《企业如何设计和操作绩效评估——以个人绩效评估为范围的讨论》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业如何设计和操作绩效评估——以个人绩效评估为范围的讨论（92页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业如何设计和操作企业如何设计和操作绩效评估绩效评估以个人以个人绩效评估为范围的讨绩效评估为范围的讨论论前前 言：个人绩效评估的现状与困境言：个人绩效评估的现状与困境（1）食之无味，弃之不得食之无味，弃之不得 2002年调查表明：年调查表明：“如何建立有效的绩效评估系统如何建立有效的绩效评估系统”被列为被列为困扰中国企业的十大管理难题之首。困扰中国企业的十大管理难题之首。（2）中国政府部门或企事单位中的常见评估模式中国政府部门或企事单位中的常见评估模式 1）“中国版的中国版的360度度”评估方法及效果评估方法及效果 “ 三个一评三个一评”或或“四个一评四个一评”某商业银行案例某商业银行案例某商
2、业银行案例某商业银行案例 2）年末总结）年末总结事业单位中的常见评估模式事业单位中的常见评估模式 3）年终考评）年终考评企业中的常见评估模式企业中的常见评估模式（3）企业绩效评估中的困境企业绩效评估中的困境 1）如何确立评估指标？）如何确立评估指标？ 定性？定性？ 定量定量？ 2）如何确定评估指标的数量？）如何确定评估指标的数量？ 多？多？ 少？少？究竟设置多少究竟设置多少指标才算合理？指标才算合理？ 3）如何进行绩效评估结果的沟通？）如何进行绩效评估结果的沟通？ 讲什么？讲多少讲什么？讲多少？ 4）如何避免走过场？无论是认认真真，还是马马虎虎走）如何避免走过场？无论是认认真真，还是马马虎虎走
3、过场？过场？讨论？讨论？ 鉴定？或者：只问结果，不问过程。鉴定？或者：只问结果，不问过程。 5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果：积累什）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果：积累什么经验？哪些是值得改进的内容和技巧？么经验？哪些是值得改进的内容和技巧？ 6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度，挂钩多少？励制度，挂钩多少？问题：拉不下面子，标准不一问题：拉不下面子，标准不一。（4）主要缺陷主要缺陷 缺乏理念、沟通不力、奖惩无关、领导意志、中层缺乏理念、沟通不力、奖惩无关、领导意志、中层缺乏理念、沟通不力、奖惩无关、领导意
4、志、中层缺乏理念、沟通不力、奖惩无关、领导意志、中层管理者缺位管理者缺位管理者缺位管理者缺位。 首先首先，缺乏明确导向的绩效评估理念，不少企业将绩效，缺乏明确导向的绩效评估理念，不少企业将绩效评估看成是一项单纯的工作成绩考核活动，或者，将绩效评评估看成是一项单纯的工作成绩考核活动，或者，将绩效评估看成是一项单纯的人力资源管理行为，是人力资源部门的估看成是一项单纯的人力资源管理行为，是人力资源部门的事情，与管理或业务部门无关。事情，与管理或业务部门无关。 其次其次，绩效评估结果往往不沟通，评估完以后就被人力，绩效评估结果往往不沟通，评估完以后就被人力资源部门或企业领导束之高阁，或者沟通力度过大，
5、将所有资源部门或企业领导束之高阁，或者沟通力度过大，将所有的绩效评估结果在企业内张榜公布。此外，在绩效管理上也的绩效评估结果在企业内张榜公布。此外，在绩效管理上也缺乏持续的绩效沟通理念和管理技术。缺乏持续的绩效沟通理念和管理技术。 再次再次，绩效评估结果不与奖惩挂钩，评估完后放置一边，绩效评估结果不与奖惩挂钩，评估完后放置一边或束之高阁，或者，评估结果与职员总体报酬之间的关系不或束之高阁，或者，评估结果与职员总体报酬之间的关系不大，几乎不会对被评估者的最终收入或职位的升迁有什么影大，几乎不会对被评估者的最终收入或职位的升迁有什么影响。响。 第四第四，由于缺乏明确的理念、绩效评估结果不沟通，不，
6、由于缺乏明确的理念、绩效评估结果不沟通，不与奖惩挂钩，导致绩效评估走过场的现象较为严重，最终的与奖惩挂钩，导致绩效评估走过场的现象较为严重，最终的结果多数情况下是领导说了算。结果多数情况下是领导说了算。 最后最后，企业在设计和操作绩效评估制度时缺乏对中层管，企业在设计和操作绩效评估制度时缺乏对中层管理者的绩效评估，我们将这种现象称为企业绩效评估的中层理者的绩效评估，我们将这种现象称为企业绩效评估的中层管理者缺位，由此难以建立起企业内部绩效评估体系或整套管理者缺位，由此难以建立起企业内部绩效评估体系或整套有效的操作管理模式。有效的操作管理模式。小测验：控制绩效评估结果的模拟小测验：控制绩效评估结
7、果的模拟小测验：控制绩效评估结果的模拟小测验：控制绩效评估结果的模拟 2个基本假设条件：个基本假设条件： 1）每个成员都不愿意被企业）每个成员都不愿意被企业“出局出局”； 2）凡是倒数）凡是倒数10名以内的成员都被强行名以内的成员都被强行“出局出局”。 采用中国式采用中国式360度的绩效评估方法，且评分比例分配如度的绩效评估方法，且评分比例分配如下：成员自评占下：成员自评占30%；相互之间互评占；相互之间互评占65%；领导评占；领导评占5%。每项评分的分值都在每项评分的分值都在0-100分之间，最后按比例算出总分。分之间，最后按比例算出总分。问题问题问题问题：如果你是其中一员，请问最优对策是什
8、么？：如果你是其中一员，请问最优对策是什么？一、企业为什么要开展绩效评估？一、企业为什么要开展绩效评估？企业绩效评估设计原理企业绩效评估设计原理企业绩效评估设计原理企业绩效评估设计原理1. 逆向选择逆向选择 2则小例子则小例子 例例1：印度米市上掺沙子的商人：印度米市上掺沙子的商人 例例2：在陈酒中勾对井水的商人：在陈酒中勾对井水的商人 旧汽车市场上的选择旧汽车市场上的选择 假设存在这样一个二手货市场，有假设存在这样一个二手货市场，有100人希望出售他们人希望出售他们的旧汽车，同时又有的旧汽车，同时又有100人想买旧汽车，买主和卖主都了解人想买旧汽车，买主和卖主都了解这些旧汽车中高质量与低质量
9、的汽车各占这些旧汽车中高质量与低质量的汽车各占50%。并且，拥有。并且，拥有高质量和低质量旧汽车的卖主的预期售价分别为高质量和低质量旧汽车的卖主的预期售价分别为2000和和1000美元，而高质量和低质量旧汽车的潜在买主的预期支付价格美元，而高质量和低质量旧汽车的潜在买主的预期支付价格则分别为则分别为2400和和1200美元。美元。中国最大的资料库中国最大的资料库下载下载 如果信息对称且充分，买主不难确定旧汽车质量，该市如果信息对称且充分，买主不难确定旧汽车质量，该市场不存在什么问题。低质量旧汽车按场不存在什么问题。低质量旧汽车按10001200美元之间的美元之间的某个价格出售，高质量旧汽车按某
10、个价格出售，高质量旧汽车按20002400美元之间的某个美元之间的某个价格交易。典型的买主将以预期值购买这辆旧汽车，即愿意价格交易。典型的买主将以预期值购买这辆旧汽车，即愿意支付支付 1/212001/22400 1800 美元购买旧汽车。美元购买旧汽车。 假定最高质量的旧汽车被撤出市场后，旧汽车市场上假定最高质量的旧汽车被撤出市场后，旧汽车市场上高质量与低质量旧汽车比例变为高质量与低质量旧汽车比例变为2:3。买主也会感觉到旧汽。买主也会感觉到旧汽车市场质量分布的变化，他们将不会再以车市场质量分布的变化，他们将不会再以1800美元作为预美元作为预期价格，而是以期价格，而是以3/512002/5
11、2400=1680美元。美元。结果，又会有部分次高质量的旧汽车撤出市场。结果，又会有部分次高质量的旧汽车撤出市场。 企业绩效评估中的逆向选择企业绩效评估中的逆向选择 企业绩效评估中企业绩效评估中“劣币驱逐良币劣币驱逐良币”现象分析现象分析 企业绩效评估中企业绩效评估中“搭便车搭便车”现象分析现象分析2. 道德风险道德风险 在签订委托代理合同后，代理人利用自身拥有而不被委在签订委托代理合同后，代理人利用自身拥有而不被委托人观察到的私人信息，改变签订合同前的行为模式，从中托人观察到的私人信息，改变签订合同前的行为模式，从中获取更大的预期收益，而这一过程同时损害委托人的利益。获取更大的预期收益，而这
12、一过程同时损害委托人的利益。 逆向选择多发生在签定委托逆向选择多发生在签定委托代理合同前，道德风险多代理合同前，道德风险多发生在签定委托发生在签定委托代理合同后。代理合同后。生活中的道德风险：火灾保险；从奴隶到将军的历程。生活中的道德风险：火灾保险；从奴隶到将军的历程。道德风险的道德风险的2则现实例子：则现实例子： 例例1：上海仟村百货中的：上海仟村百货中的“儿童乐园儿童乐园” 例例2： 自行车保险市场上的道德风险自行车保险市场上的道德风险企业绩效评估中的道德风险企业绩效评估中的道德风险 个人行为个人行为1：“卖大包卖大包”、做好人等；、做好人等； 个人行为个人行为2：成本最小化：成本最小化嫌
13、麻烦、走过场；嫌麻烦、走过场； 个人行为个人行为3：偏见、嫉妒、报复；：偏见、嫉妒、报复； 个人行为个人行为4：“党员鉴定党员鉴定”，或，或“干部鉴定干部鉴定”。 评估者评估者 被评估者被评估者评估方法评估方法 市场信号市场信号 道德风险道德风险道德风险道德风险逆向逆向选择选择（三）企业绩效评估概念与内容（三）企业绩效评估概念与内容1. 1. 绩效分类绩效分类绩效分类绩效分类 企业绩效企业绩效 平衡计分卡平衡计分卡/KPI 部门绩效部门绩效 平衡计分卡平衡计分卡/KPT 绩绩 效效 组织绩效组织绩效 项目绩效评估项目绩效评估 KPI/绩效合约绩效合约 团队绩效团队绩效 KPI/绩效排名绩效排名
