项目的时间管理与成本管理

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1、课程介绍章节与课时安排0101第一第一（1）项目管理框架（）项目管理框架（1）（2）项目的范围管理（）项目的范围管理（3）（3）项目的时间管理（）项目的时间管理（3）（4）项目的成本管理（）项目的成本管理（2.5）（5）项目的质量管理（项目的质量管理（3）（6）项目的风险管理（项目的风险管理（1.5）（7）项目的人力资源管理（项目的人力资源管理（1）（8）项目的沟通管理（）项目的沟通管理（1）（9）项目的采购管理（）项目的采购管理（0.5）（10）项目的综合管理（）项目的综合管理（2）（11）答疑与交互（）答疑与交互（1.5）共计共计21学时学时 教材与参考资料0101教材教材主要参考资料主要

2、参考资料1 1、PMIPMI：项目管理知识体系指南（：项目管理知识体系指南（20002000版）（中文版）版）（中文版） （北京现代卓越管理技术交流中心）（北京现代卓越管理技术交流中心）2 2、（美）凯西、（美）凯西. .施瓦尔贝施瓦尔贝 著著ITIT项目管理（机械工业出版社）；项目管理（机械工业出版社）；3 3、白思俊主编：现代项目管理（上中下）（机械工业出版社）、白思俊主编：现代项目管理（上中下）（机械工业出版社）4 4、（韩）金英勋：如何准备、（韩）金英勋：如何准备PMPPMP考试考试5 5、等等、等等教材教材软件项目管理张家浩主编软件项目管理张家浩主编机械工业出版社（机械工业出版社（2

3、004年年6月出版）月出版）第一章项目管理框架项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念-1.1项目的组织与项目经理项目的组织与项目经理-1.2项目管理的项目管理的PMBOKPMBOK体系体系-1.3第一章 目录1.1项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念1.1.1 1.1.1 项目的基本概念与项目属性项目的基本概念与项目属性1.1.2 1.1.2 项目的范畴项目的范畴1.1.3 1.1.3 项目管理的概念项目管理的概念1.1.4 1.1.4 项目的整体管理原则和方法项目的整体管理原则和方法1.1.5 1.1.5 软件的生命周期和项目的生命周期软件的生命周期和项目的生命周期1.1.6 1.1.

4、6 项目项目管理的价值与作用管理的价值与作用项目发展的历史项目发展的历史l项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠马的供水渠l项目和项目管理起源于工程和工程管理项目和项目管理起源于工程和工程管理l传统的项目和项目管理起源于建筑业传统的项目和项目管理起源于建筑业l现代项目与项目管理开始于大型国防工业现代项目与项目管理开始于大型国防工业l国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于国际项目管理协会，成立于1965年年美国项目管理学会，成立于美国项

5、目管理学会，成立于1969年年l当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理关于项目与项目管理关于项目与项目管理项目管理发展的过程项目管理发展的过程美国路易斯维化工厂美国路易斯维化工厂流程分解流程分解节省节省38%38%美国北极星导弹美国北极星导弹关键路径关键路径节省节省30%30%制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可改进制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可改进管理改进的方式：标准、合理安排管理改进的方式：标准、合理安排管理

6、的目标：追求预期内的生产率、质量和成本目标。管理的目标：追求预期内的生产率、质量和成本目标。信息业管理的特点：动态、不确定、不可简单重复、信息业管理的特点：动态、不确定、不可简单重复、灵活性灵活性原本的管理方法原本的管理方法“失灵失灵”了了 项目管理专业的现状项目管理专业的现状当代的项目管理已发展成为：l一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究l一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位l一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证 国际项目管理发展的三个趋向国际项目管理发展的三个趋向l项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专

7、业信息的国际共享。l项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。l项目管理的专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。 因此，引发国内项目管理发展的三个热点因此，引发国内项目管理发展的三个热点l证书制热证书制热l培训热培训热l软件热软件热 国内项目管理专业组织国内项目管理专业组织l中国项目管理研究委员会PMRC是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织1991年成立，至今已有10年的历史举行了三次国内项目管理学术会议、两次国际会议建立了中国项目

8、管理知识体系，引进了国际项目管理专业资质认证IPMP代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员国组织PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化发展 国内项目管理的发展动态国内项目管理的发展动态l项目管理登陆挑战(北京晨报，2001.2.15)项目管理认证是之后又一热点l“项目管理学”走向本土化瞭望新闻周刊2001年第12期lMBA、MPA热潮未退IPMP又来了又来了(中国青年报，中国青年报，2001.8.3)l项目管理项目管理-入世之后最俏职业入世之后最俏职业中华工商时报2月19日 l7万元学费挡不住读PMP，北京晚报 项目管理专业证书发展项目管理专业证书发展研究研究知识体系知

9、识体系标准标准教育与培训教育与培训证书证书基础基础基本构架基本构架基于研究基于研究支持标准支持标准基于标准基于标准 关于国际项目管理专业资质认证关于国际项目管理专业资质认证（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1985)（2）IPMA的ICB与IPMP,1996(1987,1993)（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中国的认证体系及其组织机构 关于关于IPMPIPMP考试考试lIPMP注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义本定义lIPMPC级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格lIPMP笔试考核

10、注重于解决实际问题的能力，并且试题考核笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向以案例为导向lWORKSHOP与案例报告是与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要lIPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念者从事项目管理的理念 关于关于IPMPIPMP笔试笔试lIPMPC级以实际案例为导向注重项目管理核心方法的考核强调方法的应用题型为问答题lIPMPD级注重理论与案例相结合的考核相对全面的综合考核题

11、型以选择题和问答题相结合 IPMPIPMP的能力考核因素的能力考核因素l基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南l社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况l方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题 IPMPIPMP的能力考核因素的能力考核因素l个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏

12、能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术l总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历） IPMPIPMP的考核标准的考核标准lIPMPD级仅有笔试笔试总分为160分通过标准为110分lIPMPC级笔试160分案例讨论120分面试120分总分为400分通过标准：l笔试最低100分l案例讨论面试最低140分l总分最低为280分 PMPPMP考试考试lPMP的考试美国项目管理学会（PMI）组织申请资格l学士学位者4500小时工作经验/以下7500（3-6年）l填写申请书l认

13、证费l考试笔试lPMP考试是以双语，中 / 英文进行(只在中国)。200条选择题於4小时内完成。考试范围包括5个项目管理流程及PMI项目管理知识体系(PMBOK)内之9个知识领域。l由2002年起，考试的分布形式如下：l起始-8.5%l计划-23.5%l执行-23.5%l控制-23%l结尾-7%l专业责任-14.5% 国家信息产业部项目经理考试国家信息产业部项目经理考试l考核共分为两部分结业考试、结业论文，考核总分为100分，其中结业考试分数占75%，结业论文分数占25%。考试的及格分数为60分，结业考试和结业论文所得分数超过60分为及格。l为保证考核的客观性和公正性，项目经理结业考试由信息产

14、业部指定机构负责考试题目的拟定并负责阅卷，考试的题目从信息产业部认可的题库中抽取；结业论文由信息产业部指定机构组织专家进行评阅。l结业考试结业考试 一、考试时间：150分钟 二、考试方式：闭卷考试 三、题型：选择题(全部试题均为四选一) 四、考核范围：系统集成项目管理基础、系统集成技术及最新发展、系统集成行业相关法律法规、系统集成项目经理资质管理概论。科目科目题题量量分分数数系统集成项目管理基础6060系统集成典型技术最新发展1020法律法规510系统集成项目经理资质管理概论510总计总计7777100100q程序员q系统分析师q技术管理人员（走上职能部门管理层）q光环效应q专业技术管理人员q

15、高级职业管理人士q30岁过后的程序员，你有多少技术的高峰让你攀，有多少管理职位等你坐？如果没有更好的去处，项目经理是一个不错的选择。软件软件项目经理项目经理我的职业生涯设计我的职业生涯设计q项目的概念q项目的定义q项目定义的说明q项目的主要属性q项目的三重约束1.1.1 1.1.1 项目的基本概念与项目属性项目的基本概念与项目属性典型的项目l诸葛亮草船借剑的故事诸葛亮草船借剑的故事l10万只箭万只箭目标目标l10天不行，天不行，3天之内天之内时限时限l船多少、草人多少、鼓手多少船多少、草人多少、鼓手多少成本成本l立下军令状立下军令状l一次性、独特性一次性、独特性典型的项目l建造一座大楼、一座工

16、厂或一座水库建造一座大楼、一座工厂或一座水库l举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等等l新企业、新产品、新工程的开发新企业、新产品、新工程的开发l进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一个组织的规划、规划实施一项活动l进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace项目的概念q自从有了人类，人们就开展了各种有组织的

17、活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运运作作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项项目目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目的定义q项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。q此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目定义涉及的因素沟

18、通沟通沟通沟通明确界定的明确界定的明确界定的明确界定的工作范围工作范围工作范围工作范围预定的经费预定的经费预定的经费预定的经费一次性工作一次性工作一次性工作一次性工作临时组织临时组织临时组织临时组织明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标团队精神团队精神团队精神团队精神开始日期开始日期开始日期开始日期结束日期结束日期结束日期结束日期项目项目项目的主要属性一次性/独特性目标确定性/过程的不确定性活动的整体性/过程的渐进性团队的临时性与开发性对资源的依赖性项目与作业的比较项目的组成要素l项目的(界定)范围l项目的组织结构l项目的质量l项目的费用l项目的时间进度基本依附于界定和组织q

