第二章-管理信息系统与组织变革课件

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1、第二章第二章 管理信息系统与组织变革管理信息系统与组织变革第一节第一节 信息系统与管理信息系统与管理一、管理概述一、管理概述（一）管理的含义 管理者或者管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间信息等）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。 这一概念我们还可以这样来理解：管理就是-管理主体，在一定的边界内，对管理对象利用管理手段，实现管理目标的过程。 （二）管理的职能计划-管理的首要职能，解决做什么的问题。组织-管理的载体，解决谁来做的问题。指挥-管理的保证，解决怎么做的问题。协调-管理的本质，解决整体协调平衡性的问题。控制-

2、解决如何做好作对事情。 计划 组织 指挥 协调控制实施 管理职能的流程图管理职能的流程图计划职能计划职能明明确目标与方法。确目标与方法。组织职能组织职能建建立实现目标的手立实现目标的手段。段。指挥协调职能指挥协调职能个体与集体目个体与集体目标的统一。标的统一。控制职能控制职能检查计划实施，检查计划实施，保证计划的实现。保证计划的实现。（三）管理的层次（三）管理的层次销售财务生产会计高层管理者中层管理者基层管理者战略级管理战略级管理战术级管理战术级管理职能层或作职能层或作业层管理业层管理二、构成信息系统的要素 如课本上所述，组织中的信息系统并不是简单的计算机系统，而是由组织中的信息系统与变革、管

3、理、技术以及世界范围内的商业竞争环境四个资源要素共同有机的构成的。 根据图根据图2-1，我们可以这样来理解组织中构成信息，我们可以这样来理解组织中构成信息系统的要素系统的要素从地位与关系的角度来看，组织中信从地位与关系的角度来看，组织中信息系统的构成，是面对世界范围内的商业竞争环境的息系统的构成，是面对世界范围内的商业竞争环境的挑战，通过组织变革，运用信息技术，进行管理的一挑战，通过组织变革，运用信息技术，进行管理的一种模式。种模式。第二节第二节 信息系统与组织结构信息系统与组织结构一、传统企业组织结构的主要形式一、传统企业组织结构的主要形式n直线制组织结构直线制组织结构n职能制组织结构职能制

4、组织结构n直线职能制组织结构直线职能制组织结构n事业部制组织结构事业部制组织结构n矩阵制组织结构矩阵制组织结构（一）直线制组织结构（一）直线制组织结构（Line structure） 直线制的特点直线制的特点直线制的特点直线制的特点 直线制的优点直线制的优点直线制的优点直线制的优点 直线制的缺点直线制的缺点直线制的缺点直线制的缺点 直线制的适用范围直线制的适用范围直线制的适用范围直线制的适用范围直线制组织结构图直线制组织结构图直线制组织结构图直线制组织结构图厂长厂长车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组直线制的特点直线制的特点直线制的特

5、点直线制的特点 企企企企业业业业的的的的一一一一切切切切管管管管理理理理工工工工作作作作，均均均均由由由由企企企企业业业业的的的的厂厂厂厂长长长长（或或或或公公公公司司司司经经经经理理理理）直直直直接接接接指指指指挥挥挥挥和和和和管管管管理理理理，不不不不设设设设专专专专门门门门的的的的职职职职能能能能机机机机构构构构的的的的组组组组织织织织形形形形式式式式。直直直直线线线线制制制制是是是是最最最最古古古古老老老老的的的的一一一一种种种种企企企企业业业业管管管管理理理理组组组组织织织织形形形形式式式式，它它它它需需需需要要要要企企企企业业业业领领领领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知

6、识。导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。直线制的优点直线制的优点直线制的优点直线制的优点 管理结构简单管理结构简单管理结构简单管理结构简单 管理费用低管理费用低管理费用低管理费用低 命令统一命令统一命令统一命令统一 决策迅速决策迅速决策迅速决策迅速 责任明确责任明确责任明确责任明确 指挥灵活指挥灵活指挥灵活指挥灵活 上下级关系清楚上下级关系清楚上下级关系清楚上下级关系清楚 维护纪律和秩序比较容易维护纪律和秩序比较容易维护纪律和秩序比较容易维护纪律和秩序比较容易直线制的缺点直线制的缺点直线

7、制的缺点直线制的缺点 管理工作简单粗放管理工作简单粗放管理工作简单粗放管理工作简单粗放 成员之间和组织之间横向联系差成员之间和组织之间横向联系差成员之间和组织之间横向联系差成员之间和组织之间横向联系差 不利于后备管理人员的选拔不利于后备管理人员的选拔不利于后备管理人员的选拔不利于后备管理人员的选拔直线制的适用范围直线制的适用范围直线制的适用范围直线制的适用范围 直直直直线线线线制制制制组组组组织织织织结结结结构构构构适适适适用用用用于于于于规规规规模模模模小小小小，人人人人员员员员少少少少，生生生生产产产产管管管管理理理理比比比比较较较较简单的企业组织。简单的企业组织。简单的企业组织。简单的企