14、 任务绩效任务绩效KPI/目标管理目标管理 关系绩效关系绩效360度度/绩效合约绩效合约 过程绩效过程绩效360度度/绩效合约绩效合约 个人绩效个人绩效（1 1）企业个人绩效评估概念）企业个人绩效评估概念 个个人人绩绩效效评评估估，是是指指企企业业对对职职员员工工作作成成绩绩和和效效果果进进行一定数量和质量的分析，并作出评价的方法。行一定数量和质量的分析，并作出评价的方法。 1）绩效：工作成绩、工作效果；）绩效：工作成绩、工作效果； 2）评估：定量或定性评价、估算。）评估：定量或定性评价、估算。 绩绩效效评评估估是是指指识识别别、观观察察、测测量量和和开开发发组组织织中中人人的的绩效的过程。绩
15、效的过程。 结果结果绩效绩效绩效绩效：某个个体或组织：某个个体或组织在某个时间范围以某种方式在某个时间范围以某种方式实现的某种结果。实现的某种结果。 时间时间 方式方式（2 2）个人绩效评估基本内容）个人绩效评估基本内容 1） 工作数量：在预定时间内完成的实际工作量；工作数量：在预定时间内完成的实际工作量； 2） 工作质量：在预定时间内完成工作的效果；工作质量：在预定时间内完成工作的效果； 3） 教育、指导：对下属进行现场教育、指导的效果以及教育、指导：对下属进行现场教育、指导的效果以及培养下属的自主管理的思想意识的效果；培养下属的自主管理的思想意识的效果； 4） 改进、创造：改进和完善本职岗
16、位工作流程或工内容改进、创造：改进和完善本职岗位工作流程或工内容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。的效果，积极采用新思想、新方法的表现。任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效：指任务的完成情况，包括产品和服务两类。：指任务的完成情况，包括产品和服务两类。关系绩效关系绩效关系绩效关系绩效：指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志：指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为。包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热情完行为。包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热情完成任务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规则完成成任务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规则完成任务、接
17、纳和支持组织目标的行为的意愿和行动。任务、接纳和支持组织目标的行为的意愿和行动。过程绩效过程绩效过程绩效过程绩效：指完成任务、关系协作过程中的控制与质量情况。：指完成任务、关系协作过程中的控制与质量情况。案例讨论：任务绩效与关系绩效（案例讨论：任务绩效与关系绩效（案例讨论：任务绩效与关系绩效（案例讨论：任务绩效与关系绩效（1 1） 任任务务绩绩效效主主要要解解决决个个体体绩绩效效问问题题。关关系系绩绩效效主主要要解解决决团团队队、项目、组织、乃至企业整体或系统的绩效问题。项目、组织、乃至企业整体或系统的绩效问题。以某企业以某企业生产管理生产管理绩效为例绩效为例 质量问题、成本问题、制造问题等原
18、因排查方案质量问题、成本问题、制造问题等原因排查方案质量问题、成本问题、制造问题等原因排查方案质量问题、成本问题、制造问题等原因排查方案： 1）原材料品质（采购部）；）原材料品质（采购部）；2）生产制造过程（生产部）生产制造过程（生产部）；3）配方（研发部）；）配方（研发部）；4）生产工艺（研发部）；）生产工艺（研发部）；5）生产）生产计划（生产管理部）；计划（生产管理部）；6）品质监控（品管部）；）品质监控（品管部）；7）品质维）品质维护（储运部护（储运部/生产管理部）；生产管理部）；8）物流维护（储运部）；）物流维护（储运部）；9）系）系统扰动（生产管理部）。统扰动（生产管理部）。 解决思
19、路解决思路解决思路解决思路： （1）激励、文化、培训为主要导向。）激励、文化、培训为主要导向。 （2）辅以巡视检查、监督执行等手段。）辅以巡视检查、监督执行等手段。 （3）借助信息系统提高监督信息的采集和分析水平。）借助信息系统提高监督信息的采集和分析水平。 （4）动态调整和改进。）动态调整和改进。 解决方案解决方案解决方案解决方案： （1）任务绩效：对完成）任务绩效：对完成KPI的比例进行调整。的比例进行调整。 （2）关关系系绩绩效效：整整体体成成本本KPI（如如在在每每月月预预算算约约束束下下进进行成本分享）；整体品质行成本分享）；整体品质KPI（如（如6管理目标奖）。管理目标奖）。案例讨
20、论：任务绩效与关系绩效（案例讨论：任务绩效与关系绩效（案例讨论：任务绩效与关系绩效（案例讨论：任务绩效与关系绩效（2 2） 某经营消费电子产品的贸易型企业某经营消费电子产品的贸易型企业问题：如何处理利润中心部门（采购、营销等）与成本中心问题：如何处理利润中心部门（采购、营销等）与成本中心部门（人力资源部、财务部等）之间的关系绩效问题？部门（人力资源部、财务部等）之间的关系绩效问题？2. 2. 2. 2. 绩效指标的提取、筛选、确定、运用与调整绩效指标的提取、筛选、确定、运用与调整绩效指标的提取、筛选、确定、运用与调整绩效指标的提取、筛选、确定、运用与调整 岗位岗位/职位说明书的编写与编制；职位
21、说明书的编写与编制； 岗位标准业务流程的编写与编制；岗位标准业务流程的编写与编制； 岗位编制的确定、组织架构与组织变革；岗位编制的确定、组织架构与组织变革； 岗位工资总额的确定与分解；岗位工资总额的确定与分解； 岗位测评；海氏测评、韦氏测评、联合基数测评。岗位测评；海氏测评、韦氏测评、联合基数测评。 绩效指标的提取、筛选、确定。绩效指标的提取、筛选、确定。 岗位绩效指标与企业战略管理目标、企业经营管理目岗位绩效指标与企业战略管理目标、企业经营管理目标、企业质量管理目标、企业成本与预算管理目标等经营、标、企业质量管理目标、企业成本与预算管理目标等经营、生产、管理活动相联系。生产、管理活动相联系。
22、 岗位绩效指标的调整与更新：绩效指标库的更新。岗位绩效指标的调整与更新：绩效指标库的更新。3. 3. 企业个人绩效评估基本原则企业个人绩效评估基本原则企业个人绩效评估基本原则企业个人绩效评估基本原则 1）评估制度透明原则）评估制度透明原则 2）评估标准公开原则）评估标准公开原则 3）评估流程公平、公正原则）评估流程公平、公正原则 考评标准、原则、操作考评标准、原则、操作程序具有客观、公开和公信特征，按照游戏规则行事。程序具有客观、公开和公信特征，按照游戏规则行事。 4）单向垂直评估原则）单向垂直评估原则 顶头上司考下级职员。顶头上司考下级职员。 5）评估结果单向沟通原则）评估结果单向沟通原则
23、评估结果单向传递，个人评估结果单向传递，个人拥有。绩效评估的目的是改进绩效而非惩罚职员。拥有。绩效评估的目的是改进绩效而非惩罚职员。 6）奖励结果差别和半公开原则）奖励结果差别和半公开原则 奖励等级有明显差别。奖励等级有明显差别。 奖励结果体现在当月（季度或年）薪金上，职员奖励结果体现在当月（季度或年）薪金上，职员之间薪金相互封闭。之间薪金相互封闭。 二、企业如何设计绩效评估二、企业如何设计绩效评估 ESP方法方法 企业绩效评估设计的第一层控制点有三个，一是企业绩效评估设计的第一层控制点有三个，一是实体实体实体实体（Entity）设计，二是）设计，二是程序程序程序程序（Sequence）设计，
24、三是）设计，三是绩效管绩效管绩效管绩效管理理理理（Performance Management）设计，我们将这种设计模）设计，我们将这种设计模式称为绩效评估设计的式称为绩效评估设计的ESP方法。方法。 在第二层控制中，实体设计、程序设计和绩效管理设计在第二层控制中，实体设计、程序设计和绩效管理设计均由均由4个环节组成。个环节组成。 实体设计实体设计的主要控制点有目标、框架（如岗位职位说明的主要控制点有目标、框架（如岗位职位说明书、职责书、职责/岗位分析与测评等）、指标（岗位分析与测评等）、指标（KPI、合约等）和模、合约等）和模式。式。程序设计程序设计的主要控制点有操作理念、操作流程、操作管的
25、主要控制点有操作理念、操作流程、操作管理细则和争端解决机制。理细则和争端解决机制。绩效管理设计绩效管理设计的主要控制点有沟通、的主要控制点有沟通、奖惩、操作和对绩效评估的评估。奖惩、操作和对绩效评估的评估。（一）企业绩效评估的实体设计（一）企业绩效评估的实体设计 1. 1. 企业绩效评估设计的目标企业绩效评估设计的目标企业绩效评估设计的目标企业绩效评估设计的目标 一是如何知道他人不偷懒，一是如何知道他人不偷懒， 或如何评估他人不偷懒了；或如何评估他人不偷懒了； 二是如何知道他人说真话，二是如何知道他人说真话， 或如何评价他人说了真话。或如何评价他人说了真话。 绩效评估的目标绩效评估的目标绩效评
26、估的目标绩效评估的目标： 1）了解他人）了解他人“不偷懒不偷懒”和和“说真话说真话”的水平，了解他人的水平，了解他人“不不偷懒偷懒”和和“说真话说真话”的效果。的效果。 2）示范、辅导或指导他人如何才能够做到）示范、辅导或指导他人如何才能够做到“不偷懒不偷懒”和和“说真话说真话”。 3）向他人提供提高）向他人提供提高“不偷懒不偷懒”和和“说真话说真话”的技巧等建议，的技巧等建议，并给予相应的职业培训。并给予相应的职业培训。 企业设计绩效评估制度失败的原因：目标错位。企业设计绩效评估制度失败的原因：目标错位。 绩效评估设计目标错位绩效评估设计目标错位绩效评估设计目标错位绩效评估设计目标错位，指企
