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1、23课课 程程 大大 纲纲1.绩效考核的含义2.公司发展目标3.关键绩效衡量指标(KPI)设计要领4.KPI订定之注意事项5.KPI推行步骤4我们的优点？缺点？我们的优点？缺点？5角度不同，对绩效的看法会不一样角度不同，对绩效的看法会不一样第一部分：绩效考核的含义第一部分：绩效考核的含义6什么是绩效什么是绩效 “绩效绩效”=“完成了工作任务完成了工作任务” “绩效绩效”=“结果结果”或或“产出产出” “绩效绩效”=“行为行为” 绩效绩效=结果结果+过程（行为）过程（行为） 绩效绩效=做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+能做什么能做什么（预期收益）（预期收益）7891011潜在绩效因素图潜
2、在绩效因素图结束结束工作工作开始开始工作工作12绩效考核的理解绩效考核的理解 P=F(SOME) P是绩效，S是技能，O是机会， M是激励，E是环境 绩效是绩效是技能技能、激励激励、机会机会与与环境环境四变量的函数。四变量的函数。13绩效管理系统绩效管理系统组织愿景组织愿景核心价值观核心价值观主要绩效指标主要绩效指标经营策略经营策略年度经营目标年度经营目标个人目标个人目标/ /行动计划行动计划绩效追踪绩效追踪/ /指导回馈指导回馈绩效提升绩效提升/ /发展计划发展计划不定期绩效评核不定期绩效评核/ /定期评核定期评核组织发展组织发展组织设计组织设计薪资架构薪资架构职位说明书职位说明书职级系统职
3、级系统训练计划训练计划/ /知识知识/ /技能技能/ /态度态度生涯发展生涯发展/ /升迁轮调升迁轮调/ /教育训练教育训练/ /谘商辅导谘商辅导薪资福利薪资福利/ /薪资调整薪资调整 持续评估持续评估14绩效管理绩效管理竞争策略竞争策略竞争策略竞争策略/ / / /企业文化企业文化企业文化企业文化成功关键因素成功关键因素Critical Success FactorsCritical Success FactorsCritical Success FactorsCritical Success Factors价值观（我们鼓励哪些行为）价值观（我们鼓励哪些行为）Core ValueCore V
4、alue部门目标部门目标部门部门个人个人个人目标个人目标个人职能个人职能CompetenciesCompetencies股东满意股东满意顾客喜悦顾客喜悦有效益的流程有效益的流程受激励及有能力的员工受激励及有能力的员工结结 果果15竞争策略竞争策略现在位置目的地目的地如何去竞争策略是竞争策略是创造别人无可取代的地位创造别人无可取代的地位16日常活动日常活动 vs. 成果成果准备教材、上课、培养体能、High EQ是讲师的日常活动提高学员的知识、技能才是培训的成果一切日常活动都要以成果为导向你知道你每天忙碌的成果目标是什么吗？17冰山原理冰山原理能力能力.他曾经做过或者观察得到他曾经做过或者观察得
5、到潜力.他没有经验过也不易观察往上推使它浮出水面主管责任18该把那位科学家丢下去？该把那位科学家丢下去？在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。1.1.第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。临死亡的恶运。2. 2. 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。受灭亡的绝境。3. 3. 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成
6、功地种植食物，第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？活存，请问该丢下哪一位科学家？19实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义对公司对公司帮助建立高绩效公司文化帮助建立高绩效公司文化指导员工朝着实现公司目指导员工朝着实现公司目标的方向努力标的方向努力建立市场和经营导向行为建立市场和经营导向行为帮助员工提高技能帮助员工提高技能,为公司为公司的持续发展奠定基础的持续发
