[经管营销]当责讲义

《[经管营销]当责讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[经管营销]当责讲义（45页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第1页2011年12月6日提升企业执行力当当 责责第2页2011年12月6日当责当责(Accountability)的应用的应用 。GE的企业文化中有八项价值观，包含当责和承诺两项。全球最大的电子仪器公司安捷伦从惠普分拆出来，保留惠普之道的同时，将当责加入价值观中，以形成新的负责文化。他们深信当责是执行力的重要基石，当责=负责+承诺+成果。IBM资深副总裁休伊特认为IBM的成功转型，当责和成果定期核查制度的强力推动是关键成功要素之一。杜邦公司于20世纪90年代即推动当责的概念和应用，并以RACI法则厘清角色与责任，推动运用于各种跨部门、跨国管理项目中。德士古石油公司前CEO毕哲认为领导力的重要

2、因子是当责。他在公司推动全面当责管理，要求经理人运用前瞻性思维，兑现对CEO与利害人的合约；在做计划时，即考虑各种外在因素，包括天气，与天灾。必须为最后成果负责，为自己的工作，为在德士古的事业生涯，负起当责。项目管理学会鼓励项目经理利用当责及其工具（RACI或ARCI工具），以厘清角色与责任，提升项目执行力。第3页2011年12月6日目目 录录一、当责释义。二、当责原理。三、ARCI法则。四、应用当责以提升执行力。第4页2011年12月6日1.当责当责(Accountability)的几种解释。的几种解释。当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果

3、的。美国IMPAQ顾问公司对当责的简洁定义：人们能够相互信赖，信守对绩效的承诺和对沟通的信约。艾普斯坦博士提出，当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。韦氏字典关于当责的定义：当责之人应能适时报告进度与成果给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；能够说明理由和负责任的。第5页2011年12月6日2.当责的五个视角。当责的五个视角。1.当责是一种关系：一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。2.当责是成果导向的。当责不是只看

4、投入，而是更重视成果，当责者必须交出成果。（Accountableforresults）3.当责需要报告。要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果。没有报告，当责也就不成立。报告是当责的脊骨。4.当责重视后果。当责意味着一种义务乃至债务，如不必承担后果，当责就失去意义。后果承担应由双方先商量清楚。5.当责要改进绩效。当责的目标是采取行动、改进绩效，确定完成任务，而不是指责、推错或惩处。一句话，负责是有义务去履行，而当责是承担起责任以确定该义务是可被完成的。第6页2011年12月6日3.当责是一种抉择。当责是一种抉择。对当责的误解：当责是事后找替罪羊，以负起全责；是老板用它来套我、整我

5、、惩我的；没有意义，我们公司没完成任务是家常便饭；当责是一种沉重负担；会引起不必要的压力、恐惧、悔恨、罪惩与憎恨。“当责是一种个人抉择（apersonalchoice）；是选择要提升个人处境并展示拥有权（ownership），而藉以达成所预期的成果（results）。”当责是一种人格特质；不断在探讨：我还能多做些什么？以提升或超越我目前的处境，而赢取我所追求的成果？它需要一个程度的拥有感；包含做出、守住、并积极响应“个人承诺”（personalcommitments）。它眺望未来，故能拥抱现在与未来的努力，而非只是被动式的与过去式的解释。当责是一种个人抉择，是选择成为受害者，还是成为一个当责者

6、。第7页2011年12月6日“当责者当责者”对应对应“受害者受害者”之间的抉择之间的抉择 。大多数人都认为，他们别无选择才成为受害者。事实正相反，他们是自己选择成为受害者。选择成为受害者是很自然的，因为：难以改变目前所处的环境，无法响应该环境下的各种状况；无法坚定价值观、掌控态度、改变行为；没有了企图心，不知道所追求、所渴望的成果是什么？当我们发现，责任无法避免时，我们会更愿意去做好准备，以接受这个责任。当我们愿意对行动及其应用，接受整体责任（fullresponsibility）时，我们就承担了当责（accountability）。当我们无可避免地承担起当责，我们就不会倾向于把责怪加诸他人、

