其他
41、公司集团下属的物流公司集团下属的物流公司目前尚未具备大型客目前尚未具备大型客户户其它集团公司所组成的物流公其它集团公司所组成的物流公司司其它第三方物流公司其它第三方物流公司参加参加WTOWTO后国外竞争对手进入后国外竞争对手进入关键战略关键战略集团重点开展物流业务集团重点开展物流业务结合公司所处的环境以及自身优劣势的具体分析，初步结合公司所处的环境以及自身优劣势的具体分析，初步确定公司的战略方向确定公司的战略方向示例示例38在此根底上，为公司制定竞争战略，并保证其表达在价在此根底上，为公司制定竞争战略，并保证其表达在价值链的各个环节中均与公司战略方向一致值链的各个环节中均与公司战略方向一致以某
42、手表生产企业为例以某手表生产企业为例效劳效劳包装包装市场营销市场营销组装组装制造制造原材料原材料/ /零部件零部件设计设计低本钱低本钱如：塑料如：塑料时装表时装表差异化差异化如：传统如：传统高质量手高质量手表表低本低本钱的钱的流行流行设计设计多型号多型号特有设特有设计计标准部件、标准部件、塑料外壳塑料外壳/ /表表带带手工制作、手工制作、高质量高质量高度自动高度自动化、大批化、大批量量小批量生产小批量生产自动化自动化局部手工局部手工自动化自动化手工，手工，使用独特使用独特外包装外包装n大规模大规模广告广告n大量低大量低利润零利润零售店售店n在高级在高级刊物做刊物做广告广告n严格认严格认证的零证
43、的零售点售点通过保修通过保修期内无故期内无故障设计控障设计控制效劳本制效劳本钱钱单独返单独返送工厂送工厂产品定位的不统一是公司业务受挫的最主要原因之一。但是请注意，低本钱和差异化这两产品定位的不统一是公司业务受挫的最主要原因之一。但是请注意，低本钱和差异化这两种竞争方式并不一定是相互排斥的，如种竞争方式并不一定是相互排斥的，如SWATCHSWATCH39目前目前本钱本钱A ASBUSBUC CD DB B本钱本钱将来将来B BD DC CSBUSBUA A方法：方法：1.1.评估竞争对手评估竞争对手当前的战略当前的战略2.2.评估子业务单评估子业务单元战略对竞争元战略对竞争对手业务的影对手业务
44、的影响响3.3.制定竞争对手制定竞争对手对变化反响的对变化反响的假想场景假想场景差异化差异化差异化差异化 竞争对手的战略姿态竞争对手的战略姿态进攻性进攻性中性中性防御性防御性同时也要密切关注竞争对手的战略举措，及时对竞争战同时也要密切关注竞争对手的战略举措，及时对竞争战略作出相应的调整略作出相应的调整40战略选择结果战略选择结果具体战略具体战略战略方向战略方向竞争战略竞争战略行动方案行动方案量化指标量化指标确定：确定：市场环境与竞争下市场环境与竞争下子业务单元的整体子业务单元的整体方向和外部定位方向和外部定位 确定：确定：- - 通过战略将子业务单通过战略将子业务单元的能力与战略方向元的能力与
45、战略方向要求统一起来要求统一起来详细说明详细说明-主要举措主要举措-责任责任-目标及里程目标及里程-时间限制时间限制明确下述方面的影响：明确下述方面的影响：盈利盈利/ /亏损工程亏损工程资产负债表工程资产负债表工程在确定了相关的战略方向之后，应将其转化为具体的行在确定了相关的战略方向之后，应将其转化为具体的行动方案，同时要制定量化目标动方案，同时要制定量化目标41战略方向战略方向竞争战略竞争战略措施措施责任责任期限期限要到达的结果要到达的结果通过对塑料注件通过对塑料注件进行特别的时尚进行特别的时尚化设计来到达产化设计来到达产品差异化品差异化建立时尚设计能建立时尚设计能力力开始并持续进行关于开始
46、并持续进行关于时尚趋势的研究工程时尚趋势的研究工程每六个月推出三种新每六个月推出三种新产品设计产品设计确定适于收购的小型确定适于收购的小型时装设计室时装设计室实施收购，并与当前实施收购，并与当前公司整合公司整合聘用更多人员聘用更多人员A A先生先生B B先生先生C C先生先生C C先生先生D D先生先生六个月内六个月内持续进行持续进行六个月内六个月内十二个月内十二个月内十八个月内十八个月内建立塑料手表建立塑料手表时尚领导者的时尚领导者的特定形象特定形象建立有能力每六建立有能力每六个月推出三项新个月推出三项新设计的高质量设设计的高质量设计团队在计团队在2424个个月内实现完全正月内实现完全正常运
47、作常运作要将所选择的业务组合战略以及业务单元战略转化成统要将所选择的业务组合战略以及业务单元战略转化成统一的工程行动，明确要做的事情、要得到的结果，以及一的工程行动，明确要做的事情、要得到的结果，以及相关的责任和期限相关的责任和期限以某手表生产企业为例以某手表生产企业为例42根据目的措施分类根据目的措施分类预期收益的量化预期收益的量化行动本钱的量化行动本钱的量化目的：目的：提高销量提高销量提高效率提高效率面向销量提高的举措面向销量提高的举措按业务细分将预期按业务细分将预期销量增长量化销量增长量化面向效率提高的举措面向效率提高的举措按本钱领域按本钱领域/ /业务细业务细分将本钱节约量化分将本钱节