19、项目的阶段和生命周期q项目干系人q组织对项目的影响q外部环境对项目的影响1.1.2 1.1.2 项目的范畴项目的范畴项目的生命周期确定需求项目选择项目实施项目评估项目总结启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段新的项目设想新的项目设想项目论证进度安排成本预算验收标准项目控制项目干系人l项目参与人项目参与人项目参与人是指项目的参与各方。项目参与人是指项目的参与各方。简简单单项项目目：假假日日旅旅行行只只有有自自己己参参与与，生生日日家家宴宴只只有有主主人人和和客客人人两两方方参与。参与。大大型型复复杂杂的的项项目目往往往往有有多多方方面面的的人人参参与与，例例如如建建设设

20、方方、投投资资方方、贷贷款款方方、承承包包人人、供供货货商商、建建筑筑/ /设设计计师师、监监理理工工程程师师、咨咨询询顾顾问问等等。他他们们往往往往是是通通过过合合同同和和协协议议联联系系在在一一起起，共共同同参参与与项项目目。和和这这种种情情况况下下，项项目目参参与与人人往往往往就就是是相相应应的的合合同同当当事事人人。建建设设方方通通常常都都要要聘聘用用项项目目经经理理及及其其管管理理班班子子来来代代表表业业主主对对项项目目进进行行管管理理。实实际际上上项项目目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。的各方当事人需要有自己的项目管理人员。软件项目：甲方、乙方，第三方软件项目：甲方、乙方，第

21、三方l项目干系人项目干系人项项目目干干系系人人包包括括项项目目当当事事人人和和其其利利益益受受该该项项目目影影响响（受受益益或或受受损损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除除了了上上述述的的项项目目当当事事人人外外，项项目目干干系系人人还还可可能能包包括括政政府府的的有有关关部部门门、社社区区公公众众、项项目目用用户户、新新闻闻媒媒体体、市市场场中中潜潜在在的的竞竞争争对对手手和和合合作作伙伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。l组织对项目的影响l项目在组织中的地位项目在

22、组织中的地位最高层最高层组织就是为项目存在的，如三峡工程组织就是为项目存在的，如三峡工程最低层最低层项目公司项目公司l组织的管理体制组织的管理体制项目管理结构项目管理结构l组织结构组织结构组织内部结构组织内部结构l企业文化企业文化外部环境对项目的影响l政治和经济政治和经济l国国际际、国国内内的的政政治治经经济济形形势势涉涉及及许许多多方方面面的的因因素素，大大到到政政局局的的稳稳定定，经经济济的的景景气气，金金融融危危机机等等；小小到到某某种种物物价价的的涨涨落落， 某某个个政政策策和和规规定定的的变变更更，甚至某个关键的人事变动等。甚至某个关键的人事变动等。l人件认为，软件项目失败的原因，主

23、要是社会问题而不是技术问题。人件认为，软件项目失败的原因，主要是社会问题而不是技术问题。l文化和意识文化和意识l文文化化是是人人类类在在社社会会历历史史发发展展进进程程中中所所创创造造的的物物质质财财富富和和精精神神财财富富的的总总和和，在在这这里里特特指指精精神神财财富富，如如文文学学、艺艺术术、教教育育、科科学学，也也包包括括行行为为方方式式、信信仰仰、制制度度、惯惯例例等等。项项目目管管理理要要了了解解当当地地的的文文化化，尊尊重重当当地地的的习习俗俗。在在与与项项目目干干系系人人的的沟沟通通中中，善善于于在在适适当当场场合合使使用用当当地地文文字字、语语言言和和交交往往方方式式，往往往

24、往能能取取得得理理想想的的效效果果。在在项项目目进进程程中中，通通过过不不同同文文化化的的交交流流，融合，可以减少摩擦、增进理解、取长补短、互相促进。融合，可以减少摩擦、增进理解、取长补短、互相促进。l标准和规章标准和规章l项项目目管管理理人人员员应应当当熟熟悉悉与与项项目目有有关关的的标标准准和和规规范范，充充分分考考虑虑它它们们对项目可能产生的影响。对项目可能产生的影响。一个典型的计算机系统集成项目一个典型的计算机系统集成项目工程前期准备工程前期准备开工前工程协调会确定工程实施计划设备交货验收设备交货验收POLYCOM设备交货验收签署设备交验报告硬件系统的安装调试计划和进硬件系统的安装调试

25、计划和进度度装机现场勘察，装机条件确认网络现场勘察提交环境确认报告设备安装调试提交设备安装调试报告软件安装(MXM)软件系统安装调试软件系统安装调试各种设备接口测试系统测试形成系统测试报告全省视频系统电视演示会系统初验初验前系统测试、资料评审系统初验完成系统正式运行系统终验工程维护服务系统验收系统验收提交竣工文档评审系统初验，签署系统初验报告系统终验，签署系统终验报告培训内容培训内容应用系统操作培训其他其他一个典型的计算机软件系统项目一个典型的计算机软件系统项目l1.项目概述：l项目名称：老挝人民民主共和国本地网计费帐务系统V1.0，合同号是：0101004-SD，上海贝尔合同号为：S301B

26、K0036l2.合同金额：4,170,000.00元元。l3. 项目启动与完工时间：启动：2001年9月30日、完工：2002年8月8日l4. 项目经理：l5. 项目目标：为老挝方提供本地网计费帐务系统V1.0的应用软件、数据库软件、硬件以及相关服务。一个典型的计算机软件系统项目一个典型的计算机软件系统项目l6. 项目过程l6.1 签定合同l6.2 分解合同，进行相关硬件采购，进行相关培训l6.3 开始软件开发，准备现场实施l6.4 验货，调试并发货到现场l6.5 硬件现场实施、调测，软件的现场开发及安装、调试。l6.6 系统测试验收l7. 项目角色与职责l8. 项目发起人（上海贝尔）：l9.

27、 项目实施方（欣网视讯）：l10.供应商：上海*信息技术有限公司讨论l举出三个日常生活中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点.l作为一个项目的特点：目的性、一次性、对资源的依赖性、与干系人的冲突属性、不确定性巩固你的知识l项目的特征是什么？项目有开始、结束，分为不同的生命周期，有一个预算，有独特的、非重复的、相互联系的活动。项目是一个团队合作的工作，但责任由一个人（项目经理）承担，老板可能有几个。项目的成本具有不确定性。在项目中，冲突无处不在。l项目干系人的范围：非常广泛，一般公民（市民）可以是大型商场项目的项目干系人练习l请判断以下所举的例子中，那些是项目：请判断以下所举的例子中，那些是项

28、目：A.每天上班、每天上班、B.现有设备改造、现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、同一型号电冰箱的生产、D.提提高产品质量高产品质量项目实例介绍l企业结构企业结构l项目全过程项目全过程l销售过程销售过程l实施过程实施过程l维护过程维护过程 系统集成企业的商务流程-1（1）合同评审前阶段系统集成企业的商务流程-2（1）（2）合同评审到项目实施前阶段系统集成企业的商务流程-3（2）项目实施阶段项目过程l销售：销售：14步步*5级级=70个台阶个台阶l招标过程：招标过程：标书标书答标书答标书合同合同l实施过程实施过程项目计划项目计划进度报告进度报告维护过程维护过程l项目是一个很复杂的过程项目是一

29、个很复杂的过程q项目管理的定义和基本要素项目管理的定义和基本要素q项目管理的特点项目管理的特点q项目管理与其他知识领域的关系项目管理与其他知识领域的关系1.1.3 1.1.3 项目管理的概念项目管理的概念案例分析王总的困惑： 王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息系统。早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应手。用户关系王总一人全部搞定。 可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能结束。在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞不定了。技术没有什么变化，用户还是老用户，是他们的能力下降了，还是他们不想干了。好象都不是。 哪是为什么？

30、 王总一筹莫展，退的心思都有了。项目管理是企业软件项目成功的保证。软件项目的成功来之不易，统计数据表明（见下图），只有26%的仍旧项目是成功的。成功的软件项目依赖成功的项目管理。 项目失败的原因l下列哪项不是项目失败的因素？A.在太短的时间内计划了太多的内容 B.拙劣的财务估算C.由集中的计划编制单位进行计划编制工作 D.管理层在项目管理方面缺乏经验l项目失败的主要原因是：A.缺乏项目型或强矩阵式结构，拙劣的范围定义；缺乏项目计划。 B.缺乏高层管理的承诺或支持、项目队伍内的不协调、缺乏项目经理的领导。 C.对客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够 D.组织因素、对

31、客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制与控制项目管理的定义-1定义一： 项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。 根据项目管理的定义一，项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。关于项目和干系人在前面已讨论过，这里就资源、目标和需求分别予以说明。项目管理的定义-1资源： 由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、

32、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。项目管理的定义-1目标： 项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。 规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等； 在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的，其关系如图所示。 期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。项目管理的定义-1需求：需求：项目要求