7、或加诸我们所无法控制的环境。如果不能勇于负责，勇敢地向外或向上跨出一步，则每每向内收缩，或向下沉沦，进入了所谓的“受害者循环”的受害者世界。第8页2011年12月6日当责对应当责对应“受害者受害者”的三个基本模式。的三个基本模式。 水平线模式7.正视问题8.拥有问题9.解决问题10.着手成事当责流程受害者循环6.等着瞧吧5.推脱责任4.不知所措，告诉我怎么做1.漠视或否定2.不是我的工作3.交相指责从我的位置看，我不觉得有问题我的研究报告没有显示这个问题这不是我的工作内容我不是被聘请来做这种事的那些业务员实在不懂怎样销售我们的新产品研发人员如能开发出顾客真正需要的产品，业务目标就可以达成了你到

8、底要我怎么做你就直接告诉我怎么做好了，(当然你是要负责的)我早就警告过你了我已把所有可能失败的理由整理归档我们正处于过渡期，时间过了自然就好了面对冷酷事实，察纳他人批评诚恳公开沟通积极介入，承诺目标与组织校准目标面对难题，专注最后成果，不断思考，我还能多做些什么确实执行，主动报告进度不断后续追踪第9页2011年12月6日企图心模式当责流程受害者循环企图心漠视否认退藏抵抗责怪谅解拥有承认学习采取行动选择自我合理化状况自我检讨当责对应当责对应“受害者受害者”的三个基本模式。的三个基本模式。第10页2011年12月6日当责对应当责对应“受害者受害者”的三个基本模式。的三个基本模式。同心圆模式当责者：

9、105%责任感负责者：100%责任感，尽职尽责保权者：80%责任感受害者：60%责任感受害颓丧者：20%责任感责任感的内缩与外扩当责者1.051.051.051.051.051.05负责者1.01.01.01.01.01.01.0.=1.0保权主义者0.80.80.80.80.80.8.0受害者循环0.60.60.60.60.60.6.0受害颓丧者0.20.20.20.20.20.2.0由受害转当责者0.60.61.051.051.05.第11页2011年12月6日“后果”是你在当责辖区内所赢取、所承受或被拒绝的结果；忽视它，常使后果更为严重，也让当责失去正当性。当责不让并无法豁免或轻缓你必须

10、承担的“果”。承担当责并不表示你具有全权掌握，而不具有全权掌握并不表示你的当责变小、或不必承担后果。后果应由双方协商，而且事先约定好，有些还要有进一步的数字化描述。后果有三大类：正面性后果，如奖励与肯定，奖金等；负面性后果，如年终奖金的丧失、下降，不好的绩效评估等；惩罚性后果，如减薪或降职，进入惩戒流程，开除或裁撤。4.当责必须承担后果。当责必须承担后果。第12页2011年12月6日当责是一种新价值观的确立，然后强烈影响企图心与态度，进而采取行动并强调交出成果。在企图心/态度，与行动/成果之间形成一座坚固的桥梁，宛如在每个人内心签下一个负责任的“心灵契约”。当责是双方建立信任与承诺的基础，这种

11、信任和承诺就是一份当责合同，内容涵盖：焦点任务的内容叙述、当责辖区范围、所受资源支持、评估方法、最后成果目标，当然还有前述的“后果”说明；后果包括正面的、负面的，数量化的与非数量化的。合同应该是双方协商的结果，不只后果承担可先协商，目标订定也是一个重要的协商。当责是一种允诺、是一种义务，不只是对自己，还要对周遭其他人，交出一个特定的、已约定的成果（results）。5.当责是一种合约。当责是一种合约。第13页2011年12月6日目目 录录一、当责释义。二、当责原理。三、ARCI法则。四、应用当责以提升执行力。第14页2011年12月6日当责原理当责原理8例。例。1.负责是有义务采取行动或有所产

12、出。当责是有义务确保这些行动责任确能交出成果来。一个有当责的经理人，应该首先负责对已定案的计划采取行动，然后还要对这些行动/任务的确定完成，负起全责。为“成果”负“当责”是组织内每一阶层经理人当尽的义务。简单实例：邮寄物品，准时、依规把物品寄出，就是负责；如能再追踪收件人，确认是否收到，是为当责。为确实达成任务，甚至还思考何种投递方式、何家公司更可靠，这就是当责中的为所当为了。第15页2011年12月6日当责原理当责原理8例。例。2.负责，承诺是对自己所订下的。我工作认真，对得起良心，对得起公司。当责，承诺是对别人所订下的。工作认真之外，承诺给顾客的、给老板的、给其他同事的，有没有做到？3.负

