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1、此报告仅供客户内部使用。未经AND公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。培训研讨会深圳，二OO四年八月销销 售售 队队 伍伍 效效 率率 管管 理理中铁快运广东省公司中铁快运广东省公司A N D营 销 咨 询四天培训研讨会总体结构四天培训研讨会总体结构概述概述营销战略营销战略实施方法实施方法时间时间话题话题一个半小时安排及要求介绍变化中的市场营销环境头两天市场细分战略品牌战略价格战略渠道管理战略提高广告促销费用的有效性后两天市场调研基本方法如何提高销售队伍的效能如何管理关键客户如何进行持续关系销售中化营销活动规划本节话题1SCM011017BJ(GB)-salesA N D营
2、销 咨 询提高销售有效性包括以下几个方面提高销售有效性包括以下几个方面2人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励客户战略有效能的销售技能有效率的客户覆盖面客户规划2SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询客户规划客户规划制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励1. 1. 确定主要顾客群及优先顺序确定主要顾客群及优先顺序2. 2. 制定清晰的目标制定清晰的目标3. 3. 开发有竞争力的价值定位开发有竞争力的价值定位4. 4. 定义
3、销售人员的角色任务定义销售人员的角色任务步骤步骤客户战略客户战略33SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询客户状态客户状态现有客户新增客户第一步：确定主要顾客群及优先顺序第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定目标客户群确定目标客户群规模规模大型企事业单位、机关中小型企事业单位、机关普通居民用户工具常用的划分客户群的方法常用的划分客户群的方法4SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询客户类型客户类型利润贡献利润贡献关键购买因素关键购买因素技术复杂型客户服务响应型客户一般客户尖端技术按客户需要定制领先市场较短的交货时间需求不稳定达到规格价格具有
4、竞争力30%30%20%20%50%50%100%100%第一步：确定主要顾客群及优先顺序第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定每一目标客户群的规模确定每一目标客户群的规模实例：电子行业整体市场细分整体市场细分5SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询提高现有客户的使用率？提高现有客户的使用率？交叉销售其他产品或服务？交叉销售其他产品或服务？提高价格或改善产品组合？提高价格或改善产品组合？排除不赢利的客户和低价值服务？排除不赢利的客户和低价值服务？什么类型？什么类型？规模规模业务类型业务类型态度态度/ /使用使用何地？地理位置？何地？地理位置？什么产品或服务？什么产品
5、或服务？第二步：制定清晰的目标第二步：制定清晰的目标 寻找提高销售业绩的机会寻找提高销售业绩的机会提高现有客户提高现有客户的使用率的使用率新增客户新增客户现有客户现有客户工具6SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询提高现有提高现有产品的使产品的使用率用率交叉销售交叉销售其他产品其他产品提高价格提高价格/ /改善产品改善产品组合组合排除不赢排除不赢利的客户利的客户和低价值和低价值服务服务核心产业核心产业的新客户的新客户非相关非相关产业的产业的新客户新客户新客户新客户现有客户潜在业务潜在业务现有客户现有客户工具第二步：制定清晰的目标第二步：制定清晰的目标 量化提高业绩的
6、机会量化提高业绩的机会确定销售潜力确定销售潜力差距差距销售销售现有业务现有业务新客户新客户提高现有提高现有产品的使产品的使用率用率提高价格提高价格/ /改善产品改善产品组合组合排除不赢排除不赢利的客户利的客户和低价值和低价值服务服务7SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询取得的成果取得的成果搁置搁置搁置搁置计划出击计划出击计划出击计划出击伺机而动伺机而动伺机而动伺机而动马上行动马上行动马上行动马上行动排除不赢排除不赢利客户利客户价格上涨价格上涨新客户新客户交叉销售交叉销售其他产品其他产品增加现增加现有产品有产品的份额的份额工具第二步：制定清晰的目标第二步：制定清晰的
7、目标 对机会进行优先排序对机会进行优先排序大大小小成功成功的可的可能性能性大大小小8SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询客户类型客户类型利润贡献利润贡献普及率普及率技术复杂型客户服务响应型客户一般客户30%30%20%20%50%50%100%100%第二步：制定清晰的目标第二步：制定清晰的目标实例：电子行业21.6%40.0%现有份额3.6%0.6%10.0%5-15%目标整体市场细分整体市场细分9SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询领先市场领先市场支付较高的价格支付较高的价格2 2倍于标准产品的价格倍于标准产品的价格价格比竞争对手