27、业管理者（委托人）与被，指企业管理者（委托人）与被管理者（代理人）对于绩效评估目标在理解上或执行过程中管理者（代理人）对于绩效评估目标在理解上或执行过程中发生错位。发生错位。 绩效评估设计目标错位，可能导致绩效评估者与被评估绩效评估设计目标错位，可能导致绩效评估者与被评估者在随后出现的绩效评估指标、操作流程和绩效管理中出现者在随后出现的绩效评估指标、操作流程和绩效管理中出现一系列的感情矛盾。一系列的感情矛盾。企业绩效评估目标的进一步讨论企业绩效评估目标的进一步讨论企业绩效评估目标的进一步讨论企业绩效评估目标的进一步讨论（1 1）企业战略管理行为）企业战略管理行为）企业战略管理行为）企业战略管理
28、行为 大企业病的根源大企业病的根源 企业战略管理企业战略管理 竞争策略竞争策略 动态控制动态控制 人才选拔人才选拔 财务状况财务状况 企业文化企业文化（2 2）构造企业价值观的组织行为）构造企业价值观的组织行为）构造企业价值观的组织行为）构造企业价值观的组织行为 评估结果的离散度评估结果的离散度 矛矛 盾盾 调调 整整 趋同（形成企业文化）趋同（形成企业文化） 平均绩效水平平均绩效水平 评估标准的一致性评估标准的一致性（3 3）企业选拔、培育人才的有机组成部分）企业选拔、培育人才的有机组成部分）企业选拔、培育人才的有机组成部分）企业选拔、培育人才的有机组成部分 1 1）利用企业绩效评估制度构筑
29、吸引人才的平台）利用企业绩效评估制度构筑吸引人才的平台）利用企业绩效评估制度构筑吸引人才的平台）利用企业绩效评估制度构筑吸引人才的平台 1999年，美国新闻媒体对全美年，美国新闻媒体对全美1000家大中型公司的近家大中型公司的近3万万名员工进行的调查表明，企业吸引人才的主要措施包括：名员工进行的调查表明，企业吸引人才的主要措施包括： 第一，股票期权。（拥有对剩余利益的索取权）第一，股票期权。（拥有对剩余利益的索取权） 企业借助股票期权等长期激励手段，辅以短期激励手段，企业借助股票期权等长期激励手段，辅以短期激励手段，或职位、荣誉等显性职业性激励手段，期望能够留住急需的或职位、荣誉等显性职业性激
30、励手段，期望能够留住急需的专业和管理人才。专业和管理人才。 典型现象：企业内部丢失一台电脑与流失一个人才之间典型现象：企业内部丢失一台电脑与流失一个人才之间的差异。的差异。 留住核心员工：留住核心员工：2/8规律或规律或20%-80%法则。法则。 评论评论评论评论：股票期权与安然事件，微软率先取消期权计划。：股票期权与安然事件，微软率先取消期权计划。评论：评论：评论：评论：企业企业“以人为本以人为本”的精的精髓是制度设计中包含机会的髓是制度设计中包含机会的选择与创新。选择与创新。第二，广泛的培训和提供提升专业技能的机会。第二，广泛的培训和提供提升专业技能的机会。第三，人道的待遇及信任：绩效评估
31、给了您赞美的机会。第三，人道的待遇及信任：绩效评估给了您赞美的机会。 属于企业激励机制整体解决方案中的非职业性激励中的属于企业激励机制整体解决方案中的非职业性激励中的人文关怀激励，包括尊重人文关怀激励，包括尊重/自由，满足自由，满足/追求，赞美追求，赞美/表扬，和表扬，和谐谐/平衡。平衡。 小事例小事例小事例小事例：中国引擎专家与前麦道飞机制造公司。：中国引擎专家与前麦道飞机制造公司。 小事例小事例小事例小事例：某公司女职员与副总裁。：某公司女职员与副总裁。提问：您每天是否为您的员工献出十个表扬或赞美？提问：您每天是否为您的员工献出十个表扬或赞美？ 您是否习惯于或从职业角度经常赞美他人？您是否
32、习惯于或从职业角度经常赞美他人？第四，友谊和忠诚：绩效评估给了您表达友谊的机会。第四，友谊和忠诚：绩效评估给了您表达友谊的机会。 沃尔玛公司沃尔玛公司CEO李李斯科特斯科特2000年接任，员工们称年接任，员工们称他为李，而他也喜欢去沃尔玛公司的商店看一看，与员工混他为李，而他也喜欢去沃尔玛公司的商店看一看，与员工混在一起，似乎他是一名店员。在一起，似乎他是一名店员。 职员选择一个企业，就是在选择一种生活职员选择一个企业，就是在选择一种生活职员选择一个企业，就是在选择一种生活职员选择一个企业，就是在选择一种生活。 小事例小事例小事例小事例：诺曼底登陆前的艾森豪威尔将军。：诺曼底登陆前的艾森豪威尔
33、将军。 进一步讨论：企业家的双重身份或角色进一步讨论：企业家的双重身份或角色进一步讨论：企业家的双重身份或角色进一步讨论：企业家的双重身份或角色 企业家的第一个身份：支付薪酬的老板。企业家的第一个身份：支付薪酬的老板。 企业家的第二个身份：精神的老板企业家的第二个身份：精神的老板 企业教父。企业教父。问题问题问题问题：企业家如何才能够成为员工的精神老板？企业家如何才能够成为员工的精神老板？ 企业绩效评估给企业家提供了一个展示人格魅力企业绩效评估给企业家提供了一个展示人格魅力和企业宗教价值的机会。和企业宗教价值的机会。 企业绩效评估给基层、中层管理者提供了一个展企业绩效评估给基层、中层管理者提供
34、了一个展示领导风范、尊重和协助员工提升个人业绩的机会。示领导风范、尊重和协助员工提升个人业绩的机会。 企业绩效评估是形成企业相互赞扬文化的过程。企业绩效评估是形成企业相互赞扬文化的过程。3 3）借助企业绩效评估制度，提高职员素质和技能）借助企业绩效评估制度，提高职员素质和技能）借助企业绩效评估制度，提高职员素质和技能）借助企业绩效评估制度，提高职员素质和技能 企业绩效评估的激励相容的两个方向企业绩效评估的激励相容的两个方向 企业获得更高的企业获得更高的 职员个人提高了职员个人提高了 劳动生产率的职员劳动生产率的职员 素质和技能素质和技能 企业提高管理效率企业提高管理效率 职员个人在企业内部职员
35、个人在企业内部 企业降低运营成本企业降低运营成本 获得更高的报酬获得更高的报酬 企业依靠员工效率企业依靠员工效率 职员个人获得更高的职员个人获得更高的 改善企业形象改善企业形象 社会价格社会价格 激励相容的两个方向：个人价值与社会价格激励相容的两个方向：个人价值与社会价格进一步讨论进一步讨论进一步讨论进一步讨论：中外企业绩效评估逻辑思路异同中外企业绩效评估逻辑思路异同 “鸡蛋鸡蛋”与与“鸡的素质鸡的素质”的关系：素质与绩效的关系：素质与绩效职员素质：基本技能、学习技能、工作技能、工作结果。职员素质：基本技能、学习技能、工作技能、工作结果。结论：个人绩效评估有效性的两个必要条件结论：个人绩效评估
36、有效性的两个必要条件结论：个人绩效评估有效性的两个必要条件结论：个人绩效评估有效性的两个必要条件第一，与激励制度相互配套，相互衔接；与奖惩挂钩。第一，与激励制度相互配套，相互衔接；与奖惩挂钩。第二，绩效结果需要沟通，绩效需要辅导和支持。第二，绩效结果需要沟通，绩效需要辅导和支持。2. 2. 企业绩效评估设计的框架企业绩效评估设计的框架企业绩效评估设计的框架企业绩效评估设计的框架 企业愿景、战略目标企业愿景、战略目标 企业价值观企业价值观 人力资源管理目标人力资源管理目标 生产生产/业务业务 职能管理部门职能管理部门 后勤辅助部门后勤辅助部门 绩效评估指标绩效评估指标 评估操作流程评估操作流程
37、研研 制制 操作管理细则操作管理细则 培培 训训 争端解决程序争端解决程序 评评 估估 配套管理制度配套管理制度 操作实施操作实施3. 3. 3. 3. 企业绩效评估设计的主要模式企业绩效评估设计的主要模式企业绩效评估设计的主要模式企业绩效评估设计的主要模式（1 1 1 1）无定向岗位的绩效评估模式）无定向岗位的绩效评估模式）无定向岗位的绩效评估模式）无定向岗位的绩效评估模式1 1）360360度绩效评估模式度绩效评估模式度绩效评估模式度绩效评估模式 优点：全面，具体。优点：全面，具体。 不足：不确定性高。不足：不确定性高。 基础：文化不同而不同。基础：文化不同而不同。 假设条件：每个局中人都
38、愿意说真话。假设条件：每个局中人都愿意说真话。小案例小案例小案例小案例：英国路透集团（中国）有限公司：英国路透集团（中国）有限公司绩效评估模式绩效评估模式360度评估的变形模式度评估的变形模式360度评估方法之一：中心点偏向直线经理或领导度评估方法之一：中心点偏向直线经理或领导360度评估法度评估法 领导、主管、群众、自我四个角度进行领导、主管、群众、自我四个角度进行评分，乘以相应的权数，如评分，乘以相应的权数，如20%、30%、30%和和20%等。等。讨论：讨论：讨论：讨论：360360度绩效评估法及其变型度绩效评估法及其变型度绩效评估法及其变型度绩效评估法及其变型 同业务线上级部门经理同业
39、务线上级部门经理2 2）绩效伙伴与绩效合约评估模式绩效伙伴与绩效合约评估模式绩效伙伴与绩效合约评估模式绩效伙伴与绩效合约评估模式 个人绩效合约是指雇员与其经理签定的书面协议，记个人绩效合约是指雇员与其经理签定的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应对雇员和公司均有益。应对雇员和公司均有益。 符合委托代理均衡合同中的激励相容原则要求。符合委托代理均衡合同中的激励相容原则要求。绩效伙伴与绩效合约的理念绩效伙伴与绩效合约的理念 绩绩效效伙伙伴伴与与绩绩效效合合约约评评估估模模式式的的好好处处在在于于可可以以优优先先处处理理未
40、未来来一一段段时时期期内内最最重重要要的的改改进进工工作作，并并将将这这项项工工作作集集中中精精力力来来完完成成。此此外外，双双方方为为未未来来开开展展的的绩绩效效评评估估确确立立了了共共同同而而明明确确的的目目标标、标标准准和和程程序序，避避免免双双方方对对评评估估标标准准或或目目标在理解上发生偏差而产生误会。标在理解上发生偏差而产生误会。 这这种种模模式式的的缺缺点点是是评评估估结结果果与与绩绩效效奖奖励励挂挂钩钩需需要要制制定定进进一一步步的的操操作作细细则则，以以及及需需要要对对绩绩效效的的质质量量或或档档次次进进行行独独立的横向比较。立的横向比较。 企企业业内内部部建建立立绩绩效效伙
