第5章计划与计划工作实施ppt课件

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1、计计 划划导入案例导入案例波音波音787787延期交付延期交付波音公司把自己新型的波音公司把自己新型的787787客机称为客机称为“梦幻飞梦幻飞机机”，但是该项目最终却称为管理者的梦魇。，但是该项目最终却称为管理者的梦魇。这种新飞机曾经是波音公司最受欢迎的产品，这种新飞机曾经是波音公司最受欢迎的产品，主要是因为它的创新性，尤其是它的燃油利用主要是因为它的创新性，尤其是它的燃油利用率。率。20052005年空客巨无霸年空客巨无霸A380A380一再延迟交付带来一系一再延迟交付带来一系列市场危机，波音乘机将空客老客户美西北航列市场危机，波音乘机将空客老客户美西北航空等拉入怀中签订巨额订单，凭借的正

2、是波音空等拉入怀中签订巨额订单，凭借的正是波音787787这个王牌新机型。这个王牌新机型。20082008年年7 7月月8 8日第一架波音日第一架波音787787总装出厂时，波总装出厂时，波音高层一再强调，波音不会重犯空客音高层一再强调，波音不会重犯空客A380A380的错的错误，但梦想和现实恰好相反。误，但梦想和现实恰好相反。2我国南航于我国南航于20052005年年1212月订购了月订购了1010架波音架波音787787，原计划，原计划20112011年底交付，此前曾因零年底交付，此前曾因零部件和试飞等原因多次推迟交付，以及部件和试飞等原因多次推迟交付，以及20132013年年1 1月连续

3、出现的电池故障等原因再月连续出现的电池故障等原因再度推迟，直至度推迟，直至20132013年年6 6月才成功接收首架月才成功接收首架波音波音787787。截止目前，波音已经向全球截止目前，波音已经向全球8 8家航空公司家航空公司交付交付5252架架787787飞机，还有超过飞机，还有超过800800架架787787飞飞机有待交付全球机有待交付全球5858家客户。家客户。据业内人士估计，波音公司将为每架延期据业内人士估计，波音公司将为每架延期交付的客机支付高达数百万美元的违约金。交付的客机支付高达数百万美元的违约金。3思考：波音公司的思考：波音公司的管理管理者原本是否能更者原本是否能更好地制定计

4、划？好地制定计划？4第七章第七章 计划与计划工计划与计划工作作5第七章第七章 计划与计划工作计划与计划工作 第一节第一节 计划的概念与性质计划的概念与性质一、计划的概念一、计划的概念二、计划与决策二、计划与决策三、计划的性质三、计划的性质第二节第二节 计划的类型计划的类型第二节第二节 计划的编制过程计划的编制过程 一、计划的概念一、计划的概念计划（计划（n.n.）用文字和指标等形式所表述的组用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式向、内容和方式安排的安排的管理文件管理文件。计划（计

5、划（v.v.）是指为了实现决策所确定的目标，是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的预先进行的行动安排行动安排。7一句话概括计划一句话概括计划计划就是对未来的安排。计划就是对未来的安排。8“保洁保洁”公司创建案例公司创建案例环境分析环境分析小王与小张合伙办小王与小张合伙办“保洁公司保洁公司”（决策）（决策）创建经营的具体活动（创建经营的具体活动（计划计划）：）：1111月：确定公司场所，合法的经营场所，月：确定公司场所，合法的经营场所，新区世纪广场租房（小张），新区世纪广场租房（小张），筹资（二筹资（二人），工商局办证（小王），人才市场招聘人），工商局办证（小王），人才市场招聘员工：员工：A

6、A、B B、C C、D D1212月：培训（培训部：小张）月：培训（培训部：小张） ，找客源，找客源（市场部：（市场部：A A、B B ），提供服务（服务部：），提供服务（服务部：C C、D D）5W1H5W1H安排的切实可行的活动安排的切实可行的活动决策目标决策目标实现。实现。9决策的组织落实过程决策的组织落实过程计划过程计划过程计划的要素（计划的要素（6 6W1HW1H） What What 目标，做什么？目标，做什么？ Why Why 目的，为什么做？目的，为什么做？ When When 时间，开始时间，开始结束？结束？ Where Where 地点，在哪儿、从哪儿做地点，在哪儿、从哪儿

7、做？ Who Who 人员，谁负责？人员，谁负责？ Whom Whom 对象，对谁做？对象，对谁做？ How How 方法，如何做？方法，如何做？10第七章第七章 计划与计划工作计划与计划工作 第一节第一节 计划的概念与性质计划的概念与性质一、计划的概念一、计划的概念二、计划与决策二、计划与决策三、计划的性质三、计划的性质第二节第二节 计划的类型计划的类型第二节第二节 计划的编制过程计划的编制过程 二、二、 计划与决策计划与决策 区别：区别：决策是关于组织决策是关于组织活动方向、内容及方式活动方向、内容及方式的选择或调的选择或调整。整。管理的首要工作管理的首要工作计划是对组织内部不同部门和成员

8、在一定时期内行计划是对组织内部不同部门和成员在一定时期内行动任务的具体安排。动任务的具体安排。活动时空间的分解活动时空间的分解 联系：联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划互相渗透。在实际工作中，决策与计划互相渗透。第七章第七章 计划与计划工作计划与计划工作 第一节第一节 计划的概念与性质计划的概念与性质一、计划的概念一、计划的概念二、计划与决策二、计划与决策三、计划的性质三、计划的性质第二节第二节 计划的类型计划的类型第二节第二节 计划的编制过程计划的编制过程 三、计划的性质三、计划的性质141 1 重要性重要性 2 2

