项目组织与项目团队(3)

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1、 第二部分第二部分项目组织与项目团队项目组织与项目团队项目管理研究与发展中心项目管理研究与发展中心1第一章第一章 项目组织项目组织一、组织的基本概念一、组织的基本概念二、项目管理的组织特点二、项目管理的组织特点三、项目的组织结构三、项目的组织结构2一、组织的基本概念1、为什么需要组织？目标约束委托组织人员32、组织与组织管理的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”美HaroldKoontz组织管理：“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构。这就是组织管理的目的。”美HaroldKoontz4问题：(正式与非正式) 作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”

2、吗？你觉得他们“碍事”吗？ 作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？53 3、组织设计、组织设计 组织设计的含义：是管理者为实现组织的目标而对于组织活动和组织结构进行设计的活动。因此，组织设计是在特定的环境中，把组织的任务与组织的职能、部门、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。64、影响管理幅度和层次的因素n工作能力n工作内容和性质n工作条件n工作环境75 5、组织结构、组织结构 第一，组织结构的基本形式：项目制组织结构，职能制组织结构，事业部制组织结构，矩阵制组织结构。 第二，组织结构的整合：非正式组织和正式组织

3、相配合：集权和分权的合理配置；授权的类型：委员会是组织职能要求的一种特殊机构设置。 8二、 项目管理的组织特点项目管理的组织特点1 1、项目组织结构、项目组织结构 对一个项目给出一个临时的最合理的项目结构设计。这包括：确定所有的组织单元；定义角色和接口；定义责任和权利；颁布各组织单元的结构及其相关制度；92 2、组织与项目的关系。、组织与项目的关系。根据项目要求建立组织结构；根据组织结构安排项目人员，选拔项目经理，锻造项目核心；组织对项目参与人员进行思想文化整合，为完成项目奠定基础；建立激励机制和约束机制，是组织保证项目完成的有效措施；组织的形成是项目启动的重要步骤；103 3、传统组织的缺点

4、、传统组织的缺点1 1）科层制度倾向于反应慢，缺乏弹性和官僚主义的。）科层制度倾向于反应慢，缺乏弹性和官僚主义的。2 2）制造了企业和客户间的障碍。）制造了企业和客户间的障碍。3 3）很难使企业家精神发扬。创新被传统的官僚制度扼杀。）很难使企业家精神发扬。创新被传统的官僚制度扼杀。4 4）更多的关注总部，而很少关注其他关键的利益相关者。）更多的关注总部，而很少关注其他关键的利益相关者。5.5.）很很少少有有注注意意力力放放到到组组织织内内部部的的横横向向过过程程和和处处理理外外部部利利益相关者益相关者关系上。关系上。11 4 4、项目管理的组织特殊点、项目管理的组织特殊点1）成员从组织的职能单

5、位抽来完成特殊的任务；成员从组织的职能单位抽来完成特殊的任务；2）组织是暂时的，是基于要完成的目的而建立；组织是暂时的，是基于要完成的目的而建立； 3 3）以混合职能结构和委派的中心组为主要形式）以混合职能结构和委派的中心组为主要形式。12三、 项目的组织结构项目的组织结构n职能制组织形式n项目式组织形式n矩阵制组织形式n事业部组织形式131、职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalMana

6、ger职能主管FunctionalManager项目协调14主主要要优优点点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。主主要要缺缺点点：当项目需由多个部门共同完成，而一一个个职职能能部部门门内内部部又涉及到多多个个项项目目时，这些项目在资资源源使使用用的的优优先先权权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。适用情况：适用情况：规模小，以技术为重点。152、项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员St

7、aff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调16优优点点：目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作。缺缺点点：资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困难，各部门之间的横向沟通少。适适应应情情况况：一系统包含多个相似项目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。173.强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staf

8、f职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager18矩阵式矩阵式含义：含义：职能式和项目式的结合形式。纵横相交。类型：类型：弱式、强式、平衡式和复合式。优点：优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。缺点：缺点：双重领导下的二难，责任和功过。适适应应情情况况：有多重目标，需要资源分享（物力、技术和人力等）。保证条件：保证条件：信息处理能力强。19弱

9、矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调20平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager

10、职能主管FunctionalManager项目协调214 4、事业部、事业部式式总经理ChiefExecutive项目经理项目A市场部人事部项目经理项目B项目经理项目C总经理助理Assi.Manager市场人事财务咨询部财务部生产部设计部市场部人事部财务部生产部设计部市场部人事部财务部生产部设计部22事业部的主要优点事业部的主要优点实行分权化管理，事业部成为一个比较完整的经营系统，便于统一管理，独立核算，管理的灵活性和市场的适应提高；有利于总公司能从具体事物中摆脱出来，致力于重大问题的研究，做好战略规划和发展决策；有利于发展产品专业化，将联合化与专业化结合起来。事业部制组织结构一般适用于经营多

11、样化，规模大，跨地区的组织系统。 事业部制被看成是一个项目管理在其生命周期进程中进入“授权阶段”后，为解决越来越困难的职能机构之间的协调问题以及老总过多的被日常事务缠身的状况而采取的。集中决策,分散经营.23 事业部结构使用中要注意的问题事业部结构使用中要注意的问题n第一是组织结构设立的科学性问题，一是许多公司并没有弄清楚事业部和独立核算单位，成本利润中心，以及子公司的区别，其事业部也就显得不够规范；二是公司在事业部划分上需要科学规划，对于技术相关性和产品相关性强的项目，一般要放在同一个事业部内，以实现最大限度的资源共享，避免重复建设。 第二是资源分配的合理性问题，即公司如何从整体上对技术，人

12、才，资金等重要资源在各事业部之间进行合理的分配，从而保证获得最大的收益。公司还需要大力鼓励各事业部之间的相互合作，促进技术传递和交融，以发挥有限资源的最大效力。 第三是协调性的问题，即组织结构有一个和战略相协调的问题。实行事业部制往往和经营的多元化战略联系在一起24项目组织结构形式对项目的影响项目组织结构形式对项目的影响组组 织织 形形 式式职职 能能 式式项项 目目 式式强强 矩矩 阵阵 式式事事 业业 部部 式式项目经理项目经理权限权限很很 少少 或或 没没 有有很高甚至很高甚至全权全权从从 中中 等等 到到 大大大大全全 职职 人人 员员 % %几几 乎乎 没没 有有85-10085-1

13、0050-9550-95100100项目经理投项目经理投入项目时间入项目时间半半 时时全全 时时全全 时时全全 时时项目经理常项目经理常用头衔用头衔项目经理项目经理/ /项项目协调员目协调员项目经理项目经理/ /计划经理计划经理项目经理项目经理/ /计划经理计划经理事业部经理事业部经理行政人员投行政人员投入项目时时入项目时时少少 量量全全 时时 部部 分分时时 间间全全 时时255、怎样才算一个合理的组织？n目标的一致性和管理的统一n有效的管理幅度和层次n责任和权利要对等n要合理分工和密切协作n集权与分权相结合n纪律和秩序n团队精神266、组织统一的两面静态的组织（组织结构）其他项目组织形式：

14、如军工中的两师制、项目办公室等27第二章第二章 项目经理项目经理一、项目经理的素质一、项目经理的素质二、项目经理的能力二、项目经理的能力三、项目经理与职能经理角色的比较三、项目经理与职能经理角色的比较四、项目经理的职责与绩效考评四、项目经理的职责与绩效考评五、五、项目经理的授权与领导项目经理的授权与领导28一、一、 项目经理的素质要求项目经理的素质要求1 1、概念、概念项项目目经经理理是是负负责责监监督督他他的的团团体体成成功功达达到到一一个个既既定定目标的人。目标的人。他主要需要的是人际技能；他主要需要的是人际技能；经理需要领导，经理正在领导。经理需要领导，经理正在领导。292、合格项目经理

15、的基本素质例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？30合格项目经理的基本素质n身体健康n心理素质（思维、个性、创新等）n知识n经验n良好的职业道德31 项目经理应具备的素质项目经理应具备的素质 1)较强的技术背景。 6)在几个不同的部门工作过。 2)成熟的人格。 7)临危不惧。 3)讲求实际。 8)具有创造性思维。 4)和高层主管有良好的关系。 9)把完成任务放在第一位。 5)使项目成员保持振奋。 32二