8、业组织。 如我国的很多业主制企业都采用这种组织结构形式。如我国的很多业主制企业都采用这种组织结构形式。如我国的很多业主制企业都采用这种组织结构形式。如我国的很多业主制企业都采用这种组织结构形式。 （ 二）职能制结构（二）职能制结构（Functional structure）研究与开发研究与开发生产计划生产计划工艺设备工艺设备质量管理质量管理物资采购物资采购 总经理总经理人事人事公关公关法律事务法律事务生产经理生产经理营销经理营销经理财务经理财务经理市场调研市场调研营销计划营销计划广告宣传广告宣传销售管理销售管理用户服务用户服务财务计划财务计划预算预算综合会计综合会计成本会计成本会计现金出纳现金

9、出纳 优点：充分发挥专业分工优势，能够调动专家优点：充分发挥专业分工优势，能够调动专家优点：充分发挥专业分工优势，能够调动专家优点：充分发挥专业分工优势，能够调动专家的工作积极性。的工作积极性。的工作积极性。的工作积极性。 缺点：缺点：缺点：缺点： 主要的不足之处是各部门间的横主要的不足之处是各部门间的横主要的不足之处是各部门间的横主要的不足之处是各部门间的横 向沟通与协调困难，都不对生产经营的向沟通与协调困难，都不对生产经营的向沟通与协调困难，都不对生产经营的向沟通与协调困难，都不对生产经营的 最终结果负责。最终结果负责。最终结果负责。最终结果负责。 存在多头指挥的风险。存在多头指挥的风险。

10、存在多头指挥的风险。存在多头指挥的风险。（三）直线职能制结构（三）直线职能制结构（LineStaff structure)统计员统计员会计会计厂厂 长长计计 划划 科科财财 务务 科科一车间一车间二车间二车间三车间三车间一工段一工段二工段二工段三工段三工段 优点：优点：优点：优点： 直线职能制结构同时设置纵向的直线指挥系统和横向直线职能制结构同时设置纵向的直线指挥系统和横向直线职能制结构同时设置纵向的直线指挥系统和横向直线职能制结构同时设置纵向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统，结合了上两种结构的优点，这种组织结构的职能参谋系统，结合了上两种结构的优点，这种组织结构的职能参谋系统，结合了上两种

11、结构的优点，这种组织结构的职能参谋系统，结合了上两种结构的优点，这种组织结构在我国国有企业运用较普遍。在我国国有企业运用较普遍。在我国国有企业运用较普遍。在我国国有企业运用较普遍。 适应了管理职能分工的要求，职能部门既分担了直线适应了管理职能分工的要求，职能部门既分担了直线适应了管理职能分工的要求，职能部门既分担了直线适应了管理职能分工的要求，职能部门既分担了直线主管的管理工作，又保证了命令统一。主管的管理工作，又保证了命令统一。主管的管理工作，又保证了命令统一。主管的管理工作，又保证了命令统一。 组织运作稳定有序、效率较高。组织运作稳定有序、效率较高。组织运作稳定有序、效率较高。组织运作稳定

12、有序、效率较高。 缺点：缺点：缺点：缺点： 主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。 （ 四）事业部制（四）事业部制（四）事业部制（四）事业部制（Divisional structure Divisional structure ）在总公司领导下依据业务范围、产品种类、经营地域在总公司领导下依据业务范围、产品种类、经营地域在总公司领导下依据业务范围、产品种类、经营地域在总公司领导下依据业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主

13、经营、独立不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算，是一种适用于业务类型多、分布地域广的大型企业核算，是一种适用于业务类型多、分布地域广的大型企业核算，是一种适用于业务类型多、分布地域广的大型企业核算，是一种适用于业务类型多、分布地域广的大型企业的分权制结构。的分权制结构。的分权制结构。的分权制结构。事业部制结构图事业部制结构图 方便食品部方便食品部糕点部糕点部地区事业部地区事业部B产品线产品线财财 务务采购采购国际业务部国际业务部饮料部饮料部A产品线产品线营营 销销总公司总公司事