9、 严肃性严肃性3 3 预测性预测性4 4 周密性周密性 5 5 创造性创造性 6 6 稳定性稳定性7 7 执行性执行性8 8 经济性经济性1 1 计划的重要性计划的重要性 计划是管理工作的起点计划是管理工作的起点 计划是管理工作的终点计划是管理工作的终点 计划贯穿整个管理过程计划贯穿整个管理过程 计划是有序工作的保证计划是有序工作的保证 管理者最重要的能力之一管理者最重要的能力之一 执行力执行力“凡事预则立，不预则废。凡事预则立，不预则废。” ” 152 2 计划的严肃性计划的严肃性先要考虑计划的必要性先要考虑计划的必要性 滥作计划坏过不做滥作计划坏过不做计划计划计划一旦被确定和批准，就应该具

10、有很强的严计划一旦被确定和批准，就应该具有很强的严肃性和约束力，各级人员必须严格执行，不得擅肃性和约束力，各级人员必须严格执行，不得擅自更改。自更改。 管理案例：管理案例：中海壳牌公司的旅行计划中海壳牌公司的旅行计划163 3 计划的预测性计划的预测性 预测性是计划水平的体现预测性是计划水平的体现 战略预测：组织未来整体状况战略预测：组织未来整体状况 战术预测：过程、重要环节战术预测：过程、重要环节174 4 计划的周密性计划的周密性 计划不可能绝对精确计划不可能绝对精确 在重要方面不应有严重疏漏在重要方面不应有严重疏漏 管理案例：管理案例：培训签字制度培训签字制度考核签字制度考核签字制度法律

11、要求法律要求185 5 计划的创造性计划的创造性 “好计划好计划”的重要标准的重要标准 计划能力的综合体现计划能力的综合体现孙子兵法孙子兵法与与论持久战论持久战196 6 计划的相对稳定性计划的相对稳定性 计划修订幅度计划修订幅度=20%=20% “改变航道改变航道”原理原理 必要时改变目标必要时改变目标 案例：拿破仑缘何兵败滑铁卢？案例：拿破仑缘何兵败滑铁卢？ 用人不当用人不当格鲁希元帅格鲁希元帅 机械执行过时的计划机械执行过时的计划2018151815年年6 6月，拿破仑带领法军与英国、普鲁士联月，拿破仑带领法军与英国、普鲁士联军进行决战。军进行决战。18151815年年6 6月月1616

12、日，拿破仑带领法军击败普鲁士大日，拿破仑带领法军击败普鲁士大将布吕歇尔带领的普军。将布吕歇尔带领的普军。拿破仑派大将格鲁希、副将热拉尔带领法军去拿破仑派大将格鲁希、副将热拉尔带领法军去追击普军。追击普军。18151815年年6 6月月1818日，拿破仑带领法军与英国大将惠日，拿破仑带领法军与英国大将惠灵顿在比利时的滑铁卢进行殊死决战，双方死伤灵顿在比利时的滑铁卢进行殊死决战，双方死伤惨重，精疲力竭。惨重，精疲力竭。 这时，法国大将格鲁希正在一户农民家吃饭，这时，法国大将格鲁希正在一户农民家吃饭，突然，从远处传来轰隆隆的炮声，副将热拉尔和突然，从远处传来轰隆隆的炮声，副将热拉尔和将士们都着急了，

13、要求尽快赶去支援皇帝拿破仑将士们都着急了，要求尽快赶去支援皇帝拿破仑217 7 计划的可执行性计划的可执行性 计划是用来执行的计划是用来执行的 计划必须是可执行的计划必须是可执行的 操作检验标准：操作检验标准：“想象执行想象执行” 管理实践中最大的问题所在管理实践中最大的问题所在 管理案例：开题报告签字制度管理案例：开题报告签字制度 管理实践：开题报告审查管理实践：开题报告审查228 8 计划的经济性计划的经济性 优化组织资源配置优化组织资源配置 降低管理成本和风险降低管理成本和风险 提高工作效益提高工作效益23第七章第七章 计划与计划工作计划与计划工作 第一节第一节 计划的概念与性质计划的概

14、念与性质第二节第二节 计划的类型计划的类型第二节第二节 计划的编制过程计划的编制过程 计划的类型计划的类型分类标准分类标准类类 型型时间长短时间长短长期计划长期计划短期计划短期计划职能空间职能空间业务计划业务计划财务计划财务计划人事计划人事计划综合性程度综合性程度（涉及时间长短和范围广狭）（涉及时间长短和范围广狭）战略性计划战略性计划战术性计划战术性计划明确性明确性具体计划具体计划指导性计划指导性计划 程序化程度程序化程度程序性计划程序性计划非程序性计划非程序性计划长期计划、中期计划和短期计划长期计划、中期计划和短期计划时间标准的相对性时间标准的相对性三种计划之间的关系三种计划之间的关系长期目

15、标、中期调整、短期保障长期目标、中期调整、短期保障现实管理中常见的问题现实管理中常见的问题1 1 只有短期计划或只有长期计划只有短期计划或只有长期计划2 2 长、中、短期计划之间不相关长、中、短期计划之间不相关管理实践：不赞成大学生做管理实践：不赞成大学生做“家教家教” 26 计划的层次体系（表现形式）计划的层次体系（表现形式）按按表现形式表现形式划分划分281 目目 的的或使命或使命2 目目 标标3 战战 略略4 政政 策策5 5 程程 序序 6 6 规规 则则 7 7 方方 案案或规划或规划 8 8 预预 算算 1 1 目的或使命目的或使命 指示未来行动的方向指示未来行动的方向 概略性的计