16、、项目经理的能力要求二、项目经理的能力要求 项目经理的任务是复杂的，这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。换言之，作为一个成功的项目经理，需要有坚强的性格、高超的管理能力、熟练的技术手段。因而项目经理的选拔和培训应注重素质和能力两个方面。33项目经理应具备的能力项目经理应具备的能力1 1、领导能力、领导能力。2 2、人员开发能力。、人员开发能力。3 3、沟通能力、沟通能力。4 4、决策能力。、决策能力。34三、项目经理与职能经理角色的比较三、项目经理与职能经理角色的比较比较项目项目经理职能主管扮

17、演角色“ 帅”/为工作找到适当的人去完成 “ 将”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验及知识专才/技术专业领域专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整个过程经费规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费35四、项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间36项目经理的责任 n确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成n保证项目的目标符合于上级组织目标n充分利用和保管上级分配给项目的资源n及时与上级就项目进展进行沟

18、通n对项目团队成员负责。需求得到满足，人力资源增值 n客户满意，客户关系改善。n其他利益相关者满意。37五、项目经理的领导五、项目经理的领导什么样的领导最有权利？强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）38 职位权力的来源职位权力的来源1)组织特许。 6)高级指挥权。2)组织中的地位。 7)代表权。3)工作的特殊性。 8)较高的等级。4)行政头衔。 9)经费控制权。5)方针政策倾向。 39 非职位权力的来源非职位权力的来源 1)技术和管理知识。 2)管理经验。 3)保持与上级的友好关系。 4)保持和同事、助手的友好关系。 5)与其他项目经理建立和保

19、持联盟。 6)分析问题、解决问题的能力。 7)保持正确。40项目团队建设问题例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力人力资源是最重要的源是最重要的资源源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各各有其位，各就其位有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己

20、做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。41在项目管理中存在的问题需求定义问题比率团队组织问题比率项目运行问题比率定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力12.2%6.2%4.6%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%合计43%合计23%合计34%资料来源：StandishGroup,1484个项目，1997请分析这些项目管理中的问题哪些是与人力资源和团队建设相关的？42第三章 项目团队建设项目团队建设一、项目的利益相关者二、项目团队的类型三、项目团队的特

21、征四、“团队”成员的基本要求五、开始建立“团队”的时机六、建设团队的工具与方法七、“团队”发展不同阶段需要的领导风格 43团队是项目成员的一个整合过程。在项目团队中，通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人。项目团队建设可以是正式的：为项目经理或成员组织的起始会议、研讨会、讨论会；也可以是非正式的：创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的激励、社会活动等。 团队产生了社会结构：特定的角色分工、角色期望、角色与地位、角色表演；44项目的利益相关者政府分承包商外部客户供应商职能经理职能经理团队负责人团队负责人 团队成员团队成员团队发起人内部客户

22、同事经理们掌握的内部资源团队成员团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界45项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。n顾客，项目产品的接受者n消费者，项目产品的使用者n业主，发起该项目的人n合伙人，项目的合作者n提供资金者，金融机构n承包商，为项目组织提供产品的组织n社会，司法、执法机构、社会大众n内部人员，项目组织的成员46二、项目团队的类型二、项目团队的类型1 1、广义和狭义（利益相关者的共同体，项目经理与他的团队）、广义和狭义（利益相关者的共同体，项目经理与他的团队）2 2、传统的和非传统的项目团队、传统的和非传统的项目团队第一第一、传统的：传统的：团队的思考和行为模式是

23、由过去的实践，主要是来自建筑和国防工业中的习俗和习惯确立的。存在一个重要的知识体系，团队为什么生存。物理实体的设计、开发、和生产(建造)，客户产品是物理实体。明确的生命期，人财物等资源流明确。有一个较长的历史。当人们想到用于现代团队时，往往会想到传统的项目团队因为这些团队在今天的组织中是最多见的。47这些团队处理的组织要素已经存在，团队的目的是提高那个要素，如通过过程的重新建造工程提高效率和有效性。团队提高组织要素的效率和有效性，通常借助于改变要素所包含的过程。尽管概念化的过程包含在建立这些团队中，这种团队的工作在处理现有的问题和已经存在于企业中的机遇时是迅速开始的。尽管可能包含硬件因素，在实