48、约量化面向销量提高的举措面向销量提高的举措与提高销量相关的与提高销量相关的本钱本钱/ /投资投资面向效率提高的举措面向效率提高的举措与提高效率相关的与提高效率相关的本钱本钱/ /投资投资根据各工程的本钱及对实现公司目标的奉献，确定战略根据各工程的本钱及对实现公司目标的奉献，确定战略方案最终的财务效果方案最终的财务效果43包括各产业板块未来的开展规模预测包括各产业板块未来的开展规模预测n控股控股2-32-3家投资银行，在全国综合类证券公司家投资银行，在全国综合类证券公司中进入前五名中进入前五名n收入收入 X X 个亿个亿n平均投资回报率平均投资回报率 X% X%n通信根底架构效劳宽带效劳、卫星通
49、信等通信根底架构效劳宽带效劳、卫星通信等占据上海市场占据上海市场 X% X%n生物医药占据全国市场生物医药占据全国市场 X% X%n收入收入 X X 个亿个亿n平均投资回报率平均投资回报率 X% X%n新开发国内新开发国内3A3A及以上旅游点及以上旅游点x x个，选择性控股个，选择性控股国内国内4A4A级旅游点级旅游点x x个个n收入收入 X X 个亿个亿n平均投资回报率平均投资回报率 X% X%n控股出版公司及音像公司分别进入全国同类公控股出版公司及音像公司分别进入全国同类公司前五名司前五名n收入收入X X个亿个亿n平均投资回报率平均投资回报率x%x%n积极开拓全国市场积极开拓全国市场n完成
50、完成 X X个工程，收入个工程，收入 X X个亿个亿n平均投资回报率平均投资回报率 X% X%未来五年的业务目标未来五年的业务目标示例示例44并量化各业务增长的目标并量化各业务增长的目标20212021年经营收入构成年经营收入构成示例示例45和作初步的投入产出分析和作初步的投入产出分析- - 运营现金流量和所需资金运营现金流量和所需资金 - -具体投资内容具体投资内容XXXX工程工程YYYY工程工程单位：百万美元单位：百万美元示例示例46最后，还要分场景预测几种情况的现金流和净现值最后，还要分场景预测几种情况的现金流和净现值- 净现值预测净现值预测 时间：2003年1月1日单位：百万元- -
51、价值创造价值创造EVAEVA预计预计 - -单位：百万元年份年份47本本 讲讲 讨讨 论论一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设四、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中的资料收集五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析六、战略的制定六、战略的制定七、战略措施七、战略措施八、战略实施八、战略实施九、新华信的战略咨询工具模型九、新华信的战略咨询工具模型48六、战略的制定六、战略的制定一战略综合分析一战略综合分析战略综合分析是将企业外部环境和内部条件的各种战略综合分析是将企业外部环境和内部条件的各种因素结
52、合起来所进因素结合起来所进行的分析。分析企业外部环境，认清可利用的开展时机行的分析。分析企业外部环境，认清可利用的开展时机和存在的威胁；分和存在的威胁；分析内部条件，未利用时机、避开威胁提供依据。析内部条件，未利用时机、避开威胁提供依据。常用的分析工具：常用的分析工具：SWOT分析矩阵分析矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵GE矩阵矩阵内外局部析矩阵内外局部析矩阵IEM战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵SPACE大战略矩阵大战略矩阵市场成熟度市场成熟度/协同度矩阵协同度矩阵竞争态势矩阵竞争态势矩阵CPM49二战略的设想二战略的设想主要战略主要战略价值观价值观方向、目标、自我设定方向、目标、自我设
53、定密集型、一体化、多元化、联盟密集型、一体化、多元化、联盟总体战略、业务层战略、职能战略总体战略、业务层战略、职能战略经营领域经营领域哲学、宗旨、形象、社会责任哲学、宗旨、形象、社会责任愿景愿景使命使命业务经营范围业务经营范围选择成长方式选择成长方式战略规划方案战略规划方案501 1、愿景分析、愿景分析n愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识n愿景是我们未来要到达的图景愿景是我们未来要到达的图景n愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标个企业，而是企业的终极目标n愿景在一定时