33、达到的目标是根据需求和可能来确定的。项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。 一一个个项项目目的的各各种种不不同同干干系系人人有有各各种种不不同同的的需需求求，有有的的相相去去甚甚远远，甚甚至至互互相相抵抵触触。这这就就要要求求项项目目管管理理者者对对这这些些不不同同的的需需求求加加以以协协调调，统统筹筹兼兼顾顾，以以取取得得某某种种平平衡衡，最最大大限限度度地地调调动动项项目目干干系系人人的的积积极极性性，减减少少他他们们的的阻阻力力和和消消极极影影响响。项项目目干干系系人人的的需需求求往往往往是是笼笼统统的的、含含糊糊的的，他他们们有有时时缺缺乏乏专专门门知知识识，难难以以将将其其需需

34、求求确确切切、清清晰晰地地表表达达出出来来。因因此此需需要要项项目目管管理理人人员员与与干干系系人人充充分分合合作作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。项项目目干干系系人人在在提提出出其其需需求求时时，未未必必充充分分地地考考虑虑了了其其实实现现的的可可能能性性。项项目目管管理理者者还还应应协协助助顾顾主主进进行行可可行行性性研研究究，评评估估项项目目的的得得失失，调调整整项项目目的的需需求求，优优化化项项目目的的目目标标。有有时时可可引引导导顾顾主主和和其其它它干干系系人人去去追追求求进进一一步步的的需需求求，

35、有有时时要要帮帮助助他他们们放放弃弃不不切切实实际际的的需需求求，有有时时甚甚至至要要否否定定一一个个项项目目，避避免免不不必必要要的的损损失失。项项目目干干系系人人的的需需求求在在项项目目进进展展过过程程中中往往往往还还会会发发生生变变化化，项项目目需需求求的的变变化化将将引引起起项项目目目目标标、范范围围、计计划划等等一一系系列列相相应应的的变变化化。因因此此，根根据据需需求求进进行行范范围围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。 项目管理的定义-2项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和

36、手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理概念的理解l项目管理的对象项目l项目管理的组织特点临时性、富有柔性l项目管理的手段计划、组织、指导和控制l项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标项目管理的特点项目管理的对象对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的机制机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。项目管理的方式方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理

37、的方法、工具和手段方法、工具和手段具有先进性和开放性。项目的目标管理项目组内部各专业是按目标管理的项目各生命周期过程是全目标管理的项目管理方式是以目标为导向的项目目标与组织的目标一致项目组按目标考核项目经理被授权项目管理与一般作业管理的区别q项目管理：充满了不确定因素跨越部门的界限有严格的时间期限要求项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。q一般的作业管理：注重对效率和质量的考核注重当前执行情况与前期进行比较在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和

38、人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。项目管理与日常企业管理的区别 l项目管理对象的特定性l项目管理组织的临时性l项目管理人员的专业性、权威性分析：项目管理与产品管理的区别l项目经理PMl产品经理PMl项目管理与产品管理的区别？什么是项目，什么是产品，有什么区别？项目经理的责任是什么？产品经理的责任是什么？因此，二个PM之间的差别是什么？技术、产品、项目的继承关系技术、产品、项目的继承关系技术产品项目产品产品产品项目项目项目项目技术、产品、项目生命周期的嵌套关系技术、产品、项目生命周期的嵌套关系基础研究基础研究应用成果应用成果基础产品基础产品实用产品实用产品项目项目基于核心技术突破基于核心技

39、术突破基于基础技术研究基于基础技术研究基于应用成果研究基于应用成果研究基于基础产品基于基础产品基于产品基于产品项目管理与其他学科的关系此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.项目管理知识体系项目管理知识体系回答案例提出的问题答案是明显的，就是要用项目管理的方法，进行管理：答案是明显的，就是要用项目管理的方法，进行管理：为什么？为什么？q项目管理的项目管理的9 9个知识领域个知识领域q项目管理的项目管理的5 5个过程组个过程组q全目标管理全目标管理 q全过程管理全过程管理 q整合管理整合管理 1.1.4 1.1.4 项目的整体管

40、理原则和方法项目的整体管理原则和方法项目管理所涉及的内容项目管理所涉及的内容l需求管理：项目的范围控制和变更管理，在系统功能、所需资源和费用、以及项目进度三者之间取得一个合理的平衡。l组队模型：包括项目团队的组建、沟通的机制、以及相互依赖的角色和责任共担。交付成果是每一个项目成员共同的工作。l过程模型：项目计划和时间管理，基于里程碑的阶段划分、不断交付的阶段性成果、和动态的基线管理，保障项目的顺利实施。l应用开发模型：设计分布式、基于服务的、多层应用程序的一组标准和指南，构建应用程序的方法论。在用户、业务和数据三个层面上，定义一种协作的、分布的、可重用的逻辑网络。l风险管理模型：项目风险预测评

41、估和控制，包括风险的识别、分析、计划，和风险的跟踪、控制，并通过风险文档进行记录和管理。项目管理的主要内容项目管理的主要内容时间管理时间管理范围管理范围管理质量管理质量管理成本管理成本管理整体管理整体管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理项目管理项目管理的项目管理的9 9大知识领域大知识领域项目的三重约束质量质量 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。质量质量功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标项目管理的5个过程组l项目管理是一种综合性的工作项目管理是一种综合性的工作l一个工作区的行为会

42、对其他工作区产生影响一个工作区的行为会对其他工作区产生影响l这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。l由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡。目目标进行权衡。l项目管理可以分解为许多相互连接的过程。项目管理可以分解为许多相互连接的过程。l根据项目的生命周期阶段，项目管理过程又可以分为根据项目的生命周期阶段，项目管理过程又可以分为5 5个过程组。个过程组。项目管理过程组项目管理过程组项目管理过程可以被分为五组，每组有一个或多项目管理过程可以被分为五组，每组有一个或多个过程组

43、成：个过程组成： 启动过程组：启动过程组：确定一个项目或一个阶段可以开始了，确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。并要求着手实行。 计划过程组：计划过程组：进行计划并且保持一份可操作的进度进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。安排，确保实现项目的既定商业目标。 执行过程组：执行过程组：协调人力和其它资源，执行计划。协调人力和其它资源，执行计划。 控制过程组：控制过程组：通过监督和检测过程确保项目达到目通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。标，必要时采取一些修正措施。 结束过程组：结束过程组：取得项目或阶段的正式认可并且有序取得项目或

44、阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。地结束该项目或阶段。项目管理过程组过程组通过各过程组的结果进行连接：过程组通过各过程组的结果进行连接： 一个过程组的结果或输出是另一个过程块的输入。一个过程组的结果或输出是另一个过程块的输入。在核心过程组间，过程组反复进行迭代在核心过程组间，过程组反复进行迭代-计划在开始计划在开始时为执行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目时为执行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。 另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事件；在

45、整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭。的相互交迭。项目管理过程的交迭阶段间的相互作用项目的全目标管理项目的全目标管理在在根根据据需需求求制制订订项项目目要要求求达达到到的的目目标标时时，要要考考虑虑项项目目生生命命期期结结束束后后，项项目目的的成成果果（如如产产品品或或服服务务）能能长长期期发发挥挥效效益益，具具有有可可持持续续的的能能力。为此，项目目标应当是全方位的，包括：力。为此，项目目标应当是全方位的，包括：l（1 1）项目可交付系统；项目可交付系统；l（2 2）运行和经营该系统的组织；运行和经营该系统的组织；l（3 3）组成该组织

46、的人员。组成该组织的人员。l系统系统组织组织人员，可称为目标大三角，为实现其中的每一个目人员，可称为目标大三角，为实现其中的每一个目标，又都必须满足质量标，又都必须满足质量进度进度费用的要求，可称为目标小三角。费用的要求，可称为目标小三角。全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足质全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足质量、进度和费用的要求量、进度和费用的要求项目的全过程管理项目的全过程管理项项目目过过程程是是指指项项目目生生命命期期产产生生某某种种结结果果的的行行动动序序列列，有有管管理理过过程程和和技术过程两类。技术过程两类。基本管理过程可归纳为如下五组：基本

47、管理过程可归纳为如下五组：启动过程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。启动过程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划。计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划。执执行行过过程程：为为计计划划的的实实施施所所需需执执行行的的各各项项工工作作，包包括括对对人人员员和和其其它资源进行组织和协调。它资源进行组织和协调。控控制制过过程程：监监控控、量量测测项项目目的的进进程程，并并在在必必要要时时采采取取纠纠正正措措施施，以确保启动过程提出的目标得以实现。以确保启动过程提出的目标得以实现。结结束束过过程程：通通过过对对项项目目或或项项目目阶阶

48、段段成成果果的的正正式式接接收收，以以使使从从启启动动过程开始的这一周期有条不紊地结束。过程开始的这一周期有条不紊地结束。项目的整合管理项目的整合管理目标整合目标整合 项项目目的的各各方方干干系系人人通通常常有有不不同同的的，甚甚至至互互相相冲冲突突的的需需求求，项项目目管管理理要要做做出出权权衡衡，整整合合他他们们的的需需求求，使使项项目目目目标标被被所所有有的的干干系系人人赞赞同同或或接接受受，至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。 多多数数项项目目顾顾主主对对项项目目目目标标不不一一定定有有整整体体化化的的理理解解。他他们们往往往

