项目管理：ch4 项目计划

《项目管理：ch4 项目计划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理：ch4 项目计划（102页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、项目管理项目管理12344.1 4.1 项目项目计划概述计划概述54.1.1 4.1.1 项目计划的概念项目计划的概念 计划是为完成一个目标而进行的系统的任务安排。项目计划确定项目目标，并为完成目标，对项目实施工作所需进行的各项活动做出周密安排。项目计划围绕着项目目标，系统地确定项目的工作任务、安排项目进度、编制资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能少的成本和尽可能高的质量完成。 项目计划要回答以下几个基本问题：（1）做什么（What）（2）谁去做（Who）（3）何时做（When）（4）花费多少（How much）64.1.24.1.2项目计划的作用项目计划的作用 项目计划是良好

2、项目管理的核心，因为它提供协调所有各方工作的核心信息。为了跟踪要求的工作数量、成本和时间安排以成功完成项目，计划还为项目控制系统建立基准。 项目计划是一种协调工作、交流思想和分析变化影响的工具。它是为方便项目的协商、交流及控制而设计的。它将便于高层管理部门与项目经理、职能经理、项目组成员及项目委托人、承包商之间的交流沟通。项目计划用于：7 （1）指导项目实施。 （2）把项目计划编制所采用的假设和前提编写成书面文件。 （3）将有关已选定方案的项目计划编制决策编写成书面文件。 （4）促进项目有关各方之间的沟通。 （5）对项目内容、范围和时间安排的关键性问题进行审查。 （6）为进度测量和项目控制提供

3、基准计划。 尽管计划最普遍的期望效果是按时完成项目，但好的项目计划还有其他的作用：8按时完成项目工作连续（不间断）进行（无延误）减少返工次数（变更次数最少）使混乱和误解最少每个人都增加了对项目情况的了解向上级提出有意义和及时的报告你操纵项目而不是项目操纵你知道项目主要部分的计划时间知道项目成本的分布说明人员的责任，规定责任权力明确了解谁做什么，什么时候做和要花费多少综合所有的工作从而向业主保证一个优质的项目94.1.34.1.3项目计划的原则项目计划的原则 （1）在开始工作之前，而不要在开始工作之后开始计划 （2）使实际做工作的人员参加到计划和进度计划的过程之中 （3）包括项目的所有方面：范围

4、、预算、进度和质量 （4）在计划中加入一定的弹性，包括变更的宽限和审批的时间 （5）记住进度计划是做工作的计划，它永远不会精确无误 （6）保持计划简化，清除那些使计划不易阅读的无关细节 （7）与所有各方沟通计划，只有做到已知计划才有价值10114.1.4 4.1.4 项目计划的内容和编制过程项目计划的内容和编制过程图41项目计划 编制的过程 计划和进度计划的步骤如下： 1.编制确定工作项（活动）的工作分解结构（WBS） 2.绘制一张图（网络图），在图上按照完成项目必须执行的顺序表示出各项活动 3.确定完成每项活动所需要的时间、成本和资源 4.计算进度从而确定开始、结束时间和时差 5.分析项目的

5、成本和资源 6.沟通计划和进度计划的成果124.1.54.1.5项目计划的编制依据项目计划的编制依据1项目批准文件2其他计划的结果3企业环境因素4组织过程资源1314图42 编制项目计划的数据流4.1.6 4.1.6 项目计划项目计划的编制的编制方法方法 项目计划一般采用专家评价方法。4.1.7 4.1.7 项目计划项目计划编制的成果编制的成果 项目计划编制的成果是项目计划文件和支持文件。（1）项目批准文件。（2）项目管理方法和策略。（3）范围说明。（4）执行控制层面上的工作分解结构。（5）在执行控制层面上的工作分解结构中，每个可交付成果的成本估算、所列计划的开始和结束时间及职责分配。（6）技

6、术范围、精度和成本的绩效测量基准计划，即进度基准计划（项目进度计划）、成本基准计划（随时间的项目预算）。（7）主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期。（8）关键的或所需的人员及其预期的成本和/或工作量。（9）风险管理计划。（10）辅助管理计划，有：范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，人员管理计划，沟通管理计划，风险应对计划，采购管理计划。（11）未解决事宜和未定的决策。（12）基于各个项目的具体要求，在真实的项目计划中还包括其它项目计划编制的输出。15用于项目计划的支持文件包括：（1）不包括在项目计划中的来自其他计划编制过程的输出。（2）在项目计划编制过程产生的辅助信息和文