54、间段内可以变化愿景在一定时间段内可以变化51愿景的实例愿景的实例1 - 1 - 摩托罗拉的愿景摩托罗拉的愿景让产品更智能，让生活更美好让产品更智能，让生活更美好愿景的实例愿景的实例2 2 腾讯公司的愿景腾讯公司的愿景成为最受尊敬的互联网企业成为最受尊敬的互联网企业522 2、确定使命、确定使命设计使命应考虑的工程设计使命应考虑的工程客户客户谁是公司的客户？谁是公司的客户？产品与效劳产品与效劳公司主要提供的产品或效劳是什么？公司主要提供的产品或效劳是什么？提供的价值提供的价值公司对客户及股东提供的主要价值是什么？公司对客户及股东提供的主要价值是什么？市场市场公司在哪一个行业或目标市场中经营？公司
55、在哪一个行业或目标市场中经营？核心能力核心能力什么是公司自豪的独特能力？什么是公司自豪的独特能力？53使命的实例使命的实例1 - 1 - 英国航空公司飞机维修部门的使命英国航空公司飞机维修部门的使命成为全球最正确和最成功的波音成为全球最正确和最成功的波音747747机型维修商机型维修商使命的实例使命的实例2 2 腾讯公司的使命腾讯公司的使命通过互联网效劳提升人类生活品质通过互联网效劳提升人类生活品质543 3、确定业务经营范围、确定业务经营范围1 1业务经营范围的含义业务经营范围的含义 是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势和资金实力
56、等所确定的生产产品的种类或从事效劳的领势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事效劳的领域。域。2 2确定企业业务经营范围的主要考虑因素确定企业业务经营范围的主要考虑因素 公司的初始战略公司的初始战略 产品多元化的开展方向产品多元化的开展方向 产品市场的变化产品市场的变化 政治、经济形势变化政治、经济形势变化553确定业务经营范围的原那么确定业务经营范围的原那么集中优势原那么集中优势原那么相对稳定原那么相对稳定原那么合理性原那么合理性原那么564 4、选择成长方式、选择成长方式1集中型或密集型成长方式集中型或密集型成长方式市场渗透战略市场渗透战略市场开发战略市场开发战略产品开发战略产品开发战略
57、2一体化成长方式一体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略和即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略和横向一体化战略横向一体化战略3多元化成长方式多元化成长方式即寻找与企业目前业务范围无关但富有吸引力的新业务，包括即寻找与企业目前业务范围无关但富有吸引力的新业务，包括同心多元化、水平多元化和集团多元化战略同心多元化、水平多元化和集团多元化战略4联盟成长方式联盟成长方式即与其他独立组织在研究和开发、生产、市场营销和效劳等多即与其他独立组织在研究和开发、生产、市场营销和效劳等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。方面展开合作，通过优势互补
58、寻求范围经济和协同效应的成长方式。包括股权联盟、非股权联盟和合资企业等等三种方式包括股权联盟、非股权联盟和合资企业等等三种方式575 5、战略规划方案、战略规划方案形成战略设想应有几套不同的备选战略设计方案形成战略设想应有几套不同的备选战略设计方案战略规划方案应对企业总体战略、业务层战略、职能战略进行详战略规划方案应对企业总体战略、业务层战略、职能战略进行详细阐述，还要向客户提出企业战略目标体系构建、战略目标分细阐述，还要向客户提出企业战略目标体系构建、战略目标分解、经营方案和预算体系构建等更为详细的建议解、经营方案和预算体系构建等更为详细的建议581 1企业层总体战略企业层总体战略企业总体开
59、展态势。据此，企业层面有四类战略可供选企业总体开展态势。据此，企业层面有四类战略可供选择：稳定性战略、增长战略、收缩战略、组合战略择：稳定性战略、增长战略、收缩战略、组合战略战略业务层面的划分。在确定了企业开展的总体态势后，战略业务层面的划分。在确定了企业开展的总体态势后，应对客户所涉及的业务按照核心业务、新业务和未来业务应对客户所涉及的业务按照核心业务、新业务和未来业务等三个层面进行划分，以确定业务重点和选择不同的开展等三个层面进行划分，以确定业务重点和选择不同的开展模式。模式。拓展并确保拓展并确保核心事业之运作核心事业之运作发展新业务发展新业务开创未来开创未来的事业机会的事业机会第一层面第