8、高出价格比竞争对手高出10-15%10-15%技术复杂型客户技术复杂型客户目标目标价格价格优势优势第三步：开发有竞争力的价值定位第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例一电子行业举例一保证每次送货且及时交货保证每次送货且及时交货质量第一质量第一产品完全适合您的流程和设计产品完全适合您的流程和设计10SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询达到产品或服务的要求达到产品或服务的要求支付有竞争力的价格支付有竞争力的价格与同类产品在价格上保持一致与同类产品在价格上保持一致一般客户一般客户目标目标价格价格优势优势第三步：开发有竞争力的价值定位第三步：开发有竞争力的价值定位
9、电子行业举例二电子行业举例二“我们可以达到您对规格的要求我们可以达到您对规格的要求”及时交货及时交货质量有竞争力质量有竞争力11SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询稍高于同类设备稍高于同类设备非最尖端技术非最尖端技术大公司的大公司的MISMIS主管主管目标目标价格价格优势优势第三步：开发有竞争力的价值定位第三步：开发有竞争力的价值定位 过去的过去的IBMIBM 安全安全 “ “不会输的赌注不会输的赌注”，因为：，因为：可靠的设备可靠的设备按用户具体需求设计的设备按用户具体需求设计的设备维修人员对故障的反映迅速有效维修人员对故障的反映迅速有效“今晚你可以好好睡了今晚
10、你可以好好睡了”12SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询技术复杂型客户一般客户关注市场及市场价格的变化根据现有生产能力投标第四步：定义销售人员的角色任务第四步：定义销售人员的角色任务真正了解客户的实际工作听取主要技术人员(包括内部及客户方)的意见保证充分的问题定义文件过目，保证一致性沟通和强化价值定位实例：电子行业13SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询客户战略客户战略客户规划客户规划提高效率和增进效能提高效率和增进效能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励有效率的客户覆盖面有效能的销售技能1414SCM011017BJ
11、(GB)-salesA N D营 销 咨 询效率效率效能效能15SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询造成造成“销售损失销售损失”的原因的原因有待提高的有待提高的方面方面: :市场总目标效率效率效率效率/ /效能效能效能效能实际完成的销量100%25%30%10%35%未接触客户接触但未认真对待认真对待但未达成销售16SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询客户战略客户战略客户规划客户规划提高销售效率，增加客户覆盖面提高销售效率，增加客户覆盖面人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励有效率的客户覆盖面有效能的销售技能1717SC
12、M011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询现有销售人员有效率地配置现有销售人员有效率地配置主要原则：主要原则：每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，它们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理。在改进的速度方面，它要快于效能问题宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上， “好钢花在刀刃上”宏观效率也与销售人员的编制有关 保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少
13、，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就象销售人员闲置一样浪费了资源微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间(通常是同顾客接触)，同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，交案工作等18SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询效率的含义效率的含义微观方面：微观方面：宏观方面：宏观方面：用于实际销售的时间是否充足？我们是否有足够的销售人力？是否向适当数量的客户投入了适当的销售资源？客户对象正确吗？19SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询产生收入的活动产生收入的活动面对面的销售拜访客户规划提议普通
14、的销售队伍40-50%40-50%15-25%15-25%与产生收入无关的活动与产生收入无关的活动交通行政纠错培训人事业绩好的销售队伍提高微观效率，尽量增加产生收入的活动提高微观效率，尽量增加产生收入的活动20SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询1 15 5262621212 210107 7当前的当前的项目规划后续拜访处理问题交通时间和等待独自吃午餐及个人的时间撰写报告会议及其他1 126262 2客户计划面对面的销售拜访报价准备/订货单 9 9 小时小时销售人员工作时间明细表销售人员工作时间明细表4 43 35 5202010105 55 5理想的理想的5.