7、展奠定基础对个人对个人更好地理解如何取得成功更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会绩效辅导与反馈的机会各尽其职各尽其职,各施其能各施其能,发展提发展提高的机会高的机会更清晰的努力标准更清晰的努力标准对大家对大家沟通公司经营方向沟通公司经营方向可视的一致的明确的绩效发展目标可视的一致的明确的绩效发展目标公平公开公正的一套通用原则公平公开公正的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任发展和提高是我们共同的责任20组织职涯管理组织职涯管理(1)公司面公司面外部环境v市场发展v客户需求v技术趋势v竞争者分析内部环境v经营策略v企业文化v新事业发展v领导风格v产品开发经营目标计划人力资源需求及运用生涯
8、发展管理现阶段人力运用及管理v目标管理v绩效评估v同侪评比v职等体系v升迁轮调v教育训练v薪资福利v奖励制度需求与管理未来人力v人力资源规划v召募，选任v组织精兵政策v管理才能发展v专业才能发展v接班人培育计划工作管理v工作说明书v工作设计vTQM之推行v项目管理v新产品开发1.生涯规划理念厘清5.落实教育训练6.国际化人才培育7.职缺机会信息公布8.生涯经验谈研讨4.生涯发展座谈2.个人专长发展规划3.主管之生涯指导9.组织学习之推广21组织职涯管理组织职涯管理(2)个人面个人面个人生涯发展计划面谈入职个人期望及目标绩效评估？自我满足？自我评鉴生涯发展参考信息自我发展检讨建议生涯主管指导生涯
9、面谈沟通组织中工作定位团队合作自我启发工作训练主管指导OJT目标管理/问题解决YYNN22组织职涯管理组织职涯管理(3)公司与个人之整合公司与个人之整合阶段性训练计划本职专业是否足够有否计划选择之工作机会YN组织生涯发展提供之机会个人生涯发展想法个人生涯发展想法个人生涯发展想法绩效考核及多方面之评价提升工作绩效工作充实工作创新工作改善工作训练工作改变授权环境升迁新事业发展工作轮调项目指派工作之安排工作之调整发展性计划阶段性训练计划（部门转换）23第二部分：公司发展目标第二部分：公司发展目标企业总目标A部门目标个人目标A部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标A部门目标24公司目标公司目
10、标-5W2H25设定目标的公式设定目标的公式应于（某某时间）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）26目目 标标 举举 例例在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内 在_年底前， 将女性主管之比例目前之20.8%增至25%下一会计年度中， 税后利益不低于6%某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起27目标在实现目标的过程中,我的部门负什么责任我负什么责任SMART我能做什么贡献能产生多大的贡献一分耕耘,一分收获28KRA & KPIKRA：Key Result Area, 关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责也是对公司经营最有价值的
11、部分KPI：Key Performance Indicators,关键业绩指标是从KRA中提取出来的主要工作目标也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标29KRA 与与 KPI总目标总目标KPIKPI部门目标部门目标KPIKPI个人目标个人目标KPIKPI关键成果领域关键成果领域关键成果领域关键成果领域KRA工作职掌工作职掌301.S：明确的(Specific)- 5W+2HWHY-WHY-为何要做？为何要做？WHAT-WHAT-想达成的目标为何？想达成的目标为何？WHEN-WHEN-何时完成？何时完成？WHERE-WHERE-何处完成？何处完成？WHO-WHO-谁去完成？谁主办？谁协办？谁去