14、业部制的基本特征事业部制的基本特征 实行实行实行实行“ “集中政策下的分散经营集中政策下的分散经营集中政策下的分散经营集中政策下的分散经营” ”，将政策控制集中化，将政策控制集中化，将政策控制集中化，将政策控制集中化和业务运作分散化有机结合。和业务运作分散化有机结合。和业务运作分散化有机结合。和业务运作分散化有机结合。 总公司设立职能部门，提供财务、法律、公关、研发总公司设立职能部门，提供财务、法律、公关、研发总公司设立职能部门，提供财务、法律、公关、研发总公司设立职能部门，提供财务、法律、公关、研发等方面的服务。等方面的服务。等方面的服务。等方面的服务。 总公司负责制定大政方针，是投资决策中

15、心。总公司负责制定大政方针，是投资决策中心。总公司负责制定大政方针，是投资决策中心。总公司负责制定大政方针，是投资决策中心。 事业部是自负盈亏的利润中心。事业部是自负盈亏的利润中心。事业部是自负盈亏的利润中心。事业部是自负盈亏的利润中心。 事业部所属各基层部门是独立核算的成本中心。事业部所属各基层部门是独立核算的成本中心。事业部所属各基层部门是独立核算的成本中心。事业部所属各基层部门是独立核算的成本中心。事业部制的优点事业部制的优点 各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业各事业部有相对独立的产品

16、、市场，自主经营使事业部经理能对其经营结果负全责，调动了事业部经理的积极性部经理能对其经营结果负全责，调动了事业部经理的积极性部经理能对其经营结果负全责，调动了事业部经理的积极性部经理能对其经营结果负全责，调动了事业部经理的积极性和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人才提供了锻炼机会才提供了锻炼机会才提供了锻炼机会才提供了锻炼机会 。 绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩

17、效意绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意识，便于考核、比较各事业部的贡献，根据环境的变化灵活识，便于考核、比较各事业部的贡献，根据环境的变化灵活识，便于考核、比较各事业部的贡献，根据环境的变化灵活识，便于考核、比较各事业部的贡献，根据环境的变化灵活调整事业部的组合。调整事业部的组合。调整事业部的组合。调整事业部的组合。 总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力于长远战略计划于长远战略计

18、划于长远战略计划于长远战略计划 、重大决策和处理外部关系。、重大决策和处理外部关系。、重大决策和处理外部关系。、重大决策和处理外部关系。事业部制的缺点事业部制的缺点事业部制的缺点事业部制的缺点 各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整体实力。体实力。体实力。体实力。 各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理费用

19、，浪费公司资源。费用，浪费公司资源。费用，浪费公司资源。费用，浪费公司资源。 各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公司整体利益。司整体利益。司整体利益。司整体利益。 各事业部自主经营，独立性过强产生各事业部自主经营，独立性过强产生各事业部自主经营，独立性过强产生各事业部自主经营，独立性过强产生“ “离心离心离心离心” ”倾向，倾向，倾向，倾向，总部有总部有总部有总部有“ “失控失控失控失控” ”风险。风险。风险。风险。事业部制适用的范围事业部制适用的

20、范围事业部制适用的范围事业部制适用的范围 公司具有划分独立事业部的条件并能确保其充分自主权，公司具有划分独立事业部的条件并能确保其充分自主权，公司具有划分独立事业部的条件并能确保其充分自主权，公司具有划分独立事业部的条件并能确保其充分自主权，事业部有能力自负盈亏。事业部有能力自负盈亏。事业部有能力自负盈亏。事业部有能力自负盈亏。 各事业部之间应有一定关联、相互依存，通过功能互补各事业部之间应有一定关联、相互依存，通过功能互补各事业部之间应有一定关联、相互依存，通过功能互补各事业部之间应有一定关联、相互依存，通过功能互补和共享资源互相促进，保证公司总体效益最大化。和共享资源互相促进，保证公司总体

21、效益最大化。和共享资源互相促进，保证公司总体效益最大化。和共享资源互相促进，保证公司总体效益最大化。 公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，防止内公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，防止内公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，防止内公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，防止内耗损失。耗损失。耗损失。耗损失。 公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段，利用内部公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段，利用内部公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段，利用内部公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段，利用内部市场和经济机制，如内部价格、投资、贷款、利润分成、奖惩市场和经济机制，如内部价格

22、、投资、贷款、利润分成、奖惩市场和经济机制，如内部价格、投资、贷款、利润分成、奖惩市场和经济机制，如内部价格、投资、贷款、利润分成、奖惩制度等效果较好。制度等效果较好。制度等效果较好。制度等效果较好。 公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下慎用。公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下慎用。公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下慎用。公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下慎用。 （五）矩阵式结构（五）矩阵式结构（Matrix structure）项目B水电安装采购部财务部合同管理土建施工工程设计项目A行政总裁项目C 打破统一指挥原则设置双重指挥系统，将职能部门打破统一指挥原则设置