41、伙伴伴与与绩绩效效合合约约关关系系的的主主要要意意义义在在于于，评评估估者者与与被被评评估估者者之之间间通通过过合合约约确确定定了了双双方方明明确确的的评评估目标、标准、手段和预期结果。估目标、标准、手段和预期结果。案例分析：美国麦克森公司绩效合约计划案例分析：美国麦克森公司绩效合约计划案例分析：美国麦克森公司绩效合约计划案例分析：美国麦克森公司绩效合约计划 美国麦克森公司的美国麦克森公司的6000名职员在每年年初都需要根据自名职员在每年年初都需要根据自己的工作内容，制定己的工作内容，制定6-10个工作目标。主管与职员讨论这些个工作目标。主管与职员讨论这些目标后，共同选择目标后，共同选择3-4
42、个最重要的年度目标。个最重要的年度目标。 此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上的表现，此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上的表现，并且提供必要的协助。在并且提供必要的协助。在6-7个月时（年中）会有一次简要个月时（年中）会有一次简要的讨论，以督促和检查目标的具体进展状况。年末，主管将的讨论，以督促和检查目标的具体进展状况。年末，主管将以目标完成情况作为职员绩效评估的基础和内容。以目标完成情况作为职员绩效评估的基础和内容。 主管与职员构成平等的、协作的绩效伙伴关系，并且形主管与职员构成平等的、协作的绩效伙伴关系，并且形成良好的绩效构成渠道。这是麦克森公司实施绩效伙伴和绩成良好的绩效构
43、成渠道。这是麦克森公司实施绩效伙伴和绩效合约计划的关键成功因素。效合约计划的关键成功因素。3 3）强制分布绩效评估模式）强制分布绩效评估模式）强制分布绩效评估模式）强制分布绩效评估模式 强制分布法：按照优秀、优良、良好、中等、称职、不强制分布法：按照优秀、优良、良好、中等、称职、不称职等形式的等级制度，强制将项目、部门、团队，乃至全称职等形式的等级制度，强制将项目、部门、团队，乃至全体员工进行绩效拉差，并强制规定相应的比例。体员工进行绩效拉差，并强制规定相应的比例。 例如，部门内部必须强制出现例如，部门内部必须强制出现5%的不称职或差的绩效的不称职或差的绩效评估结果。评估结果。 评论评论评论评
44、论：企业内部不是所有的部门都适合采用这种绩效评：企业内部不是所有的部门都适合采用这种绩效评估模式。估模式。 以某企业内部实行强制分布法为例。以某企业内部实行强制分布法为例。 思考思考思考思考：企业内部哪些部门适合采用强制分布法，哪些部：企业内部哪些部门适合采用强制分布法，哪些部门不适合采用强制分布法？门不适合采用强制分布法？4 4）绩效排名与末位淘汰绩效评估模式）绩效排名与末位淘汰绩效评估模式）绩效排名与末位淘汰绩效评估模式）绩效排名与末位淘汰绩效评估模式 美国通用电气公司（美国通用电气公司（GE）CEO杰克杰克韦尔奇以采用员工韦尔奇以采用员工绩效排名严格而成为全球企业绩效评估治理的铁碗人物。
45、绩绩效排名严格而成为全球企业绩效评估治理的铁碗人物。绩效排名后效排名后10%的员工如果工作表现无法进步则面临被解雇的的员工如果工作表现无法进步则面临被解雇的风险。该模式在风险。该模式在GE效果好而被其他公司模仿。效果好而被其他公司模仿。 美国财富美国财富500强企业中有近强企业中有近1/5采用绩效排名。采用绩效排名。 有关争论有关争论有关争论有关争论：赞成者：职员排名简单且公平，是衡量职员：赞成者：职员排名简单且公平，是衡量职员绩效的良好工具。日常可以督促或淘汰表现不佳的职员，在绩效的良好工具。日常可以督促或淘汰表现不佳的职员，在公司需要裁员时更可以帮助公司准确定位需要裁减的员工，公司需要裁员
46、时更可以帮助公司准确定位需要裁减的员工，激励职员努力工作。激励职员努力工作。 反对者：公司应创造团队合作，排名造成职员之间的竞反对者：公司应创造团队合作，排名造成职员之间的竞争，绩效排名需人性化。主管被迫比较职员的能力，可能的争，绩效排名需人性化。主管被迫比较职员的能力，可能的不公平将打击他们的士气。不公平将打击他们的士气。案例分析：洛克希德案例分析：洛克希德案例分析：洛克希德案例分析：洛克希德- -马丁公司改良型绩效排名计划马丁公司改良型绩效排名计划马丁公司改良型绩效排名计划马丁公司改良型绩效排名计划 美国洛克希德美国洛克希德-马丁公司在马丁公司在GE公司制度基础上，通过执公司制度基础上，通
47、过执行改良后的职员绩效排名计划，也取得好的实施效果。将职行改良后的职员绩效排名计划，也取得好的实施效果。将职员表现划分为：特优贡献、高度贡献、成功贡献、基本贡献、员表现划分为：特优贡献、高度贡献、成功贡献、基本贡献、贡献不足等贡献不足等5个等级。主管根据职员的表现分类后，不对职个等级。主管根据职员的表现分类后，不对职员打分数或评比，而是给予具体的评论和建议。对于各个表员打分数或评比，而是给予具体的评论和建议。对于各个表现类别，马丁公司给予严格定义，主管在评估职员时必须根现类别，马丁公司给予严格定义，主管在评估职员时必须根据定义的客观标准承担正确评估职员的责任。只有不到据定义的客观标准承担正确评
48、估职员的责任。只有不到1%的职员被评估为的职员被评估为“贡献不足贡献不足”，公司会为他们提供绩效改进计，公司会为他们提供绩效改进计划，使之提高为划，使之提高为“基本贡献基本贡献”乃至乃至“成功贡献成功贡献”。 评论评论评论评论：职员绩效排名制度是否能够取得成功，主管的素：职员绩效排名制度是否能够取得成功，主管的素质、观察能力和公正性等因素是其中的主要关键。马丁公司质、观察能力和公正性等因素是其中的主要关键。马丁公司的成功，在于为主管提供正式而系统的有关绩效评估的培训的成功，在于为主管提供正式而系统的有关绩效评估的培训和模拟演练，以保障主管具备绩效评估的素养和能力。和模拟演练，以保障主管具备绩效
49、评估的素养和能力。（2 2）面向基层岗位的绩效评估模式）面向基层岗位的绩效评估模式）面向基层岗位的绩效评估模式）面向基层岗位的绩效评估模式 1）生产记录法）生产记录法 岗位实时记录。该模式适合于生产岗位实时记录。该模式适合于生产流程型企业采用。流程型企业采用。 2）排序法）排序法按照完成绩效向上排名。该模式适合于按照完成绩效向上排名。该模式适合于制造型企业采用。制造型企业采用。 3）减分法）减分法按照预定目标向下减分。该模式适合于制按照预定目标向下减分。该模式适合于制造型企业采用。造型企业采用。 4）打分法）打分法制定不同的指标给予评分。制定不同的指标给予评分。 5）自我考评法）自我考评法自我
50、评分或评估。自我评分或评估。 6） 对照法对照法对照法对照法 A、B生产线竞赛对照；生产线竞赛对照；ABC销售团队业销售团队业绩对照；绩对照；A、B项目绩效对照等。项目绩效对照等。 7） 统筹平衡法统筹平衡法中国版中国版360度评估法。度评估法。（3 3）面向中高层管理岗位的绩效评估模式）面向中高层管理岗位的绩效评估模式）面向中高层管理岗位的绩效评估模式）面向中高层管理岗位的绩效评估模式1 1）平衡记分卡绩效评估模式平衡记分卡绩效评估模式平衡记分卡绩效评估模式平衡记分卡绩效评估模式 20世纪世纪90年代初中期，美国哈佛商学院罗伯特年代初中期，美国哈佛商学院罗伯特卡普卡普兰和大卫兰和大卫诺顿对诺
51、顿对12家在绩效评估方面处于领先地位的公司家在绩效评估方面处于领先地位的公司的调查后总结出来的一种公司绩效评估方法。的调查后总结出来的一种公司绩效评估方法。 他们将平衡计分评估看作是飞机坐舱中的标度盘和指他们将平衡计分评估看作是飞机坐舱中的标度盘和指示器，示意企业成长中需要兼顾不同指标的总体平衡。示器，示意企业成长中需要兼顾不同指标的总体平衡。 平衡计分卡模式的主要目标，是力图将工业时代过分平衡计分卡模式的主要目标，是力图将工业时代过分注重财务指标的企业绩效评估导向扭转为财务指标与非财注重财务指标的企业绩效评估导向扭转为财务指标与非财务指标之间的平衡发展的绩效评估导向。务指标之间的平衡发展的绩
52、效评估导向。讨论：单纯的财务评价及其局限性讨论：单纯的财务评价及其局限性讨论：单纯的财务评价及其局限性讨论：单纯的财务评价及其局限性n与当今的经营环境不符与当今的经营环境不符n 当今企业价值的创造并不仅限于企业有形、固定资产。当今企业价值的创造并不仅限于企业有形、固定资产。n看着后视镜开车看着后视镜开车n 财务指标是对企业过去绩效的总结。财务指标是对企业过去绩效的总结。n倾向于强调职能部门倾向于强调职能部门n 财务报表通常是按照职能部门编制的，然后汇总编成企财务报表通常是按照职能部门编制的，然后汇总编成企业组织的总表。业组织的总表。n缺乏长远的思考缺乏长远的思考n 许多计划的改变是以大幅度降低
53、成本这个措施为特征的。许多计划的改变是以大幅度降低成本这个措施为特征的。n财务指标与企业组织的各个层次不相关财务指标与企业组织的各个层次不相关n 财务报告通常是抽象的。财务报告通常是抽象的。讨论：企业实施战略过程中遇到的障碍讨论：企业实施战略过程中遇到的障碍讨论：企业实施战略过程中遇到的障碍讨论：企业实施战略过程中遇到的障碍70的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。略实施而失败。财富财富只有只有10的组织的组织实施他们的战略实施他们的战略人员障碍人员障碍只有只有25的管理的管理人员享有与战略人员享有与战略相关的激励相关的激励远
