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1、降低采购总成本实战技能主讲人：吴诚博士2016-06世纪名家讲堂吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：计划总监、采购商务总监；富士康科技集团：采购与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。世纪名家讲堂第一部分采购总成本理念及其构成第五
2、部分采购计划管理与库存成本控制第二部分供应商成本构成与定价分析第三部分采购成本控制体系及方法第四部分采购战略&战术与成本控制第六部分采购谈判管理与采购成本控制世纪名家讲堂杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”无止境的目标需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCTn采购就是买东西吗？n采购在供应链中的战略作用分析l采购成本占到产品成本的比例越来越高，为什么？l采购成本控制，不再只是采购部门的责任，为什么？l如何推动研发、质量、工艺、生产、供应商一起C/D？l如何有效控制库存？降低库存成本与风险？l如何制定供应商合作策略与模式
3、？l如何制定采购战略、战术？采购成本控制采购成本控制采购对成本的贡献率采购对成本的贡献率=-=-产品成本控制产品成本控制?采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、采购总成本的构成总体拥有成本（TCO）模型：价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本二、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包
4、括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。三、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0CvQ0F/(P-Cv)边际贡献或
5、毛利边际贡献率或毛利率S0F/(1-Cv/P)收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入采购量与利润的分析采购量与利润的分析n n 学习曲线学习曲线(TheLearningCurve)(TheLearningCurve)，是分析采购成本、实施采，是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。随
6、着累计产量的增加，意味着操量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。四、采购成本与质量的关系n质量成本的主要项
7、目：1.1.内部故障损失成本内部故障损失成本2.2.外部故障损失成本外部故障损失成本3.3.鉴定成本鉴定成本4.4.预防成本预防成本n质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本_%预防成本_%内外部故障成本_%预防成本_%内外部故障成本_%预防成本_%第一部分采购总成本理念及其构成第五部分采购计划管理与库存成本控制第二部分供应商成本构成与定价分析第三部分采购成本控制体系及方法第四部分采购战略&战术与成本控制第六部分采购谈判管理与采购成本控制世纪名家讲堂1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要
8、素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。一、供应商成本影响因素分析供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素二、二、其它成本分析方法介绍n宏观环境的分析方法：PESTLE框架l政治l经济l社会文化l技术l法律法规l环境生态n中观（行业）环境分析：波特五力模型行业内现存的竞争激
9、烈程度供应商讨价还价的能力潜在替代品的威胁潜在竞争对手的威胁客户讨价还价的能力n微观环境分析：（SWOT分析）l优势(内部)l劣势(内部)l机会(外部)l威胁(外部)知己知彼，百胜不殆知己知彼，百胜不殆三、供应商的定价方法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。四、价格折扣n成本构成分析n价格分析方法n竞争性方案n与公布价格的比较n历史对比n内部成本估算-细节分析n价值与价格模型五、常用价格分
10、析方法第一部分采购总成本理念及其构成第五部分采购计划管理与库存成本控制第二部分供应商成本构成与定价分析第三部分采购成本控制体系及方法第四部分采购战略&战术与成本控制第六部分采购谈判管理与采购成本控制世纪名家讲堂根据统计全美根据统计全美Fortune200Fortune200公司所使用的成本降公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。ValueAnalysis（价值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产
11、品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。价值工程（ValueEngineering，VE），价值分析（ValueAnalysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（LDMiles）是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用电气（GE