13、责是“执行”责任，有责任确实执行被交付的任务。没有功劳也有苦劳。当责是“成果责任”，不管怎么做，有责任交出成果！目标确定后，一定要交出成果。4.负责是：正确地做事；当责是：做正确的事。当责者首先确认是正确的事，然后正确的做事。负责者把交办的事做成，至于它在最后结果中的作用，那是老板的事，我至少是有苦劳的。5.负责是所谓的角色与责任。而当责是全面责任、整体责任、终极责任、最终成败责任、绝对责任等。“当责”比“负责”有更深、更广、更主动的责任涵义。第16页2011年12月6日当责原理当责原理8例。例。6.负责是专业人的责任。专业人要执行特定任务、上级分派的工作，达成被授权的职务内容。当责是经理人的

14、责任。经理人必须体认、认清与接受：负起辖区内任何活动的全部责任，无论原因为何；当责是专属于管理者的职责。当责的“肯宁原则”：承担当责与否，是评定一位经理人资格的关键要素。经理人通过他人完成工作，所以要选对人、训练人、有互信、明指示、明要求、给资源、做评估，然后承担成果，不能有任何借口。与上司厘清辖区、协商目标、负起当责。要积极主动厘清，不能以上意不明、下层不知为其借口。当责意味着全盘接收，不能有任何附带条件。经理人原就无法掌控每一件事，但仍是要承担整体成果。当责不能与人共享，在一个辖区内只能有一个人负有当责。当责是评估经理人绩效的基础。不是事后找替罪羊，而是一开始就订下游戏规则，把焦点集中在预

15、防上，而非准备事后的交相指责。第17页2011年12月6日当责原理当责原理8例。例。7.责任可以有两个层次。一个辖区内，通常有一个人负有最后成败责任的当责，即A；有许多人分担许多不同的责任，他们是专业人，是执行工作的工作者，负责执行那些被授权的职务内容。A负有当责，是个经理人，是要通过他人完成工作的，也要对辖区项目的成败，负起最终责任，承担起正面性或负面性的后果。当责的人不能在辖区内找借口。组织内的三不管地带正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮球的灰色地带。通常，项目没能交出成果，原因都在此，故也是当责者重视的地方。这些地方包含各种活动，有专业的、非专业的乃至天灾人祸有可抗力、不可抗力的，有利的

16、不利的，当责者都只能一肩承担，不找借口。A（当责者）R1R2R3灰色地带当责者与负责者的责任层次第18页2011年12月6日当责原理当责原理8例。例。8.锐西（RACI）法则。又称“责任图解”，用以厘清角色和责任，它涵盖四种不同角色、四种不同责任，能有效推动各种活动。R是负责者，是实际完成工作任务者，是个“doer”，负责行动与执行，任务可由多人分工，其程度由A决定。A是当责者，是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，每一个任务活动只能有一个A。C是咨询者，最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上司或外人；为双向沟通模式，需提供A充分必要的资讯。I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必

17、须告知的人。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。第19页2011年12月6日当责原理当责原理8例。例。R与A是实际在推动各种活动的运作实体，负起责任、完成各项任务。“事先咨询者”C提供宝贵资讯与经验，乃至更多协助；但无否决权，这个C常是高职位者，通常运用的是影响力而非权力。“事后告知者”I，如是人事，可帮忙找人；如是财务，可给资金；如是后续计划主持人，亟需资讯等，他们都需要知道你的重要进度。A（当责者）R1R2（负责者）R3C顾问I被告知者运作实体沟通界面支持系统第20页2011年12月6日目目 录录一、当责释义。二、当责原理。三、ARCI法则。四、应用当责以提升执行力。第21页2