24、现企业目的时，团队主要通过过程处理组织资源使用的改善。“交付物”可能是一个报告。与战略设计和实施有重要的联系。团队使用了许多项目管理的理论和实践，但是改变了其用法。引起组织内个人和集体角色的巨大变化年轻人的机遇。第二、现代第二、现代的的48三、项目团队的特征n共同认可的明确的目标n合理的分工与协作n积极的参与n互相信任n良好的信息沟通n高度的凝聚力与民主气氛n学习是一种经常化的活动49四、“团队”成员的基本要求n候选人具备项目工作所需要的技能n候选人的需要可以通过参与项目而实现n候选人应具有于原有员工相融的个性n候选人应不反对项目工作的各种约束50五、开始建立“团队”的时机从项目计划的制定划的

25、制定就鼓励“团队”活动（核心团队成员）n新“团队”的建立n利用WBS等工具决定需要做什么n通过前段的结果决定需要什么样的团队成员n招聘团队成员n通过团队成员的参与制定项目计划51六、建设团队的工具与方法n团队建设活动n一般管理技术n绩效考评与奖励系统n人员配置n培训52Benchmarking-一种有效的组织学习方法什么是Benchmarking?对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。53Benchmarking的出现n时间：70年代末80年代初n公司：

26、Xerox施乐公司n缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力n活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。n结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。n广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等54影响提升团队的凝聚力的因素影响提升团队的凝聚力的因素: : 外外部部因因素素。如如果果团团队队成成员员认认为为他他们们的的团团队队根根

27、本本无无力力应应付付外外部部的的威威胁胁和和攻攻击击，那那么么，团团队队作作为为成成员员安安全全之之源源的的重重要要性性就就会会下下降降，团团队队凝凝聚聚力力就就很很难难提高。提高。内内部部因因素素。主主要要有有如如下下八八个个方方面面：领领导导方方式式；团团队队规规模模；团团队队目目标标；奖奖励励方方式式；团团队队成成员员对对团团队队的的依依赖赖性性；人人际际关关系系；团团队队以以往往达达成成目目标标的的状状况况；个性特个性特质质与技能。与技能。 55怎样才能使怎样才能使“团队团队”成员全身成员全身心投入于项目心投入于项目“团队团队”？n成员交流经常化，使他们感觉团队的存在n确保参与团队可以

28、实现成员需要n使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”n所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”n使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争56“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？57七、“团队”发展不同阶

29、段需要的领导风格n形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style)n疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style)n规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style)n执行阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style)58第四章第四章 项目人力资源管理项目人力资源管理一、项目人力资源管理概念一、项目人力资源管理概念二、项目人力资源管理过程二、项目人力资源管理过程三、项目中不同人在不同阶段的任务三、项目中不同人在不同阶段的任务四、相关人的管

30、理理论四、相关人的管理理论59“企业唯一真正的资源是人”-彼德德鲁克（1954）企人=止。项目的全过程缺少不了“人” 项目人力资源管理可以定义为根据项目目标，项目人力资源管理可以定义为根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。目目标的过程。一、项目人力资源管理概论项目人力资源管理概论60人力资源漏斗人人力人材人才人财可造之材可留之财可用之才61人力资源管理系统621、项目

31、人力资源管理的特点：项目人力资源管理的特点：(1) (1) 强调团队建设强调团队建设 (2)(2)具有更大的灵活性具有更大的灵活性 2 2、项目人力资源管理的主要内容、项目人力资源管理的主要内容 （1）组组织织规规划划：根根据据项项目目目目标标及及工工作作内内容容的的要要求求确确定定项项目目组组织中角色、权限和职责的过程。织中角色、权限和职责的过程。（2）人人员员配配备备：确确定定项项目目整整个个生生命命期期内内各各个个阶阶段段所所需需要要的的各各类类人人员员的的数数量量和和技技能能，并并通通过过招招聘聘或或其其他他方方式式，获获得得项项目目所需人力资源，从而构建成一个项目组织或团队的过程。所

32、需人力资源，从而构建成一个项目组织或团队的过程。（3）团团队队成成员员的的开开发发： 对对项项目目组组织织或或团团队队成成员员进进行行必必要要的的考考核核、培培训训激激励励，从从而而实实现现充充分分发发挥挥团团队队成成员员个个人人或或集集体体的创造性和潜力，提高项目团队整体工作绩效的过程。的创造性和潜力，提高项目团队整体工作绩效的过程。63二、项目人力资源管理过程二、项目人力资源管理过程 1、一般流程、一般流程（1）制定组织规划）制定组织规划（2）制定人员配备计划）制定人员配备计划（3）制定团队成员开发计划）制定团队成员开发计划（4）计划的执行和控制）计划的执行和控制 642 2、制定人员配备