7、档（如先前不了解的约束 条件和假定）。（3）技术文档，如所有要求、规范和概念设计等的历史记录。（4）有关的标准。（5）早期的项目开发计划编制中的规范。164.2 4.2 项目项目范围计划范围计划174.2.14.2.1项目范围概念项目范围概念范围（Scope）一词也可以称为“组成”。在项目中，有两个与范围有关的概念，即产品范围和项目范围。产品范围（组成）是产品、服务或结果带有的特征和功能，产品、服务或结果是项目的目的或成果。一个产品、一次服务、一个结果可能由多个组成部分构成、带有多个特征、多种功能，产品范围可以把这些变量的数量和边界确定下来。项目范围（组成）是为了交付具有特定特征和功能的产品、

8、服务或结果需要完成的所有工作。项目范围确定项目的工作内容、组成、规模、边界，是整个项目管理的对象和基础。针对项目范围的项目范围管理是项目管理的一个最基本的方面，它包括对项目工作范围的计划和控制，是其他各个专项项目管理工作和项目集成管理的基础和先决条件，它同时也是项目管理的重点之一。184.2.24.2.2规定范围规定范围 规定范围是编制一份详细的项目和产品说明文件的过程。它要依据项目启动时确定的主要交付成果、假设和约束条件编制。在计划期间，由于有了更多的关于项目的信息，应更有针对性地规定和说明项目的产品范围。要全面地分析现有的风险、假设和约束条件，必要时还要补充分析更多的风险、假设和约束条件。

9、19规定范围的一个先决条件工作是收集需求。收集需求是为了实现项目目标而确定利害关系人的需要并编制相应文件的过程。需求是指量化和记载下来的出资人、用户，以及其他利害关系人的需要和期望。许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目需求可以包括商业需求、项目管理需求、交付需求等等，产品需求可以包括技术需求、安全需求、性能需求等方面的信息。收集需求过程的依据是项目批准文件和利害关系人登记表；方法包括访谈、中心小组、促进研讨会、群体创造力技术、群体决策技术、问卷调查、观察和原型法等等；收集需求过程的结果是需求文件、需求管理计划和需求跟踪矩阵。2021图43 规定范围的依据、方法和结果22图44 规定范围的

10、数据流图 规定范围的结果是项目范围说明和项目文件更新。 项目范围说明详细地描述项目的交付成果和创造这些成果所需要的工作，它还建立项目利害关系人对项目范围的统一理解，它能够确切地表明哪些内容不包括在项目范围之内，这有助于管理利害关系人的期望。项目范围说明使项目团队能够进行更详细的计划，在实施阶段指导项目团队的工作，为评估变更申请或额外工作是否超出项目边界建立基准。 详细的项目范围说明可以包括以下内容：（1）产品范围说明（2）产品验收标准（3）项目交付成果（4）项目除外事项（5）项目约束条件（6）项目假设234.2.3 4.2.3 创建工作分解结构创建工作分解结构创建工作分解结构（WBS）是一个将

11、项目交付成果和项目工作划分为更小、更可管理的组成部分的项目管理过程。工作分解结构（WBS）是一种面向交付成果的对工作进行的逐级分解，其中的工作是项目团队为实现项目目标和创造需要的交付成果所要完成的那些工作，WBS每降低一级代表着项目工作定义更详细了一步。WBS组织和规定着项目的整个范围，同时代表着当前批准的项目范围说明中确定下来的工作。计划要做的工作是WBS最底层的组成部分，称为工作包，工作包可以安排进度、估计成本、被监测控制。在工作分解结构（WBS）语境下，工作（Work）其实指的是工作成果或交付成果，它是劳动（努力）的结果而不是劳动（努力）本身。创建工作分解结构的数据流图如图4-5所示。2