60、一层面第二层面第二层面第三层面第三层面59业务组合和资源分配。根据战略综合分析和战略匹配的结业务组合和资源分配。根据战略综合分析和战略匹配的结果，依照战略设想阶段确定的企业愿景和使命，以及划分的果，依照战略设想阶段确定的企业愿景和使命，以及划分的业务层面，设计出几种不同的业务组合开展的战略规划方案，业务层面，设计出几种不同的业务组合开展的战略规划方案，并为这些业务开展进行资源分配。并为这些业务开展进行资源分配。602业务层战略业务层战略业务层的战略主要是指多元化企业中各业务单元的竞争业务层的战略主要是指多元化企业中各业务单元的竞争战略规划或单一业务企业的竞争战略。战略规划或单一业务企业的竞争战
61、略。可以通过企业业务的价值链分析、竞争者分析、标杆分可以通过企业业务的价值链分析、竞争者分析、标杆分析、竞争博弈分析等分析工具和方法，选择各业务单位的析、竞争博弈分析等分析工具和方法，选择各业务单位的可行的竞争战略。可行的竞争战略。各种竞争战略之间最大最重要的区别可以简单归结为：各种竞争战略之间最大最重要的区别可以简单归结为：企业的市场目标是宽还是窄，企业所追求的竞争优势是与企业的市场目标是宽还是窄，企业所追求的竞争优势是与低本钱有关还是与产品差异化相关。低本钱有关还是与产品差异化相关。区别最明显的竞争战略有四种：差异化战略、最优本钱区别最明显的竞争战略有四种：差异化战略、最优本钱供给商战略、
62、基于低本钱的聚焦战略、基于差异化的聚焦供给商战略、基于低本钱的聚焦战略、基于差异化的聚焦战略。战略。613 3构建战略目标体系构建战略目标体系战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。期望值。战略目标是多元化的，这里主要关注的是财务和非财务战略目标是多元化的，这里主要关注的是财务和非财务目标目标财务目标包括：收入增长、收益增长、提高股东红利、财务目标包括：收入增长、收益增长、提高股东红利、扩大利润率、提高既有投资资本的回报率、获得有吸引力扩大利润率、提高既有投资资本的回报率、获得有吸引力的经济附加价值的经济附加价值EVAEVA、提高
63、现金流、股票价格上升、提高现金流、股票价格上升、获得有吸引力和持久的市场附加值获得有吸引力和持久的市场附加值MVAMVA、被公众认为、被公众认为是是“蓝筹公司、提高公司收入的多元化程度、在经济萧蓝筹公司、提高公司收入的多元化程度、在经济萧条期间稳定公司的收益、条期间稳定公司的收益、 非财务战略目标包括：提高公司的市场份额、拥有比竞非财务战略目标包括：提高公司的市场份额、拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期、公司产品的质量水平争对手更短的从设计到市场的周期、公司产品的质量水平比竞争对手更高、和关键的竞争对手相比公司的总本钱更比竞争对手更高、和关键的竞争对手相比公司的总本钱更低、产品线比竞争对手
64、更宽或更有吸引力、在顾客心目中低、产品线比竞争对手更宽或更有吸引力、在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象、卓越的顾客效劳、地理覆拥有比竞争对手更强大的形象、卓越的顾客效劳、地理覆盖面比竞争对手更广、被公众认为是技术和产品革新方面盖面比竞争对手更广、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者、顾客满意度水平比竞争对手更高、的领导者、顾客满意度水平比竞争对手更高、624战略预算战略预算进行战略预算，以确定企业最终能够实施的战略方案，进行战略预算，以确定企业最终能够实施的战略方案，即为确定最终的备选方案划出资源约束线。即为确定最终的备选方案划出资源约束线。5拟定战略备选方案拟定战略备选方案经过上述战略
65、设想，为下一步的战略评价和筛选拟定出经过上述战略设想，为下一步的战略评价和筛选拟定出几套可行的备选战略方案。几套可行的备选战略方案。63三战略确实定三战略确实定1 1、战略方案的评价与筛选、战略方案的评价与筛选 评价标准：评价标准： 适用性适用性 可接受性可接受性 可行性可行性 战略方案的评价与筛选原那么：战略方案的评价与筛选原那么： 整体优势最大化整体优势最大化 竞争优势最大化竞争优势最大化 行业优势最大化行业优势最大化64战略方案评价和筛选过程：战略方案评价和筛选过程：分析：分析：各战略方案是否与环境未来开展趋势相适应？各战略方案是否与环境未来开展趋势相适应？企业现在的经营状况及其开展趋势