16、划概略性的计划 表明组织的基本职能和使命表明组织的基本职能和使命 说明组织的性质和基本任务说明组织的性质和基本任务 组织行为的定向与规范组织行为的定向与规范29 2 2 目标目标 目的与使命的具体化目的与使命的具体化 管理活动所要达到的具体结果管理活动所要达到的具体结果 可操作检验的工作指标可操作检验的工作指标 能量化的量化，不能量化的细化能量化的量化，不能量化的细化 一般工作目标的要求：一般工作目标的要求：SMARTSMART30一般目标的要求：一般目标的要求：SMARTSMARTSpecific Specific 具体具体Measurable Measurable 可衡量可衡量Agreed

17、 Agreed 双方认可双方认可Realistic Realistic 现实的现实的Timebound Timebound 有时间限制有时间限制31A AGREED A AGREED 双方同意双方同意符合符合SMARTSMART吗？吗？20102010年，员工培训方面要加大力度年，员工培训方面要加大力度希望我们部门提高工作效率希望我们部门提高工作效率客户满意度提高到客户满意度提高到95%95%以上以上20102010年，部门费用成本不能超过年，部门费用成本不能超过1010万元万元必须半年内减肥必须半年内减肥2020公斤公斤33黑人的黑人的愿望愿望有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且有个黑

18、人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。一、希望每

19、天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。 3 3 战略战略关关于于组组织织将将如如何何经经营营、 将将如如何何在在竞竞争争中中获获得得成成功功以以及及如如何何吸吸引引和和满满足足顾顾客客以以实现组织目标的各种方案。实现组织目标的各种方案。对对组组织织长长远远、整整体体和和全全局局性性的的思思考考：组组织地位、竞争态势织地位、竞争态势长长远远目目标标、资资源源保保障障优优先先顺顺序序、人人力力资资源整体安排源整体安排35 4 4 政策政策定义：对未来问题的处理原则定义：对未来问题的处理原则本质：向

20、下授权本质：向下授权特点：简单、方便，乐为人用特点：简单、方便，乐为人用难点：原则性与灵活性的矛盾难点：原则性与灵活性的矛盾要求：人品、能力、管理体制要求：人品、能力、管理体制36策略策略 实现目标过程中的组织行为原则实现目标过程中的组织行为原则 介于战略与政策之间的计划形式介于战略与政策之间的计划形式 实现战略的行动纲领实现战略的行动纲领 制定政策的行为方式指导制定政策的行为方式指导37 5 5 程序程序 定义：定义：处理问题的顺序标准处理问题的顺序标准 本质：本质：规范行为、抑制思考规范行为、抑制思考 作用：作用：避免重复分析，减轻决策负担，避免重复分析，减轻决策负担， 保证管理的效果、效

21、率和秩序。保证管理的效果、效率和秩序。 适用：适用：1 1 例常问题例常问题 2 2 重大问题重大问题 正例：正例：美国强生公司的美国强生公司的“泰诺事件泰诺事件” 反例：反例：校园危机事件：躲、推、赖、拖校园危机事件：躲、推、赖、拖 强调：强调：推崇推崇“程序化管理程序化管理”-法制法制38 6 6 规则规则 最简单的计划形式最简单的计划形式行为规定行为规定允许、不允许允许、不允许 区别于政策：无区别于政策：无“自由处置权自由处置权” 区别于程序：不规定顺序；区别于程序：不规定顺序； 程序程序 = = 规则的顺序组合规则的顺序组合 适用范围：适用范围：不需要或不允许自由思考与行动的情形不需要

22、或不允许自由思考与行动的情形39 7 7 规划规划 综合性、纲要性的计划综合性、纲要性的计划 目的、宗旨与战略的体现目的、宗旨与战略的体现 通常包括：通常包括：目标、时限、程序、规则等目标、时限、程序、规则等40 工作方案工作方案 最具体的计划形式：对具体任务的工最具体的计划形式：对具体任务的工作安排作安排 严格要求：严格要求：6W1H6W1H 操作检验方法：想象执行操作检验方法：想象执行41 8 8 预算预算 数字化的计划数字化的计划 通常用于涉及投资与回报分析的情形通常用于涉及投资与回报分析的情形 一种实行精确管理的工具一种实行精确管理的工具42第七章第七章 计划与计划工作计划与计划工作

23、第一节第一节 计划的概念与性质计划的概念与性质第二节第二节 计划的类型计划的类型第三节第三节 计划的编制过程计划的编制过程 五、五、计划编制过程计划编制过程44过去过去研究过去研究过去拟订和选择拟订和选择可行性行动方案可行性行动方案预测预测 并有效地确并有效地确定计划重要前提条件定计划重要前提条件研究过去，从过去研究过去，从过去找出一些规律找出一些规律制定主要计划制定主要计划制定预算制定预算制定派生计划制定派生计划现在现在认清现在认清现在未来未来确定目标确定目标 计划编制的步骤计划编制的步骤第八章第八章 计划的实施计划的实施45第八章第八章 计划的实施计划的实施 第一节第一节 目标管理目标管理

24、 第二节第二节 滚动计划法滚动计划法 第三节第三节 网络计划技术网络计划技术 46寓言启示寓言启示梭子鱼梭子鱼、虾和天鹅是好朋友，有一天，他们三、虾和天鹅是好朋友，有一天，他们三个在外面玩耍时，发现路上停着一辆车，车上个在外面玩耍时，发现路上停着一辆车，车上装满了各种好吃的东西。装满了各种好吃的东西。他们他们决定把车子拉回去。决定把车子拉回去。三三个家伙一齐用力，累得大汗淋漓，可是车子个家伙一齐用力，累得大汗淋漓，可是车子却一动不动。却一动不动。原来原来，他们三个分别把车子向三个不同的方向，他们三个分别把车子向三个不同的方向拉。天鹅向空中拉，虾子向池塘的后面拖，梭拉。天鹅向空中拉，虾子向池塘的