23、双重指挥系统，将职能部门打破统一指挥原则设置双重指挥系统，将职能部门打破统一指挥原则设置双重指挥系统，将职能部门分工与项目经理负责相结合，具有更多灵活性的结构形式。分工与项目经理负责相结合，具有更多灵活性的结构形式。分工与项目经理负责相结合，具有更多灵活性的结构形式。分工与项目经理负责相结合，具有更多灵活性的结构形式。 约束条件是项目经理与职能经理的良好合作与协调约束条件是项目经理与职能经理的良好合作与协调约束条件是项目经理与职能经理的良好合作与协调约束条件是项目经理与职能经理的良好合作与协调及较高的员工素质。及较高的员工素质。及较高的员工素质。及较高的员工素质。 灵活机动是该结构的主要优点，

24、两个指挥系统的关灵活机动是该结构的主要优点，两个指挥系统的关灵活机动是该结构的主要优点，两个指挥系统的关灵活机动是该结构的主要优点，两个指挥系统的关系处理是运用中的难点。系处理是运用中的难点。系处理是运用中的难点。系处理是运用中的难点。 实践中最易出现的问题是双重指挥造成的运作混乱实践中最易出现的问题是双重指挥造成的运作混乱实践中最易出现的问题是双重指挥造成的运作混乱实践中最易出现的问题是双重指挥造成的运作混乱及对员工评价考核的不一致。及对员工评价考核的不一致。及对员工评价考核的不一致。及对员工评价考核的不一致。 二、基于信息技术的组织结构变革二、基于信息技术的组织结构变革（一）虚拟组织（一）

25、虚拟组织 1.1.背景：经济全球化、以知识和信息为主的服务经济、企业组织变化、背景：经济全球化、以知识和信息为主的服务经济、企业组织变化、数字化企业。数字化企业。 2.2.概念：是由若干独立实在的企业组成的临时性、动态的概念：是由若干独立实在的企业组成的临时性、动态的“虚拟虚拟”的企的企业。它的成员包括制造商、供应商、分销商和顾客等。业。它的成员包括制造商、供应商、分销商和顾客等。 虚拟企业是跨地区的个体或群体在信息技术的支持虚拟企业是跨地区的个体或群体在信息技术的支持下相互联合所形成的一种虚拟存在的企业组织。下相互联合所形成的一种虚拟存在的企业组织。 在真实市场上，它是由多家独立企业，为了抓

26、住和在真实市场上，它是由多家独立企业，为了抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过信息技术联系起来的，利用迅速变化的市场机遇，通过信息技术联系起来的，共同经营某一业务的临时性网络。共同经营某一业务的临时性网络。 虚拟企业的特征：虚拟企业的特征： 企业功能专长化企业功能专长化 虚拟企业中各个实体企业只保留自己的核心专虚拟企业中各个实体企业只保留自己的核心专长及相应的功能，而将其他非专长的能力和功能舍弃。长及相应的功能，而将其他非专长的能力和功能舍弃。 实体企业总是追求组织功能的大而全或小而全，实体企业总是追求组织功能的大而全或小而全，导致企业某些资源的过剩和闲置化。导致企业某些资源的过剩和闲置化。企业

27、运作合作化企业运作合作化虚拟企业中的实体企业可以利用外部企业的研发虚拟企业中的实体企业可以利用外部企业的研发、生生产能力完成本企业的任务。产能力完成本企业的任务。这项任务与这些企业合作完成，那项任务就可能是与这项任务与这些企业合作完成，那项任务就可能是与另外一些企业合作完成。另外一些企业合作完成。 实体企业的一切管理运作都是基于内部资源的集成。实体企业的一切管理运作都是基于内部资源的集成。企业位置离散化企业位置离散化虚拟企业中实体企业在空间地理位置上不是集中、连虚拟企业中实体企业在空间地理位置上不是集中、连续的续的实体企业强调集中化管理，并使功能之间就近结合，实体企业强调集中化管理，并使功能之

28、间就近结合，减少信息成本减少信息成本 虚拟组织与传统组织的区别：虚拟组织与传统组织的区别： 1.1.企业产权不同。传统企业有明确的产权制度，虚企业产权不同。传统企业有明确的产权制度，虚拟组织成员是按照自愿互利的原则松散的构成某拟组织成员是按照自愿互利的原则松散的构成某种网络合作关系。种网络合作关系。 2. 2.组织结构不同。传统的组织结构具有明确的组织组织结构不同。传统的组织结构具有明确的组织框架，虚拟组织没有完全独立的实体。框架，虚拟组织没有完全独立的实体。 3. 3.组织功能不同，传统的组织都具有功能缺陷，而组织功能不同，传统的组织都具有功能缺陷，而虚拟组织功能虚拟化，实现了功能互补。虚拟