54、景障碍远景障碍只有只有5的工人的工人理解战略理解战略管理障碍管理障碍83的管理团队的管理团队每月讨论战略的每月讨论战略的时间不足时间不足1小时小时资源障碍资源障碍60的组织没有的组织没有将战略和预算联将战略和预算联系起来系起来实施战略的障碍实施战略的障碍 财务指标财务指标 我们怎样满足我们怎样满足顾客怎样看我们顾客怎样看我们 ？ 目标目标 评估指标评估指标 股东？股东？ 顾客角度顾客角度 内部业务内部业务 我们必须我们必须 目标目标 评估指标评估指标 目标目标 评估指标评估指标 擅长什么？擅长什么？ 创新与学习角度创新与学习角度 目标目标 评估指标评估指标 我们能否继续提高我们能否继续提高 并
55、创造价值？并创造价值？ 进一步阅读文献：彼得进一步阅读文献：彼得德鲁克等公司绩效测评，中国人民大学出版社德鲁克等公司绩效测评，中国人民大学出版社1999年版。年版。讨论：平衡计分卡的基本思想和分析框架讨论：平衡计分卡的基本思想和分析框架讨论：平衡计分卡的基本思想和分析框架讨论：平衡计分卡的基本思想和分析框架讨论：平衡计分卡取得成效讨论：平衡计分卡取得成效讨论：平衡计分卡取得成效讨论：平衡计分卡取得成效管理会计师协会调查表明：管理会计师协会调查表明：90以上的被调查对象认为以上的被调查对象认为平衡计分卡值得在他们的企业中实施。平衡计分卡值得在他们的企业中实施。3071公开和公正的信息共享公开和公
56、正的信息共享860战略沟通战略沟通3793战略协调一致战略协调一致文化文化5597持续变革努力的成效持续变革努力的成效5283财务方面在行业中排在前三名财务方面在行业中排在前三名4474过去三年行业的领先者过去三年行业的领先者绩效绩效未实施未实施平衡计分卡平衡计分卡实施实施平衡计分卡平衡计分卡成功的指标成功的指标内容内容2 2）动态绩效评估模式动态绩效评估模式动态绩效评估模式动态绩效评估模式 动态绩效评估是指基于较为全面的评估指标基础上，动态绩效评估是指基于较为全面的评估指标基础上，通过与雇员或经理层职员多轮地讨论业绩，随着被评估者通过与雇员或经理层职员多轮地讨论业绩，随着被评估者能力的提高而
57、提高绩效评估指标难度或全面性的绩效测评能力的提高而提高绩效评估指标难度或全面性的绩效测评方法。这是一种融合上述两种绩效评估方法精髓的一种企方法。这是一种融合上述两种绩效评估方法精髓的一种企业绩效评估管理思想。业绩效评估管理思想。企业绩效评估指标企业绩效评估指标 财务指标财务指标 市场指标市场指标 个人个人/团队团队 客户指标客户指标 企业战略企业战略 贡贡 献献 管管 理理反映当前反映当前 反映市场反映市场 反映内部反映内部 反映外部反映外部 反映未来反映未来股东利益股东利益 竞争力竞争力 竞争力竞争力 竞争力竞争力 股东利益股东利益 讨论：动态绩效评估法的基本理念讨论：动态绩效评估法的基本理
58、念讨论：动态绩效评估法的基本理念讨论：动态绩效评估法的基本理念 动动态态绩绩效效评评估估法法的的基基本本理理念念是是“没没有有最最好好，只只有有更更好好”。在在绩绩效效指指标标选选择择和和设设置置上上，力力图图体体现现对对企企业业管管理理水水平平与与创创造造的的永永无无止止境境的的追追求求。具具体体地地说说，动动态态绩绩效效评评估估法法的的“动动态态”有四个基本含义：有四个基本含义： 一一是是评评估估指指标标可可以以每每年年微微微微调调整整，二二是是评评估估指指标标的的权权重重根根据据企企业业当当年年战战略略管管理理目目标标调调整整设设置置，三三是是企企业业绩绩效效评评估估体体系系处处于于不不
59、断断的的改改进进与与完完善善过过程程中中，四四是是通通过过绩绩效效评评估估融融合合企企业业价价值值观观，使使企企业业价价值值观观（企企业业文文化化的的核核心心内内涵涵）不断处于创新和动态发展中。不断处于创新和动态发展中。 企业通过每年调整绩效评估指标、权重、操作技术、企业通过每年调整绩效评估指标、权重、操作技术、操作流程，及相应的配套管理制度，借助绩效评估不断提操作流程，及相应的配套管理制度，借助绩效评估不断提升企业管理水平和融合企业价值观，使企业保持灵活适应升企业管理水平和融合企业价值观，使企业保持灵活适应能力，是动态绩效评估法的最基本的思想。能力，是动态绩效评估法的最基本的思想。讨论：动态
60、绩效评估的思想与原理：从红色企业讨论：动态绩效评估的思想与原理：从红色企业讨论：动态绩效评估的思想与原理：从红色企业讨论：动态绩效评估的思想与原理：从红色企业到绿色企业到绿色企业到绿色企业到绿色企业 如何避免绩效评估成为企业内部一年一度的如何避免绩效评估成为企业内部一年一度的“认认认真真走过场认真真走过场”的重要游戏。的重要游戏。 第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段 第三阶段第三阶段 第四阶段第四阶段 。讨论：动态绩效讨论：动态绩效讨论：动态绩效讨论：动态绩效KPIKPI指标、权重等的变化指标、权重等的变化指标、权重等的变化指标、权重等的变化 在企业创业初期，企业对技术或技术创新的需求高，这在
61、企业创业初期，企业对技术或技术创新的需求高，这在动态绩效评估指标中反映为对研究与开发设置较高的权重。在动态绩效评估指标中反映为对研究与开发设置较高的权重。 在企业持续上升时期，市场营销在企业发展壮大中尤其在企业持续上升时期，市场营销在企业发展壮大中尤其重要，这在动态绩效评估指标中反映为对市场指标、个人重要，这在动态绩效评估指标中反映为对市场指标、个人/团团队对绩效的贡献指标设置较高的权重。队对绩效的贡献指标设置较高的权重。 在企业持续发展到一定规模后进入投资回报期，企业财在企业持续发展到一定规模后进入投资回报期，企业财务管理、客户资源管理变得尤其重要，这时，反映在动态绩务管理、客户资源管理变得
62、尤其重要，这时，反映在动态绩效评估中财务指标和客户指标的权重被加强了。效评估中财务指标和客户指标的权重被加强了。 当企业进入稳定的低成本扩张时期，特别是进入大企业当企业进入稳定的低成本扩张时期，特别是进入大企业集团经营或跨国经营阶段后，企业战略管理指标的权重往往集团经营或跨国经营阶段后，企业战略管理指标的权重往往被加强。被加强。讨论：企业成长的不同阶段对讨论：企业成长的不同阶段对讨论：企业成长的不同阶段对讨论：企业成长的不同阶段对KPIKPI指标的需求不同指标的需求不同指标的需求不同指标的需求不同案例讨论：企业综合职能部门绩效评估操作模式案例讨论：企业综合职能部门绩效评估操作模式案例讨论：企业
63、综合职能部门绩效评估操作模式案例讨论：企业综合职能部门绩效评估操作模式某集团公司有某集团公司有12个综个综合职能部门。组织结合职能部门。组织结构图如右：构图如右： 绩绩绩绩效效效效评评评评估估估估模模模模式式式式：KPI、绩绩效效合合约约与与绩绩效效伙伙伴伴、360度度、动态绩效与半强制分布结合。动态绩效与半强制分布结合。 任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效KPIKPI（权重（权重70-90%）：）：总总经经办办主主任任、企企业业策策划划部部、人人力力资资源源部部经经理理、财财务务部部经经理理、科技部经理：科技部经理：70%。生产管理部、市场部、审计部：生产管理部、市场部、审计部：80%。政工部
64、、工会：政工部、工会：85%。海外事业部、资产管理部：海外事业部、资产管理部：90%。 关系绩效关系绩效关系绩效关系绩效KPIKPI（权重（权重10-30%）：）：总总经经办办主主任任、企企业业策策划划部部、人人力力资资源源部部经经理理、财财务务部部经经理理、科技部经理：科技部经理：30%。生产管理部、市场部、审计部：生产管理部、市场部、审计部：20%。政工部、工会：政工部、工会：15%。海外事业部、资产管理部：海外事业部、资产管理部：10%。说明：相关领导：每年随机在相关领导中选择说明：相关领导：每年随机在相关领导中选择1名评估者。下属评估：每年名评估者。下属评估：每年随机在各自部门中的主管
65、或职员中选择随机在各自部门中的主管或职员中选择1名评估者。名评估者。职职职职能能能能部部部部门门门门关关关关系系系系绩绩绩绩效效效效中中中中权权权权重重重重的的的的设设设设置置置置方方方方法法法法：关关系系测测评评法法岗岗位位之之间间联联系系的的相相对对密密切切程程度度的的测测评评方方法法。例例如如：A对对B密密切切不不等等于于B对对A也也密密切切。因因此此，人人力力资资源源部部评评总总经经办办的的权权重重，与与总总经经办办评评人人力力资资源源部部的的权权重重可可能能相相同同，也也可可能能不不同同。部部门门正正向向相相关性越高，赋予的权重就越大。关性越高，赋予的权重就越大。 职能部门评估赋权表
66、如下：职能部门评估赋权表如下：企业综合职能管理部门关系测评表企业综合职能管理部门关系测评表代代代代码码码码：（1）总总经经办办；（2）企企业业策策划划部部；（3）人人力力资资源源部部；（4）财财务务部部；（5）科科技技部部；（6）生生产产管管理理部部；（7）市市场场部部；（8）审审计计部部；（9）政政工工部部；（10）工会；（）工会；（11）资产管理部；（）资产管理部；（12）海外事业部。）海外事业部。关系测评级别关系测评级别关系测评级别关系测评级别：A：密切；：密切；B：一般；：一般；C：不密切。：不密切。 例例如如：A代代表表总总经经办办对对企企业业策策划划部部的的正正向向密密切切程程度度
67、高高；A代代表表企企业业策策划划部部对对总经办的密切程度高。总经办的密切程度高。问题问题问题问题1 1：如何提高职能岗位（职能部：如何提高职能岗位（职能部门经理）评估结果中的横向公平性门经理）评估结果中的横向公平性与纵向公平性的平衡度？与纵向公平性的平衡度？问题问题问题问题2 2：如何使与职能岗位（职能部：如何使与职能岗位（职能部门经理）评估结果相挂钩的绩效薪门经理）评估结果相挂钩的绩效薪酬体现横向公平性与纵向公平性。酬体现横向公平性与纵向公平性。注释：横向公平性，包括公司内部职能部门经理之注释：横向公平性，包括公司内部职能部门经理之间的公平性，以及公司内部职能部门经理与同级业间的公平性，以及