25、后面拖，梭子鱼则在拼命地往池塘的前方拉。子鱼则在拼命地往池塘的前方拉。思考：这则故事说明了什么思考：这则故事说明了什么？ 第一节第一节 目标管理目标管理所谓目标管理，就是指让组织中的管理者与被管理者参与目标的设置、实施、评价等活动来管理组织，并经过自我管理和自我控制等管理方式，建立各级人员的责任心和荣誉感，最终实现组织绩效的一套管理系统。是一种面向成果的管理48Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理，目标管理，19541954一、目标管理基本思想一、目标管理基本思想1 1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必、企

26、业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。业总目标的实现。2 2、目标管理是企业中各级管理人员会同起来制定、目标管理是企业中各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成功责任，并以此项责共同的目标，确定彼此的成功责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量贡献的准则。任来作为指导业务和衡量贡献的准则。3 3、企业中每个人的分目标就是企业总目标对他的、企业中每个人的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献。要求，也是他对企业总目标的贡献。4 4、管理人员和工人是靠目标来管理，依据目标进、

27、管理人员和工人是靠目标来管理，依据目标进行自我指挥、自我控制，而不是由上级来指挥和行自我指挥、自我控制，而不是由上级来指挥和控制。控制。5 5、对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。、对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。49目目标标管管理理体体系系示示意意图图 高层管理者高层管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者 每个职工每个职工 细分化细分化 总目标总目标 自自 具体化具体化 自自上上 细分化细分化 下下而而保证措施保证措施部门目标部门目标 而而下下 上上层层 具体化具体化 层层层层 细分化细分化 层层展展 保证措施保证措施小组目标小组目标 保保开开 证证 具体化具体化 保

28、证措施保证措施个人目标个人目标 保证措施保证措施 50目标的细分与具体化目标的细分与具体化目标内容：目标内容：工作内容和达到的程度工作内容和达到的程度组织目标的表述组织目标的表述-双向细目表双向细目表层级目标层级目标由上往下是细化、具体的由上往下是细化、具体的过程，由下往上是综合、抽象的过程过程，由下往上是综合、抽象的过程具体目标具体目标具体化（完成什么、完成具体化（完成什么、完成多少、谁来完成、什么时间完成、在哪多少、谁来完成、什么时间完成、在哪完成以及完成的程度。即完成以及完成的程度。即5W1H5W1H）51附：目标双向细目表附：目标双向细目表完成完成什么什么完成完成多少多少由谁由谁完成完

29、成什么时什么时间完成间完成在哪在哪完成完成组织整体目标组织整体目标部门目标部门目标分部门目标分部门目标个人目标个人目标具体目标具体目标层级目标层级目标附：企业目标管理参考指标附：企业目标管理参考指标利润指标利润指标（营业额、利润额、利润分配）（营业额、利润额、利润分配）费用指标（费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、 客客户忠诚度等）户忠诚度等）人事指标人事指标（员工数量、人员

30、结构、薪酬水平、员工流动率、（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等）培训人数等）财务指标（财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）本费用利润率、应收帐款周转率）其他指标（其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）次数等）三、目标管理的过程三、目标管理的过程54目标管理法目标管理法原则原则1 1参与决策参与决策2 2量化目标量化目标3 3规定期限规

31、定期限4 4反馈绩效反馈绩效55要素内容餐厅经理的目标示例明确目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：反馈5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元第八章第八章 计划的实施计划的实施 第一节第一节 目标管理目标管理 第二节第二节

32、滚动计划法滚动计划法 第三节第三节 网络计划技术网络计划技术 57第二节第二节 滚动计划法滚动计划法 在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但内容采取近细远粗的办法。在第一阶段结束时，但内容采取近细远粗的办法。在第一阶段结束时，根据计划执行情况及内外环境的变化对原计划进根据计划执行情况及内外环境的变化对原计划进行修订，并将计划期限向前滚动一个阶段，以后行修订，并将计划期限向前滚动一个阶段，以后根据同样的原理逐期滚动。根据同样的原理逐期滚动。具体做法具体做法n根根据据计计划划的的执执行行情情况况和和环环境境变变化化情情况况定定期期修修订订未未来来计划的方

33、法。计划的方法。 n“近细远粗近细远粗”的原则的原则示意图示意图20062006年实际年实际完成情况完成情况实际完成情况与实际完成情况与计划指标的差异计划指标的差异 修订计划的依据修订计划的依据偏差偏差分析分析外部外部环境环境变化变化内部方针内部方针政策变化政策变化修订计划修订计划本期五年计划（本期五年计划（2006200620102010）2006200620072007200820082009200920102010很细很细较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗本期五年计划（本期五年计划（2007200720112011）2007200720082008200920092010201020112

34、011很细很细较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗第八章第八章 计划的实施计划的实施 第一节第一节 目标管理目标管理 第二节第二节 滚动计划法滚动计划法 第三节第三节 网络计划技术网络计划技术 60第三节第三节 网络计划技术网络计划技术网络计划技术是把一项工作或项目分成网络计划技术是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用规划和控制，以便用最少的最少的人力、物力、人力、物力、财力财力资源资源，用，用最高的速度最高的速度完成工作，达完成工作，达到预定目标的一种科学

