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1、第十、十一讲第十、十一讲 绩效考核绩效考核第一节第一节 为何要进行绩效考核为何要进行绩效考核 一、何为绩效考核 二、为何要进行绩效考核第二节第二节 绩效考核的逻辑过程绩效考核的逻辑过程 一、绩效考核在人力资源管理中的位置 二、绩效考核的逻辑过程第三节第三节 绩效考核中的难点与误区绩效考核中的难点与误区 第一节第一节 为何要进行绩效考核为何要进行绩效考核 一、何为绩效考核一、何为绩效考核 通常所谓的员工的工作“绩效”，是指其完成工作任务的数量、质量及效率。实质上是员工的“功能”的类型、多寡和效率。 绩效考核，则是指对员工的绩效情况进行评价，包括其工作干得当与不当、好与不好、快与不快等等。 绩效评
2、价都是相对于当前或未来岗位的任务要求进行的，其： 评价的主体？；评价的客体是被测对象的绩效或是 能力；评价中介：评价方法 评价的内容是德（清华学生，北大博导汪铭铭；欺骗、剽窃等）、能、勤、绩或是工作量、难度、责任、态度； 人力资源是企业发展的支点，绩效考核则是人力资源管理的支点。二、为何要进行绩效考核二、为何要进行绩效考核A、绩效考核是组织（控制、选拔）的需要：绩效考核是组织（控制、选拔）的需要： 一是了解员工的实际作用、状态、潜力等：员工是否在按要求工作、是否还有潜力，该鼓励或惩罚； 二是检讨组织的制度、政策、文化、管理、领导等； 三是确定组织下一步的薪酬、奖惩、流动及培养、利用等。B、绩效
3、考核是员工的需要：绩效考核是员工的需要： 一是通过评价及相应的奖励来提高成就感、满足感； 二是体验、了解组织的需要及相应的“游戏规则”； 三是了解自己，以及自己被组织理解、了解的程度； 二是引导、激励其自省、自我开发等。第二节第二节 绩效考核的逻辑过程绩效考核的逻辑过程一、绩效考核在人力资源管理中的位置一、绩效考核在人力资源管理中的位置二、绩效考核的逻辑过程二、绩效考核的逻辑过程一、绩效考核在人力资源管理中的位置一、绩效考核在人力资源管理中的位置 人力资源管理人力资源管理 工作分析工作分析 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 机构机构 组织设计组织设计 职位职位 岗位规范岗位规范 培训培训
4、员工开发员工开发 吸纳吸纳 自我开发自我开发 员工的表现员工的表现 员工绩效员工绩效 报酬报酬 流动流动 奖惩奖惩 仲裁仲裁 绩效考核绩效考核 系统系统 员工利用员工利用 流出系统流出系统 导向人力管理的支点、指挥棒导向人力管理的支点、指挥棒二、绩效考核的逻辑过程二、绩效考核的逻辑过程 企业目标企业目标 岗位职能岗位职能 评估方法评估方法 岗位任务岗位任务 绩效标准绩效标准 员员 工工 运作活动运作活动 活动绩效活动绩效 绩效评估绩效评估 绩效反馈绩效反馈 评估结果评估结果 仲裁机构仲裁机构第三节第三节 绩效评价的误差问题绩效评价的误差问题一、绩效评价的误差及其间关系一、绩效评价的误差及其间关
5、系二、原理误差的来源与预防二、原理误差的来源与预防三、方法误差的来源与预防三、方法误差的来源与预防四、操作误差的来源与预防四、操作误差的来源与预防一、绩效考核的误差及其间关系一、绩效考核的误差及其间关系考核考评考核考评(核核)考核的误差，即真实的绩效与评价结果之间的“差”；真实绩效与评价结果之间的相关程度即“效度”。存在三种误差，即原理误差、方法误差、操作误差存在三种误差，即原理误差、方法误差、操作误差。且： 一方面，有“原理误差原理误差方法误差方法误差操作误差操作误差”；即方法只是有效评价的必要条件；且只有当原理恰当时，方法才有意义；只有当原理与方法均有意义时，合理的测评操作才有意义。 另一
6、方面：有效考核原理有效有效考核原理有效方法有效方法有效操作有效操作有效；即只有当原理、方法、操作同时有效时，考核才是有效的。二、原理误差的来源与预防二、原理误差的来源与预防 原理误差，如将工作绩效高的人或是专家提拔到领导岗位、“学而优则仕”、认为学管理者一定适合作管理等现象。A、原理误差的来源原理误差的来源 原理误差主要是由于对相关规律的认识不深、或简化过度、转化不准造成的： 考核的内容的范围、类型、层次失当 考核、评价的标准设置失当B、原理误差的预防原理误差的预防 深入研究相关规律并适度简化及恰当转化。三、方法误差的来源与预防（三、方法误差的来源与预防（1）A、常用的考核方法常用的考核方法