12、425图45 创建工作分解结构的数据流图1创建工作分解结构的依据创建工作分解结构的依据是项目范围说明、需求文件和组织过程资源。2创建工作分解结构的方法创建工作分解结构的方法是分解。分解是把项目交付成果划分得更小、更可管理的组成部分，直到把工作和交付成果划分到工作包级别。工作包是WBS最底层的内容，它是一个点，能够在这个级别上可靠地估计和管理工作的成本和持续时间。工作包的详细程度随着项目的规模和复杂程度有所不同。26把整个项目分解为工作包一般按下列步骤进行：（1）识别并分析交付成果和与之相关的工作（2）确定WBS的结构与组织（3）把WBS上一级的内容分解为更详细的下一级组成部分（4）给WBS的组

13、成项制定和分配标识码（5）核实工作分解的程度是否充分必要图4-6是一个局部的WBS，其中的一些分支向下分解到了工作包级别。2728图46 一个局部的WBS3创建工作分解结构的结果（1）工作分解结构（WBS）工作分解结构（WBS）是一种面向交付成果的对工作进行的逐级分解，其中的工作是项目团队为实现项目目标和创造需要的交付成果所要完成的那些工作，WBS每降低一级代表着项目工作定义更详细了一步。（2）工作分解结构字典工作分解结构字典是一份由创建工作分解结构过程产生，用于支持WBS的文件，它提供对WBS的组成项，包括工作包和控制账户更详细的说明。（3）范围基准（4）项目文件更新294.3 4.3 项目

14、项目进度计划进度计划304.3.1 4.3.1 项目进度计划的概念项目进度计划的概念项目进度计划是对实现项目结果所要完成的工作（组成项目的活动）做出时间安排，或者说对到一定时间应完成的工作量做出规定。1项目进度管理的对象与范围由于项目的进度是项目中的工作任务与任务完成时间之间的关系，所以项目进度管理的对象既是任务，也是时间。因为有时进度也用到一定时间完成的实物成果、成本等表示，所以这些参数也可能是进度管理的对象。由于项目范围是由项目所包含的工作范围所决定的，因而总地来说，进度管理的范围是项目的工作范围。312项目进度计划系统（1）进度计划的形成 项目的进度计划是由不同层次的、多个相互关联的进度

15、计划组成的，是在项目进展过程中，根据需要和可能逐步形成的。因此项目的进度计划系统是逐步形成的。（2）进度计划系统根据项目进度控制的不同需要和不同用途，项目用户对同一个项目可以构建多个不同的进度计划系统，通常由多个相互关联的不同计划深度、不同计划功能、不同项目参与方、不同计划周期的进度计划组成项目进度计划系统。323项目进度计划的特点（1）进度计划管理具有动态性（2）进度计划带有创造性（3）进度计划的阶段性 （4）进度计划的不均衡性（5）进度计划的复杂性33344.3.3 4.3.3 项目进度计划的横道图编制方法项目进度计划的横道图编制方法1.横道图进度计划的编制注：时间（单位）可以是日、月或季

16、图 4-9 横 道 图2.横道图的适用范围3.横道图进度计划存在的问题4.3.4 4.3.4 建设项目网络计划的行业标准建设项目网络计划的行业标准1.网络计划模型网络计划模型是一种直观而简明的、有逻辑和数学根据的计划模型。在网络计划中，用箭头和圆圈来表示一项工作之间关系的网络图，即为网络计划图。它能直观的反映工作项目之间的相互关系，使一项计划构成一个系统的整体，从而实现计划的定量分析。2.网络计划行业标准的应用工程网络计划的行业标准为工程网络计划技术规程（JGJ/T12199）。35364.3.5 4.3.5 建设工程网络计划的类型建设工程网络计划的类型 1双代号网络计划图410双代号网络图3

17、7 2单代号网络计划 单代号网络图是以节点表示工作,而箭线及其上面的时距符号表示相邻工作间的逻辑关系，如图4-12所示。图412单代号网络图3双代号时标网络计划38图414双代号时标网络计划4单代号搭接网络计划39图414单代号搭接网络计划405各类不同性质的网络计划表4-2各类网络计划方法的比较网络计划方法网络计划方法类型类型工作的流向工作的流向工作的持续时间工作的持续时间逻辑关系逻辑关系一一般般单单代代号号双双代代号号网网络络计计划划和和搭搭接接网网络络计计划划肯定型所有工作均由始点流向终点，不允许有圈(环路)工作时间t为确定所有节点及活动都必须实现(完成)计计 划划 评评 审审 法法(P