35、管理方法。到预定目标的一种科学管理方法。 CPMCPM法（关键路径法）法（关键路径法） PERTPERT技术（计划评审技术）技术（计划评审技术）6162CPM CPM ：关键线路法关键线路法CRITICALPARTHMETHOD19561956年，杜邦公司与兰德公司合作开发杜年，杜邦公司与兰德公司合作开发杜邦公司一千万美元化工厂投资项目规划邦公司一千万美元化工厂投资项目规划当计划修改、当计划修改、40%40%的图样需要修改时：的图样需要修改时：传统方法制定的计划需要全部返工重做传统方法制定的计划需要全部返工重做CPMCPM法只需改变原计划的法只需改变原计划的10%10%，计划工期比前，计划工期

36、比前者短两个月者短两个月如果用电子计算机辅助设计，工期还可再缩如果用电子计算机辅助设计，工期还可再缩短两个月。短两个月。63CPM CPM 的计划步骤的计划步骤1 、分解任务工序、分解任务工序2 、确定各工序完成的时间、确定各工序完成的时间3 、绘、绘 图图4 、找出、找出“关键线关键线”5 、优化网络（调整工序、人力）、优化网络（调整工序、人力）6 、执、执 行与检查行与检查 图图 例例64CPMCPM法图例法图例（方框内的数字单位为月）（方框内的数字单位为月）78101314154321661112519333242254343122332019241366始始终终作业作业时间时间实箭线实

37、箭线虚箭线虚箭线2 2）事项或结点）事项或结点指一项工作的开始或完成指一项工作的开始或完成3 3）线路）线路从网络起点事项开始，顺箭线方向连续不断到达终点的一条线路。从网络起点事项开始，顺箭线方向连续不断到达终点的一条线路。1 1）工序）工序网络图的绘制网络图的绘制调试调试装配装配零件修理零件修理零件加工零件加工机械修理机械修理电气修理电气修理拆拆654321267510227求求关键路线关键路线？时间最长的路线时间最长的路线关键路线（整个计划所需时间）关键路线（整个计划所需时间） 关键工序关键工序2 2、网络图的绘制规则：、网络图的绘制规则：1)网络图中不允许出现循环2)两个相邻的结点间只允

38、许有一条箭线。若多于一条，要加结点将其分开。3 3）箭线的首尾都必须有结点，结点编号不能重复使用。）箭线的首尾都必须有结点，结点编号不能重复使用。箭头结点编号必须大于箭尾结点编号箭头结点编号必须大于箭尾结点编号。4 4）网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项）网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项。 ijij例题例题 某工程项目明细表如下，画出网络图，并求关键线路？某工程项目明细表如下，画出网络图，并求关键线路？作业作业紧前紧前作业作业时间时间A挖地基挖地基3B立屋架和砌墙立屋架和砌墙A3C建造楼板建造楼板A2D安装窗户屋顶安装窗户屋顶B3E室内布线室内布线 C B7F铺地板和嵌墙板铺地板

39、和嵌墙板 D5G安装门和室内装饰安装门和室内装饰E2H验收和交接验收和交接F G6计划评审技术计划评审技术( (PERTPERT技术技术) )PROGRAMMING EVALUATION & REVIEW PROGRAMMING EVALUATION & REVIEW TECHNIQUETECHNIQUE 1956 1956年，美国海军军械部特种计划局的专家年，美国海军军械部特种计划局的专家在洛克希德公司导弹系统部等机构专家的帮助在洛克希德公司导弹系统部等机构专家的帮助下研究而成的。下研究而成的。 北极星导弹系统工程有十几亿道工序，上百北极星导弹系统工程有十几亿道工序，上百家科研单位和企业参与

40、，整个工程工期长达十家科研单位和企业参与，整个工程工期长达十几年。由于使用了这种计划方法，整个工程比几年。由于使用了这种计划方法，整个工程比原计划提前两年完成。原计划提前两年完成。 实施要点与CPM法大致相同 区别：时间估计的方法70PERTPERT技术的时间估计技术的时间估计 最顺利的情况下，预计最短时间最顺利的情况下，预计最短时间a a 在通常情况下，预计最可能时间在通常情况下，预计最可能时间b b 最不顺利情况下，预计最长时间最不顺利情况下，预计最长时间c c 计算出各工序的平均周期计算出各工序的平均周期T=(a+4b+c)/6T=(a+4b+c)/671亲历壳牌亲历壳牌企业帝国的经营细

41、节企业帝国的经营细节在在壳壳牌牌，人人们们很很少少直直接接谈谈到到“执执行行力力”这这三三个个字，可是壳牌每位员工的执行力都很强，字，可是壳牌每位员工的执行力都很强，原因何在？原因何在？ “计计划划”是是提提高高执执行行力力的的保保障障，提提高高执执行行力力应应该从该从“计划计划”开始。开始。在在中中海海壳壳牌牌的的几几年年中中，我我有有一一个个很很深深的的体体会会，就是就是“计划无处不在计划无处不在”。72无论是公司、部门还是个人，在做每项工作时都无论是公司、部门还是个人，在做每项工作时都要设定出各种计划，并将它们分解细化为一项项要设定出各种计划，并将它们分解细化为一项项具体的行动。具体的行

42、动。壳牌认为，计划工作是提高效率的基础，工作只壳牌认为，计划工作是提高效率的基础，工作只有从计划开始，才能做到工作有序，忙而不乱，有从计划开始，才能做到工作有序，忙而不乱，执行力才能有保证。执行力才能有保证。而且，做计划是员工的一项基本训练，它不仅有而且，做计划是员工的一项基本训练，它不仅有利于培养员工严谨细致的工作作风，也是衡量一利于培养员工严谨细致的工作作风，也是衡量一个企业精细化管理水平高低的重要标志之一。个企业精细化管理水平高低的重要标志之一。73中国员工中国员工& &西方员工西方员工 在接到一项任务时，西方人喜欢先详细做计在接到一项任务时，西方人喜欢先详细做计划，然后再去行动；而中国