12、完成？谁主办？谁协办？HOW-HOW-如何做？如何做？HOWMUCHHOWMUCH预算多少？预算多少？目标设定之要领目标设定之要领(S.M.A.R.T.)(S.M.A.R.T.)312.M：可衡量的 (Measurable)/激励的 (Motivating)如何知道我已达成目标？ 为使期末可以核算目标之达成度，故应量化比较性值之设定应参考标准值、预算值或实绩值进步性过去三年绩效已达标准值或预算值时，应寻求突破目标值激励性感受达成目标的喜悦，激励不断努力，坚持到目标完成目标设定之要领目标设定之要领(S.M.A.R.T.)(S.M.A.R.T.)323.3.A A：可达成的：可达成的 (Attai
13、nable) (Attainable) 设定目标后即须培养达成目标的能力与人设定目标后即须培养达成目标的能力与人格特质格特质挑战性：具困难度，但有改善之余地(例行性的工作不列入)可行性：以现有的人力、设施，经过相当时间的努力即有达成的机会目标设定之要领目标设定之要领(S.M.A.R.T.)(S.M.A.R.T.)33目标设定之要领目标设定之要领(S.M.A.R.T.)(S.M.A.R.T.)4.R：实际的 (Realistic) 是指有能力与意愿追求的，应显示工作成果而非过程，以免劳而无功切题的(Relevant)是否与关键工作责任范围有关5. T：实质的（Tangible） 能以感官接收，若
14、为非实质仍应有实质方法来衡量非实质目标是指为达成实质目标所需的内在改变(如行为模式、态度、信心等)有迹可循的(Trackable) 我如何评量我的进展？34目标设定之要领目标设定之要领-目标值目标值1.预算达标率：营业额、生产力、利润率2.实绩成长率：营业额、生产力、订单量、利润率、 市场占有率、帐款回收、新客户开发3.成本、服务、交货期4.节 省 率：人员、人事费、旅费、材料费、广告费5.回 转 率：资金、设备6.劳动效率：出勤率、加班、工时7.计算机化、事务管理351、说要完成什么2、对想要的成果订下可衡量的目标3、预定完成目标的日期目标陈述通常的三个条件目标陈述通常的三个条件取得问题与目
15、标陈述的共识，是进行KPI制定最为困难的部分36目标应对预期的费用缩减、误差去除或周期缩短预设一定的数字此衡量目标是最后会变成评估小组是否成功的项目之一如：减少50%顾客申请表的误差请留意，在完成界定和衡量问题前小组也许无法提出具体数字对想要的成果订下可衡量的目标对想要的成果订下可衡量的目标37这个日期可能会改，但在开始之初设定日期可以推动小组动工，或许还能缩短改进小组的周期，因为不限时间通常便 会一拖再拖如：在_年_月_日前减少50%顾客 申请表的误差预定完成目标的日期预定完成目标的日期38你是否得到你想要的结果你是否得到你想要的结果是否我们有遵守规定的程序吗？我们有得到想要的成果吗？遵守计
16、划获得结果计划未行结果获得遵守计划未有结果计划未行结果未得是否39如何界定问题？如何界定问题？陈述方法陈述方法 名词动词名词动词 顾客遭遇不好的服务顾客遭遇不好的服务与去年比较，销售下滑与去年比较，销售下滑20%20%自自_月月_日起班机取消了日起班机取消了28%28%记得记得KISPKISP（keep it simple,please)keep it simple,please)原则：原则： 简单就是美简单就是美 40目标目标KPI设定设定从从SWOTSWOT分析后制订的策略来分析后制订的策略来设定目标时不能讲三个词设定目标时不能讲三个词不可能不可能因为因为可是可是不能用形容词不能用形容词要
17、准确定义要准确定义统一原则统一原则指标指标 + + 数值数值单位单位区间区间+ + +离职率离职率1010% %关联性关联性非常不满意非常不满意-1-1 不满意不满意0 0 一一般般1 1满意满意2 2 非常满意非常满意3 3411.见树又见林 透过价值链(Value Chain)解读策略预想达成的目标，再透过因果关系产生结构性的KPI2.领先与落后 KPI需同时具备领先指标(绩效动因)与滞后指标(成果)3.脑力激荡法、鱼骨图法、成功关键因素法第第三三部分部分：关键绩效衡量指标设计要领：关键绩效衡量指标设计要领(Key Performance Indicator(Key Performance