18、ERT)概率型(非 肯 定型)所有工作均由始点流向终点，不允许有圈(环路)工作时间t为概率型，计算时用其期望值同上，但条件改变时，可预测实现概率图图 示示 评评 审审 法法(GERT)随机型工作流向不受限制，允许有环路存在工作时间t为概率型，按随机变量分析节点与活动有不同的逻辑关系不一定都实现414.3.6 网络计划有关时间参数的计算 根据工程项目列表，按绘图规则绘制的能正确表达工作的逻辑关系的网络图仅完成了网络计划编制的第一步,更重要的任务是网络计划时间参数的计算，这是网络计划实施、优化、调整的基础。（1）有关时间参数1）双代号网络计划的有关时间参数主要包括: Dij 工作ij的持续时间；

19、ESij 工作ij的最早开始时间； EFij 工作ij的最早完成时间； LFij 工作ij的最迟完成时间； LSij 工作ij的最迟开始时间 TFij 工作 ij的总时差； FFij 工作ij的自由时差。42（2）时间参数的计算及计算示例以上网络计划有关时间参数的计算和计算公式可见工程网络计划技术规程（JGT/T12199）。关于双代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号网络计划计算示例及单代号搭接计划计算示例见【工程网络计划技术规程（JGT/T12199）】（3）工作持续时间的估算1）工作持续时间估计的依据2）估计工作持续时间的主要方法：定量计算法。 经验估算法。 单一时间估计法。43 三时

20、估算法。以a表示工作的最乐观（最短）持续时间估计值；以b表示工作的最悲观（最长）持续时间估计值；以c表示工作的最可能持续时间估计值，即在一般正常情况下的最大可能完成时间。工作时间的平均值也是期望工时的计算如下： 平均时间 此时平均时间这个m值是一个考虑了工作持续时间不确定因素的随机变量，可用方差表示工作时间概率分布的离差程度。其方差的计算公式为:其均方差的计算公式为: 式中的数值越大,表明工作时间概率分布的离散程度就越大,期望值m的可靠性就越小；反之，若值越小，则m的可靠性就越大。444.3.7 4.3.7 网络计划的时差概念网络计划的时差概念如果最迟开始时间和最早开始时间不同，说明该活动的开

21、始时间就可以推迟，这可以推迟的时间就称为时差。如果完成工作所需的持续时间是不变的,那么最早和最迟开始时间的差值与最早和最迟结束时间的差值是一样的。时差是在一定的前提下工作可以机动的时间，根据前提条件不同，时差可以分为总时差和自由时差两种。1）工作总时差（TFij）：是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，用TFij 表示工作ij的总时差，如图416。 4546在总工期已经确定的情况下，图416中ESij表示工作ij的最早开始时间，LSij表示工作ij的最迟开始时间；相应的EFij表示最早完成时间,LFij表示最迟完成时间。由图可见,总时差TFij = LSij ESij；显然，T

22、Fij = LFij EFij。总时差在网络计划中是个非常重要的时间参数，在网络计划的资源优化、网络计划的调整等方面都要使用总时差。2）工作自由时差（FFij）：是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。如果本工作的最早时间为ESij，其紧后工作的最早时间是ESik ，在数轴上的表示如图417。47 由图可见，FFij = ESjkDijESij = ESjkEFij 。图中的Dij为工作的持续时间，EFij为工作的最早完成时间。 在调整工作时间安排的时候，自由时差首先应该被利用，同时自由时差在标画时间坐标网络时非常有用。484.3.8 4.3.8 关键工作和关键线路的

23、确定关键工作和关键线路的确定（1）各种工期的概念1）计算工期（Tc）：是根据时间参数计算所得到的工期，也等于最长线的长度。 TcETnLTn其中，ETn终止节点（j=n）的最早时间，即节点所有最早时间的最大值。LTn终止节点（j=n）的最迟时间，即在不影响工期的前提下，该节点发生的时间。2）要求工期（Tr）：任务要求的指令性工期。 3）计划工期（Tp）：是根据要求工期Tr和计算工期Tc所确定的作为实施目标的工期。当规定了要求工期时： TpTr当未规定要求工期时： TpTc49（2）关键工作确定关键工作是指在网络计划中总时差最小的工作。若按计算工期计算网络参数，则关键工作的总时差为零；若按计划工