66、？企业现在的经营状况及其开展趋势？企业现有战略能否到达企业战略的目标？企业现有战略能否到达企业战略的目标？各种战略方案实现战略目标的有效性？各种战略方案实现战略目标的有效性？各种战略方案对企业资源的要求和对企业组织与管理的要求？各种战略方案对企业资源的要求和对企业组织与管理的要求？各种战略方案内部是否一致？各种战略方案内部是否一致？各种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当？各种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当？企业在各战略阶段承受能力如何？企业在各战略阶段承受能力如何？比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施；预比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施；预估
67、在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。652、常用工具及主要方法、常用工具及主要方法定性方法：常用有头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法定性方法：常用有头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法定量工具：如定量战略方案矩阵定量工具：如定量战略方案矩阵QSPM66举例：67本本 讲讲 讨讨 论论一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设四、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中的资料收集五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析六、战略的制
68、定六、战略的制定七、战略措施七、战略措施八、战略实施八、战略实施九、新华信的战略咨询工具模型九、新华信的战略咨询工具模型68七、战略措施七、战略措施总体战略制定完成之后，应制定战略措施，从而保证战略落地。总体战略制定完成之后，应制定战略措施，从而保证战略落地。主要的战略保证措施有如下六项：主要的战略保证措施有如下六项：组织保证组织保证技术保证技术保证市场营销保证市场营销保证管控系统保证管控系统保证人力资源保证人力资源保证财务保证财务保证69本本 讲讲 讨讨 论论一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设四
69、、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中的资料收集五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析六、战略的制定六、战略的制定七、战略措施七、战略措施八、战略实施八、战略实施九、新华信的战略咨询工具模型九、新华信的战略咨询工具模型70八、战略实施八、战略实施一战略目标分解一战略目标分解1、财务目标、财务目标2、客户目标、客户目标3、内部管理目标、内部管理目标4、学习和创新目标、学习和创新目标71二制定战略方案二制定战略方案其内容包括：其内容包括：1、对企业总体战略的说明、对企业总体战略的说明2、企业分阶段目标、企业分阶段目标3、企业的行动方案和工程、企业的行动方案和工程4、企业的资源配置、企业的资源配
70、置5、企业的组织保证及战略子系统的相互协调、企业的组织保证及战略子系统的相互协调6、应变方案、应变方案72三战略审计三战略审计战略审计是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、战略审计是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、监督，促监督，促进企业战略目标的实现。进企业战略目标的实现。对战略制定过程的审计对战略制定过程的审计对战略执行过程的审计对战略执行过程的审计对战略实施效果的审计对战略实施效果的审计73四战略调整四战略调整内容包括战略规划的调整和战略实施措施的调整内容包括战略规划的调整和战略实施措施的调整方法有：常规战略调整方法有：常规战略调整有限的战略调整有限的战略调整彻底的战略调整彻底