43、人则喜欢立即行划，然后再去行动；而中国人则喜欢立即行动，然后在行动中解决遇到的问题。动，然后在行动中解决遇到的问题。这种做事风格的差异，导致了西方员工的整这种做事风格的差异，导致了西方员工的整体工作效率高，而中国员工的整体工作效率体工作效率高，而中国员工的整体工作效率偏低。偏低。从根本上说，正是由于中国员工喜欢变通和从根本上说，正是由于中国员工喜欢变通和灵活，不太重视工作的计划性，执行过程中灵活，不太重视工作的计划性，执行过程中随意性大，所以才出现了工作混乱，效率低随意性大，所以才出现了工作混乱，效率低下的现象。下的现象。为什么先去行动的人效率降低，而那些专门为什么先去行动的人效率降低，而那些

44、专门拿出时间做计划再去行动的人却能提高自己拿出时间做计划再去行动的人却能提高自己的效率？的效率？74计划制定计划制定我们在制定计划时，通常先采取我们在制定计划时，通常先采取“闭门造车闭门造车”的方式，在办公室内做一个初步计划和方的方式，在办公室内做一个初步计划和方案，然后征求其他人的意见。案，然后征求其他人的意见。一些较重要的计划，还要组织员工进行充分一些较重要的计划，还要组织员工进行充分的讨论，通过广开言路，集思广益，然后再的讨论，通过广开言路，集思广益，然后再进行下一步工作的分解细化，直到把计划做进行下一步工作的分解细化，直到把计划做的完全彻底为好。的完全彻底为好。对于一些非常重要的计划和

45、方案，我们就要对于一些非常重要的计划和方案，我们就要下更大的工夫，分析可能出现的问题，定出下更大的工夫，分析可能出现的问题，定出计划与各种方案，然后进行利弊分析。计划与各种方案，然后进行利弊分析。最终，我们要对倾向选择的那个计划方案，最终，我们要对倾向选择的那个计划方案，做出相关的理由陈述，以供决策者能够更客做出相关的理由陈述，以供决策者能够更客观地做出决策。观地做出决策。75每件事情都必须有详细计划每件事情都必须有详细计划外出访外出访问、旅游问、旅游20032003年我们组团去中国石化广东茂名石化公司年我们组团去中国石化广东茂名石化公司参观，就是一个典型的例子。参观，就是一个典型的例子。这次

46、访问为期两天，其中一天为来回路程，一这次访问为期两天，其中一天为来回路程，一天为访问时间。天为访问时间。整个计划中的每项内容都要事先通过电话或电整个计划中的每项内容都要事先通过电话或电子邮件多次与对方确认，详细内容包括：整个子邮件多次与对方确认，详细内容包括：整个来回路程所要耗费的时间；工厂内参观路线的来回路程所要耗费的时间；工厂内参观路线的确认；要会见的茂名石化高层领导姓名、职务；确认；要会见的茂名石化高层领导姓名、职务；会议经验介绍；携带的礼品档次；住宿的宾馆会议经验介绍；携带的礼品档次；住宿的宾馆等等，就连进入厂区要安装汽车尾气阻火器也等等，就连进入厂区要安装汽车尾气阻火器也考虑到了。由

47、于计划做的详细具体，访问也就考虑到了。由于计划做的详细具体，访问也就十分顺利和成功，达到了预期的效果。十分顺利和成功，达到了预期的效果。76员工休假计划员工休假计划在中海壳牌，除了国家规定的法定休假以外，在中海壳牌，除了国家规定的法定休假以外，每个员工每年还有每个员工每年还有1515天以上的带薪休假。为了天以上的带薪休假。为了使自己的休假不影响工作，员工必须将自己的使自己的休假不影响工作，员工必须将自己的休假次数、每次的天数以及时间等填写在休假休假次数、每次的天数以及时间等填写在休假计划表中，由秘书统一汇总，并发布给大家，计划表中，由秘书统一汇总，并发布给大家，以便协调和交接工作。即使是最高管

48、理层，也以便协调和交接工作。即使是最高管理层，也要在休假和出差前，做出详细的计划，并向全要在休假和出差前，做出详细的计划，并向全体员工发布出差或休假的天数、目的地，以及体员工发布出差或休假的天数、目的地，以及在休假期间的授权情况，包括责任代理和预算在休假期间的授权情况，包括责任代理和预算等。等。那些需要出差、开会或者参加培训的员工，也那些需要出差、开会或者参加培训的员工，也需要事先制订计划。需要事先制订计划。如果没有计划和预算，上级一般不会批准下属如果没有计划和预算，上级一般不会批准下属的申请。的申请。77有一次，一位来公司不久的部门经理要有一次，一位来公司不久的部门经理要求出差，当他请示上级

49、时，上级问道：求出差，当他请示上级时，上级问道：“有计划吗（有计划吗（Do you have planningDo you have planning）？有预算吗（有预算吗（BudgetBudget）？）？紧急吗（紧急吗（UrgentUrgent）？）？”“如果没有，不要去（如果没有，不要去（No ActionNo Action）。）。”由于事先没有出差计划，这位经理只好由于事先没有出差计划，这位经理只好作罢。作罢。78计划的执行计划的执行计划在执行中的扭曲和变形，是对公司战略计划在执行中的扭曲和变形，是对公司战略的最大危害。的最大危害。因此，计划一旦被确定和批准，就应该具有因此，计划一旦被确