15、排除不必要的报告4. 减少处理问题的时间-整顿订单管理和发货流程-增加行政方面的协助5 540403 310-11 10-11 小时小时3. 增加面对面销售的时间2. 增加规划时间1. 增加总时间提高微观效率的工具提高微观效率的工具 销售人员工作时间表销售人员工作时间表百分比21SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询拜访频率拜访频率每次拜访时间每次拜访时间目标客户数目标客户数X XX X= =所需的资源所需的资源谁应该成为重点？谁应该成为重点？大型跨地区大型跨地区的客户的客户A AB BC C通过调整资源分配来提高宏观效率通过调整资源分配来提高宏观效率资源分配资源分
16、配中型独立的中型独立的客户客户小型夫妻店小型夫妻店( (通过分销商通过分销商) )每月2次每月2次每月2次2小时1小时0.5小时805202,000目前目前3201,0402,0003,360每月每月4 4次次3 3小时小时8080每月每月2 2次次1 1小时小时520520每每3 3个月个月1 1次次2020分钟分钟2,0002,000调整分调整分配以后配以后9609601,0401,0402222222,1022,102小时数小时数/ /月月22SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询关键客户战略关键客户战略关键客户规划关键客户规划增进销售效能，提高客户利用率增进
17、销售效能，提高客户利用率有效率的客户覆盖面人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励有效能的销售技能2323SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询销售人员效能销售人员效能主要原则：主要原则：绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期(需求的识别和开发期)决定的要想提高效能，就必须使销售程序和客户的购买程序保持一致销售方式主要取决于销售的类型 交易型、关系型或合作型。每个类型所需的技能都不同询问和倾听是优秀推销员的基本特征了解客户的主要需求吸引买方识别买方在购买周期中的位置仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务的特点和客户
18、真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正价值“销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等24SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询1. 1.什么是典型的购什么是典型的购买周期？买周期？2. 2. 模范的销售模式是模范的销售模式是什么样子？什么样子？3. 3. 应当首先培养应当首先培养什么技能？什么技能？高高中中低低低低中中高高绩效绩效2-32-3年内的重要性年内的重要性5 57 74 46 63 32 21 1评估方案评
19、估方案决策决策价值价值定位定位需求需求方案方案问题问题实施实施模范的模范的表现表现认识需求认识需求实施实施解决问题解决问题理解高效能的销售技能理解高效能的销售技能价值价值定位定位2525SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询重点说明产品如何能帮助医生而不是产重点说明产品如何能帮助医生而不是产品自身特点品自身特点只说明产品技术信息只说明产品技术信息询问对方有无问题询问对方有无问题一味推销一味推销主动询问医生的顾虑主动询问医生的顾虑安排医生向现有满意用户了解情况安排医生向现有满意用户了解情况对于顾虑故意回避对于顾虑故意回避向医生简单打保票向医生简单打保票提供技术培训提供
20、技术培训帮助医生建立产品信心帮助医生建立产品信心搬出产品介绍来解释价格搬出产品介绍来解释价格展示产品的独特面展示产品的独特面说不出与竞争者的区别说不出与竞争者的区别演示重点突出产品如何突到或超出期望值演示重点突出产品如何突到或超出期望值推销演示形同背书推销演示形同背书实施实施识别需求识别需求评估可选择评估可选择方案方案消除顾虑消除顾虑优秀表现一般表现优秀销售员举例价值价值26A N D营 销 咨 询探求合作的可能性通过彼此间紧密的合作通过彼此间紧密的合作，我们能够创造一个巨，我们能够创造一个巨大的市场并使双方的销大的市场并使双方的销售额都大幅度增加售额都大幅度增加明确表达建立伙伴关系的意愿确保
21、第一次尝试的成功促成更多合作对目标按优先等级排序能力建立和谐的工作模式能力解决冲突能力鉴别机遇的能力利用资源能力跟进能力和项目管理能力简化问题能力聆听能力创新的激情想象力表达能力内部沟通能力关键技能关键技能实例定义技能定义技能 实例实例软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系2727SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询技能技能1.全面地发展客户需求，象采矿一样去发掘要求2.说明效益并加以量化3.接触关键的决策者和其他有影响力的人，对他们施加影响4.赢得接触高级主管的机会5. 保持内部系统的正常运转6.高效地磋商价格7.建立巩固的商业