49、往注注重重有有形形的的成成果果，而而忽忽视视无无形形的的起起保保障障作作用用的的成成果果。项项目目管管理理要要为为项项目目顾顾主主进进行行包包括括系系统统组组织织人人员员在在内内的的全全目目标标整整合合，以以实实现现顾顾主主的的需需求求，这这可可称称目标大三角整合。目标大三角整合。 项项目目质质量量、进进度度和和费费用用三三个个目目标标既既互互相相关关联联，又又互互相相矛矛盾盾。项项目目管管理理需需要要整整合合三三者者的的关关系系。例例如如，在在达达到到规规定定质质量量标标准准的的前前提提下下，在在进进度度和和费费用用目目标标之之间间做做出出权权衡衡；或或在在达达到到规规定定进进度度要要求求的

50、的前前提提下下，在在质质量量和和费费用用目目标标之之间间做做出出权权衡衡；或或在在费费用用一一定定的的前前提提下下，在在质质量量和和进进度度目目标标之之间间做出权衡，这可称目标小三角整合。做出权衡，这可称目标小三角整合。项目的整合管理项目的整合管理方案整合方案整合 不不同同的的技技术术和和管管理理方方案案，对对不不同同的的项项目目干干系系人人和和不不同同的的项项目目目目标标会会有有不不同同的的影影响响，譬譬如如，方方案案甲甲对对干干系系人人A A更更为为有有利利，而而对对干干系系人人B B却却略略有有不不利利，对对质质量量目目标标更更为为有有利利，而而对对实实现现进进度度要要求求略略显显不不利

51、利；而而方方案案乙乙则则反反之之。这这种种情情况况下下，项项目目管管理理就就要要对对各各种种方方案案加加以以整整合合，权权衡衡各各方方面面的的利利弊弊找找出出可可接接受受的的方方案案，或或取取长长补补短短找找出出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。项目的整合管理项目的整合管理过程整合过程整合 项项目目管管理理是是一一个个整整体体化化过过程程。各各组组管管理理过过程程与与项项目目生生命命期期的的各各个个阶阶段段有有紧紧密密的的联联系系，每每组组管管理理过过程程在在每每个个阶阶段段中中至至少少发发生生一一次次，必必要要时时会会循环多次。项目阶段的整合需要

52、通过可交付成果的交接来实现。循环多次。项目阶段的整合需要通过可交付成果的交接来实现。 在在各各组组管管理理过过程程中中有有三三个个关关键键性性的的过过程程需需要要做做的的整整合合工工作作最最多多，它它们是项目计划，项目执行和整体变更控制。们是项目计划，项目执行和整体变更控制。 项项目目计计划划过过程程要要求求把把各各个个知知识识领领域域的的计计划划过过程程的的成成果果整整合合起起来来，包包括括范范围围规规划划、质质量量规规划划、组组织织计计划划、人人力力资资源源计计划划、采采购购计计划划等等，形形成成一个首尾连贯、协调一致、条理清晰的文件。一个首尾连贯、协调一致、条理清晰的文件。 项项目目执执

53、行行过过程程要要求求对对项项目目中中各各个个分分项项、各各种种技技术术和和各各个个部部门门之之间间的的界界面面进进行行管管理理。这这些些界界面面往往往往存存在在较较多多的的矛矛盾盾和和冲冲突突需需要要协协调调和和整整合合，使计划得以较顺利地实施。使计划得以较顺利地实施。 整整体体变变更更控控制制过过程程是是处处理理项项目目计计划划执执行行中中产产生生的的或或多多或或少少的的偏偏离离。为为了了控控制制和和纠纠正正这这些些偏偏离离，需需要要采采取取变变更更措措施施。评评价价变变更更是是否否必必要要和和合合理理，预预测测变变更更带带来来的的影影响响和和后后果果，都都具具有有很很强强的的综综合合性性和

54、和整整体体性性。例例如如，项项目目范范围围的的任任何何变变更更都都会会引引起起成成果果（如如产产品品或或服服务务）的的技技术术要要求求说说明明的的变变更更，同同时时会会影影响响费费用用、进进度度以以及及风风险险程程度度等等的的变变化化，需需要要在在这这些些方方面面做出相应的变更。所以，任何变更都要求多方面的整合。做出相应的变更。所以，任何变更都要求多方面的整合。q软件工程的软件生命周期软件工程的软件生命周期 q项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务 q项目生命周期中的重要概念项目生命周期中的重要概念 1.1.5 1.1.5 软件的生命周期和软件的生命周期和项目的生命周期项目的生命周期软件工程一般

55、把一个软件生命周期包括六个阶段：软件工程一般把一个软件生命周期包括六个阶段： （1 1）计计划划阶阶段段：定定义义系系统统，确确定定用用户户的的要要求求或或总总目目标标，进进行行可可行行性性研研究究，提提出出可可行行的的方方案案，包包括括资资源源、成成本本、效效益益、进进度度等等，并并制定粗略的实施计划。制定粗略的实施计划。（2 2）需需求求分分析析阶阶段段：确确定定软软件件功功能能、性性能能、可可靠靠性性、接接口口标标准准等等要要求求，根根据据功功能能要要求求进进行行数数据据流流程程分分析析，提提出出初初步步的的系系统统逻逻辑辑模模型，并据此修改项目实施计划。型，并据此修改项目实施计划。 （

56、3 3）软软件件设设计计阶阶段段：包包括括系系统统概概要要设设计计和和详详细细设设计计。在在概概要要设设计计中中，要要建建立立系系统统整整体体结结构构，进进行行模模块块划划分分，根根据据要要求求确确定定接接口口。在详细设计中，要建立算法、数据结构和流程图。在详细设计中，要建立算法、数据结构和流程图。 （4 4）编编码码阶阶段段：把把流流程程图图翻翻译译成成程程序序，并并对对程程序序进进行行调调试试。可可见见编码的实现方式与软件的处理流程是相对独立的。编码的实现方式与软件的处理流程是相对独立的。软件工程的软件生命周期软件工程的软件生命周期 （5 5）测测试试阶阶段段：通通过过单单元元测测试试，检

57、检验验模模块块内内部部的的结结构构和和功功能能；通通过过集集成成测测试试，把把模模块块联联结结成成系系统统，重重点点找找接接口口上上的的问问题题；确确认认测测试试：按按照照需需求求的的内内容容逐逐项项进进行行测测试试；系系统统测测试试，就就是是到到实实际际的的使使用用环环境境中中进进行行测测试试。以以上上四四种种测测试试中中，单单元元测测试试和和集集成成测测试试是是由由开开发发者者自自己己完完成成的的，而而确确认认测测试试和和系系统统测测试试则则是是由由用用户户参参与与完完成的。这是软件质量保证的重要一环。成的。这是软件质量保证的重要一环。 （6 6）运运行行维维护护阶阶段段：一一般般包包括括

58、三三类类工工作作，为为了了修修改改错错误误而而做做的的改改正正性性维维护护，为为了了适适应应环环境境变变化化而而做做的的适适应应性性维维护护，为为了了适适应应用用户户新新的的需需求求而而做做的的完完善善性性维维护护，这这有有时时会会成成为为二二次次开开发发，进进入入一一个个新新的的生生命命周周期期，再再从从计计划划阶阶段段开开始始。可可见见，维维护护的的工工作作是是软软件件生生命命周周期期中中重重要要的的一一环环，通通过过良良好好的的运运行行维维护护工工作作，可可以以延延长长软软件件的生命周期，乃至为软件带来新的生命。的生命周期，乃至为软件带来新的生命。软件工程的软件生命周期软件工程的软件生命

59、周期启动阶段及其核心工作l明确需求、策划项目l调查研究、收集数据l确立目标l进行可行性研究l明确合作关系l风险分析l拟订战略方案l进行资源测算l提出组建项目组方案l提出项目建议书l获准进入下一阶段完成工作量C启动阶段C D E F时间 （1 1）项目启动）项目启动 当当用用户户有有需需求求的的时时候候，潜潜在在的的项项目目就就产产生生了了。软软件件开开发发商商在在这这个个阶阶段段的的主主要要任任务务是是确确认认需需求求，在在如如果果我我们们要要做做这这个个项项目目的的假假设设下下，分分析析投投资资收收益益比比，研研究究项项目目的的可可行行性性，分分析析自自己己所所应应具具备备的的条条件件。商商

60、务务上上这这个个阶阶段段以以客客户户提提出出（常常常常是是厂厂商商提提出出、由由用用户户认认可可）明明确确的的需需求求建建议议书书或或招招标标书书为为结结束束标标志志。这这个个阶阶段段是是厂厂商商与与客客户户配配合合完完成成的的，如如果果客客户户能能积积极极地地配配合合厂厂商商（这这是是最最后后中中标标的的良良好好前前兆兆），则则对对后后期期项项目目的的成成功功非非常常有有利利：一一方方面面，可可以以比比较较明明确确地地搞搞清清项项目目范范围围、项项目目目目标标，了了解解客客户户真真正正需需要要什什么么。另另一一方方面面早早期期的的交交流流可可建建立立良良好好客客户户关关系系，为为后后续续的的

61、投投标标、合合同同签签订，乃至项目实施奠定基础。订，乃至项目实施奠定基础。项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务计划阶段及其核心工作l确定项目组主要成员l项目最终产品的范围确定l实施方案研究l项目质量标准的确定l项目的资源保证l项目的环境保证l主计划的制订l项目经费及现金流量的预算l项目的工作结构分解（WBS）l项目政策与过程的制订l风险评估l确认项目有效性l提出项目概要报告l获准进入下一阶段D 计划阶段时间完成工作量 （2 2）项目计划）项目计划 如如果果厂厂商商向向客客户户提提交交了了项项目目建建议议书书，介介绍绍了了解解决决方方案案，进进入入了了入入围围厂厂家家名名单单，开开始始等等着着招