29、组织功能虚拟化，实现了功能互补。（二）组织扁平化：将金字塔结构变革为扁平化结构（二）组织扁平化：将金字塔结构变革为扁平化结构 将过去的管理层次从高层、中层到下层的金字塔结构模将过去的管理层次从高层、中层到下层的金字塔结构模式，大量减少中层管理人员，变革为管理宽度扩大型的扁平式，大量减少中层管理人员，变革为管理宽度扩大型的扁平化结构。化结构。 总经理总经理研究研究计划计划人事人事财务财务电池电池事业部事业部职能职能 部门部门车间车间车间车间车间车间录音机录音机事业部事业部电视机电视机事业部事业部收音机收音机事业部事业部职能职能 部门部门n第三节第三节 组织变革及资源规划组织变革及资源规划一、信息

30、系统与组织的相互关系一、信息系统与组织的相互关系信息信息系统系统组织与组织与管理管理MIS信息系统组织与管理决定其产生推进其发展加强组织竞争力（一）组织对信息系统的影响作用（一）组织对信息系统的影响作用（一）组织对信息系统的影响作用（一）组织对信息系统的影响作用1.1.组织战略目标决定信息系统开发的目标组织战略目标决定信息系统开发的目标2.2.组织变化促使信息技术发展组织变化促使信息技术发展3.3.组织的约束条件制约着信息系统的变革组织的约束条件制约着信息系统的变革信息系统信息系统企业解决方案企业解决方案对企业的挑战对企业的挑战信息技术信息技术组织组织管理管理l高级经理支持系统高级经理支持系统

31、l决策支持系统决策支持系统l管理信息系统管理信息系统l知识工作知识工作/办公自动化系统办公自动化系统l事务处理系统事务处理系统l供应厂商供应厂商l客户客户l政府政府l替代型产品替代型产品l其他其他l产品产品/服务差别化服务差别化l市场定位差别化市场定位差别化l低成本生产低成本生产/制造制造l密切客户关系密切客户关系l其他其他l计划计划l组织组织l控制控制l协调协调l决策决策l其他其他l结构结构l标准工作程序标准工作程序l政治政治l文化文化l其他其他l计算机硬软件计算机硬软件l存储技术存储技术l通信技术通信技术l其他其他（二）信息系统对组织的影响作用（二）信息系统对组织的影响作用1.1.信息系统

32、对组织战略的支持信息系统对组织战略的支持 企业战略：就是对企业长远发展的规划。企业竞争战略：就是企企业战略：就是对企业长远发展的规划。企业竞争战略：就是企业通过产品参与市场竞争的大政方针和策略，由竞争方向、竞争对象、业通过产品参与市场竞争的大政方针和策略，由竞争方向、竞争对象、竞争目标及实现途径构成。竞争目标及实现途径构成。 那么信息系统是如何支持组织战略的呢？那么信息系统是如何支持组织战略的呢？ 第一，企业通过利用信息系统来实施竞争战略以及企业的战略目第一，企业通过利用信息系统来实施竞争战略以及企业的战略目标。标。即：信息系统是组织战略实施的工具。这一工具通过两个途径来即：信息系统是组织战略

33、实施的工具。这一工具通过两个途径来支持的支持的对组织产品生产和制造过程的支持、对产品销售和服务过对组织产品生产和制造过程的支持、对产品销售和服务过程的支持。程的支持。 第二，信息技术为企业变革提供支持。即，信息技术是组织变革第二，信息技术为企业变革提供支持。即，信息技术是组织变革第二，信息技术为企业变革提供支持。即，信息技术是组织变革第二，信息技术为企业变革提供支持。即，信息技术是组织变革的工具。的工具。的工具。的工具。这一工具通过两个途径来支持的这一工具通过两个途径来支持的可以实现组织结构变革、可以实现组织结构变革、可以实现组织扁平化。可以实现组织扁平化。 第三，要注意信息系统由于设计不合理

34、，而成为组织发展的累赘。第三，要注意信息系统由于设计不合理，而成为组织发展的累赘。第三，要注意信息系统由于设计不合理，而成为组织发展的累赘。第三，要注意信息系统由于设计不合理，而成为组织发展的累赘。（三）企业变革的发展历程和趋势见课本图2-5，第34页二、二、 企业流程再造（企业流程再造（BPR） 企业流程再造（企业流程再造（Business Process ReengineeringBusiness Process Reengineering，BPRBPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中衡量

35、绩效的关键根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。率等等。 BPRBPR是对企业流程所进行的根本性的再思考和彻底的再是对企业流程所进行的根本性的再思考和彻底的再设计，以使企业的速度质量和成本等关键绩效指标获得根本设计，以使企业的速度质量和成本等关键绩效指标获得根本性的改善。性的改善。 可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念：可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念： （1 1）企业流程再造需要从根本上（）企业流程再造需要从根本上（FundamentalFunda