33、计划的方法、制定人员配备计划的方法 （1）责任矩阵）责任矩阵 责责任任矩矩阵阵是是一一种种将将项项目目所所需需完完成成的的工工作作落落实实到到项项目目有有关关部部门门或或个个人人、并并明明确确表表示示出出他他们们在在组组织织中中的的关关系系、责责任任和和地地位位的的一一种种方方法法和和工工具具。它它将将人人员员配配备备工工作作与与项项目目工工作作分分解解结结构构相相联联系系，明明确确表表示示出出工工作作分分解解结结构构中中的的每每个个工工作作单单元元由由谁谁负负责责、由由谁谁参参与与，并并表表明明了了每每个个人人或或部部门门在在整个项目中的地位。整个项目中的地位。 65责任矩阵 (符号式,字母

34、式,数字式,文字式)( 负责 审批 辅助 承包 通知)参与者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标施工准备采购施工项目管理6667（2 2）人力资源需求曲线）人力资源需求曲线人人力力资资源源需需求求曲曲线线是是根根据据项项目目时时间间网网络络图图中中对对各各项项工工作作的的计计划划安安排排，统统计计并并形形象象表表示示出出各各时时间间段段项项目目所所需需人人力力资资源源数数量量的的曲曲线线。它它具具有有绘绘制制简简单单、解解读读容容易易的的特特点点，可可以以帮帮助助我我们们制制定定人人员员配配备备计计划划

35、及及进进行行人人员员配配备备的的优优化。化。 68某项目的人力资源需求某项目的人力资源需求69人人员员配配备计备计划划70三、项目不同阶段不同人的责三、项目不同阶段不同人的责任任n项目中主要的人n项目经理n项目高层管理者（大项目经理或总经理）n团队成员（项目组）n客户或业主71项目经理1、组织协调,成功地提交项目2、推动高级管理层、客户和项目组织间相互沟通3、协调有效地参与4、制定项目计划，包括估算、工作分解结构和进度计划5、制定机制和程序，对项目进度、预算和质量进行监控和跟踪6、制定对项目组进行管理的基础结构高级管理层1.决定项目的命运（进行或是停止；2.、分配支持项目运行所需的资源，包括奖

36、金和人力3、确认满意的和偏好的项目4、在整个项目生命期保持持续参与5、提出战略方针和方向客户1、支付项目开展费用或购买项目产品2、以项目经理保持协调，阐明项目或认知项目产品3、运用项目产品4、认可项目产品5、为项目贡献资源，包括人力、时间和资金。6、传达各项要求项目组1、支持项目经理的工作2、提供必须的技能和创造力3、在工作中团结一致4、与客户一起工作，以获取客户的要求、意见反馈和认可。图1：项目主要四方参与者各自的责任 72项目经理1、截止日期之前交付项目成果2、制定大家都能接受的、现实性的工作说明协议3、认所需要的资源4、起草工作说明5、协调评审和认可6、工作说明联合签名7、确定和澄清责任

37、8、确定约束条件高级管理层1、工作说明联合签名2、为交付项目成果提供必要的资源，包括劳动力、设备和预算资金客户1、确认目的和目标2、工作说明联合签名3、提出要求和交付成果概要4、提出预算和进度计划限制项目组1、确认方法、步骤和约束条件2、给项目经理提供输入信息图2：与工作说明相关的任务/责任 73项目经理1、编制工作分解结构2、确保工作分解结构具有现实性3、作出有意义的进度计划，包括业绩监控和跟踪4、监控和跟踪进度5、通过工作分解结构制定出有意义的进度计划、成本估算和成本绩效 高级管理层1、评价工作分解结构客户1、认可工作分解结构2、为编制工作分解结构提供输入信息项目组1、为编制工作分解结构提