62、招标标，这这就就是是上上一一个个阶阶段段工工作作基基本本成成功功的的标标志志。也也是是能能赢赢得得项项目目的的关关键键。接接下下来来的的工工作作，从从商商务务上上，就就是是竟竟标标，如如果果中中标标后后，签签订订商商务务合合同同的的工工作作。公公司司既既要要展展示示实实力力又又要要合合理理报报价价。如如果果竞竞标标成成功功则则签签订订合合同同，厂厂商商开开始始承承担担项项目目成败的责任。成败的责任。 根根据据一一般般项项目目管管理理经经验验，这这个个时时候候，公公司司可可以以开开始始成成立立项项目目组组，确确定定项项目目经经理理。把把项项目目前前期期的的工工作作部部门门，从从销销售售和和市市场

63、场部部门门，逐逐步步转转到到专专门门为为这这个个项项目目目目标标而而成成立立的的项项目目组组身身上上。从从公公司司角角度度来来看，这才是项目的开始。看，这才是项目的开始。 新新的的项项目目经经理理马马上上要要着着手手开开展展的的工工作作，就就是是为为项项目目制制订订项项目目计计划划、核算成本等。核算成本等。项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务实施阶段及其核心工作l建立项目组织l建立与完善项目联络渠道l实施项目激励机制l建立项目信息控制系统l建立项目工作包，细化各项技术需求l执行WBS的各项工作l获得订购物品及服务l指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本l解决实施中的问题E 实施阶段C

64、D E F时间完成工作量 （3 3）项目执行）项目执行 合合同同签签订订，进进入入了了正正式式的的项项目目实实施施阶阶段段，项项目目经经理理需需要要细细化化目目标标，制制定定工工作作计计划划，协协调调人人力力和和其其他他资资源源；定定期期监监控控进进展展，分分析析项项目目偏偏差差，采采取取必必要要措措施施以以实实现现目目标标。因因为为ITIT项项目目的的不不确确定定性性，项项目目监监控控显显得得非非常常重重要要，特特别别是是有有众众多多项项目目同同时时运运行行的的ITIT公公司司，必必须须建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。 项目阶段与项目任务项

65、目阶段与项目任务结束阶段及其核心工作l最终产品的完成l评估与验收l清算最后帐务l项目评估l文档总结l资源清理l转换产品责任者l解散项目组F结束阶段C D E F时间完成工作量 （4 4）项目结束）项目结束 项项目目结结束束阶阶段段，项项目目组组要要移移交交工工作作成成果果，帮帮助助客客户户实实现现商商务务目目标标；系系统统交交接接给给维维护护人人员员；结结清清各各种种款款项项。完完成成这这些些工工作作后后，一一般般还还应进行项目评估。应进行项目评估。项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务 （1）检查点检查点 指指在在规规定定的的时时间间间间隔隔内内对对项项目目进进行行检检查查，比比较较实实际际与

66、与计计划划之之间间的的差差异异，并并根根据据差差异异进进行行调调整整。可可将将检检查查点点看看作作是是一一个个固固定定“采采样样”时时点点，而而时时间间间间隔隔根根据据项项目目周周期期长长短短不不同同而而不不同同，频频度度过过小小会会失失去去意意义义，频频度度过过大大会会增增加加管管理理成成本本。常常见见的的间间隔隔是是每每周周一一次次，项目经理需要召开例会并上交周报。项目经理需要召开例会并上交周报。 项目生命周期中的重要概念项目生命周期中的重要概念 （2）里程碑里程碑 完完成成阶阶段段性性工工作作的的标标志志，不不同同类类型型的的项项目目里里程程碑碑不不同同。里里程程碑碑在在项项目目管管理中

67、具有重要意义，我们用一个例子说明：理中具有重要意义，我们用一个例子说明： 情情况况一一：你你让让一一个个程程序序员员一一周周内内编编写写一一个个模模块块，前前3 3天天你你们们可可能能都都挺挺悠悠闲闲，可可后后2 2天天就就得得拼拼命命加加班班编编程程序序了了，而而到到周周末末时时又又发发现现系系统统有有错错误误和和遗遗漏漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。必须修改和返工，于是周末又得加班了。 情情况况二二：实实际际上上你你有有另另一一种种选选择择，即即周周一一与与程程序序员员一一起起列列出出所所有有需需求求，并并请请业业务务人人员员评评审审，这这时时就就可可能能发发现现遗遗漏漏并并即即时

68、时修修改改；周周二二要要求求程程序序员员完完成成模模块块设设计计并并由由你你确确认认，如如果果没没有有大大问问题题，周周三三、周周四四就就可可让让程程序序员员编编程程。同同时时自自己己准准备备测测试试案案例例，周周五五完完成成测测试试；一一般般经经过过需需求求、设设计计确确认认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。 项目生命周期中的重要概念项目生命周期中的重要概念 （3）基线基线 指指一一个个（或或一一组组）配配置置项项在在项项目目生生命命周周期期的的不不同同时时间间点点上上通通过过正正式式评评审审而而进进入入正正式式受受控控的的一一

69、种种状状态态。在在软软件件项项目目中中，需需求求基基线线、配配置置基基线线等等基基线线，都都是是一一些些重重要要的的项项目目阶阶段段里里程程碑碑，但但相相关关交交付付物物要要通通过过正正式式评评审审并并作作为为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。 总结：总结： 综综上上所所述述，项项目目生生命命周周期期可可以以分分成成项项目目启启动动、项项目目计计划划、项项目目执执行行和和项项目目结束四个阶段。结束四个阶段。 项目在开始前要明确定义目标和工作范围、清点和记录交付成果。项目在开始前要明确定义目标和工作范围、清点和记录交付成果

70、。 项项目目应应该该在在检检查查点点进进行行检检查查，比比较较实实际际和和计计划划的的差差异异并并进进行行调调整整；通通过过设设定定里里程程碑碑渐渐近近目目标标、增增强强控控制制、降降低低风风险险；而而基基线线是是重重要要的的里里程程碑碑，交交付物应通过评审并开始受控。付物应通过评审并开始受控。 项目生命周期中的重要概念项目生命周期中的重要概念q1.1.6.1 1.1.6.1 项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势q1.1.6.2 1.1.6.2 什么样的任务需要按项目方式管理什么样的任务需要按项目方式管理q1.1.6.3 1.1.6.3 项目管理的价值项目管理的价值q1.1.6.4 1.1.6

71、.4 项目管理实施的原则项目管理实施的原则1.1.6 1.1.6 项目管理的价值与作用项目管理的价值与作用当今国内项目管理发展的四大趋势当今国内项目管理发展的四大趋势当今国内项目管理发展的四大趋势当今国内项目管理发展的四大趋势l一一、项项目目管管理理走走出出工工程程建建造造业业，咨咨询询服服务务业业成成为为项项目目管管理理发发展展的的新新天天地地。ITIT、医医药药、金金融融等等行行业业都都成成为为项项目目管管理理的的发发展展领领域域，最最新新的的发发展展动向则是，咨询服务业将是下一个新天地。动向则是，咨询服务业将是下一个新天地。l二、企业内部管理项目化。二、企业内部管理项目化。l企企业业内内

72、部部有有大大量量的的管管理理活活动动是是创创新新性性、一一次次性性的的，而而且且随随着着竞竞争争的的加加剧剧，产产品品创创新新、组组织织创创新新的的速速度度的的加加快快，创创新新性性的的管管理理活活动动越越来来越越多多。人人们们日日益益认认识识到到对对这这些些管管理理工工作作采采用用常常规规的的运运行行管管理理是是难难以以应应付付的的，必必须须组组成成专专门门的的项项目目班班子子，采采用用项项目目管管理理方方法法。有有研研究究表表明明，企业内部至少企业内部至少5050以上的管理内容可以项目化。以上的管理内容可以项目化。l三、项目经理成为通向高层领导的途径。三、项目经理成为通向高层领导的途径。l

73、 美美国国著著名名培培训训机机构构ESIESI公公司司的的副副总总裁裁WARDWARD先先生生确确信信，现现在在是是做做项项目目经经理理的的黄黄金金时时期期，而而且且项项目目经经理理已已经经成成为为通通向向高高层层领领导导的的第第三三条条道道路路。四、项目管理培训对四、项目管理培训对MBAMBA形成有力的挑战。形成有力的挑战。l据据统统计计，在在美美国国，从从事事项项目目管管理理工工作作的的初初级级工工作作人人员员年年薪薪在在4.5-4.5-5.55.5万万美美元元，中中级级人人员员在在6.5-8.56.5-8.5美美元元，高高级级人人员员为为11-3011-30万万美美金金。建立一个以项目为

74、导向的企业建立一个以项目为导向的企业l为什么要建立一个以项目导向型的企业为什么要建立一个以项目导向型的企业l制造业制造业任务转变为项目任务转变为项目l信息服务型企业信息服务型企业以解决方案提升服务水准以解决方案提升服务水准l改善城市交管也可以从项目管理的角度看问题：改善城市交管也可以从项目管理的角度看问题：l是汽车增长太快、开车人素质太低，还是我们的管理水平低：是汽车增长太快、开车人素质太低，还是我们的管理水平低：l以罚代管以罚代管罚的目的是什么罚的目的是什么l被罚人员的知情权被罚人员的知情权沟通沟通l不规范执法不规范执法缺少基准缺少基准l只从方便管理而不从使用者的角度考虑问题只从方便管理而不