68、公司内部职能部门经理与同级业务部门经理之间的公平性。纵向公平性指公司内部务部门经理之间的公平性。纵向公平性指公司内部职能部门经理与上级岗位、下级岗位之间的公平性。职能部门经理与上级岗位、下级岗位之间的公平性。第第5讲：企业如何设计和操作讲：企业如何设计和操作绩效评估（下）绩效评估（下）以个人绩效评估为范围的讨论以个人绩效评估为范围的讨论以个人绩效评估为范围的讨论以个人绩效评估为范围的讨论 一、企业为什么要开展绩效评估一、企业为什么要开展绩效评估企业绩效评估企业绩效评估设计原理设计原理 二、企业如何设计绩效评估二、企业如何设计绩效评估 ESP方法方法 三、企业绩效管理设计三、企业绩效管理设计 版
69、权所有，未经许可不得转载。版权所有，未经许可不得转载。（二）企业绩效评估的程序设计（二）企业绩效评估的程序设计1. 1. 绩效评估操作设计理念绩效评估操作设计理念绩效评估操作设计理念绩效评估操作设计理念 （1）讨论与鉴定：企业绩效评估是在讨论绩效，而不）讨论与鉴定：企业绩效评估是在讨论绩效，而不是在鉴定或评判职员的道德、品格。是在鉴定或评判职员的道德、品格。 （2）行为与结果）行为与结果 （3）“历史历史”与与“未来未来” （4）“方丈方丈”与与“庙庙” （5）辅导性的宽大与制度性的威胁）辅导性的宽大与制度性的威胁 （6）谁主导谁的问题）谁主导谁的问题人力资源部与管理部门人力资源部与管理部门（
70、7）核心管理内容与花费时间的麻烦行为）核心管理内容与花费时间的麻烦行为 从耶稣的小故事谈起从耶稣的小故事谈起 1）企业不能逃避的控制管理行为）企业不能逃避的控制管理行为 2）企业赖以发展壮大的控制管理行为）企业赖以发展壮大的控制管理行为（8）合作伙伴与领导评价）合作伙伴与领导评价 企业绩效评估是顶头上司与职员沟通、协调的组织形企业绩效评估是顶头上司与职员沟通、协调的组织形式，绩效评估是建立企业内部合作伙伴关系的桥梁之一。式，绩效评估是建立企业内部合作伙伴关系的桥梁之一。 企业开展绩效评估的战略目标之一，是借此使企业内企业开展绩效评估的战略目标之一，是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。部的
71、管理沟通制度化和程序化。（9）企业绩效评估的结果是逐步出现的，坚持做下去，不）企业绩效评估的结果是逐步出现的，坚持做下去，不断改进就会出成效断改进就会出成效 一个公正有效的评估体系不容易做到，但企业必须为一个公正有效的评估体系不容易做到，但企业必须为此而不断努力。设计绩效评估制度最困难的依然是如何在此而不断努力。设计绩效评估制度最困难的依然是如何在效率与公平之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多效率与公平之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个，不同的制度有不同的平衡点。当然，也可能不存在平个，不同的制度有不同的平衡点。当然，也可能不存在平衡点。衡点。（10）企企业业绩绩效效评评估估是是确
72、确立立企企业业理理想想的的过过程程，耐耐心心与与信信心心都都是是必必不不可可少少的的渐渐进进地地确确立立制制度度。企企业业内内部部设设计计绩绩效效评估制度，需遵守的原则：评估制度，需遵守的原则： 1）自己做不到的事情，不要让其他人做到；）自己做不到的事情，不要让其他人做到； 2）自己做得到的事情，不要让其他所有人都能做到；）自己做得到的事情，不要让其他所有人都能做到； 3）在绩效评估中严格区分）在绩效评估中严格区分“想做的事与能做的事想做的事与能做的事”。（11）企业绩效评估是把双刃剑）企业绩效评估是把双刃剑 1）企业绩效评估的初衷与结果的矛盾）企业绩效评估的初衷与结果的矛盾 2）企业绩效评估
73、对企业管理水平的要求）企业绩效评估对企业管理水平的要求 理想与现实的矛盾理想与现实的矛盾（12）企业绩效评估操作理念的基本概括）企业绩效评估操作理念的基本概括 谨慎规划、谨慎规划、谨慎规划、谨慎规划、 培训先行；培训先行；培训先行；培训先行； 制度明确、制度明确、制度明确、制度明确、 态度坚决；态度坚决；态度坚决；态度坚决； 循序渐进、循序渐进、循序渐进、循序渐进、 不断改进；不断改进；不断改进；不断改进； 承认不足、承认不足、承认不足、承认不足、 勇于创新。勇于创新。勇于创新。勇于创新。2. 2. 绩效评估操作流程设计绩效评估操作流程设计绩效评估操作流程设计绩效评估操作流程设计 企业绩效评估
74、操作流程由四个环节组成。企业绩效评估操作流程由四个环节组成。 第第一一个个环环节节是是培培培培训训训训（Training），具具体体又又分分为为操操作作前前导导入培训，操作期间教练指导培训和操作后总结提高培训。入培训，操作期间教练指导培训和操作后总结提高培训。 第第二二个个环环节节是是岗岗岗岗位位位位、部部部部门门门门或或或或流流流流程程程程的的的的需需需需求求求求分分分分析析析析（Demand Analysis），确定评估目标和控制点，形成绩效评估方案。），确定评估目标和控制点，形成绩效评估方案。 第第三三个个环环节节是是操操操操作作作作准准准准备备备备（Prepare），包包括括形形成成绩
75、绩效效评评估估操操作作管管理理细细则则，并并进进行行相相应应的的演演练练、预预评评估估或或试试评评估估，及及操作正式评估。操作正式评估。 第第四四个个环环节节是是总总总总结结结结（Summary），即即对对绩绩效效评评估估结结论论、总总体体结结果果、方方法法和和模模式式，绩绩效效评评估估制制度度进进行行总总结结，并并提提出出改进或完善建议及相关措施。改进或完善建议及相关措施。 这种绩效评估流程的设计模式称为这种绩效评估流程的设计模式称为TDPSTDPS方法。方法。企业绩效评估操作流程图企业绩效评估操作流程图 理念与方法理念与方法 企业需求企业需求 研究、制定、研究、制定、完善完善 培培 训训
76、分分 析析 绩效评估方案绩效评估方案 被评估者被评估者 形成绩效评估形成绩效评估 评估者评估者 绩效评估培训绩效评估培训 操作管理办法操作管理办法 绩效评估培训绩效评估培训 评估者演练评估者演练 预评估与试评预评估与试评 操操 作作 总总 结结 评估者再培训评估者再培训 估、再培训估、再培训 评评 估估 提提 高高3. 3. 绩效评估操作管理细则绩效评估操作管理细则绩效评估操作管理细则绩效评估操作管理细则 每个企业都有不同的绩效评估操作习惯，这来自企业长每个企业都有不同的绩效评估操作习惯，这来自企业长期形成的惯性或习惯做法。企业编制绩效评估操作管理细则，期形成的惯性或习惯做法。企业编制绩效评估
77、操作管理细则，对于提高企业绩效评估的执行力是重要的基础工作。对于提高企业绩效评估的执行力是重要的基础工作。 例如，如何发起和组织绩效评估？例如，如何发起和组织绩效评估？ 企业内部动机：企业内部动机：主管主动要求主管主动要求 上级主管要求上级主管要求 年度内正常绩效管理要求年度内正常绩效管理要求 讨论：企业绩效评估的组织结构讨论：企业绩效评估的组织结构讨论：企业绩效评估的组织结构讨论：企业绩效评估的组织结构 企业高层管理人员绩效评估企业高层管理人员绩效评估 企业中层管理人员绩效评估企业中层管理人员绩效评估 企业基层管理人员绩效评估企业基层管理人员绩效评估 生产线生产线 职能管理职能管理 业务销售
78、业务销售 技术开发技术开发 后后 勤勤 操作人员操作人员 人人 员员 人人 员员 人人 员员 人人 员员 质量点质量点 职责点职责点 业绩点业绩点 创新点创新点 服务点服务点 生产指标生产指标 管理指标管理指标 业务指标业务指标 研发指标研发指标 服务指标服务指标4. 4. 绩效评估争端解决绩效评估争端解决绩效评估争端解决绩效评估争端解决 （1）绩效评估中争端解决机制的设计）绩效评估中争端解决机制的设计 （2）绩效评估争端解决的组织）绩效评估争端解决的组织 （3）绩效评估争端解决的操作：习俗与惯性）绩效评估争端解决的操作：习俗与惯性 （4）绩效评估争端解决机制的改进）绩效评估争端解决机制的改进
79、三、企业绩效管理设计三、企业绩效管理设计 企业管理的核心是人的管理，人的管理的核心是有关人企业管理的核心是人的管理，人的管理的核心是有关人的绩效的管理，绩效管理的核心是公平与效率。企业通过绩的绩效的管理，绩效管理的核心是公平与效率。企业通过绩效管理实现公平与效率的关键是建立科学合理的绩效评估指效管理实现公平与效率的关键是建立科学合理的绩效评估指标，操作科学合理的绩效评估行动，使职员获得公平的感觉，标，操作科学合理的绩效评估行动，使职员获得公平的感觉，同时，使企业管理实现最大化效率。同时，使企业管理实现最大化效率。思考题思考题思考题思考题：1）在企业内部，事实上的薪酬公平与感觉上薪酬公）在企业内
80、部，事实上的薪酬公平与感觉上薪酬公平哪个更重要？哪个更能形成激励效果？平哪个更重要？哪个更能形成激励效果？ 2）在企业内部如何平衡职能部门与业务部门之间在）在企业内部如何平衡职能部门与业务部门之间在绩效评估和薪酬分配上的相互指责或攀比？绩效评估和薪酬分配上的相互指责或攀比？ 绩效管理的主要控制点：绩效管理的主要控制点：沟通沟通沟通沟通、绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬、操作、对绩操作、对绩操作、对绩操作、对绩效评估项目的绩效评估效评估项目的绩效评估效评估项目的绩效评估效评估项目的绩效评估。1. 1. 1. 1. 绩效沟通管理设计绩效沟通管理设计绩效沟通管理设计绩效沟通管理设计 主要包括：主要包