36、mental）重新）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。需要打破定势，进行创造性生产和官僚体制进行重新思考。需要打破定势，进行创造性思维；思维； （2 2）企业流程再造是一次彻底的（）企业流程再造是一次彻底的（RadicalRadical）变革，是脱）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补；陋习，而

37、不是修修补补； （3 3）企业流程再造可望取得巨大的（）企业流程再造可望取得巨大的（DramaticDramatic）进步；）进步； （4 4）企业流程再造从重新设计业务流程（）企业流程再造从重新设计业务流程（ProcessesProcesses）入）入手。业务流程是企业以输入各种原材料和顾客需求为起点到手。业务流程是企业以输入各种原材料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。BPRBPR确定再造的流程包括绩效低下的流程、重要的流程以及具确定再造的流程包括绩效低下的流程、重要的流程以及具有再造可行性的流程。有

38、再造可行性的流程。基本原则是基本原则是ESIAESIA：（1 1） 清除（清除（EliminateEliminate） 清除主要对企业原有流程内的非增加价值活动予以清除。清除主要对企业原有流程内的非增加价值活动予以清除。企业内部容易存在的多余非增值环节主要包括过量产出、活企业内部容易存在的多余非增值环节主要包括过量产出、活动间等待、不必要信息与资源的传递、反复的加工、过量的动间等待、不必要信息与资源的传递、反复的加工、过量的库存、产品的缺陷、故障和返工、重复的活动、活动的重组、库存、产品的缺陷、故障和返工、重复的活动、活动的重组、反复的检验以及跨部门的协调所带来的冗余，从而导致效率反复的检验以

39、及跨部门的协调所带来的冗余，从而导致效率不高的情况。不高的情况。 非增值活动的清除是所有系统流程再造进行改造的首要目非增值活动的清除是所有系统流程再造进行改造的首要目标。如何清除这些活动或使其最小化，同时又不会给流程带标。如何清除这些活动或使其最小化，同时又不会给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。来负面影响是重新设计流程的主要问题。（2 2） 简化（简化（SimplifySimplify） 在尽可能清除了不必要的非增值环节之后，剩下的仍然在尽可能清除了不必要的非增值环节之后，剩下的仍然是应该进一步进行简化。流程中运转的各种要素需要根据流是应该进一步进行简化。流程中运转的各种要素需要根据

40、流程清除以后的现状加以简化，这些因素包括：流程表格、程程清除以后的现状加以简化，这些因素包括：流程表格、程序、各方面的沟通、技术的指导、处于关键流程之间而不易序、各方面的沟通、技术的指导、处于关键流程之间而不易觉察到的流程间的组织以及经常出现问题的区域。觉察到的流程间的组织以及经常出现问题的区域。 （3 3） 任务整合（任务整合（IntegrateIntegrate） 对流程的任务体系充分简化以后，需要对被分解的流程进行整合，对流程的任务体系充分简化以后，需要对被分解的流程进行整合，以使流程通畅、连贯，更好地满足顾客的需求。任务整合过程是一个以使流程通畅、连贯，更好地满足顾客的需求。任务整合过

41、程是一个不可缺少的环节，因为与原有的流程设计和初始时的流程基本要素状不可缺少的环节，因为与原有的流程设计和初始时的流程基本要素状况相比，现有的要素情况已经发生了根本性的改变。作为流程承担者况相比，现有的要素情况已经发生了根本性的改变。作为流程承担者的人，对于任务或是信息的处理能力大大增加了，原先不得不交给几的人，对于任务或是信息的处理能力大大增加了，原先不得不交给几个人的任务，现在一个人就可以完成，这是对流程任务系统进行整合个人的任务，现在一个人就可以完成，这是对流程任务系统进行整合的原因所在。从流程的整体眼光来看，一个流程可以被整合的主要环的原因所在。从流程的整体眼光来看，一个流程可以被整合

42、的主要环节包括：任务、任务的承担者、流程的上下游。节包括：任务、任务的承担者、流程的上下游。 （4 4） 流程任务的自动化（流程任务的自动化（AutomateAutomate） 流程任务的自动化并不仅仅是计算机化，对于很多流程，计算机流程任务的自动化并不仅仅是计算机化，对于很多流程，计算机的应用往往使得流程更加复杂和繁琐。因此，在流程自动化之前，应的应用往往使得流程更加复杂和繁琐。因此，在流程自动化之前，应该先完成对流程任务的清除、简化和整合。该先完成对流程任务的清除、简化和整合。 BPRBPR的具体步骤包括以下的具体步骤包括以下3 3个方面：个方面： （1 1） 业务流程诊断：包括确定流程的