18、 Indicator，KPI)KPI)424. 绩效的衡量A.基准绩效(Best line)过去水平的80百分位B.可达成的绩效(Entitlement)将不可控制的排除，做到曾经做到最好的C.策略最佳绩效(Strategy best)运用最佳典范(Best Practices)在竞争对手中找出标竿，以师夷所长第第三三部分部分：关键绩效衡量指标设计要领：关键绩效衡量指标设计要领(Key Performance Indicator(Key Performance Indicator，KPI)KPI)43开发绩效考核指标开发绩效考核指标从上至下的程序 (高层决策)各级干部必须参与明确真正能够使经营
19、获利的目标采用外部标竿加上内部标竿确定对盈利有贡献的客户(A级客户)持续的评估预定绩效与实际的差异分析以确定改善之处沟通，沟通，再沟通44何谓平衡计分卡？何谓平衡计分卡？财务指标财务指标非财务指标非财务指标长期指标长期指标短期指标短期指标财务指标财务指标外部外部内部内部45纵向脱节诊断图纵向脱节诊断图财务客户流程增加销量增加销量提高净利润提高净利润OEMOEM厂家成为首厂家成为首选供货商选供货商提高向提高向OEMOEM厂家供应厂家供应产品的质量产品的质量提高向提高向OEMOEM供货的及供货的及时率时率提高供货商原材提高供货商原材料的质量料的质量提高供货商原材提高供货商原材料的供货及时率料的供货
20、及时率改进计划改进计划提提高效高效率率没有详细说明如何提高运作效率没有详细说明如何提高运作效率采购经理的习惯和购买行为采购经理的习惯和购买行为46达到纵向一致达到纵向一致财务客户流程增加销量增加销量提高净利润提高净利润OEMOEM厂家成为首厂家成为首选供货商选供货商提高向提高向OEMOEM厂家供厂家供应产品的质量应产品的质量提高向提高向OEMOEM供货的供货的及时率及时率提高供货商原材提高供货商原材料的质量料的质量提高供货商原材提高供货商原材料的供货及时率料的供货及时率改进计划改进计划提提高效高效率率建立浮动薪建立浮动薪酬奖励系统酬奖励系统提升其它关提升其它关键能力素质键能力素质学习/成长提高
21、采提高采购能力购能力建立供货商建立供货商发展体系发展体系47战略脱节和横向失衡诊断图战略脱节和横向失衡诊断图政政府府董事会董事会改制之前投资新的生产设备改制之前投资新的生产设备增加销售收入增加销售收入并并取得取得盈利盈利企业改制企业改制总经理总经理HRHR经理经理关注关键客户关注关键客户和大型分销商和大型分销商提高质量提高质量加快产品上市速度加快产品上市速度实施新的绩实施新的绩效评估系统效评估系统至少达到销售目标的至少达到销售目标的90%90%夏季新产品为公司年收入增加夏季新产品为公司年收入增加25%25%公司财务公司财务销售副总销售副总财务副总财务副总生产副总生产副总提高质量提高质量提高夏季
22、新产提高夏季新产品订单量品订单量5 5月月5 5日之前交货日之前交货降低利息费用降低利息费用缩短应收账款付款期限缩短大客户的付款期限缩短大客户的付款期限从从6060天减到天减到3030天天提高生产力提高生产力工厂全力投入生产工厂全力投入生产尽量减少停机时间尽量减少停机时间合理安排新产合理安排新产线的生产能力线的生产能力把新产品投产把新产品投产时间推迟到年时间推迟到年中绩效回顾后中绩效回顾后48达成横向一致达成横向一致财务财务客户客户流流程程学习学习/ /成长成长实现公司的收入目标实现公司的收入目标公公司司实现盈利实现盈利提高目标客户季节订单量提高目标客户季节订单量提高质量提高质量提提高效高效率
23、率加快新产品上市的速度加快新产品上市的速度建立浮动薪资建立系统建立浮动薪资建立系统建立能力开发系统建立能力开发系统运用运用BSCBSC软件加强绩效管理软件加强绩效管理浮浮动薪资和能力发展动薪资和能力发展销售销售生产生产财务财务HRHR 成果责任成果责任 驱动责任驱动责任49设置各部门的权重设置各部门的权重预定的贡献率-实际的贡献率=绩效权重并非一成不变权重是分工与协作的最优化流程上的价值链德、能、勤、绩？别为部属养猴50第四部分：第四部分：KPI订定之注意事项订定之注意事项是否能充分表现出该策略目标之意涵？是否能充分表现出该策略目标之意涵？是否能有效衡量该策略目标的绩效？是否能有效衡量该策略目