71、的战略调整企业转向企业转向74本本 讲讲 讨讨 论论一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设四、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中的资料收集五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析六、战略的制定六、战略的制定七、战略措施七、战略措施八、战略实施八、战略实施九、新华信的战略咨询工具模型九、新华信的战略咨询工具模型751、战略咨询工程总体思路、战略咨询工程总体思路762、战略咨询工程框架、战略咨询工程框架一个标准的战略咨询工程需要从内外部环境分析入手，将战略方案分解成一个标准的战略咨询工程需要从内外部环
72、境分析入手，将战略方案分解成业务开展、资本运营、人力资源等局部战略。业务开展、资本运营、人力资源等局部战略。773、战略工程工作具体步骤、战略工程工作具体步骤784、系统化的战略管理体系、系统化的战略管理体系在一个科学、合理的战略管理体系中，应具备完善的反响机制，反响渠在一个科学、合理的战略管理体系中，应具备完善的反响机制，反响渠道也要保持畅通。道也要保持畅通。795、企业战略决策的决策阶梯、企业战略决策的决策阶梯描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个
73、决策阶梯。迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。806、企业战略的决策表、企业战略的决策表从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。817、最终战略可能是各种草案的综合、最终战略可能是各种草案的综合828、评估者、实施者和制定者三方共同进行方案、评估者、实施者和制定者三方共同进行方案的制定和评估的制定和评估一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力。一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力。839、战略实施循环图、战略实施循环图一个战略实施的根本思路是要形成从实施到
74、结果反响的循环。一个战略实施的根本思路是要形成从实施到结果反响的循环。8410、战略实施的四个根本步骤、战略实施的四个根本步骤这是一个从诠释战略和规划、反响调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。这是一个从诠释战略和规划、反响调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。8511、产业生命周期模型、产业生命周期模型一个产业的兴衰跨越了从引入到衰退的四个阶段。对某产业处于哪一阶段的判一个产业的兴衰跨越了从引入到衰退的四个阶段。对某产业处于哪一阶段的判断，可由图中给出的九个条件推算出来。断，可由图中给出的九个条件推算出来。861212、重要性、重要性- -迫切性迫切性PQMPQM模型模型根据此模型，企业可以
75、将摆在面前的工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重根据此模型，企业可以将摆在面前的工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。8713、风险评估模型、风险评估模型以风险发生概率和风险暴露概率为两轴，可将各种风险划归入风险暴露区和风以风险发生概率和风险暴露概率为两轴，可将各种风险划归入风险暴露区和风险控制区内。在风险暴露区内的风险不易控制，在风险控制区内的风险那么易险控制区内。在风险暴露区内的风险不易控制，在风险控制区内的风险那么易控制。控制。881414、选择标杆企业二维模型、选择标杆企业二维模型 一般而言，标杆企业的选择应结合企业的实际，从地域范围和业务范围两个方一般而言，标杆企业的选择应结合企业的实际，从地域范围和业务范围两个方面缩小选择的范围。面缩小选择的范围。89本本 讲讲 讨讨 论论一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设四、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中的资料收集五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析六、战略的制定六、战略的制定七、战略措施七、战略措施八、战略实施八、战略实施九、新华信的战略咨询工具模型九、新华信的战略咨询工具模型90