43、主要问题是什么、业务流程诊断：包括确定流程的主要问题是什么、问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上、管理流程问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上、管理流程与经营流程是否一致。与经营流程是否一致。 业务流程诊断首先是要营造业务流程再造的环境，利用先业务流程诊断首先是要营造业务流程再造的环境，利用先进的技术方法进行业务流程的诊断工作。主要任务包括获得企进的技术方法进行业务流程的诊断工作。主要任务包括获得企业高层领导的有利支持；做好企业电子商务流程再造的宣传工业高层领导的有利支持；做好企业电子商务流程再造的宣传工作；组成企业电子商务流程再造的工作小组并制订工作计划；作；组成企业电子商务

44、流程再造的工作小组并制订工作计划；确定企业的核心业务流程和选定企业电子商务流程再造的备选确定企业的核心业务流程和选定企业电子商务流程再造的备选流程，以及识别电子商务技术环境。流程，以及识别电子商务技术环境。 业务流程诊断主要是再造流程分析和流程重新设计。工作业务流程诊断主要是再造流程分析和流程重新设计。工作包括：对备选流程的进一步分析；制订流程再造计划；对备选包括：对备选流程的进一步分析；制订流程再造计划；对备选流程进行诊断，分析流程中存在的问题；重新设计流程；设计流程进行诊断，分析流程中存在的问题；重新设计流程；设计与之相适应的人力资源结构；选择电子商务平台。与之相适应的人力资源结构；选择电

45、子商务平台。 （2 2） 业务流程改造策略：即利用创造性的策略，构造新流程。业务流程改造策略：即利用创造性的策略，构造新流程。 利用各种流程再造方法，例如角色扮演、文件处理测试以及工作流利用各种流程再造方法，例如角色扮演、文件处理测试以及工作流设计等方法确认流程进一步改造的机会，将全部流程以直观的方式描述设计等方法确认流程进一步改造的机会，将全部流程以直观的方式描述新流程展示给高层管理者。并将采纳的方案就需要对流程各个阶段的人新流程展示给高层管理者。并将采纳的方案就需要对流程各个阶段的人力资源重新组织、信息服务开发和执行、流程程序简化等提供整体的策力资源重新组织、信息服务开发和执行、流程程序简

46、化等提供整体的策略方案。略方案。 在改造策略实施时必须注意各种问题，如在设计人员资源结构时尽在改造策略实施时必须注意各种问题，如在设计人员资源结构时尽量减少员工的不满；在以新的流程为基础的环境中，对员工的培训十分量减少员工的不满；在以新的流程为基础的环境中，对员工的培训十分重要等等。重要等等。 （3 3） 监控与评价：再造流程的监控和评价包括对在流程再造启动阶监控与评价：再造流程的监控和评价包括对在流程再造启动阶段设置的质量目标以及新流程进行动态监控。对流程的度量需要考虑以段设置的质量目标以及新流程进行动态监控。对流程的度量需要考虑以下方面：流程表现，即循环期、成本、顾客满意度、资源消耗；信息

47、技下方面：流程表现，即循环期、成本、顾客满意度、资源消耗；信息技术表现，即故障时间、文件减少；生产率指数，即每小时的订单处理，术表现，即故障时间、文件减少；生产率指数，即每小时的订单处理，销售数量等。评价阶段和诊断和实施阶段之间的有效反馈是必要的。一销售数量等。评价阶段和诊断和实施阶段之间的有效反馈是必要的。一方面提供对重新设计流程行为的审计，另一方面也为新流程的进一步调方面提供对重新设计流程行为的审计，另一方面也为新流程的进一步调整提供依据。新流程与其使用的信息技术的协调是有一个过程的，而且整提供依据。新流程与其使用的信息技术的协调是有一个过程的，而且新流程的执行过程是一个不断调整的过程。新

48、流程的执行过程是一个不断调整的过程。 信息技术是如何支持企业业务流程优化与再信息技术是如何支持企业业务流程优化与再造的呢？造的呢？ 第一，物流、资金流和事物流导致信息流产第一，物流、资金流和事物流导致信息流产生，二信息技术将它们整合统一。生，二信息技术将它们整合统一。 第二，基于第一点的前提，信息技术使得企第二，基于第一点的前提，信息技术使得企业更好的控制流程质量，从而得以进行流程创新。业更好的控制流程质量，从而得以进行流程创新。 第三，信息系统可以实现企业的流程简化或第三，信息系统可以实现企业的流程简化或重组。重组。 第四，信息技术使信息流动最佳化，从而实第四，信息技术使信息流动最佳化，从而