50、定和批准，就应该具有很强的严肃性和约束力，各级人员必须严格很强的严肃性和约束力，各级人员必须严格执行，不得擅自更改。执行，不得擅自更改。这样做看似有些古板，但它却能培养员工做这样做看似有些古板，但它却能培养员工做事的计划性和严谨的工作作风，避免随意变事的计划性和严谨的工作作风，避免随意变通的工作行为。通的工作行为。在壳牌，只有遇到紧急情况和特殊情况才能在壳牌，只有遇到紧急情况和特殊情况才能更改计划。当然，前提是必须上报并经上级更改计划。当然，前提是必须上报并经上级批准后才能更改。批准后才能更改。79在壳牌，擅自更改任何计划都是不被允许的。一在壳牌，擅自更改任何计划都是不被允许的。一旦有人违反，

51、就要受到查处。旦有人违反，就要受到查处。 此事后来被公司最高管理层得知，结果被下令调此事后来被公司最高管理层得知，结果被下令调查，并通过内部网络向全体员工发布信息，要求违查，并通过内部网络向全体员工发布信息，要求违纪人员在限定的时间内，到人力资源部主动说明情纪人员在限定的时间内，到人力资源部主动说明情况并认错，否则一旦查出将严肃处理。况并认错，否则一旦查出将严肃处理。公司这样做的目的，主要还是为了教育员工认真公司这样做的目的，主要还是为了教育员工认真遵守工作计划，强化他们按计划执行的行为习惯。遵守工作计划，强化他们按计划执行的行为习惯。中国的一些企业，不缺乏战略，也不缺乏计划，中国的一些企业，

52、不缺乏战略，也不缺乏计划，但往往缺乏执行计划的严肃性。有时虽然企业计划但往往缺乏执行计划的严肃性。有时虽然企业计划做得周全，但在执行的过程中，却总是被一些人擅做得周全，但在执行的过程中，却总是被一些人擅自更改。自更改。80计划分解才能落实高端愿望计划分解才能落实高端愿望战略总是停留在纸面上得不到有效落实，或者战略总是停留在纸面上得不到有效落实，或者在执行的过程中被有意无意地扭曲，是一些企在执行的过程中被有意无意地扭曲，是一些企业普遍存在的现象。业普遍存在的现象。理论上讲，大多数企业的战略制定都不会有明理论上讲，大多数企业的战略制定都不会有明显的错误，之所以最后得到的结果总是差强人显的错误，之所

53、以最后得到的结果总是差强人意，主要原因还是在执行上。意，主要原因还是在执行上。也就是说，如果具体执行的过程，或者是相关也就是说，如果具体执行的过程，或者是相关战术的选择出现了问题，那么即使再完美的战战术的选择出现了问题，那么即使再完美的战略，最后也难以得到期望的效果。略，最后也难以得到期望的效果。81战略要想有效落地，就必须通过计划将它一步一步战略要想有效落地，就必须通过计划将它一步一步有效分解。如果不能把最高管理者的高端愿望细化有效分解。如果不能把最高管理者的高端愿望细化和解码，不把这些工作一项一项列入计划，分解细和解码，不把这些工作一项一项列入计划，分解细化，并付诸实施，那么愿望终究只能是

54、愿望，企业化，并付诸实施，那么愿望终究只能是愿望，企业的管理水平也难以有本质的提升。的管理水平也难以有本质的提升。在中海壳牌，最高管理者的高端愿望，主要是通过在中海壳牌，最高管理者的高端愿望，主要是通过公司的总体计划，并逐步分解到各部门的执行计划公司的总体计划，并逐步分解到各部门的执行计划中，进而分解成各级管理者和全体员工的具体行动，中，进而分解成各级管理者和全体员工的具体行动，落实到每项具体工作之中，这样，最高管理者的最落实到每项具体工作之中，这样，最高管理者的最高愿望就被充分解码，并得到充分执行。高愿望就被充分解码，并得到充分执行。82中海壳牌的公司计划通常分为三级，分别是总中海壳牌的公司

55、计划通常分为三级，分别是总体规划、计划、执行计划。体规划、计划、执行计划。总体规划是指公司的总体计划和未来几年的规总体规划是指公司的总体计划和未来几年的规划，主要由公司管理层组织制订划，主要由公司管理层组织制订“为什么要做为什么要做”；计划是指中层部门的计划，通过分解公司的总计划是指中层部门的计划，通过分解公司的总体计划，各中层部门需组织制定体计划，各中层部门需组织制定“要做什么要做什么”和和“由谁来做由谁来做”；执行计划则是由基层部门制定出具有可操作性执行计划则是由基层部门制定出具有可操作性的计划，主要是解决的计划，主要是解决“怎么做怎么做”的问题，其原则的问题，其原则是责任清晰，工作落实。

56、是责任清晰，工作落实。83公司的工作计划，需要先分解到部门，然后公司的工作计划，需要先分解到部门，然后才能分解到个人。壳牌在进行工作分解时通才能分解到个人。壳牌在进行工作分解时通常使用常使用“工作责任分解矩阵表（工作责任分解矩阵表（WBS-Work WBS-Work Breakdown StructureBreakdown Structure）”和和MatrixMatrix等管理工等管理工具来分解责任。表的内容分为横向和纵向，具来分解责任。表的内容分为横向和纵向，其中横向为责任人及备注等内容，纵向则是其中横向为责任人及备注等内容，纵向则是具体的工作内容、目标及工作。这个表非常具体的工作内容、目