12、）公司的采购部副主任哈瑞欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力奇邀请劳伦斯麦尔斯负责采购工作。价值分析的产生价值分析（ValueAnalysis，VA）是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）F（功能）/C（成本）价值工程（ValueEngineering，VE）主要思
13、想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。价值分析在采购中的应用产品的功能主要是指产品的使用效能，即产品的技术性能和质量等技术指标。对一件产品来说，功能就是产品的用途，产品所担负的职能或所起的作用，即产品有何效用。按重要程度分为：基本功能和辅助功能；按满足要求性质分：使用功能和美观功能；按用户用途标志分：必要功能和不必要功能。C2C1CC1+C2C0CF0FAO成本功能使用成本和寿命周期成本技术经济条件已定的情况下这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）F（功能）/C（成本）方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成
14、彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法四TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚
15、把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发
16、小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六方法七ConsortiumPurchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴
17、行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。方法八DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法九CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以
18、规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。还有一些降低采购成本的方法.1、建立长期的供应伙伴关系2、联合采购法3、折扣法4、品质分级法5、善用合约6、开发新供应商7、开发新材料8、简化内部流程/缩短L/T9、改善供应商绩效10、弹性的地域供应（利用政策）11、自制或外包12、利用学习曲线LEANINGCURVE13、产品生命周期成本法14、总成本法TCO15、供应商先期参与（EarlySupplierlnvolvementESL）16、作业成本导向法.第一部分采购总成本理念及其构成第五部分采购计划管理与库存成本控
19、制第二部分供应商成本构成与定价分析第三部分采购成本控制体系及方法第四部分采购战略&战术与成本控制第六部分采购谈判管理与采购成本控制世纪名家讲堂一、集中与分散管理策略1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的
20、节约n集中采购的策略分析l集中采购的定义与理论依据l集中采购的优劣势分析l集中采购的采购主体和客体l集中采购的程序与方法n分散采购的策略分析l分散采购的定义与理论依据l分散采购的优劣势分析l分散采购的采购主体和客体l分散采购的程序和方法u1.一般性策略二、品类分析与采购战略管理u2.低附加值加工类的采购策略u3.高技术定制加工类的采购策略u4.垄断及准垄断供应类的采购策略u5.价格频繁波动类的采购策略u6.配套类的采购策略三、供求商关系分析与采购策略（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定
21、额合同合伙关系合资企业内部供应四、供应商关系定位模型及采购策略影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高高中中低低高高中中低低供供 应应 商商 优优 势势企企业业优优势势开拓开拓平衡平衡多样化多样化优劣势关系的组合矩阵模型优劣势关系的组合矩阵模型: :五、优劣势关系模型及采购策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高紧密关系战略伙伴简单合同全球采购高低六、产品导向的关系矩阵模型及采购策略七、供应商感知模型分析-供应商如何看待你的公司
22、(潜在客户)高低开发开发/ /发展发展核心核心维持维持/ /燥扰燥扰压榨压榨/ /盘剥盘剥低高生意的价值吸引力的程度八、结合供应定位模型：盘剥维持发展核心.与供应商感知模型.瓶颈日常关键杠杆九、采购模式的选择u标准订单u一揽子订单uVMIu网上采购u跨国采购u订货点采购模式uJIT采购管理uMRP方法u电子采购模式u电子商务采购管理第一部分采购总成本理念及其构成第五部分采购计划管理与库存成本控制第二部分供应商成本构成与定价分析第三部分采购成本控制体系及方法第四部分采购战略&战术与成本控制第六部分采购谈判管理与采购成本控制世纪名家讲堂1.需求预测与计划的维度n按时间划分：如短期预测、中期预测、长