75、从使用者的角度考虑问题任务目标不明确任务目标不明确l政出多头、跨部门协调难政出多头、跨部门协调难矩阵模式还是职能模式矩阵模式还是职能模式l等等等等l观念的转变、权利的再分配、素质的提高观念的转变、权利的再分配、素质的提高什么样的企业需要按项目管理什么样的企业需要按项目管理任务规模大的项目：当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，任务规模大的项目：当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，就需要项目管理。当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个就需要项目管理。当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。例如三峡工程、火箭发射项

76、目、奥组织或者一个部门所能控制的范围之内。例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。运会项目等均需要项目管理。新项目：如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。例如：新项目：如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。例如：对于现有产品的改进，不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行；对于现有产品的改进，不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行；但是对于新产品的设计就必须要项目管理。但是对于新产品的设计就必须要项目管理。相互依赖性的项目：如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动相互依赖性的项目：如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动

77、紧密地联系在一起以致互相影响，那么就需要项目管理。例如：某紧密地联系在一起以致互相影响，那么就需要项目管理。例如：某ITIT公司在公司在为客户实施信息化建设的项目过程中，它可能需要涉及到公司内部的应用软为客户实施信息化建设的项目过程中，它可能需要涉及到公司内部的应用软件开发部门、网络技术部门、系统技术部门、业务咨询部门、采购部门、商件开发部门、网络技术部门、系统技术部门、业务咨询部门、采购部门、商务部门等，这时就必须采用项目管理。务部门等，这时就必须采用项目管理。 资源共享的项目：由于专业性和资源成本的不断增长，组织一般很难保证资源共享的项目：由于专业性和资源成本的不断增长，组织一般很难保证让

78、每一个项目组独享所有的资源，因此会将某些资源（甚至是关键资源）在让每一个项目组独享所有的资源，因此会将某些资源（甚至是关键资源）在组织内共享。在这种情况下，项目管理就显得非常重要。例如：在某公司内，组织内共享。在这种情况下，项目管理就显得非常重要。例如：在某公司内，同时开展着同时开展着5 5个项目，但系统分析员可能只有个项目，但系统分析员可能只有3 3位，在这种情况下，采用项目位，在这种情况下，采用项目管理的方法有效合理地安排资源，就显得非常重要。管理的方法有效合理地安排资源，就显得非常重要。什么样的企业需要按项目管理什么样的企业需要按项目管理重要的项目：一般情况下，当项目有高风险性和不确定因

79、素时，会采用项目重要的项目：一般情况下，当项目有高风险性和不确定因素时，会采用项目管理。同时，当这个项目关系到公司的声誉，对公司的业务发展和未来规划管理。同时，当这个项目关系到公司的声誉，对公司的业务发展和未来规划产生重要影响时，也应该采用项目管理。产生重要影响时，也应该采用项目管理。一些项目主导型组织，如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发公司、系一些项目主导型组织，如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发公司、系统集成公司等非常需要项目管理，因为它的产品和服务都是通过项目的形式统集成公司等非常需要项目管理，因为它的产品和服务都是通过项目的形式展现出来的，同时几乎所有的项目也都存在以上的某些特

80、点。展现出来的，同时几乎所有的项目也都存在以上的某些特点。对于非项目主导型组织，如产品生产型企业、商业零售业、学校、国家政府对于非项目主导型组织，如产品生产型企业、商业零售业、学校、国家政府机关、服务行业、科研机构等，这类组织需要可能更多的是做重复性的工作机关、服务行业、科研机构等，这类组织需要可能更多的是做重复性的工作（OperationOperation）, ,因此项目管理的重要程度显得就稍微弱一些，但是这并不是因此项目管理的重要程度显得就稍微弱一些，但是这并不是说这类组织不需要项目管理，这类组织仍然有比较大量的工作是通过项目的说这类组织不需要项目管理，这类组织仍然有比较大量的工作是通过项

81、目的形式来进行运作的，例如在生产型企业中的新产品研发、企业内部信息化的形式来进行运作的，例如在生产型企业中的新产品研发、企业内部信息化的建设、政府部门的基建项目的招标、市政项目的实施、商业零售业组织的市建设、政府部门的基建项目的招标、市政项目的实施、商业零售业组织的市场推广活动等均是典型的项目，这些工作的成功与否对于组织也同样起到重场推广活动等均是典型的项目，这些工作的成功与否对于组织也同样起到重要的作用，只不过应用的范围不及项目型组织罢了。要的作用，只不过应用的范围不及项目型组织罢了。项目管理为企业带来什么价值项目管理为企业带来什么价值美国美国Standish Group1994Standi

82、sh Group1994年对超过年对超过84008400个个ITIT项目的研究表明，只有项目的研究表明，只有1616的项的项目实现其目标，目实现其目标，5050的项目需要补救，的项目需要补救，3434的项目彻底失败。的项目彻底失败。J.D.FrameJ.D.Frame博士博士于于19971997年，对年，对438438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：（1 1）组织方面出现问题（如因外来资源

83、而产生的问题）；）组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；（2 2）对需求缺乏控制；）对需求缺乏控制；（3 3）缺乏计划和控制；）缺乏计划和控制；（4 4）项目执行方面与项目估算方面的问题。）项目执行方面与项目估算方面的问题。由此我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是非常必要的！由此我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是非常必要的！那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢？那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢？项目管理为企业带来什么价值项目管理为企业带来什么价值合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保

84、项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBSWBS、网络图和关键路径网络图和关键路径PDMPDM、资资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我

85、们通常会盲目地启动一个项目，低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队

86、合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。组成员的工作士气和效率。降低项目风险，提供项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管降低项目风险，提供项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。性后果的因

87、素之一。项目管理为企业带来什么价值项目管理为企业带来什么价值有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更是有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委员会（良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委员会（CCBCCB）和变更和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。施

88、。可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查以及状况的检查以及PDCAPDCA工作环的应用，能够极早地发现项目实施中存在的问题工作环的应用，能够极早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性。可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性。可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中，经常在项目实施完成可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中，经常在项目实施完成时

89、，项目就嘎然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但时，项目就嘎然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时，需要进行项个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。总之，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大程总之，项目管理可以使得项目的实施

90、顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期的目标。度地达到预期的目标。项目管理实施的原则项目管理实施的原则项目管理的组织原则项目管理的组织原则从从组组织织方方面面讲讲，应应该该根根据据公公司司的的项项目目管管理理的的状状况况，制制定定相相应应的的项项目目管管理理流流程程、制制度度、方方法法。同同时时在在组组织织机机构构、资资源源配配置置、项项目目经经理理职职权权等等方方面面给给予予项项目目实实施以支持。施以支持。项目经理的工作原则项目经理的工作原则 1.1.项项目目实实施施中中应应该该特特别别强强调调项项目目计计划划的的作作用用。项项目目计计划划是是项项目目实实施施的的关关键键和和基基础础，对

91、对于于项项目目成成败败起起到到至至关关重重要要的的作作用用，他他可可以以指指导导项项目目实实施施、进进行行项项目目控控制制、激激励励项项目目团团队队。同同时时项项目目计计划划制制定定应应该该不不只只是是在在项项目目初初期期，在在项项目目的的实施阶段也会根据项目的执行情况和项目控制的措施进行更新。实施阶段也会根据项目的执行情况和项目控制的措施进行更新。2.2.项项目目计计划划应应该该包包括括项项目目基基准准计计划划和和项项目目实实施施计计划划。项项目目基基准准计计划划是是进进行行项项目目评评价价和和项项目目控控制制的的依依据据，不不能能随随意意变变动动，只只有有在在项项目目范范围围发发生生变变更

92、更时时才才可可能能进进行行变变动动，最最后后对对于于项项目目执执行行状状况况的的评评价价，就就是是将将项项目目基基准准计计划划和和项项目目执执行行情情况况之之间间的的比比较较结结果果。而而项项目目实实施施计计划划会会根根据据项项目目执执行行情情况况，进进行行相相应应的的调整，控制权限在于项目经理，但执行结果应该通知相关的项目关系人。调整，控制权限在于项目经理，但执行结果应该通知相关的项目关系人。项目管理实施的原则项目管理实施的原则3.3.项项目目的的成成败败关关系系到到组组织织、项项目目团团队队、项项目目客客户户的的整整体体利利益益，项项目目经经理理应应该该有大局观，不能将项目成败仅仅看作一方

93、的成败。有大局观，不能将项目成败仅仅看作一方的成败。4.4.项项目目的的实实施施应应该该以以实实现现项项目目的的预预期期目目标标为为依依据据。不不要要期期望望项项目目实实现现更更多多的的功功能能，达达到到更更高高的的质质量量要要求求。因因为为这这些些工工作作结结果果的的形形成成，是是以以项项目目成成本本的的增增加加作作为为代代价价的的，而而衡衡量量一一个个项项目目成成功功与与否否的的依依据据是是是是否否达达到到了了项项目目的的综综合合目目标（成本、时间、范围、质量）。标（成本、时间、范围、质量）。5.5.沟沟通通和和协协调调是是项项目目管管理理中中的的重重要要组组成成部部分分。人人的的因因素素