24、标的绩效？是否符合工作内容与任务？是否符合工作内容与任务？衡量项目是否为未来的重要目标？衡量项目是否为未来的重要目标？是否为员工之核心工作要务？是否为员工之核心工作要务？是否需要花费相当大的心力与时间？是否需要花费相当大的心力与时间？负责人员是否为公司之核心干部？负责人员是否为公司之核心干部？负责人员是否为高阶主管的得力助手？负责人员是否为高阶主管的得力助手？51评估评估KPI之依据之依据重要的少数，而非松散的众多指标重要的少数，而非松散的众多指标确保与企业愿景与策略连结确保与企业愿景与策略连结指标跨越过去、现在与未来指标跨越过去、现在与未来指标兼顾客户、股东和员工的需求指标兼顾客户、股东和员
25、工的需求指标是从上而下，一致地扩及至每个阶层指标是从上而下，一致地扩及至每个阶层指标会随着策略与环境的变迁而修正指标会随着策略与环境的变迁而修正指标兼顾四个构面的平衡指标兼顾四个构面的平衡领先指标与落后指标的平衡领先指标与落后指标的平衡52KPI设计错误之影响设计错误之影响1.1.资源错置资源错置 资源分配应依KPI而定，资源错置不仅浪费，甚至无法达成目标2.2.策略失灵策略失灵 KPI有导引策略走向的功能，KPI错误策略自然失效，目标也难达成3.3.载舟覆舟载舟覆舟 正确完善的设计可有效落实企业的愿景与目标；设计不良的绩效制度，将成为企业成长的包袱与致命伤53绩效考核绩效考核KPI的选择程序
26、的选择程序一、依年度目标来架构公司的战略地图，战略地图上的指标必须落实到各部门二、各职位的职位说明书中，必须有可达成公司目标的工作职责，每个职位选出三到五个KPI，明列其衡量的标准，绩效衡量的权重54第五部分：第五部分：KPI推行步骤推行步骤第一步：建立组织第一步：建立组织第二步第二步教育训练教育训练-KPI特训班特训班第三步第三步制定切实可行的制定切实可行的KPI项目项目第四步第四步制定合理的制定合理的KPI指标指标第五步第五步运行运行+检讨检讨第六步：标准化第六步：标准化55第一步：建立组织第一步：建立组织明确职能工作分工部门经理领头制定KPI导入行事历事业处最高主管挂帅订工作订工作进度进
27、度布合适布合适人力人力建推行建推行组织组织定工作定工作职掌职掌56第二步第二步教育训练教育训练-KPI特训班特训班分级分类专训分级分类专训通过通过SWOTSWOT分析制订事业分析制订事业 处和部门赢的策略处和部门赢的策略“量身制订量身制订”切实可切实可行的行的KPIKPI指标指标确定课程及课程内容确定课程及课程内容师资师资参训对象和参训对象和时机时机开课开课考核及验收考核及验收57第三步第三步制定切实可行的制定切实可行的KPI项目项目KPIKPI特特训班训班事业处事业处SWOTSWOT分析分析事业处年事业处年度赢的策略度赢的策略各部门各部门SWOTSWOT分析分析最高主最高主管审核管审核各部门
28、各部门QCDQCD展开展开各部门年各部门年度赢的策略度赢的策略NGNGOKOKKPIKPI项目项目确定确定58第四步第四步制定合理的制定合理的KPI指标指标各部门各部门KPIKPI目标制定目标制定部门主部门主管审核管审核事业处最事业处最高主管审核高主管审核各部门各部门交叉查核交叉查核KPIKPI干事审干事审核合理性核合理性导入导入KPIKPI系统系统59第五步第五步运行运行+检讨检讨系统系统运行运行达成达成状况状况重新考虑重新考虑指标合理性指标合理性NGNGOKOK原因及对原因及对策提出策提出NGNG修订指标修订指标OKOK60流程系统化流程系统化KPIKPI推动流程制订推动流程制订系统合理化系统合理化KPIKPI例会制度建立例会制度建立系统标准化系统标准化KPIKPI管理办法的导入管理办法的导入系统信息化系统信息化KPIKPI网站导入网站导入第六步第六步标准化标准化61作作 业业1.写出你的部门对公司目标的关联指标35项2.你认为贡献率应该是多少？为什么？3.你的部门目前存在的问题是什么？怎么改善？62Q&A谢谢！谢谢！