23、期预测n按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3n按空间划分：如华南、华北、华中、华东、华西n按客户划分：.n按项目划分：.n按风险划分：.一、需求预测与计划管理2.需求预测与计划的方式n n从需求预测从需求预测n n从历史预测从历史预测n n从项目预测从项目预测 3.需求预测与计划的方法n一线人员意见综合法n专家意见综合法n时间序列法n统计分析法（因果分析法）n项目分析法n时间逼近及趋势分析法二、采购模式分析 定货点方法定货点方法和和MRPMRP方法方法是企业普遍使用的两种物料计划方法是企业普遍使用的两种物料计划方法1.1.定货点法定货点法当某项目的库存量降到某一值当某项目的库存量降到某一
24、值( (定货点定货点) )时，产生一个订单以获取一定数量的时，产生一个订单以获取一定数量的( (定货批量定货批量) )补充库存。补充库存。特点：特点：1.1.要求的输入数据少要求的输入数据少; ;2.2.基于过去的需求作基于过去的需求作出预测出预测( (统计预测统计预测); );3.3.对所有的项目考虑对所有的项目考虑安全库存量安全库存量; ;序号描述定义1库存计划2最小值3最大值4安全库存思考：思考：2.MRP2.MRP法法MRPMRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOMBOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计
25、划接收量，算出物料清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。生产日期和采购定货日期。3.其它计划方式介绍nVMICMIJMI模式介绍nMilk-Run模式介绍nJIT模式介绍nTOC理论n“糖果人”模式介绍1.定期库存控制2.定量订货控制3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法5.产品预测准确率的控制方法6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制库存的可能方法.三、供应链管理环境下的库存控制
26、方法与技术1.定期库存控制(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q目标库存量S提前期发出订货订货到达安全库安全库存存2.定量订货控制(Perpetualinventorycontrol)库存量时间订货量Q订货点R发出订货订货到达提前期l目标库存量=(订货间隔期+提前期)日需求量+安全库存l定期检查库存水平并订货l订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；l没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。3.经济订货批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)n基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许
27、发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。n基本参数：C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；- -订购费订购费年订货费用年订货费用LQQ/2D时间库存量-年总费用TC=-存储费年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量4.库存分类及控制方法基本思想：基本思想：ABCABC分类采用的指导思想是分类采用的指导思想是20-802
28、0-80原则，原则，20%20%左右的因素占有左右的因素占有( (或提供或提供)80%)80%的成果，的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：物料的分类：A A类物料：占用了类物料：占用了65%80%65%80%的价值的的价值的15%20%15%20%的物品；的物品；B B类物料：占用了类物料：占用了15%20%15%20%的价值的的价值的30%40%30%40%的物品；的物品；C C类物料：占用了类物料：占用了5%15%5%15%的价值的的价值的40%55%
29、40%55%的物品。的物品。5.产品预测准确率的控制方法l对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。l管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。l其实可以延伸到XYZ-ABC-XYZ的库存控制战略&战术管理CXCXBXBXAXAXCYCYBYBYAYAYCZCZBZBZAZAZ价值预测准确性l综合了ABC和XYZ分类法的优点l价值低但是预测不准的物料适当存放多一些l价值高并且预测比较准确的物料应当
30、降低库存.？高？低？高？低？6.从运作模式上研究降低库存l l利用利用MRPMRP（ERPERP）管理模式的计控功能，增强计划性；）管理模式的计控功能，增强计划性；库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存积压问题的。库存积压问题的。l l辅助以适应市场的拉式订单模式。辅助以适应市场的拉式订单模式。在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全可采用在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全可采用JITJIT模式满足需求，但前提是固定资产的投入加大，设备稼模式满足需求，但前提是固定资产的投入加大，设备稼动率低。动率低。7.JIT准时采购/供应策