94、是是项项目目成成败败的的关关键键，项项目目客客户户、发发起起人人、项项目目实实施施组组织织、项项目目团团队队等等项项目目干干系系人人对对于于项项目目的的实实施施都都很很重重要要，如如何何与与项项目目在在系系人人沟沟通通，平平衡衡他他们们的的利利益益，把把握握他他们们的的期期望望值值，对于项目的成功至关重要。对于项目的成功至关重要。6.6.重重视视项项目目总总结结和和项项目目积积累累。项项目目总总结结应应该该包包括括技技术术经经验验总总结结、管管理理经经验验总总结、人员评价等。结、人员评价等。 PMIPMI的组织项目管理成熟度模型的组织项目管理成熟度模型l组织的项目管理成熟度:为达到组织的战略目

95、标，一个组织在选择和管理项目上的整体能力。l成熟度模型（OPM3-Organizational Project ManagementMaturityModel）是PMI开发的模型，它的主要功能是为组织的项目管理和组织项目管理成熟度建立标准。l成熟度等级（5级）：l危机管理l被动管理l项目管理l计划管理l杰出管理巩固你的知识l项目管理与日常管理的区别目标管理：目标管理首先需要高层的支持项目的目标与公司的目标必须一致项目和项目管理是以目标为导向的1.2项目的组织与项目经理项目的组织与项目经理1.2.1 1.2.1 项目的组织形式与管理模式项目的组织形式与管理模式1.2.2 1.2.2 项目经理的职

96、责项目经理的职责 1.2.3 1.2.3 软件项目经理的特殊性软件项目经理的特殊性理解组织组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”美HaroldKoontz为什么需要组织？组织组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”美HaroldKoontz组织过程工作划分工作归类形成组织结构组织设计过程的结果l组织图l职位说明书l组织手册组织统一的两面静态的组织（组织结构）怎样才算一个合理的组织？l目标的一致性和管理的统一l有效的管理幅度和层次l责任和权利要对等l要合理分工和密切协作l集权与分权相结合l

97、纪律和秩序l团队精神影响管理幅度和层次的因素l工作能力l工作内容和性质l工作条件l工作环境q组织与组织形式组织与组织形式q职能型结构职能型结构q弱矩阵结构弱矩阵结构q平衡矩阵结构平衡矩阵结构q强矩阵结构强矩阵结构q项目组内部的管理结构项目组内部的管理结构 1.2.1 1.2.1 项目的组织形式与管理模式项目的组织形式与管理模式项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目管理的组织形式l职能制组织形式l项目式组织形式l矩阵制组织形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵l复合式的组织形式职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Sta

98、ff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员S

99、taff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive

100、项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager复合式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员S

101、taff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目A协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目B协调问题思考：项目管理的组织形式问题思考：项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和

102、效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？项目组的内部管理结构项目组的内部管理结构如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组织方式就更像乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚地了解整个乐谱和自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色地完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。 项目管理办公室PMBOK的新概念：项目管理办公室办公室：对项目经理提供支持支持活动：工具、方法、培训项目经理的工作地点（娘家）组织对项

103、目的影响l项目在组织中的地位项目在组织中的地位最高层最高层组织就是为项目存在的，如三峡工程组织就是为项目存在的，如三峡工程最低层最低层项目公司项目公司l组织的管理体制组织的管理体制项目管理结构项目管理结构l组织结构组织结构组织内部结构组织内部结构l企业文化企业文化选择合适的项目组织形式选择合适的项目组织形式（1）各种组织形式的区别：（2）各种组织形式的作用差异：（3）各种组织形式的优劣比较：（4）PMBOK所倾向的组织形式强矩阵（5）选择合适自己的项目组织形式：选择合适的项目组织形式矩阵组织的最大优点是：A.改进了项目经理对资源的控制 B.项目队伍有个以上的老板 C.沟通更加容易 D.报告更加

104、方便人们经常对矩阵组织产生的抱怨是，在矩阵型组织中沟通：A.简单 B.开放而准确 C.复杂 D.难于自动化矩阵组织中项目经理最重要的作用是：A.沟通 B.综合 C.谈判 D.领导对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？A.矩阵型 B.项目型 C.智能型 D.任何组织1.2.2 项目经理的职责项目经理就是项目的负责人！ 项目的领导人！l领导（名词）-头面人物领导人联络人监督人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人l领导（动词）-管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程什么样的领导最有权利？什么样的领导最有权利？l强制权（职位）l奖

105、励权（职位）l法定权（职位）l专长权（知识）l个人影响权（资历，人品，感情）项目经理的条件l（1 1）具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力。）具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力。l（2 2）具具有有组组织织和和领领导导项项目目团团队队的的能能力力，并并能能协协调调与与项项目目有有关关的的公公司司内内部各部门的工作。部各部门的工作。l（3 3）对对项项目目实实施施过过程程中中出出现现的的问问题题能能准准确确的的做做出出判判断断，并并能能提提出出解解决决办法。办法。l（4 4）对项目实施过程中潜在的问题能及时预测，并能提出预防措施。对项目实施过程中潜在的问题能及时

106、预测，并能提出预防措施。l（5 5）善于信息交流和沟通，能处理好各种不同层次的人际关系。善于信息交流和沟通，能处理好各种不同层次的人际关系。l（6 6）善善于于计计划划和和利利用用自自己己的的时时间间，把把时时间间集集中中于于处处理理最最重重要要和和最最关关键键的问题上。的问题上。l（7 7）善善于于沟沟通通与与客客户户的的关关系系，并并能能处处理理和和协协调调好好与与用用户户、分分包包单单位位之之间的问题。间的问题。l（8 8）项项目目经经理理应应熟熟悉悉项项目目管管理理业业务务，对对与与项项目目实实施施有有关关的的任任务务有有一一定定程程度度的的了了解解，尤尤其其是是对对项项目目实实施施各

107、各阶阶段段之之间间的的衔衔接接和和联联系系应应作作到到心心中中有数。有数。l（9 9）对项目团队中的每个岗位的职责和分工有充分的了解。）对项目团队中的每个岗位的职责和分工有充分的了解。l（1010）一般应有较深厚的项目管理工作的经验。）一般应有较深厚的项目管理工作的经验。素质要求项目经理：夹在公司、用户、项目组、职能部门之间项目经理：夹在公司、用户、项目组、职能部门之间15秒沟通的例子：秒沟通的例子：条件：条件：与公司与公司CEO在电梯中碰面，从一层到在电梯中碰面，从一层到CEO离开电梯，只有离开电梯，只有15秒时间秒时间目的：目的：希望获得资源的倾斜希望获得资源的倾斜你用什么办法？（项目经理

108、的能力成熟度模型）你用什么办法？（项目经理的能力成熟度模型）项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！系统组织人员项目经理的责任控制项目的实施在预定的质量、成本和时间范围内质量成本时间项目经理的责任 对于所属上级组织的责任对于所属上级组织的责任l保证项目的目标符合于上级组织目标l充分利用和保管上级分配给项目的资源l及时与上级就项目进展进行沟通项目经理的责任 对于所管项目的责任对于所管项目的责任l明确项目目标及约束l制定项目的各种活动计划l确定适合于项目的组织机构l招募项目组成员，建设项目团队l获取项目所需资源l领导项目团队执行项目计划l跟踪项目进展及

109、时对项目进行控制l处理与项目相关者的各种关系l项目考评与项目报告项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。参加或可能影响项目工作所有个人或组织。l顾客，项目产品的接受者l消费者，项目产品的使用者l业主，发起该项目的人l合伙人，项目的合作者l提供资金者，金融机构l承包商，为项目组织提供产品的组织l社会，司法、执法机构、社会大众l内部人员，项目组织的成员项目经理的任务l（1 1）密密切切保保持持与与用用户户和和本本组组织织上上层层领领导导的的联联系系，及及时时沟沟通通项项目目合合同同执执行行中中的的重要信息。重要信息。l（2 2）熟熟悉悉合合同同，了了解解本本组组织织和和用用户户的的意意图

110、图和和情情况况，制制定定项项目目计计划划和和项项目目协协调调程序，确定项目实施的基本工作方法和程序，经用户和公司批准后执行。程序，确定项目实施的基本工作方法和程序，经用户和公司批准后执行。l（3 3）代表开发商，参加与用户的协调会议。）代表开发商，参加与用户的协调会议。l（4 4）根根据据项项目目任任务务范范围围，确确定定项项目目实实施施组组织织，落落实实项项目目团团队队的的成成员员，评评价价项项目团队主要人员能否胜任项目工作。目团队主要人员能否胜任项目工作。l（5 5）提提出出项项目目的的工工作作分分解解结结构构（WBSWBS）和和组组织织分分解解结结构构（OBSOBS），并并确确定定其其编

111、编码系统。码系统。l（6 6）组组织织项项目目内内部部会会议议，制制定定项项目目的的工工作作任任务务、范范围围以以及及工工程程进进度度/ /费费用用控控制制计划。计划。l（7 7）协协调调项项目目实实施施过过程程中中的的工工作作关关系系，包包括括对对外外与与用用户户及及其其他他协协作作单单位位之之间间的关系，对内与各有关专业职能部、室的关系。的关系，对内与各有关专业职能部、室的关系。l（8 8）委委派派专专人人负负责责文文件件管管理理，以以保保证证项项目目函函电电、会会议议纪纪要要、备备忘忘录录、图图纸纸资资料及时处理，并保证工程档案的完整性。料及时处理，并保证工程档案的完整性。l（9 9）审