22、关系8.客户规划9.针对竞争对手进行销售4 49 96 65 57 73 38 81 12 2实例长度= 优先权的大小应当首先培养那些应当首先培养那些“缺口缺口”最大的技能最大的技能 当当前前绩绩效效水水平平高高中中低低低低高高2-32-3年内的重要性年内的重要性中中技能图技能图2828SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询关键客户战略关键客户战略关键客户规划关键客户规划招聘、培训、指导也是重要环节招聘、培训、指导也是重要环节有效率的客户覆盖面有效能的销售技能考核指标、报酬及奖励29人员招聘和培训销售主管的指导角色29SCM011017BJ(GB)-salesA N
23、 D营 销 咨 询造成销售业绩不佳的两个基本问题如下：造成销售业绩不佳的两个基本问题如下：销售人员缺乏必要的素质（如：分析能力、学历及个性）销售人员缺乏必要的素质（如：分析能力、学历及个性）销售人员缺乏足够的知识和信息（如：产品及客户）和基本的专业知识销售人员缺乏足够的知识和信息（如：产品及客户）和基本的专业知识（即如何识别和量化需求、展示产品优点等）（即如何识别和量化需求、展示产品优点等）非常需要了解症结所在，因为不同的问题需要不同程度的改变非常需要了解症结所在，因为不同的问题需要不同程度的改变如缺乏必要素质，只能通过改变招聘标准来解决如缺乏必要素质，只能通过改变招聘标准来解决缺乏知识则可通
24、过课堂培训、熟悉手则等来弥补，并通过角色扮演、边缺乏知识则可通过课堂培训、熟悉手则等来弥补，并通过角色扮演、边干边学、日常岗位培训来强化干边学、日常岗位培训来强化招聘和培训的关键原则招聘和培训的关键原则A N D营 销 咨 询招聘及培训是人力资源总体战略的一个组成部分，须和其他杠杆一起使用才能充分发挥效力招聘本身并不能解决所有问题没有人一招聘进来就拥有所有所需技能；每个人都需要培训。但是，在招聘时清楚了解所需的能力是非常重要的，事先必须定出明确标准培训非常重要，然而却不能完全弥补内在能力的缺乏。对不具备素质的人进行培训是一种资源浪费培训必须合合实际需要“量体裁衣”，一刀切的笼统方式作用甚微日常
25、的传教是强化培训成果培养长期能力的唯一有效方法其他手段（如薪酬激励、业绩管理等）都必须使用才能达到期望的效果招聘及培训原则（续）招聘及培训原则（续）A N D营 销 咨 询我们现有销售队我们现有销售队伍状况如何？伍状况如何？不愿意不愿意愿意愿意态度举例5 51515454510105 52020大力加强培训彻底改变现行招聘标准对目前销售人员的摸底能力具备能力具备能力尚不具备尚不具备但能学会但能学会不具备也学不具备也学不会不会能力能力/ /态度矩阵分析态度矩阵分析百分比A N D营 销 咨 询引导、传教、培引导、传教、培训训鼓励并积极培鼓励并积极培训训招聘替换招聘替换 奖励、强化、奖励、强化、培
26、训培训积极培训积极培训更换岗位更换岗位（无需培训）无需培训）（招聘补缺招聘补缺）不愿意不愿意愿意愿意态度通过何种举措通过何种举措来改进业绩？来改进业绩？举例能力具备能力具备能力尚不具尚不具备但能备但能学会学会不具备也学不具备也学不会不会能力能力/ /态度矩阵分析态度矩阵分析对目前销售人员的摸底A N D营 销 咨 询培训方面的最佳典范培训方面的最佳典范1.在职业生涯事不断培训和发展2.有针对性地弥补技能上的缺陷3.及时培训4.根据业绩评估和新聘人员的特点量体裁衣式地进行培训5.有的放矢地进行教学6.强调自身的学习动力而不是从外部加压7.担任“教员”是人才上进的重要途径34A N D营 销 咨
27、询中国一家领先包装消费品公司的培训计划举例中国一家领先包装消费品公司的培训计划举例培训内培训内容容熟悉情况销售技能培训在职培训大学一级工龄工龄第1周前3个月第2年第3年产品推出会大学二级方式方式集中课堂培训分区域课堂培训手把手培训集中课堂培训集中课堂培训集中培训所需能所需能力力公司文化外语能力基本销售技能销售说明力处理投诉能力销售计划能力自我展示能力客户管理能力全面质量管理时间长度处理客户投诉接单、发货店面管理分销商管理领导能力分销商管理财务市场开发沟通产品知识促销活动组织柜当面积管理高级商业知识财务市场开发电脑领导言传身教时间时间1周每个课题半天每周23次1周每次1天1周35SCM01101
28、7BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询为什么需要传教和强化？为什么需要传教和强化？时间时间改进改进新技能新技能一个月内丧一个月内丧失失87%87%培训培训* * 资料来源：美国培训与发展协会资料来源：美国培训与发展协会36A N D营 销 咨 询客户战略客户战略客户规划客户规划必须有强有力的激励机制必须有强有力的激励机制有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色37考核指标、报酬及奖励37SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询激励机制的关键原则激励机制的关键原则薪酬本身无法弥补销售战略和销售战略上的欠缺，然而一旦战略和技能到位，薪