31、略(JIT采购/供应)l准时采购/供应的目的：l使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物l料。l准时采购/供应的特点：l与少数供应商和运输商保持密切关系l信息在供应商与买方之间实现共享l频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低l消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性l高质量目标8.VMIl lVMIVMI是一种新型的物料分配和操作方式，从而达是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。周期的目的。l l供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零
32、售商、批发商、制造商对降低存货成本、提高供货服务批发商、制造商对降低存货成本、提高供货服务水平的需要。水平的需要。FactorySuppliersFactorySuppliers传统方式VMI方式第一部分采购总成本理念及其构成第五部分采购计划管理与库存成本控制第二部分供应商成本构成与定价分析第三部分采购成本控制体系及方法第四部分采购战略&战术与成本控制第六部分采购谈判管理与采购成本控制世纪名家讲堂n什么是采购谈判？谈判管理的价值体现在哪里？谈判判分辨和评定谈说话或讨论谈判是一种坚持双赢的智慧式的妥协！-WodenWun有效的采购谈判，对于采购成本的贡献度如何？n n采购谈判队伍的规模采购谈判队
33、伍的规模 n n采购谈判人员应具备的素质采购谈判人员应具备的素质 n n谈判人员的配备谈判人员的配备 n n谈判人员的分工和合作谈判人员的分工和合作 1.谈判人员的准备一、谈判前的准备与需求分析n n决定谈判实力对比的因素决定谈判实力对比的因素n n信息情报搜集的主要内容信息情报搜集的主要内容 n n信息情报搜集的方法和途径信息情报搜集的方法和途径 n n信息情报的整理和筛选信息情报的整理和筛选 2.2.情报的搜集和筛选n n确定谈判目标确定谈判目标n n明确谈判的地点和时间明确谈判的地点和时间 n n确定谈判的议程和进度确定谈判的议程和进度 n n制定谈判的对策制定谈判的对策 3.采购谈判计
34、划的制定n n模拟谈判的作用模拟谈判的作用n n模拟谈判的方法模拟谈判的方法全景模拟法全景模拟法 讨论会模拟法讨论会模拟法 列表模拟法列表模拟法n n模拟谈判的主要任务模拟谈判的主要任务n n模拟谈判的注意事项模拟谈判的注意事项合理假设合理假设人员选择人员选择及时总结及时总结4.模拟谈判1.1.开局阶段的策略开局阶段的策略n协商式开局n坦诚式开局n慎重式开局n进攻式开局二、采购谈判战略管理二、采购谈判战略管理2.2.报价阶段的策略报价阶段的策略n价格起点策略n除法报价策略n加法报价策略n差别报价n对比报价n数字陷阱n买方占优势的采购谈判战略3.3.磋商阶段的策略磋商阶段的策略n卖方占优势的采购
35、谈判战略n均势的采购谈判策略n其它采购谈判策略4.4.成交阶段的策略成交阶段的策略n n场外交易场外交易n n成交迹象判断成交迹象判断 n n行为策略行为策略n n不遗余不遗余“利利”1.针对谈判对手的谈判战术n疲劳战n沉默战n挡箭牌n磨时间n激将法三、采购谈判战术管理2.针对谈判条件的谈判战术n声东击西n空城计n吹毛求疵n货比三家n最高预算3.针对谈判过程的谈判战术n试探性策略n处理性策略n综合性策略1.语言沟通的技巧n开放式问题使用时机-开场-搜集所有的事实资料-确认自己是否了解n封闭式问题使用时机-获得对方的确认-在自己的优点上获得对方的确认-引导对方进入你想要谈的主题-缩小主题范围不确
36、定对方的意思时n妙答的技巧不要砌底回答问题让自已有时间思考有些问题不值回答拖延答复有时可将错就错避免被一再追问四、谈判沟通的技巧n防守的技巧坚守立场激发新的议题准备替代方案拒绝(可适当补偿)围魏救赵n探询底价的技巧临去秋波交换条件试探压低价格用它牌(人)比较大胆要求与伙伴商量试探2.过程沟通的技巧n让步的技巧交换原则不轻易让步,让步必须有回报不过快止步有意泄密,假情报设置最后期限拖延技巧让步的原则让步的原则维护整体利益维护整体利益 明确让步条件明确让步条件 选择恰当时机选择恰当时机确定适当幅度确定适当幅度让步后要检验效果让步后要检验效果不承诺同等幅度让步不承诺同等幅度让步怎么让步、分几次让步、
37、每次让步的幅度为多少，谁来让步?n讨价还价的技巧打有准备之仗保持耐心对新产品、专用产品杀价要狠冷漠沉默是金察言观色价格解释价格解释不问不答不问不答有问必答有问必答避实就虚避实就虚能言不书能言不书价格评论价格评论切中要害切中要害以理服人以理服人严密组织严密组织评论后侦察，评论后侦察，侦查后再评论侦查后再评论3.价格沟通的技巧n情绪控制的技巧在压力下要暂停在让步前要暂停气愤时要暂停兴奋时要暂停充足的休息是控制情绪的保证n应付浑水摸鱼的技巧学会说“我不明白”迫使对方回到您的思路一次只讨论一个问题不要犯错点明对手意图4.情绪控制的技巧5.非语言沟通的技巧基本类型解释和例子身体动作手势、表情、眼神、身体部位身体特点体型、姿势、体味、肤色、发色副语言音质、音量、语速、语调、大笑空间利用座位布置、谈话距离自然环境房间构造、摆设、装潢、光线、噪音、整洁度；时间迟、早、等待、文化差异。6.6.其它常用的谈判技巧其它常用的谈判技巧 n n预算不足预算不足n n红白脸红白脸n n情感游戏情感游戏n n以势压人以势压人n n价格折中价格折中n n整存零取整存零取n n空头支票空头支票n三十六计在采购谈判的应用技巧举例还有更多祝各位：家庭幸福，事事顺心！祝各位：家庭幸福，事事顺心！世纪名家讲堂演讲完毕，谢谢观看！