18、011年12月6日三、三、ARCI法则法则ARCI法则是对RACI法则的正名，因为完成一项工作需要一个对当责有正确而强烈认同的当责者A，所以把它摆在第一位。A是当责者，是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，每一个任务活动只能有一个A。R是负责者，是实际完成工作任务者，是个“doer”，负责行动与执行，任务可由多人分工，其程度由A决定。C是咨询者，最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上司或外人；为双向沟通模式，需提供A充分必要的资讯。I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。第22页2011年12月6日1.ARCI法则。法则。

19、“当责者”的A是拥有决定权与否决权的。有了权力，当然相随的是责任，即所决定与否决的事的最后成败责任。“负责者”R是个执行者、工作者，首要是100拥有工作的责任感。C是咨询者，提供宝贵资讯和经验，乃至于行政官僚上的支援。C是否拥有否决权，有时会引发争执。因为，C通常是更资深主管，甚至顶头上司。但此时C如果要改变A的决定，常用的管理技巧是彼得德鲁克名言的三大力量：“影响力，影响力，影响力”。如果C忍不住越“权”而行使了否决权，那么责任又立即跳回C自己背上了。因为A会说：我现在只是在执行老板的旨意。这不只无法强化部属A的执行力及对成果的负责力，也无法培养部属的领导力；还可能对部属的信任与信心造成伤害

20、。第23页2011年12月6日2.ARCI应用例：大船出航。应用例：大船出航。工作决定里程碑工作决定里程碑1.绘制航线图2.订购粮食补给品3.订购燃料油4.取得出航许可5.扬帆起航6.由领港员取回控制权船长 航海长一等航海士轮机长 事物长港务局粮储官CCCCA/RAAA/RIRCCRRRRIIIA/RA第24页2011年12月6日3.ARCI矩阵的一些特点。矩阵的一些特点。ARCI应用的目的是阐明：谁负责什么，谁做什么？并且更精准地定义介入的程度，及当责者之所当为。企业运作在这一部分常形成灰色地带，严重威胁执行力的贯彻与最后成果的攫取。水平分析（某一活动）：如果没有R，工作没人做，大家等着要批

21、核、被咨询、被告知、没人把工作当成自己的，除了A外。如果没有A，没人总其成并负全责。A是有资格限制的，但只要资格相符，A应尽量往更下阶层选任，以适才适任，并权责相符。如果太多C：真的需要这么多“顾问”吗？顾问咨询也意味着时间流失、成本增加，确实值得吗？如果太多I：真有这么多人需要正式、定期告知？应以实际的工作需求性为基准订定，不是因为他是“三朝元老”。如果太多A：只能有一个A。超过一个A，常属过渡期或特殊例。第25页2011年12月6日ARCI矩阵的一些特点。矩阵的一些特点。垂直分析：针对各个人或部门的责任分配状态做分析。如果太多R：这个人真能够、也确需要，执行这么多工作吗？这些活动可否进一步

22、拆解或简化，以更利管理？如果是满格：这人需要介入这么多活动吗？C可否降为I？I可否取消？如果没A没R：如果这是一个直线而非幕僚职位，应考虑废除或增强这人/职位的功能？如果太多A：有适当授权吗？这人是“以天下兴亡为己任”？“能者多劳”，早死？确需日理万机？有些A可退为C或R，甚至I吗？资格符合度：参与的形态与程度符合这个人的个性与能力上的整体资格吗？第26页2011年12月6日4.当责在组织内的传承（一）当责在组织内的传承（一）组织内最高管理阶层次高管理阶层其他管理阶层ARCIARCI例：A：CEOR：副总、事业部总经理及各大项目负责人C：董事会、内外部顾问、委员会I：利害关系人例：A：副总、事

23、业部总经理及各大项目负责人R：经理们C：CEO、或内外部资深者/顾问I：利害关系人“当责者”的传承第27页2011年12月6日当责在组织内的传承（二）当责在组织内的传承（二）组织的最高负责人当然是A，但不能独断独行，他要有C，如董事会、委员会或内部外部自聘他聘的顾问。他还有I，要对I做经营绩效与重大讯息的报告，这个I通常是不同程度的利害关系人。CEO的R就是他的政策执行者，包括各个副总、事业部总经理及各大项目负责人等，这些人是组织内的关键人物，他们不仅仅是“协助”CEO，更是要有独立执行力、要交出成果。这些位阶属R的“关键人物”回到他们自己的组织中，就摇身一变，成为一个A了。他们在他们的辖区内