112、核项目的质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划。）审核项目的质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划。l（1010）审查项目的进度计划、费用估算和预算。）审查项目的进度计划、费用估算和预算。项目经理的任务l（1111）从合同目标的角度，审查设计方案。）从合同目标的角度，审查设计方案。l（1212）审查关键设备和特殊材料的采购活动。）审查关键设备和特殊材料的采购活动。l（1313）审审查查和和分分析析项项目目进进展展报报告告，预预测测项项目目实实施施中中可可能能出出现现的的问问题题，并并提提出出预预防防措施及解决办法。重大问题应及时向公司领导和管理部门报告。措施及解决办法。重大

113、问题应及时向公司领导和管理部门报告。l（1414）及及时时处处理理项项目目变变更更和和用用户户变变更更，同同时时协协调调可可能能涉涉及及的的每每一一个个有有关关方方面面，必必要时做出相应的修改和安排。要时做出相应的修改和安排。l（1515）与项目质量经理共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。）与项目质量经理共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。l（1616）出出现现有有违违约约事事件件时时，及及时时参参加加谈谈判判和和参参与与问问题题的的处处理理。对对于于超超出出合合同同条条款款规定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。规定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会

114、议纪要。l（1717）组组织织编编制制项项目目验验收收申申请请报报告告，向向用用户户提提出出验验收收申申请请，协协调调用用户户验验收收，并并取取得用户对项目验收的正式文件。得用户对项目验收的正式文件。l（1818）督促检查项目资料的整理入库工作。）督促检查项目资料的整理入库工作。l（1919）负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题。）负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题。l（2020）组织项目的工作总结和回访工作）组织项目的工作总结和回访工作从软件开发看项目经理的任务 RUP RUP对软件项目经理的职责是这样定义的：对软件项目经理的职责是这样定义的： 项项目目经经理理负负

115、责责分分配配资资源源，确确定定优优先先级级，协协调调与与客客户户和和用用户户之之间间的的沟沟通通。总总而而言言之之，就就是是尽尽量量使使项项目目团团队队一一直直集集中中于于正正确确的的目目标标。项项目目经经理理还还要要建建立立一一套套工工作作方方法法，以以确确保保项项目目工工件的完整性和质量。件的完整性和质量。1.3项目管理的项目管理的PMBOK体系体系1.3.1 PMBOK1.3.1 PMBOK的基本概念的基本概念1.3.2 PMBOK1.3.2 PMBOK的九个知识领域的九个知识领域PMIPMI的的项项目目管管理理知知识识体体系系（PMBOKPMBOK）基基本本覆覆盖盖了了项项目目管管理理

116、实实践践中中的的基基本本管管理理过过程程，但但是是，这这些些项项目目管管理理过过程程必必须须和和实实际际项项目目的的具具体体产产品品开开发发过过程程结结合合起起来来，才才能能完成整个项目活动。完成整个项目活动。以以软软件件项项目目为为例例，我我们们把把PMPOKPMPOK的的项项目目管管理理，看看成成是是我我们们软软件件项项目目管管理理的的“骨骨架架”，而而把把CMMCMM的的项项目目管管理理，看看成是填充骨架的成是填充骨架的“血肉血肉”。PMBOKPMBOK的基本概念的基本概念美美国国项项目目管管理理协协会会（Project Project Management Management Ins

117、titution, Institution, PMIPMI）于于19661966年年在在美美国国宾宾州州成成立立，是是目目前前全全球球影影响响最最大大的的项项目目管管理理专专业业机机构构，其其组组织织的的项项目目管管理理专专家家（Project Project Management Management Professional, Professional, PMPPMP）认认证证被被广广泛泛认认同同。PMIPMI的的突突出出贡贡献献是是总总结结了了一一套套项项目目管管理理知知识识体体系系（Project Project Management Management Body Body Of O

118、f Knowledge, PMBOKKnowledge, PMBOK）。）。PMBOKPMBOK总总结结了了项项目目管管理理实实践践中中成成熟熟的的理理论论、方方法法、工工具具和和技技术术，也也包包括括一一些些富有创造性的新知识。富有创造性的新知识。9 9个知识领域个知识领域PMBOKPMBOK把把项项目目管管理理知知识识划划分分为为九九个个知知识识领领域域（集集成成、范范围围、时时间间、成成本本、质质量量、人人力力资资源源、沟沟通通、风风险险和和采采购购），每每个个知知识识领领域域包包括括数数量量不不等等的的项项目目管管理理过过程程。下下面面将将对对这这九九个个知知识识领领域域，以以及及每每

119、个个知知识识领领域域中中的的项项目目管管理理过过程程进进行行简简单介绍。单介绍。5 5个管理过程个管理过程所所谓谓过过程程就就是是基基于于一一定定输输入入，采采用用相相关关工工具具和和技技术术，产产生生一一定定输输出出的的活活动动集集合。项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类：合。项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类： （1 1）与项目管理有关的过程，涉及项目组织和管理；与项目管理有关的过程，涉及项目组织和管理； （2 2）与与产产品品有有关关的的过过程程，涉涉及及具具体体的的项项目目产产品品生生成成。这这两两类类过过程结合起来，才能完成整个项目活动。程结合起来，才能完成整个项目活动

120、。PMBOKPMBOK主要讨论项目管理过程。主要讨论项目管理过程。项目管理的项目管理的项目管理的项目管理的3939个过程个过程个过程个过程-1-1过程类别过程类别知识领域知识领域启动启动计划计划执行执行控制控制结束结束整体整体项项目目计计划划制制订订项项目目计计划划执执行行整整体体变变更更控控制制范围范围启动启动范围规划范围规划范围定义范围定义范围审核范围审核范范围围变变更更控控制制时间时间活活动动定定义义与与排排序序、活活动动周周期期估估计计、进度安排进度安排进度控制进度控制成本成本资源计划资源计划成本估计成本估计预算预算成本控制成本控制质量质量质量计划质量计划质量保证质量保证质量控制质量控

121、制人力资源组织计划人员获取团队建设沟通沟通计划信息传播性能汇报项目关闭风险风险管理计划、风险 辨 识 、定性风险分析、定量风险分析风险响应计划风险控制采购采购计划招标计划招标、招标对象选择、合同管理合同关闭过程类别知识领域启动计划执行控制结束项目管理的项目管理的3939个过程个过程-2-2例例: AT&T: AT&T公司的项目管理公司的项目管理l背景：1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业

122、经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。已有的观念lAT&T已经使用了多年的项目管理方法l强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的l协调被看着是一种临时性的工作l对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目l这种管理方式优异吗？（职能型结构）新的认识l改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构l培养职业化的项目经理队伍l建立一整套的项目管理体系l提高项目经理的项目管理能力l发展项目管理的职业化道路l树立项目管理的职业荣誉感l改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作lBCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？改革面临

123、的问题l项目经理候选人的选拔l教育和培训l职业发展l组织重构l方法的开发l解决办法呢？组织机构项目管理的职业道路l项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训l成本/进度分析工程师：担任618个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报l现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报l小项目经理：独立负责一个100300万美金的项目l项目经理：负责一个3002500万美元的项目l大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元美金以上的项目项目经理挑选标准l人际领导技能l口头及书面沟通能力l全局观念l政治敏感性l乐观精神l敢作敢为l不断进取的精神l统筹规划的能力l责任心和可靠性目

124、前的现状l项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组l负责着超过5亿美元的项目l项目规模从100万美元到上亿美元不等l项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式本章小结与学习要点q项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。q项目的特性是多目标性、独特性/一次性、生命周期属性、对资源的依赖性、与干系人的冲突属性、IT项目的不确定性。q项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

125、q项目干系人：注意PMI的不同观点，范围更广。本章小结与学习要点q项目与日常运作：q按项目的方式、目标管理q项目的生命周期概念：q4个生命周期概念、开发、执行、结束q项目过程：q5个过程启动、计划、实施、控制、收尾q项目的组织理论：q矩阵模型及其区别职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型。q新概念项目办公室PMP考试的要点q不会考项目、项目管理的概念q重点：q（1）项目生命周期的阶段：q各阶段的主要活动、阶段目标、责任q（2）项目管理的组织模式：q各模式的差别、特点、优缺点q（3）项目的目标管理q项目经理的责任、主要工作等。问题请判断以下所举的例子中，那些是项目：请判断以下所举的例子中

126、，那些是项目：A.每天上班、每天上班、B.现有设备改造、现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质提高产品质量量项目的成功主要依赖于：项目的成功主要依赖于： A A进度计划、成本控制和项目的质量进度计划、成本控制和项目的质量 B B客户满意度客户满意度 C C定义客户需求时客户的妥协定义客户需求时客户的妥协 D D通过通过“镀金镀金”超越客户的要求超越客户的要求下列哪项不是项目生命期的一个过程：下列哪项不是项目生命期的一个过程： A A计划（计划（PlanningPlanning）、）、B B启动（启动（InitiatingInitiating）、）、C C收尾（收尾（ClosingClosing） D D项目可行性研究（项目可行性研究（Project feasibility studyProject feasibility study）对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效? ? A A矩阵型、矩阵型、B B项目型、项目型、C C职能型、职能型、D D任何组织任何组织谢谢！Keep Connecting In The Future