81、括：1）绩效沟通设计；）绩效沟通设计；2）绩效评估报告书；）绩效评估报告书；3）代表性的沟通境况及解决方案。）代表性的沟通境况及解决方案。 人力资源管理专家认为，至少人力资源管理专家认为，至少50%的绩效问题是没有的绩效问题是没有开展绩效沟通，或者没有将绩效评估结语反馈给被评估者开展绩效沟通，或者没有将绩效评估结语反馈给被评估者造成的。造成的。 根据这个假设，绩效沟通设计对于企业改进绩效管理根据这个假设，绩效沟通设计对于企业改进绩效管理具有重要的意义，至少理论上它会改进具有重要的意义，至少理论上它会改进50%的绩效，虽然的绩效，虽然我们不知道究竟改变了哪部分绩效。我们不知道究竟改变了哪部分绩效
82、。讨论：代表性的沟通境况及解决方案讨论：代表性的沟通境况及解决方案讨论：代表性的沟通境况及解决方案讨论：代表性的沟通境况及解决方案 1. 职员不同意评估者的评语，并认为这样的评语在于职员不同意评估者的评语，并认为这样的评语在于评估者不了解他的情况。评估者不了解他的情况。 2. 职员一言不发，或者说，我没有什么可说的，最后职员一言不发，或者说，我没有什么可说的，最后都是你们领导说了算。都是你们领导说了算。中国最大的资料库下中国最大的资料库下载载 3. 职员完全不同意评语，并情绪化地采取职员完全不同意评语，并情绪化地采取“你说一句，你说一句，他说一句他说一句”的对抗行动。的对抗行动。 4. 职员经
83、常插话表示不同意见，并经常声称造成这种职员经常插话表示不同意见，并经常声称造成这种结果是领导的责任，或是公司政策或程序造成的，或是其结果是领导的责任，或是公司政策或程序造成的，或是其他职员行为干扰造成的。他职员行为干扰造成的。 5. 职员表示部分赞成评语，但认为部分评语是不了解情职员表示部分赞成评语，但认为部分评语是不了解情况导致的，表示部分评估是可以接受的，而部分评语则是难况导致的，表示部分评估是可以接受的，而部分评语则是难以接受的。以接受的。 6. 职员表示基本赞成评语，并表示愿意改进，同时力图职员表示基本赞成评语，并表示愿意改进，同时力图澄清评语涉及的部分问题，或者力图描述客观的情况。澄
84、清评语涉及的部分问题，或者力图描述客观的情况。 7. 职员表示没有什么意见，但过后向你提出辞职报告。职员表示没有什么意见，但过后向你提出辞职报告。 8. 职员表示愤怒或强烈的不满，或说他的心伤透了，或职员表示愤怒或强烈的不满，或说他的心伤透了，或说这种做法不合理，他准备上诉或找老总来反映情况。说这种做法不合理，他准备上诉或找老总来反映情况。 9. 职员一再认为绩效评估方法，或评估者水平有问题，职员一再认为绩效评估方法，或评估者水平有问题，是他们操作评估方法走偏才导致他的低分或低评价结果。是他们操作评估方法走偏才导致他的低分或低评价结果。 企业绩效评估中企业绩效评估中6种常见沟通情况种常见沟通情
85、况： （1）职职员员不不同同意意评评估估者者的的评评语语，并并认认为为这这样样的的评语在于评估者不了解他的情况。评语在于评估者不了解他的情况。讨论：可供选择的讨论：可供选择的 解决方案有哪些？解决方案有哪些？可供选择的方案：可供选择的方案： 第第一一，耐耐心心地地聆聆听听，并并表表示示愿愿意意在在这这个个场场合合进进一一步步了了解职员的具体情况。解职员的具体情况。 第第二二，如如果果职职员员提提出出的的情情况况合合乎乎逻逻辑辑，并并有有证证据据来来证证明明他他的的结结论论的的合合理理性性，评评估估者者就就需需要要对对现现有有的的评评语语做做出出调调整。整。 第第三三，如如果果职职员员提提出出的
86、的情情况况基基本本不不合合乎乎逻逻辑辑，且且没没有有证证据据或或事事实实来来证证明明他他的的认认识识，评评估估者者则则需需要要坚坚持持现现有有评评语语，并表示愿意开展进一步的沟通来使双方达成一致。并表示愿意开展进一步的沟通来使双方达成一致。 第第四四，可可以以适适当当讨讨论论如如何何改改进进沟沟通通，使使评评估估者者与与职职员员之间更加了解。之间更加了解。（2）职职员员一一言言不不发发，或或者者说说“我我没没有有什什么么可可说说的的，最后都是你们领导说了算最后都是你们领导说了算”。 针对这种沟通境况，针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案评估者可供选择的解决方案有哪些？有哪些？可供选择的方
87、案：可供选择的方案： 第第一一，努努力力打打开开冷冷场场局局面面，如如通通过过提提问问等等适适当当方方式式诱诱发发职职员员发发言言或或参参与与讨讨论论，或或者者先先谈谈自自己己对对绩绩效效评评估估的的看看法及做法等。法及做法等。 第第二二，从从任任意意一一个个职职员员有有兴兴趣趣讨讨论论的的论论题题来来切切入入对对绩效的讨论，甚至不惜改变原有的绩效讨论顺序。绩效的讨论，甚至不惜改变原有的绩效讨论顺序。 第第三三，一一旦旦进进入入讨讨论论，或或者者讨讨论论情情绪绪较较为为高高涨涨时时，逐逐步将话题引入既定的绩效讨论内容。步将话题引入既定的绩效讨论内容。 第四，鼓励职员参与新一轮的绩效管理活动。第
88、四，鼓励职员参与新一轮的绩效管理活动。（3）职职员员完完全全不不同同意意评评语语，并并情情绪绪化化地地采采取取“你你说一句，他说一句说一句，他说一句”的对抗行动。的对抗行动。 针针对对这这种种沟沟通通境境况况，评评估估者者可可供供选选择择的的解解决决方方案有哪些？案有哪些？针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案： 第第一一，首首先先要要做做的的事事情情是是使使职职员员的的情情绪绪平平息息下下来来，并并向向职职员员传传递递有有兴兴趣趣聆聆听听他他的的申申述述的的信信息息，如如鼓鼓励励说说下下去的语言或表情等。去的语言或表情等。 第第二二，尽尽量量避
89、避免免就就事事论论事事的的讨讨论论，而而是是侧侧重重从从宏宏观观角角度讨论职员的绩效。度讨论职员的绩效。 第第三三，在在讨讨论论中中找找出出职职员员不不同同意意评评语语的的理理由由或或论论据据，或事件，从中判断这些理由或依据的合理性。或事件，从中判断这些理由或依据的合理性。 第第四四，感感谢谢职职员员参参与与讨讨论论，并并表表示示愿愿意意进进一一步步与与之之讨讨论绩效问题，共同改进工作。论绩效问题，共同改进工作。（4）职职员员经经常常插插话话表表示示不不同同意意见见，并并经经常常声声称称造造成成这这样样的的结结果果是是领领导导的的责责任任，或或者者是是公公司司政政策策或程序造成的，或者是其他职
90、员行为干扰造成的。或程序造成的，或者是其他职员行为干扰造成的。 针对这种沟通境况，针对这种沟通境况，评估者可供选择的评估者可供选择的解决方案有哪些？解决方案有哪些？针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案：针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案： 第第一一，耐耐心心聆聆听听，并并在在适适当当机机会会表表示示能能否否不不要要打打断断你的谈话。你的谈话。 第第二二，细细心心寻寻找找职职员员推推托托责责任任或或转转换换主主题题的的原原因因，并并对其推托的理由或转换主题的逻辑提出自己的看法。对其推托的理由或转换主题的逻辑提出自己的看法。 第第三三，不不要要忘忘记记对对职职员员的的合合作作表表示示
91、感感谢谢，并并表表示示愿愿意与之做进一步的讨论。意与之做进一步的讨论。 第第四四，表表示示愿愿意意承承担担领领导导应应负负的的责责任任，但但也也要要求求职职员员勇勇于于承承担担他他应应承承担担的的责责任任。注注意意不不要要在在谁谁应应负负责责任任上上过过多多地地纠纠缠缠，而而应应为为未未来来谁谁应应承承担担什什么么责责任任进进行行明明确确的的讨论，避免未来绩效评估中再次出现类似的扯皮现象。讨论，避免未来绩效评估中再次出现类似的扯皮现象。 第五，对职员的合作表示感谢。第五，对职员的合作表示感谢。（5）职职员员表表示示部部分分赞赞同同评评语语，但但认认为为部部分分评评估估是是不不了了解解情情况况导
92、导致致的的，表表示示部部分分评评语语是是可可以以接接受受的的，而部分评估则是难以接受的。而部分评估则是难以接受的。针对这种沟通境况，评估者可供选择针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案有哪些？的解决方案有哪些？针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案： 第第一一，对对职职员员的的合合作作态态度度和和行行动动表表示示感感谢谢或或欣欣赏赏，并并对对职员不同的看法表示有兴趣展开讨论。职员不同的看法表示有兴趣展开讨论。 第第二二，认认真真、细细致致地地聆聆听听职职员员对对不不接接受受评评语语的的议议论论，看看看他是如何阐述理由的。看他是如何阐述理由的。
93、第第三三，如如果果职职员员的的阐阐述述合合乎乎逻逻辑辑，并并有有根根据据地地讨讨论论，应应该该表表示示可可以以考考虑虑调调整整评评语语。如如果果职职员员阐阐述述的的理理由由在在于于他他不不了了解解评评估估的的政政策策及及程程序序，应应明明确确指指出出得得出出评评语语的的根根据据在在哪哪里。里。 第第四四，与与职职员员共共同同讨讨论论公公司司政政策策与与程程序序，加加强强职职员员对对公公司司绩绩效效评评估估政政策策与与程程序序的的理理解解，让让职职员员明明确确了了解解你你对对公公司司政策与程序的理解政策与程序的理解对他的要求及标准。对他的要求及标准。（6）职职员员表表示示基基本本赞赞成成评评语语