24、担起当责，总是要完成目标达成任务。在他们的团队中，当然还各有其R、C与I。有一种跨功能/部门团队（cross-functionalteams）运作适用ARCI法则厘清角色和责任。第28页2011年12月6日5.如何建立如何建立ARCI矩阵的模式矩阵的模式 。1.确认关键性商业流程、功能、决定或活动，进一步分析这些流程与活动，视需要再细分成细项工作。此部分将成为ARCI矩阵之最左垂直栏目。2.确认需介入的人员、职位或部门，列成ARCI矩阵之上端水平栏目。3.建立角色与责任草图。先与少数决策者进行，将ARCI排入矩阵图之中间部分。4.召集所有参与人员，召开ARCI会议。说明、沟通、并解决矩阵“草图

25、”中在流程/次流程、活动/次活动、人员/职位角色，及ARCI责任分配中的问题与建议，达成共识。5.建档业已成共识之ARCI矩阵责任图。复本分送所有参与者及相关支持部门，公告周知，确定没人装迷糊。6.继续在后续会议中沟通、强化ARCI责任图解，及当责的责任观。7.继续追踪。确保ARCI关系的正常运作，鼓励参与人员遵守该有的角色。如有需要，则在过程中重审角色与责任，重建责任图解。第29页2011年12月6日6.ARCI在运作的一些重要行事准则。在运作的一些重要行事准则。1.记取这种以“当责”为主而形成的新哲学、新文化。尽量减少重复、官僚的“核对者核对核对者”（checkerscheckingche

26、ckers）一个案子如有20个签核，谁该负全责？尽量减少“多层式辗转报告”。鼓励团队合作。不追求100的精确度。2.尽量将A与R派往可能的、最低的阶层；让上层人员不虚揽工作，下层人则权、责、利益相符。3.每一个活动只能有一个A。4.权力必须与当责相随，当责者要获得适当授权。5.尽量减少C与I人员的数目。6.所有的角色与责任必须定案、归档并完整沟通。第30页2011年12月6日1.因为当责观念确立，生产力必然提升。2.因为减少重复与不当工作，故产能提高。3.因为取消不需要的层级，而且将当责放在正当的层级上，故可简化组织架构。4.参与人员都能加入角色、功能与责任的讨论，故形成更好的训练效果。5.因

27、为有沟通界面（即C与I）的建立，故可建立更好的规划流程。6.当责的有力责任观，加上ARCI的有效责任图解，必然从最基本人性面与制度面提升执行力。7.采用采用ARCI矩阵的益处。矩阵的益处。第31页2011年12月6日A至少需具备下列4项要素：如熟悉组织的运作与企业文化、专业领域中的专业能力、管理的基本及更高知识（当然含当责）与管理中的软性因素如情商（EQ）、特质（当责常属其一）等。A不能站在一个自以为“进可攻、退可守”的位置以模糊责任、争功诿过。（A说自己是R，或者是协调者）。组织中，尽量把A与R的阶层往下推，推到资格将出现问题前为止，才是个上策、良策。否则就会出现：资深人员日理万机、疲于奔命

28、或者年华老去、热忱不再。与当责对应的是赋权，是全权处理：工作属下去做，责任一并承担；被赋权者需有充分能力、充分资讯、与充分训练；属下被要求成长，有决策权力，要达成目标、交出成果；上司已然是C，被赋权者才是A。8.A的资格标准。的资格标准。第32页2011年12月6日直线责任者是直接介入生产产品或提供服务者。他们在各阶层各阶段做成决策，也为最后成果负起当责。幕僚人员不直接介入，他们提供建议、咨询、支持、服务，以协助直线责任者达成目标。在ARCI模式中，C与I是典型的支持系统，是在幕僚线上。所以，当责者的A是“直线责任者”，负责完成企业目标，有指挥权，可获支持系统的建言与服务，也能自由接受或拒绝幕