24、期计算网络参数，则：TpTc时，关键工作的总时差为0；TpTc 时，关键工作的总时差最小，但大于0；TpTc时，关键工作的总时差最小，但小于0。（3）关键线路的确定。1）确定关键工作后，一个从始点到终点，全部由关键工作所组成的线路就是关键线路。2）在线路上总的工作持续时间最长的线路应为关键线路。3）时差为零或为最小值的节点串联起来，也即为关键线路。504.3.9 4.3.9 用成本表示的进度计划用成本表示的进度计划因为活动可能在一段时间范围内进行，所以成本分析必须按照活动在最早开始时间开始、在最迟开始时间开始以及在目标进度计划开始时间开始进行，目标进度计划介于最早和最迟开始的中点。图4-18是

25、一个上下水管道施工项目的网络图，图上标出了所有活动的部分时间参数，表4-3是更完整的时间参数。表4-4和图4-19则是其中下水管道施工部分的进度计划。51图418 上下水管道施工项目CPM网络图52535455图4-20是表4-5所计算的每日成本分布。对像劳动力和设备之类的其他资源也可以进行类似的分析。565758表4-6是分别按最早开始、最迟开始和目标进度计划做出的表格形式的成本进度计划。目标进度计划的成本是最早和最迟开始进度计划的平均值。表4-6的右方两栏给出目标进度计划的百分比成本值和百分比工期值，一个项目的工期与成本是非线性关系。一个项目的累计成本图形通常被称为S曲线，因为它像字母“S

26、”的形状。最早、最迟和目标累计成本分布可以同时画在一张图上形成成本分布所在时间的项目包络线（见图4-21）。这张图把项目的两个基本要素，工期和成本联系起来。59604.4 4.4 资源计划资源计划614.4.1 4.4.1 资源的分类资源的分类1. 根据会计学原理对项目所需要的资源进行分类。2. 根据项目所需要的资源的可得性进行分类。（1）可以持续使用的资源（2）消耗性的资源（3） 双重限制资源3. 根据项目进行中所需要的资源的特点进行分类，主要可以分为以下两类：（1）没有限制的资源（2）价格非常昂贵或者在整个项目的工期内，不可能完全得到的资源。在实际工作中，项目的寿命周期也影响着项目对资源的

27、需求。图4-22表示在某项目寿命周期的各个阶段，对劳动力和材料这两种资源的需求状况。6263图422 典型资源需求概况4.4.2 4.4.2 资源对制定项目计划的影响资源对制定项目计划的影响4.4.3 4.4.3 资源均衡和资源分配资源均衡和资源分配4.4.3.1 工期约束下的资源均衡问题假定在下面讨论的项目中，只使用一种资源(专业人员)。表4-7中列出了这个项目的7个活动对资源的需求，图4-23是这个项目的单代号网络图，粗线标出的是关键线路。6465表47 项目中的资源需求活动活动持续时间持续时间(周周)总时差总时差自由时差自由时差每周需要的劳动日每周需要的劳动日需要的总劳动日需要的总劳动日

28、500840322412800324711214766535400936500735图423 项目的单代号网络图 图4-24为该项目最早开始进度计划的甘特图，图4-25为与之相应的资源需求图。66图424 最早开始进度计划的甘特图67图425 最早开始进度计划的资源需要68图426 最迟开始进度计划的甘特图69图427 最迟开始进度计划的资源需要70资源均衡就是在项目的资源需求图中，为了使各活动的资源需求的波动最小，对总时差或自由时差进行的再次分配。下面结合前面提到的案例，说明资源均衡的一般操作步骤：1. 计算各阶段平均的工日数。在前面项目中，整个项目总共需要196个工日。由于该项目的工期是2

29、2周，所以，每周需要196/22=8.9个工日，为方便起见，以每周需9个工日计。2. 以最早开始进度计划和非关键活动为依据，从那些具有最大自由时差的活动开始，逐渐推迟某个活动的开始时间。在每一次变更以后，检查重新形成的资源需求图，使变更后的资源需求逐步接近计算的平均值。挑选资源变动最小的计划作为资源均衡的结果。71周周1234567891011资源资源(工日工日)1212128881010101010周周1213141516171819202122资源资源(工日工日)105999977777表410 资源需求量72图4-28和图4-29为与表4-10相对应的项目的甘特图和资源需求图。从表4-1