7、一是考核的标准（量身高基础尺子；客观事实）： 相对标准：排队、成对对比、目标考核法； 定性标准 绝对标准：关键事件、评语法； 定量标准：量表法 二是评价的标准（主观程度、意义，满足主体需要的程度）： 强迫性标准：评优比例 非强迫标准：通用惯例法（60分、75分及格等）。 三是考核的类型： 直接领导考核、同事考核、下级考核、自我考核、360考核等。三、方法误差的来源与预防（三、方法误差的来源与预防（2）B、方法误差的来源方法误差的来源 方法选择或设计失当对同一对象，方法不同时，绩效可能不同（课程考试或论文时即如此） ： 不同方法均有其适用的范围和“精度”； 超出适用范围； 评价的对象、目的不同，
8、考核方法异；C、方法误差的预防方法误差的预防 当经济、时间允许或评价的对象、结论重要时，可考虑： 专门设计考核方法； 多种方法并用。四、操作误差的来源与预防四、操作误差的来源与预防A、造成操作误差的主、客观原因造成操作误差的主、客观原因 客观原因： 评估方法的难度（“适度难度”曲线）； 评估的时机、频度；评估的效用等。 评估主体主观误差： “过滤”：近因效应、晕轮（光环）效应；偏见； 不适当的评分：过宽、过严、趋中现象；情绪等的干扰等。 被测对象主观原因：“测不准”问题。B、误差的预防误差的预防 挑选评估主体；通过e网络等培训评估主体与被测对象； 多主体考核；对不同的被测对象（如绩效差者、工龄
9、长者等） ，采用不同的考核策略。第四节第四节 绩效考核中的难点与误区绩效考核中的难点与误区一、绩效评价的一、绩效评价的“合目的合目的”问题（问题（1）手段为目的服务“本末倒置”问题：评价方法的恰当设计与选择，只是有效评价的必要条件（枪与10环的关系）；方法本身不是目的，评价才是方法的目的；但评价本身也不是目的，人力资源的有效利用才是评价的目的。亦即：评价乃至以此为基础的奖惩都不是目的，绩效评价的目的在于使员工明白最好如何去做；即，评价的目的在于改进员工的绩效。不当评价的麻烦：移情、怠工、流失；“润滑油”式的人物；绩效评价的“后效”。一、绩效评价的一、绩效评价的“合目的合目的”问题问题（2） 无
10、形的无形的 场性的场性的 有形的有形的 可视的可视的 易量化的易量化的 个体的功能个体的功能 即期的即期的 难量化的难量化的 远期的远期的 通常的评价的范围通常的评价的范围 个体可个体可 组织所真实组织所真实 能功能能功能 需要的功能需要的功能二、绩效评价的二、绩效评价的“公平公平”问题问题 自我开发自我开发 组织培养组织培养 员工的实际功能员工的实际功能个体的理论功能个体的理论功能 发挥发挥 系统系统 （行为结果）（行为结果） 员工态度员工态度 工作基础与条件工作基础与条件 所以： 一是不能仅看结果，还应看过程（行为、态度等）；员工所能完全控制的通常只是自己的行为，而非行为的结果； 二是不能
11、仅看个体的状况而忽视系统的状况（美国黑人）； 三是须使员工有机会就评价结果进行申诉或请求仲裁。 能力方面的因素能力方面的因素：身体状况、知识、技能等：身体状况、知识、技能等 自身因素自身因素 工作动机、成就欲工作动机、成就欲 工作态度等工作态度等 相关相关 政治、经济形势政治、经济形势 因素因素 企业外部因素企业外部因素 市场竞争状况市场竞争状况 人力资源供给等人力资源供给等 外部环境外部环境 工具、设备工具、设备 因因 素素 硬环境硬环境 工作分工工作分工 工作流程等工作流程等 企业内部因素企业内部因素 组织结构组织结构 企业文化企业文化 软环境软环境 工资福利政策工资福利政策 员工培训员工
12、培训 人际关系、人际关系、非正式组织非正式组织等等三、绩效评价的核心作用在于三、绩效评价的核心作用在于“导向导向” 预测预测 选择选择 评价结果的反馈评价结果的反馈绩效评价绩效评价 导向导向 评价结果的效用评价结果的效用 判断判断 标准、权重问题标准、权重问题：所以：所以： 教师不愿上课等教师不愿上课等 须须及时及时向员工作出全面、客观的反馈向员工作出全面、客观的反馈 注意不仅需要评价公平，更须效用公平（认同）注意不仅需要评价公平，更须效用公平（认同）本讲主要参考资料及思考题本讲主要参考资料及思考题主要参考文献：主要参考文献： A、陈国嘉，如何绩效考核，第1版，北京：生活读书新知三联书店，1993.8； B、美罗伯特巴沃克著，陈舟平译，绩效管理，第1版，中国标准出版社科文（香港）出版有限公司，2000.1。本讲思考题：本讲思考题： 如何恰当地处理团队考核与员工考核之间的关系？下一讲：第十二讲下一讲：第十二讲 员工激励员工激励