29、僚的咨询与建议。A不可能因C的建议不良导致失败，而有所怪罪，也不能免除A身上的责任。毕竟，A是最终做出决定的人，而且从“建议”、“决定”到“交出成果”之间，还有个“执行力”的关键因子，而这正是掌握在具有直线责任的A与R身上，组织最高阶层的R在受权受责后，回到自己部门里即成为一个A。这些在组织各阶层各阶段串联起来的当责者A，构成了组织中的直线责任者。这条线要能负起当责，才能发挥组织的绵密执行力。9.直线责任和幕僚责任。直线责任和幕僚责任。第33页2011年12月6日10.ARCI的运作环境的运作环境 。1.ARCI的基本运作环境是：授予“权”、要求“责”、个人也要培养“实力”。权力与责任的协商：

30、QQT是老板要的，R是部属要的。双方经过协商后达成协议：在什么时限T下，你必须交出什么品质Q的产品或服务，达到什么数量标准Q；同时，上司也需承诺给你多少资源R，资源包含如：人、钱与权力等。合约达成后，你就承接了拥有权，许下承诺去完成目标了。资源不足怎么办？各显神通，思考如何与人共用、借用或交换资源，以更积极、更健康的态度去面对它，也还是要完成任务。绩效考核为什么是必须的？当责与绩效、成果总是不分离，所以加强与提升当责最有效的方式是成果要评估、确认，也需要报告。2.推动绩效考核的5项建议：进行有定时、有正式形式且双方都已预做准备的绩效评估。及时评估阶段性的成功点与短缺处。有经常性沟通。经常提出非

31、正式的回馈，不要等待期末“惊奇”。如可能，也预先提“前馈”及建议。在评估流程中，随后加上包括学习、成长、发展的规划。第34页2011年12月6日目目 录录一、当责释义。二、当责原理。三、ARCI法则。四、应用当责以提升执行力。第35页2011年12月6日1.把当责作为组织的价值观甚至核心价值观。2.定义、澄清、慎思明辨，训练各阶层所有人。让当责成为公司共同语言，让ARCI模式成为团队解题工具，汇成动力推动组织向前行。3.融入工作与生活中，不断自问、也问他人：我能多做些什么，问题背后的问题是什么，我怎么做才能有更大贡献。4.有具体方案推动当责，明订个人、部门、项目、乃至流程的目标，勇于授权授责。

32、明决策、做评估、追后果；用ARCI模式让角色与责任更清楚，要求部属当责。5.一定要有奖励。要肯定或奖励当责的成果、行动、行为、态度、乃至思维；从“思维”、态度就开始给予肯定和奖励。6.当责的态度、行为与实务绝非一蹴而就，亟需主管们做个教练，有回馈也有前馈。1.塑造当责的企业文化。塑造当责的企业文化。第36页2011年12月6日1.领导人以身作则。采取与别人一样的当责标准。经常自问、也要求别人自问：我能多做些什么。请求别人给自己“回馈”。化教训为教导，不必一直等到别人的进度或成果报告，对自己上司的报告也不能延迟。讨论时集中在可控制事件上，不要在不可控制事件上浪费时间精力或陷入受害者循环。2.承认

33、无法控制每一件事。列出你所面对的不可控制事件，并分出等级。决定忽略某些等级的不可控制事件。有些事你是无法控制；但，并不意味你因此不必承担责任。2.确立当责领导。确立当责领导。第37页2011年12月6日3.当责应用的简单（当责应用的简单（simple）流程。）流程。SimpleprocessS:setexpectation：把组织、部门、团队、个人的目标理清楚、写下来，并厘清角色和责任。I:invitecommitment：对员工说明来龙去脉、前因后果，讨论轻重缓急、利害得失，以取得员工的买账与承诺。M:measureresults：订定有效、公平、简易的衡量方式与工具，衡量真正重要的成果、计

34、算组织真正得失；在最后成果完成前，加入中间阶段性的“里程碑管理”。P:promotefeedback；鼓励员工回馈意见建议，并积极响应。回馈可以创造当责力。L:linktoconsequences：先商谈好该负的后果。E:evaluateeffectiveness：针对目标评估实际所完成的成果，才是最重要的成效。第38页2011年12月6日1.当责第一个形成影响力、并提升执行力的地方是：自始至终要求成果。“当责”与“成果”形影不离。2.当责影响领导人行为。诸事设定明确目标和优先次序。保持持续的后续追踪。追踪频度与员工对当责的认同度保持负相关关系。你能达成的是你一再查核的事，不是你一直期望的事。