94、，并并表表示示愿愿意意改改进进，同同时时，力力图图澄澄清清评评语语涉涉及及到到的的部部分分问问题题，或或者者力力图图描述客观的情况。描述客观的情况。 针针对对这这种种沟沟通通境境况况，评评估估者者可可供供选选择择的的解解决决方方案案？针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案针对这种沟通境况，评估者可供选择的解决方案： 第第一一，对对职职员员的的合合作作表表示示感感谢谢，并并鼓鼓励励或或支支持持职职员员进进一一步步澄清问题或对事件进行描述。澄清问题或对事件进行描述。 第第二二，鼓鼓励励职职员员对对绩绩效效评评估估方方法法或或评评估估发发表表个个人人的的看看法法，或者针对绩效评估及评语来评估绩效
95、评估方法的有效性。或者针对绩效评估及评语来评估绩效评估方法的有效性。 第第三三，对对职职员员的的能能力力、发发展展潜潜力力、培培训训和和工工作作改改进进的的方方向向，及及如如何何获获得得更更高高绩绩效效等等方方面面提提出出积积极极的的建建议议，而而这这些些建建议基本上是职员希望从评估者身上获得的。议基本上是职员希望从评估者身上获得的。 第四，最后不要忘记对职员的合作行为再次表示感谢。第四，最后不要忘记对职员的合作行为再次表示感谢。2. 2. 绩效薪酬管理设计绩效薪酬管理设计绩效薪酬管理设计绩效薪酬管理设计（1）绩效薪酬结构）绩效薪酬结构（2）评估结果如何与薪酬挂钩）评估结果如何与薪酬挂钩 一次
96、分配一次分配 二次分配二次分配 三次分配三次分配（3）绩效薪酬的支付）绩效薪酬的支付（4）绩效评估结果的拉差）绩效评估结果的拉差案例剖析：北京市国企经营者绩效薪酬案例剖析：北京市国企经营者绩效薪酬案例剖析：北京市国企经营者绩效薪酬案例剖析：北京市国企经营者绩效薪酬 2004年，北京市国资委对部分企业试行新的绩效薪酬评年，北京市国资委对部分企业试行新的绩效薪酬评估制度。经营者最高收入不得超过员工平均收入的估制度。经营者最高收入不得超过员工平均收入的12倍。倍。 经营者薪酬经营者薪酬=基薪基薪+绩效年薪。基薪为年度基本收入，不绩效年薪。基薪为年度基本收入，不与绩效挂钩，主要考虑企业经营规模和经营管
97、理难度，兼顾与绩效挂钩，主要考虑企业经营规模和经营管理难度，兼顾地、行业和本企业职工收入水平的特征进行分类。绩效年薪地、行业和本企业职工收入水平的特征进行分类。绩效年薪属于奖励性质的收入，以基薪为基数与绩效评估结果挂钩。属于奖励性质的收入，以基薪为基数与绩效评估结果挂钩。 绩效指标由基本指标和分类指标构成。其中，年度基本绩效指标由基本指标和分类指标构成。其中，年度基本指标包括利润总额、净资产收益率。分类指标包括反映企业指标包括利润总额、净资产收益率。分类指标包括反映企业和行业特点的差异性指标。和行业特点的差异性指标。评论评论评论评论：1）没有解决内部与外部公平的矛盾，甚至忽视了企）没有解决内部
98、与外部公平的矛盾，甚至忽视了企业经营者的外部公平性；业经营者的外部公平性；2）没有涉及经营者对企业贡献的）没有涉及经营者对企业贡献的长期回报；长期回报；3）缺乏操作管理细则。）缺乏操作管理细则。3. 3. 绩效评估操作管理设计绩效评估操作管理设计绩效评估操作管理设计绩效评估操作管理设计（1）绩效评估的支持手段）绩效评估的支持手段 计算机支持与辅助决策计算机支持与辅助决策 应用心理学、社会学应用心理学、社会学 实验室检验实验室检验 系统工程手段系统工程手段（2 2）绩效评估配套制度管理）绩效评估配套制度管理 岗位价值分析、人才选拔、聘任制度、战略信息管岗位价值分析、人才选拔、聘任制度、战略信息管
99、理制度、薪酬计划、财务管理等。理制度、薪酬计划、财务管理等。4. 4. 对绩效评估项目的绩效评估对绩效评估项目的绩效评估对绩效评估项目的绩效评估对绩效评估项目的绩效评估（1）评估绩效评估质量的评估指标设计）评估绩效评估质量的评估指标设计绩效评估的评估控制点主要包括：绩效评估的评估控制点主要包括： 1）绩效评估制度的设计思路、激励方向与企业价值观；）绩效评估制度的设计思路、激励方向与企业价值观； 2）绩效评估指标的准确性、透明度水平；）绩效评估指标的准确性、透明度水平； 3）绩效评估流程或程序的完整性与逻辑性；）绩效评估流程或程序的完整性与逻辑性； 4）贯彻绩效评估理念的程度与偏离程度。）贯彻绩
100、效评估理念的程度与偏离程度。（2）学习与改进模式）学习与改进模式 对对绩绩效效评评估估模模式式或或体体系系的的评评估估，是是为为了了利利用用绩绩效效评评估估来来形形成成企企业业内内部部的的学学习习与与改改进进模模式式，同同时时，也也包包含含有有对对现现有有绩绩效效评评估估制制度度中中的的主主要要不不足足与与改改进进方方向向的的评评估估。企企业业在在绩绩效效评评估估管管理理中中建建立立学学习习与与改改进进模模式式的的控控制制点点主主要要从从两两个个方面来设计：方面来设计： 1）绩绩效效评评估估制制度度的的实实体体内内容容，如如指指标标上上有有什什么么可可以以改改进的，如何更加有效地建立和培育企业
101、价值观等；进的，如何更加有效地建立和培育企业价值观等； 2）从从绩绩效效评评估估制制度度的的程程序序，如如操操作作流流程程有有什什么么可可以以进进一一步步简简化化的的，操操作作流流程程中中如如何何做做到到更更有有效效率率等等。或或者者，如如何何提提高高绩绩效效管管理理系系统统的的操操作作效效率率，如如何何更更大大限限度度地地使使用用企企业管理信息系统等技术手段来支持绩效管理等。业管理信息系统等技术手段来支持绩效管理等。（3）如何避免绩效评估）如何避免绩效评估“走过场走过场”？ 在在绩绩效效评评估估的的评评估估中中，对对绩绩效效管管理理是是否否“走走过过场场”问问题题的的评评估估构构成成评评估估
102、绩绩效效管管理理质质量量的的一一项项重重要要内内容容。评评估估绩绩效管理是否效管理是否“走过场走过场”有两种情况：有两种情况： “马马虎虎走过场马马虎虎走过场”？ “认认真真走过场认认真真走过场”？ 解决方案有哪些？解决方案有哪些？解决方案有哪些？解决方案有哪些？讨论：避免讨论：避免讨论：避免讨论：避免“ “走过场走过场走过场走过场” ”的三种主要解决方案的三种主要解决方案的三种主要解决方案的三种主要解决方案 1）建建立立和和不不断断完完善善企企业业绩绩效效评评估估体体系系及及相相应应的的操操作作管管理理程程序序。在在此此基基础础上上，将将绩绩效效评评估估的的内内容容集集中中在在讨讨论论业业务
103、务、管管理理技技能能、培培训训（职职业业生生涯涯设设计计）等等论论题题上上，避避免免年年复复一一年的重复而使绩效评估年的重复而使绩效评估“走过场走过场”。 2）对对绩绩效效评评估估结结果果进进行行适适当当的的比比例例控控制制，如如规规定定原原则则上上评评估估结结果果为为优优秀秀的的比比例例不不超超过过15%，不不称称职职的的比比例例10%以以内内，称称职职的的比比例例为为75%。如如果果优优秀秀率率超超过过15%，则则对对被被评评估估者者的的绩绩效效进进行行复复评评，确确认认被被评评估估者者是是否否客客观观上上达达到到这这样的优秀率。样的优秀率。 3）将将绩绩效效评评估估结结果果与与薪薪酬酬挂
104、挂钩钩，通通过过绩绩效效评评估估制制度度的的改改进进来来提提高高薪薪酬酬水水平平。如如果果评评估估企企业业开开展展的的绩绩效效评评估估活活动动无无论论在在技技术术上上，还还是是在在管管理理制制度度上上，及及操操作作效效果果上上没没有有明明显改进，则逐步降低与之挂钩的薪酬比例或总体水平。显改进，则逐步降低与之挂钩的薪酬比例或总体水平。小结：激励机制与绩效评估是一对双胞胎小结：激励机制与绩效评估是一对双胞胎1. 激励机制与绩效评估：企业管理的双刃剑激励机制与绩效评估：企业管理的双刃剑 （1）对被评估者）对被评估者 （3）对企业家）对企业家 （2）对评估者）对评估者 （4）对企业发展）对企业发展2.
105、 激励机制与绩效评估：企业管理永恒的主题激励机制与绩效评估：企业管理永恒的主题 世上没有两片一模一样的树叶，也没有两个一模一样的世上没有两片一模一样的树叶，也没有两个一模一样的企业。每个企业的成功都有其成功的独特的绝妙之处，而每企业。每个企业的成功都有其成功的独特的绝妙之处，而每个失败的企业的失败都有其共同的原因。个失败的企业的失败都有其共同的原因。 3. 激励机制与绩效评估设计的理想境界激励机制与绩效评估设计的理想境界 培育企业的人力资源治理能力。培育企业的人力资源治理能力。 培育企业的高度灵活适应性。培育企业的高度灵活适应性。 培育基业常青的企业制度和灵魂。培育基业常青的企业制度和灵魂。
106、使企业保持对市场的敏感、对技术、有效资源的敏感、使企业保持对市场的敏感、对技术、有效资源的敏感、对产品及服务潮流和趋势的敏感、对竞争者、竞争环境变对产品及服务潮流和趋势的敏感、对竞争者、竞争环境变化的敏感、对组织内部控制中存在问题的敏感、对企业内化的敏感、对组织内部控制中存在问题的敏感、对企业内外的稀缺人才的敏感。外的稀缺人才的敏感。全全 课课 程程 总总 结结1. 以企业家愿景为核心的战略行为博弈；以企业家愿景为核心的战略行为博弈；2. 以战略行为为核心的激励制度博弈；以战略行为为核心的激励制度博弈；3. 以激励制度为核心的绩效管理博弈；以激励制度为核心的绩效管理博弈；4. 以绩效为核心的企业文化博弈；以绩效为核心的企业文化博弈；5. 以企业文化为核心的激励机制博弈；以企业文化为核心的激励机制博弈；6. 以激励机制为核心的战略管理博弈；以激励机制为核心的战略管理博弈；7. 以战略管理为核心的企业愿景博弈；以战略管理为核心的企业愿景博弈；8. 以企业愿景为核心的社会责任博弈；以企业愿景为核心的社会责任博弈；9. 以社会责任为核心的企业成长，将根深以社会责任为核心的企业成长，将根深叶茂、基业常青。叶茂、基业常青。