57、标及工作。这个表非常清晰，一目了然，便于落实责任和检查工作。清晰，一目了然，便于落实责任和检查工作。8485执行行动表（执行行动表（Activity SheetActivity Sheet）是另一种管理工）是另一种管理工具表格，它主要用来把计划最终细分。其纵向为具表格，它主要用来把计划最终细分。其纵向为每一项即将要做的工作，横向则为完成工作所需每一项即将要做的工作，横向则为完成工作所需要的时间，包括开始时间以及完成这项工作需要要的时间，包括开始时间以及完成这项工作需要的时间。最终被细化的工作计划均会显示在这个的时间。最终被细化的工作计划均会显示在这个工作表中，员工只要按照表上的内容去做，工作工

58、作表中，员工只要按照表上的内容去做，工作效率就能大大提高。效率就能大大提高。需要提醒的是，在具体执行的过程中，人们会用需要提醒的是，在具体执行的过程中，人们会用红黄绿三种不同的颜色区分完成情况：红色表示红黄绿三种不同的颜色区分完成情况：红色表示还未开始；黄色为正在进行；绿色为已经完成。还未开始；黄色为正在进行；绿色为已经完成。通过这种颜色区分，人们可以很好地避免丢三落通过这种颜色区分，人们可以很好地避免丢三落四的现象，管理者也可以很便利地了解下属工作四的现象，管理者也可以很便利地了解下属工作的进度。的进度。86如果没有详细清晰的计划支持，分权就是一个危险如果没有详细清晰的计划支持，分权就是一个

59、危险的行为。许多企业的高层管理者在分权和集权之间的行为。许多企业的高层管理者在分权和集权之间摇摆不定，与各个环节计划的缺失有一定关系。摇摆不定，与各个环节计划的缺失有一定关系。理论上，企业高层的工作就是定战略、做决策，但理论上，企业高层的工作就是定战略、做决策，但实际上，许多企业的高层都被一些具体的琐碎小事实际上，许多企业的高层都被一些具体的琐碎小事包围，这里面反映出的，就是计划的缺失。包围，这里面反映出的，就是计划的缺失。壳牌也是一个高度分权的企业，公司的最高管理层壳牌也是一个高度分权的企业，公司的最高管理层除了参与制定较大生产经营决策外，一般不太过多除了参与制定较大生产经营决策外，一般不太

60、过多地过问具体业务，而是把更多的时间和精力放在监地过问具体业务，而是把更多的时间和精力放在监督、指导、发现人才和培养人才，为下属部门和员督、指导、发现人才和培养人才，为下属部门和员工创造和谐的企业气氛以及良好的工作条件和生活工创造和谐的企业气氛以及良好的工作条件和生活条件上。他们能够这么做，其背后的支持就是公司条件上。他们能够这么做，其背后的支持就是公司计划的分解到位计划的分解到位87中海壳牌的最高管理者，通常只参加年度和中海壳牌的最高管理者，通常只参加年度和180180天生产经营协调会，然后由中层各部门组天生产经营协调会，然后由中层各部门组织分解到织分解到9090天的生产经营计划中，由生产部

61、、天的生产经营计划中，由生产部、商务部、财务部统一协调执行，然后再由生商务部、财务部统一协调执行，然后再由生产部分解到各生产装置，由生产装置定出产部分解到各生产装置，由生产装置定出3030天的生产计划，与商务部、财务部、物资采天的生产计划，与商务部、财务部、物资采购部具体协调和分解任务。在一步步地计划购部具体协调和分解任务。在一步步地计划分解下，最高管理者只需要通过网上信息，分解下，最高管理者只需要通过网上信息，监督和查看生产经营执行情况即可，基本不监督和查看生产经营执行情况即可，基本不用参与具体的生产经营会议。用参与具体的生产经营会议。88在计划分解的过程中，每个管理岗位的权限也都是在计划分

62、解的过程中，每个管理岗位的权限也都是非常清晰的。比如年度生产销售计划由公司最高管非常清晰的。比如年度生产销售计划由公司最高管理层审核批准；理层审核批准；9090天计划由生产部和销售部总经理天计划由生产部和销售部总经理共同讨论审核；共同讨论审核；3030天计划由装置经理和商务部各类天计划由装置经理和商务部各类产品销售经理共同讨论审核及执行；每天的生产及产品销售经理共同讨论审核及执行；每天的生产及销售情况则由每个装置的计划员和商务部的销售人销售情况则由每个装置的计划员和商务部的销售人员协调对接。这样，最高管理者的高端愿望（战略）员协调对接。这样，最高管理者的高端愿望（战略）也就得到了切实的贯彻和落

63、实，取得预期的效果也也就得到了切实的贯彻和落实，取得预期的效果也就有了坚实的基础和可靠的保证。就有了坚实的基础和可靠的保证。有了计划，一切都会有条不紊。因此，注重计划的有了计划，一切都会有条不紊。因此，注重计划的公司，通常不会有激动人心的事情出现，这其实也公司，通常不会有激动人心的事情出现，这其实也是成熟企业的一种重要体现。只有那些没有计划，是成熟企业的一种重要体现。只有那些没有计划，不注重计划的公司，才会经常出现让人激动的业绩。不注重计划的公司，才会经常出现让人激动的业绩。其实，任何一个成熟的公司，都会选择合理的成长，其实，任何一个成熟的公司，都会选择合理的成长，而不会出现要么狂飙猛进，要么一落千丈的现象。而不会出现要么狂飙猛进，要么一落千丈的现象。而所有不合理的成长现象，其背后都反映出了计划而所有不合理的成长现象，其背后都反映出了计划的缺失的缺失。89