35、3.当责是一种纪律，影响执行力的方方面面。4.当责提升执行力。当责提升执行力。第39页2011年12月6日5.设定目标和计量管理。设定目标和计量管理。-没有目标，无从谈执行力。1.如果管理阶层不能明订目标，员工就无法为绩效负起当责。2.目标的设定和管理。当责是成果导向的，定义成果，是要明确目标。时间目标、目标内容(财务性目标和非财务性目标；内部目标和外部目标；落后型目标和先导型目标），目标数值化。目标确定后要沟通（上情下达、下情上达；没有沟通清楚，目标不成为目标），协调（不只垂直的功能性组织，还有平行式的跨功能组织）、整合（形成各种行动方案，并确认当责者）。第40页2011年12月6日6.跨部

36、门团队运作的金字塔结构：当责承先启后。跨部门团队运作的金字塔结构：当责承先启后。GetresultsHoldAccountableMakecommitmentConstructconfrontationBuild-upmutualtrust交出成果承担当责许下承诺创造建设性对抗建立互信没有当责，成果只是运气。一言堂式的决策过程和谐愉快，决策完后的沟通和执行才是真正头痛的开始。第41页2011年12月6日1.胡萝卜加大棒的动物式激励并不适用。2.知识工作者的工作性质和特征：喜自主、能自治，不爱被告知怎么做；传统激励方法常不适用。知识工作不易归纳出特定的详细步骤与工作流程，或划成框框线线；但可籍系

37、统化的观察或钉梢了解细节。认定所从事的每一件事背后几乎都有个理性，至少有一个合逻辑的合理化说明。承诺很重要，如果要有优异绩效，需要有心智上与情感上的承诺及公平程序的感觉不只是结果公平，程序也要公平。珍视知识，不轻易分享，分享专业知识需有一套奖励与保障制度。3.要承诺，就要走过建设性对抗，再往下一直到敞开胸怀，建立互信。为什么需要承诺：知识工作者的激励。为什么需要承诺：知识工作者的激励。第42页2011年12月6日7.怎样建立一个成功的团队。怎样建立一个成功的团队。1.慎选领导人。首先要有当责的认知、认同和纪律以及“当责不让”的勇气。然后想清楚项目愿景和大目标，只有先说服自己，才能说服别人。选择

38、正确的人选。确立自己的角色和责任，确定自己是A，然后要求或争取应有的授权和资源，还要找找C。2.重整目标。在既有大目标下，让全员参与，建立中小目标及个人目标，并达成共识。建立当责的团队价值观，了解绩效评估标准，以奖金与非奖金的方式做成奖励。3.投资行前训练。当责的纪律与工具，角色与责任的厘清；领导人与成员的团队合作训练；正式的开工会议，把各种目标、价值观、工作流程、角色与责任、各种挑战说出来，不要心存侥幸：“我以为你知道”。第43页2011年12月6日怎样建立一个成功的团队。怎样建立一个成功的团队。4.追踪。追踪时限及里程碑，再难订也要预订标准，再无情也要做好追踪，并从中改进和学习；没达标时，

39、严格要求详细改进计划。5.追求回馈。6.报告。A要不时对内、对外做报告，报告进度、报告成果，包括负面成果。成员也须对自己负责部分做报告，以建立自己工作上的“所有权”感。7.团队内看似简单却是最难的挑战沟通。在沟通上，没有过度沟通，只有沟通不足，沟通不足一定会伤害团队的有效运作。第44页2011年12月6日当责鼓励了工作者勇于作出决策，而且主动积极地体会组织愿景，交出相应的成果，员工不再是听命于组织的“螺丝钉”，而是像内部创业制度中的“小老板”，独立地负起一些组织使命的所有责任。当责的文化与制度之下，所要的工作者不是作为组织螺丝钉的人员，而是出将入相、开疆拓土的人才或人物。第45页2011年12月6日谢谢大家！结结 束束