29、酬与激励是最能调动积极性的杠杆薪酬体系的三大任务（1）吸引有用之才；（2）留住业绩优秀人员；（3）激励引导正确行为激励与销售战略一致，以便促进相应的价值定位非金钱的激励可以和金钱激励一样有效（有时更为有效）38SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询客户战略客户战略客户规划客户规划通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效管理通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效管理有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励3939SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询必须了解客户的需求和优先事项必须了解客户
30、的需求和优先事项以有序的方式就客户需求、高级管理层和关键职能部门进行沟通协助内部职能部门根据客户需求进行优先排序及抓住重点通过提供反馈机制提高客户项目小组的业绩量化优先客户的销售潜能并确定对组织的启示增加对新兴市场趋势的了解确保客户经理了解业务战略确保制定高质量的客户战略培养客户小组的技能确保设立可衡量的目标，并制定出具体的行动计划指导客户小组的人事调动提供与优先客户共同参与的规划会议大纲客户需求和优先事项客户需求和优先事项业务战略业务战略客户计划客户计划客户计划客户计划将客户需求与战略联系起来将业务战略与客户小组的工作及目标联系起来40SCM011017BJ(GB)-salesA N D营
31、销 咨 询成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划保证所有能增加价值的员工都能参与流程逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩根据机会与预期回报投入资源重点重点目标目标价值定位价值定位员工参与程度员工参与程度高级管理人员的角色高级管理人员的角色客户角色客户角色资源分配资源分配41SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询客户规划的构成客户规划的构成1.
32、总摘要2.战略选择3.业务风险备注备注总结战略、目标和风险利用市场趋势(全行业、特定客户和技术)为客户增值的机会(使客户更成功)对客户进行优先排序(使我们更成功)利用竞争对手的弱点竞争对手的优势和行动技术和其它趋势对竞争能力的影响强化我们缺乏经验的领域大约的页数大约的页数11-22-3客户规划的内容客户规划的内容42SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询4.客户目标5.客户小组行动计划(5年期概略规划和1年期详细计划)6.客户小组的成员和需要7.财务预测 (5 年)8. 附录财务(收入、贡献率、客户管理费用)客户份额(按平台和地区划分)业务/产品组合营运业绩/等级具
33、体的目标业务机会建立关系关键的平台或项目方案解决问题和培养能力衡量进度的标准职能和责任资源和预算来自其它职能部门的投入客户小组成员的个人发展按年度、地区和平台划分相关资料2-32-422-6客户规划的内容客户规划的内容( (续续) )客户规划的构成客户规划的构成备注备注大约的页数大约的页数43SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询第一部分第一部分: : 客户信息客户信息 1. 整体战略2. 财务业绩3. 市场业绩4. 产品战略5. 制造信息6. 采购战略7. 供应商8. 采购决策流程9. 组织结构和关键 策者10. 关系规划11. 持续的供应商管理第三部分第三部分:
34、 : 竞争评估竞争评估1. 客户需要 关键的采购标准2. 根据标准评估竞争力3. 竞争对手的定位和战略举例：相关资料客户规划的内容客户规划的内容( (续续) )第二部分第二部分: : 客户业绩客户业绩 1. 客户份额和趋势2. 客户财务业绩3. 客户运营业绩4. 去年计划的实施 情况5. 客户关系中的注 意事项第四部分第四部分: : 行动计划行动计划1. 建立关系的计划2. 与项目相关的行动计划3. 客户小组成员制定的行动计划4. 客户小组的其它行动5. 其它职能部门的行动6. 客户小组预算7. 客户小组所需的资源8. 关键性的里程碑44SCM011017BJ(GB)-salesA N D营
35、销 咨 询客户规划的滚动式修改流程客户规划的滚动式修改流程4. 4.实施和监督实施和监督计划计划 1. 1.规划和规划和准备准备2. 2.制定计划制定计划 3. 3.审查和审查和调整计划调整计划客户规划流客户规划流程程根据第一年的目标对客户小组的业绩进行考核，并设计和实施下一期的客户管理流程，对不当之处进行改善高级经理审查计划，然后客户小组做必要的调整客户小组在2-3个月内按照前述的8个步骤制定计划高级经理向客户小组阐明关于流程的各种要求，包括产出和时间等45SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询关键要求关键要求管理层的首要任务时间安排的要求责任模板指示计划指导方针