49、实现了企业流程的运行质量。现了企业流程的运行质量。 第五，信息技术是业务流程优化或重组的技第五，信息技术是业务流程优化或重组的技术基础。术基础。三、三、 企业资源计划（企业资源计划（ERPERP）一一. . 定义定义 美国著名的计算机技术咨询和评估集团（美国著名的计算机技术咨询和评估集团（Gartner Gartner GroupGroup）认为：在）认为：在MRPMRP基础上进一步面向供应链的管基础上进一步面向供应链的管理思想；理思想； 综合应用了综合应用了C/SC/S体系，关系数据库结构、面向对象、图体系，关系数据库结构、面向对象、图形用户界面、形用户界面、4GL4GL、网络通讯等信息产业

50、成果，以、网络通讯等信息产业成果，以ERPERP管理思想为灵魂的软件产品管理思想为灵魂的软件产品 整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。二二. . 发展历程和背景发展历程和背景 1. 1. 六十年代六十年代MRP(MRP(物料需求计划物料需求计划) ) 2. 2. 七十年代闭环七十年代闭环MRPMRP 3. 3. 八十年度八十年度MRP(MRP(制造资源计划制造资源计划) ) 4. 4. 九十年代九十年代ERP(ERP(企业资源计划企业资源计划) )

51、 ERPERP：企业资源计划企业资源计划 发展背景发展背景n nERPERP是在是在MRPMRP的思想基础上发展起来的的思想基础上发展起来的n nMRPMRP的发展应用过程具有以下特征和趋势的发展应用过程具有以下特征和趋势 资源概念的扩大：从单一物料资源扩展为包含多方面的资源概念的扩大：从单一物料资源扩展为包含多方面的资源资源 计划控制过程逐步完善：从开环向闭环发展计划控制过程逐步完善：从开环向闭环发展 应用领域拓展：从离散制造业逐步向流程工业扩散应用领域拓展：从离散制造业逐步向流程工业扩散n nMRPMRP在发展中还有许多局限性，包括：在发展中还有许多局限性，包括： 资源概念的的局限性：它始

52、终把生产的资源概念限制在资源概念的的局限性：它始终把生产的资源概念限制在企业内部的资源，而没有向企业外部延伸企业内部的资源，而没有向企业外部延伸 决策支持的有限性：决策支持主要集中在结构化决策问决策支持的有限性：决策支持主要集中在结构化决策问题题n n国际市场发展的契机国际市场发展的契机 全球数据网络的发展，使统一的国际市场逐渐形成全球数据网络的发展，使统一的国际市场逐渐形成 在规范化的全球市场中，对包括供应商在内的供需链的在规范化的全球市场中，对包括供应商在内的供需链的管理不仅成为可能，也成为企业生产经营管理必须进行管理不仅成为可能，也成为企业生产经营管理必须进行的内容的内容三、三、ERPE

53、RP系统的功能与意义系统的功能与意义 扩展了扩展了MISMIS、MRPMRP的管理范围，将供应商和企业内部的采购、生产、的管理范围，将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来，可以对供应链上的所有环节进行有效管理，销售以及客户紧密联系起来，可以对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，提升基础管理水平，追实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，提升基础管理水平，追求企业资源的合理高效利用。求企业资源的合理高效利用。 具体来说：具体来说： 1. 1.支持企业整体发展战略的战略经营系统。支持企业整体发展战略的战略经营系统。 2.2.实现全球大市

54、场营销战略与集成化市场营销。实现全球大市场营销战略与集成化市场营销。 3.3.完善企业成本管理机制。完善企业成本管理机制。 4.4.研发管理系统。研发管理系统。 5.5.建立敏捷的后勤管理系统。建立敏捷的后勤管理系统。 6.6.实施准时生产方式。实施准时生产方式。 意义为：意义为： 1.1.为企业提供了先进的信息系统平台。为企业提供了先进的信息系统平台。 2.2.规范了企业的基础管理。规范了企业的基础管理。 3.3.为企业整合资源、提高资源运作效率。为企业整合资源、提高资源运作效率。ERP对MRP作了以下几方面的扩充n对外延伸、资源扩大：增加了供需链管理和战略决策支持两方面的功能。n对内精化、时间控制：主张以精益方式改造企业生产管理系统ERP客户关系管理客户关系管理质量管理质量管理供应链管理供应链管理设备管理设备管理人力资源管理人力资源管理知识管理知识管理 电子商务、电子商务、售后服务、在线分析售后服务、在线分析MRP能力管理、财务管理能力管理、财务管理MRP：物料需：物料需求计划、物料求计划、物料清单、订单计清单、订单计划、库存管理、划、库存管理、MRP计算。计算。