30、0中可以看出，资源需求的最大值仍是每周12个工日，但是，最小的资源需求量变为每周5个工日，所以，该项目资源需求的变动范围减少至12-5=7个工日。这个变化范围，同其它的调整方案相比，包括最早开始和最迟开始方案，是比较小的。从这个角度来说，在该项目中，我们在不延长整个项目工期的情况下，做到了使资源需求的变化最小化，最大限度地达到了资源的均衡使用。73图428 实行资源均衡后的甘特图74图429 实行资源均衡后的资源需要754.4.3.2 在资源约束条件下的资源分配如果采用其他技术或方法还是不能解决问题的话，只能延长项目中的一个或几个活动的总时差，这将最终导致整个项目的延期完成。如图4-30和图4

31、-31所示。76图430 每周资源最多为11工日时的甘特图77图431 每周资源最多为11工日时的资源分布78图432 每周资源最多为9工日时的甘特图79图433每周资源最多为9工日时的资源分布80 表4-11说明了项目的资源使用量与项目工期的关系。表411 资源与工期的关系资源使用量资源使用量(工日工日/周周)项目工期项目工期(周周)资源使用率资源使用率12220.7411240.7410240.829290.754.5 4.5 成本计划（预算）成本计划（预算）814.5.1 4.5.1 估算成本估算成本估算成本测算完成项目活动所需要的货币资源，见图4-34和4-35。成本估算是一种基于给定

32、时点已知信息的预测。它包含对开始和完成项目的成本方案的认定和选择。为了实现项目的理想成本，必须考虑成本方案的取舍和方案的风险，如自制还是购买、购买还是租赁，以及资源共享。成本估算一般以货币为单位，有时为了消除通货膨胀的影响，也采用工时、工日这类的单位。8283图434 估算成本84图435 估算成本数据流图估算成本的方法是：1专家评价2类比估算类比估算用已完成类似项目的一些实际参数值，如范围、成本、预算、工期，或像尺寸、重量、复杂性等反映规模的指标来估算当前项目的参数或测度。这是一种估算总成本的方法，有时要根据已知的项目复杂性差别对估算结果做出调整。类比估算经常用来在只有少量详细项目信息的条件

33、下估计一个参数，例如在项目的前期。类比估算也要使用历史信息和专家评价。类比估算一般比其他方法花费的成本和时间要少，但一般也不够精确，它可以和其他方法共同使用，来估算项目全部或部分成本。如果估算依据的已完项目与要估算的项目确实类似，而不只是表面类似，并且估算团队拥有需要的专门知识，类比估算还是相当可靠的。853参数估算参数估算使用一个历史数据与其他变量（如建筑中的面积）的统计相关系数计算活动参数的估计值，如成本、预算、持续时间。由于这种方法依据复杂的基础数据建立模型，它可以达到较高的估算精度。参数估算可以和其他方法共同使用，来估算项目全部或部分成本。4自下而上估算自下而上估算是一种估算产品组成部

34、分成本的方法。它首先在（WBS）最低的层次上估计各个工作包或活动的成本，然后为了以后报告好跟踪成本汇总或“滚动”到上一层。自下而上估算的花费和准确性受各个活动或工作包的规模和复杂程度影响。865. 3点估算3点估算通过考虑估算的不确定性和风险可以提高估算的精确性，这一概念来源于计划评审技术（PERT），PERT使用3个估计值确定活动成本的近似值域。3个估计值分别是：（1）最可能值（cM）：基于对工作和预期支出现实的劳动估计得到的活动成本；（2）乐观值（cO）：基于最好的活动局势分析得到的活动成本；（3）悲观值（cP）：基于最差的活动局势分析得到的活动成本。PERT用三个值的加权平均计算期望活动

35、成本：cE= 根据这个公式（或哪怕只是三个值的简单平均）做出的成本估算可以更精确，并且3个值说明了成本估算不确定性的范围。876储备分析为了反映成本的不确定性，成本估算可能包含不可预见费储备（有时称为不可预见费宽限）。不可预见费储备可以是已估算成本的一个百分比、一个固定额，或用定量分析方法得到。随着关于项目更精确的信息逐渐已知，可以使用、减少或取消不可预见费储备，应该在进度计划文件中明确规定不可预见费。不可预见费是筹集资金量的组成部分。7质量成本（Cost of Quality，COQ）有关质量成本的假设可以用于编制活动成本估算。8项目管理估算软件9卖方投标分析88估算成本的结果是：1活动成本