36、备注和范例备注和范例高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望制定规划和审核的整体时间安排指明具体的审核日期，包括确定需要高级经理审核的客户合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算规定准备事项和审核责任通常客户经理负责流程规划的领导工作指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任以“模板”为导向，事先建立一个通用的模板，并为每一模板配以清晰的说明销售经理负责界定和传播指导方针提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工作就所有可能影响收入的因素(包括新产品、特殊营销规划等)进行
37、沟通第一阶段第一阶段 规划和准备规划和准备46SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询第二阶段第二阶段 制定计划制定计划1. 1.收集初步的收集初步的信息信息* *2. 2.确定战略确定战略3. 3.汇总相关汇总相关资料资料4. 4.确定方向确定方向5. 5.制定行动制定行动计划计划6. 6.制定客户制定客户计划计划7. 7.综合客户综合客户计划计划每年用8-12 周时间时间表时间表8. 8.保持行动计划的有效性保持行动计划的有效性47SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询第三阶段第三阶段 审核和调整审核和调整审核所有客户计划的总体效果审核
38、所有客户计划的总体效果是否目标看上去合理，但是从客户的战略和实际情况出发却难以达成？在战略、目标和部门内外的资源之间是否有良好的联系？耗费的资源是否能够产生足够的回报？产品线战略是否符合客户战略？是否有足够的能力解决竞争问题，并达到客户的要求？是否需要采取新的举措，达到客户要求，抓住机会？对提高利润和控制风险是否有足够的重视？从公司的角度出发，什么机会和客户最重要？客户战略对于整体业务战略有何影响？是否存在联系和协调各种客户机会的方法？需要何种资源支持对客户的销售和服务？审核单个客户计划审核单个客户计划48SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询第四阶段第四阶段 实施
39、和监督实施和监督强化流程强化流程由当地的销售部门主管跟踪由营销和销售部门主管跟踪由总裁和运营委员会跟踪描述描述以客户计划的目标和行动计划为基础，持续指导和质询根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟踪对最重要客户的客户计划每季度都进行审核对次等重要客户进行年度审核对不重要客户进行年度的集体进度审核每6个月发表一次关于全球范围内最重要客户的进度报告49SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询成功的关键因素成功的关键因素共同问题共同问题高级经理从客户计划中获得的价值太低关键职能与客户规划流程无关客户经理感到工作负荷过重实施不稳定客户经理不清楚自己的工作所带来的效益成功因
40、素成功因素让高级经理参与流程(“不再仅仅是销售人员的问题”)使组织收到关于客户需要的反馈保证高级经理了解具体的客户，并对其负责保证客户计划成为最新的参考资料的来源确保职能部门的投入，以获取所有的相关信息与非销售人员共享客户计划，使其了解客户的需要及公司为该客户制定的目标把精力集中在重要客户身上把规划的精力放在关键的战略问题上，使收集来的信息价值明确在制定计划时提供足够的准备时间和支持提供足够的培训并反馈培训质量每一名客户经理都使用标准模板和格式薪酬与计划目标挂钩计划是持续有效的(持续、审核、调整)客户规划不应被视作一种机械化、强迫性地填写大批表格的行为，而是一种激发灵感，更好地服务于客户的契机
41、情况随计划而变高级经理参与建立计划与资源配置之间的联系50SCM011017BJ(GB)-salesA N D营 销 咨 询规范化关键客户管理的要素规范化关键客户管理的要素规范的关键客户管理流程和活动流程和活动一体化的大客户管理流程制定渠道战略差别化的客户规划重新谈判合同条款可采取的行动促销管理价格管理空间和范围管理产品介绍供应链管理结构和职能结构和职能以流程或小组为基础的工作(真实或虚拟)职能与每个流程或活动联系，而不是与组织结构联系激励体系与业绩联系(财务和非财务业绩)鼓励岗位轮流(大客户管理、贸易营销营销、专家)系统和数据系统和数据以事实为基础的分析方法所需的内、外部重要数据所需的有效和便于操作的系统，使分析工作更方便技能技能进行必要的分析和达到相关的认知所需要的分析能力和技能实施基于事实的建议时所需要的关系和谈判技能51SCM011017BJ(GB)-sales