38、供支持2、认同工作分解结构3、列出需要完成的工作4、进度跟踪图3：与工作分解结构相关的任务/责任74项目经理1、确保项目组完成任务2、有效动作项目3、满足高级管理层保证客户满意的需求4、为将来的业务拓展提供机会5、在必要的时候提出增加资金的请求6、根据支出跟踪、监控相应的项目进展情况7、使知足情绪（愿意接受较少的付费金额）下降到最小 高级管理层1、与客户保持畅通沟通2、保证资金供给3、与客户保持融洽的关系4、增加开发新项目的机会5、保持派系斗争的警觉性6、平衡自主权的要求和资金压力客户1、提出项目需求，包括需要资金数量的概算2、根据进度和已花费的资金分配/重新分配资金3、根据支出重新评价优先地

39、位4、根据可用资金数量修改系统要求5、评估支付风险项目组1、有效率、有效能地建立系统2、与项目经理沟通预期可能出现需要增加资金的情况图4：与预算相关的任务/责任75项目经理1、确定质量保证的任务与使命2、去除冗余3、创造团队工作氛围4、培养各相关方的参与意识5、与供应商合作6、量化质量目标7、对待质量问题的识别和解决抱关注和积极的态度 高级管理层1、鼓励开放式的讨论2、确保工作的安全3、积极改进激励自发意识的政策客户1、确认为交付成果而进行的管理有效持续2、追求质量和产量的改进提升3、通过全方位的参与，支持项目各方项目组1、与客户代表紧密合作2、努力持续改进，3、去除冗余4、支持组织目标图5：

40、与质量保证相关的任务/责任76四、相关人的管理理论 马斯洛的需要层次理论麦克利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论77需求需求层层次次论论 （1 1）马马斯斯洛洛( (美美国国人人本本主主义义心心理理学学家家1908-1970)1908-1970)的的需需求求层层次次论论 78（2）大卫麦克莉兰的三种需要理论 成成就就需需要要：达到目标，追求卓越，争取成功的需要。权权力力需需要要：影响或控制他人，但不希望受他人控制的欲望。 合群需要：合群需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望。79（3 3）赫茨伯格的双因素理）赫茨伯格的双因素理论论 80（4）佛罗姆的期望理论A企

41、业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？81（4 4）期望）期望值值理理论论 某某一一活活动动对对人人的的激激励励力力量量，取取决决于于他他所所得得到到的的结结果果的的全全部部预预期期价价值值，与与他他认认为为达达成成该该结结果果的期望概率。用公式可表示为：的期望概率。用公式可表示为： M=VEM=VE M M：激激发发力力量量。是是指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性，激发人的内部潜力的强度；激发人的内部潜力的强度； V V：效效用用。指指达达成成目目标标后后对对于于满满足足个个人人需需要要

42、的价值的大小；的价值的大小； E E：期期望望值值。是是根根据据以以前前的的经经验验进进行行主主观观判断的、一定行判断的、一定行为为能能导导致某种致某种结结果的概率。果的概率。 82（5）亚当斯的公平理论n要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。83 美国管理心理学家亚当斯1976年提出。收入与付出的比率。 员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种： 改变自己的投入； 改变自己的产出； 改变自我认知； 改变对其他人的看法； 选择另一个不同的参照对象； 离开工作场所。84五、项目绩效考评的基本要素五、项目绩效考评的基本要素项目管理人员绩效评

43、价指标的确定项目管理人员绩效评价指标的确定 项目经理绩效评价体系 项目总体成效：主要指项目总体完成情况项目总体成效：主要指项目总体完成情况 时间要求：是否按时完成 功能要求：是否实现既定的功能 品质要求：是否符合客户要求或通过相关技术测定 费用要求：开发费用是否具有市场竞争力 推广要求：项目是否具有可推广性85团队管理成效：团队管理成效：主要指项目办组在团队管理和主要指项目办组在团队管理和建设方面所取得的成绩建设方面所取得的成绩 角色的到位：指项目小组成员明确自身角色的职责，达到角色的要求并遵从该角色的程度 群体凝聚力：指项目小组内部目标价值的一致和对工作对象看法一致的程度 团队工作意愿：指小组成员相互协作以及对小组的事情承诺程度和留职意愿 激励强度：指项目经理是否能有效利用激励手段和人格魅力使每个小组成员都最大限度地贡献自己的才能86谢谢！Keep Connecting In The FutureEmail:87