36、估算活动成本估算是对完成项目活动需要的可能成本的数量估计，成本估算结果可以汇总列出，也可以详细列出。要估计用在活动成本估算中所有资源的成本，包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及像通货膨胀准备费和不可预见费储备这种特殊种类的成本。如果项目估算包含间接成本，则可以在（WBS的）活动或活动以上层次包含这种成本。892估算基础成本估算条件的数量和种类因专业领域不同差别很大，无论在什么详细程度上，支持文件都应当对怎样得出估算结果给出明确完整的说明。支持细节包括：（1）记载估算基础的文件（如怎样编制估算）（2）记载所做出的所有假设的文件（3）记载已知约束条件的文件（4）为了指出某成本项的值

37、处于某个数值范围而指明可能的估算范围（例如10000（10%）元）（5）指出最终估算的置信度3项目文件更新风险名单可能需要更新。904.5.2 4.5.2 编制预算编制预算编制预算过程累计估算得到的各个活动或工作包的成本，建立一个批准的成本基准，这个基准包括所有批准的预算，但不包括管理储备。编制预算的内容如图4-36和4-37所示。项目预算就是执行项目得到批准的资金，项目成本绩效将对照批准的预算进行测量。9192图436 编制预算93图437 编制预算的数据流图编制预算的方法包括：1成本累计根据WBS按工作包累计汇总成本估算。为了得到WBS上一级各项并最终得到整个项目的成本，要对工作包成本估算

38、进行累计汇总。2储备分析预算储备分析可以同时建立项目的不可预见费储备和管理储备。不可预见费储备是为风险名单中识别出来的现实风险导致的虽未计划但可能需要的变更做出的预留，管理储备是用于未计划的项目范围和成本变更的储备预算。项目经理在预留和动用管理储备之前可能需要得到批准。储备不是项目成本基准的内容，但它是项目总预算的内容。在进行完成工作量（赢值）测定计算时不包括储备。943专家评价4历史关系参数估算或类比估算中用到的历史关系都是为了预测项目总成本而利用项目特征（参数）建立数学模型，此类模型可以简单（如住宅建设中按每单位面积的成本估算），也可以复杂（如一个软件开发项目成本估算模型就使用多个独立的调

39、整系数，每个系数都含有大量的特征）。5资金限额平衡应该按照承诺的项目资金限额去平衡资金的支出。资金限额和计划支出之间出现偏差有时会迫使管理者为了稳定支出速度而重新制定进度计划，这可以通过在项目进度计划中给工作设置强制日期约束来实现。95编制预算的结果包括：1成本绩效基准成本绩效基准是一个批准了的按时间分阶段的完成预算（Budget at Completion，BAC），用它可以测定、监测和控制项目总体成本绩效。成本绩效基准就是按时间周期计算的累计批准预算值，在平面坐标系上以S曲线表现，如图438。在完成工作量（挣值）技术中，成本绩效基准就是绩效测量基准（Performance Measurem

40、ent Baseline，PMB）。9697图438 成本基准、支出和资金需要S曲线的绘制步骤如下：（1）确定项目进度计划，编制进度计划的横道图；（2）根据每单位时间内完成的工作，计算单位时间的成本，按时间编制成本支出计划，如图439所示。9899成本（万元）图439 按月编制的成本计划（3）计算规定时间t计划累计完成的成本，其计算方法为： 式中：Qt 某时间t计划累计支出； qn 单位时间n的计划支出； t 某规定计划时刻。（4）按各规定时间的 值，绘制S形曲线，如图440所示。100101累计成本（万元）图440 S曲线2项目资金需要从成本基准可以得出总资金需要和周期资金需要（如每季度、每年）。成本基准包括预计支出加上预期负债。资金需要往往以不连续的方式逐渐增加，就像图4-中那样呈阶梯状。总资金需要量就是成本基准的数量，如果有管理储备，还要加上。3项目文件更新需要更新风险名单、成本估算和项目进度计划等项目文件。102