第3章项目风险识别概要

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1、项目风险管理项目风险管理第第3 3章章 项目风险识别项目风险识别洪洪 勇勇 副教授副教授大连理工大学管理与经济学部大连理工大学管理与经济学部工商管理学院工商管理学院 - 技术经济研究所技术经济研究所Tel：0411-8470980104 九月 2024项目风险管理2本章目录本章目录3.1 项目风险识别概述项目风险识别概述3.2 项目风险识别过程项目风险识别过程3.3 项目风险识别技术与工具项目风险识别技术与工具 项目风险管理的前提和基础是有效地识别项目风项目风险管理的前提和基础是有效地识别项目风险。本章对项目风险识别过程、内容及原理进行了险。本章对项目风险识别过程、内容及原理进行了系统阐述；并

2、介绍了项目风险识别技术、方法、工系统阐述；并介绍了项目风险识别技术、方法、工具及其应用。具及其应用。04 九月 2024项目风险管理33.1 项目风险识别概述项目风险识别概述3.1.1 风险识别的含义风险识别的含义3.1.2 风险识别的作用风险识别的作用3.1.3 风险识别的特点风险识别的特点3.1.4 风险识别的依据风险识别的依据04 九月 2024项目风险管理43.1.1 风险识别的含义风险识别的含义风险识别是项目管理者识别风险来源、确定风险发生条件、风险识别是项目管理者识别风险来源、确定风险发生条件、描述风险特征并评价风险影响的过程。风险识别需要确定三描述风险特征并评价风险影响的过程。风

3、险识别需要确定三个相互关联的因素：个相互关联的因素： 风险来源风险来源 风险事件风险事件 风险征兆风险征兆项目风险识别项目风险识别就是确定何种风险事件可能影响项目，并将就是确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档。风险识别是项目风险管理的这些风险的特性整理成文档。风险识别是项目风险管理的基础和重要组成部分。基础和重要组成部分。04 九月 2024项目风险管理5风险识别是制定风险应对计划的依据，其作用主要有以下风险识别是制定风险应对计划的依据，其作用主要有以下几点：几点： 帮助找出最重要的合作伙伴，为以后的管理打下基础；帮助找出最重要的合作伙伴，为以后的管理打下基础；为风险分析

4、提供必要的信息，是风险分析的基础性工作；为风险分析提供必要的信息，是风险分析的基础性工作；确定项目的工作量；确定项目的工作量；是系统理论在项目管理中的具体体现，是项目计划与控制的是系统理论在项目管理中的具体体现，是项目计划与控制的重要基础性工作重要基础性工作；通过风险识别，有利于项目组成员树立项目成功的信心。通过风险识别，有利于项目组成员树立项目成功的信心。04 九月 2024项目风险管理63.1.3 风险识别的特点风险识别的特点项目风险识别具有如下一些项目风险识别具有如下一些特点特点： 全员性全员性 系统性系统性 动态性动态性 信息性信息性 综合性综合性04 九月 2024项目风险管理7 风

5、险识别的依据风险识别的依据 项目风险识别的主要项目风险识别的主要依据依据包括：包括： 项目目规划划 风险管理管理计划划 风险种种类 历史史资料料 制制约因素和假因素和假设条件条件04 九月 2024项目风险管理8（1 1）项目规划）项目规划 项目规划中的项目目标、任务、范围、进度计划、项目规划中的项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划及项目承包商、业主方费用计划、资源计划、采购计划及项目承包商、业主方和其他利益相关方对项目的期望值等都是项目风险识别和其他利益相关方对项目的期望值等都是项目风险识别的依据。的依据。 04 九月 2024项目风险管理9（2 2）风险管理计划）风

6、险管理计划 从项目风险管理计划中可以确定：从项目风险管理计划中可以确定：风险识别的范围；风险识别的范围；信息获取的渠道和方式；信息获取的渠道和方式；项目组成员在项目风险识别中的分工和责任分配；项目组成员在项目风险识别中的分工和责任分配；重点调查的项目相关方；重点调查的项目相关方；项目组在识别风险过程中可以应用的方法及其规范；项目组在识别风险过程中可以应用的方法及其规范；在风险管理过程中应该何时由谁进行哪些风险重新识别；在风险管理过程中应该何时由谁进行哪些风险重新识别；风险识别结果的形式、信息通报和处理程序。风险识别结果的形式、信息通报和处理程序。04 九月 2024项目风险管理10（3 3）历

7、史资料）历史资料项目风险识别的重要依据之一就是历史资料，即从本项目项目风险识别的重要依据之一就是历史资料，即从本项目或其他相关项目的档案文件中、从公共信息渠道中获取对或其他相关项目的档案文件中、从公共信息渠道中获取对本项目有借鉴作用的风险信息。本项目有借鉴作用的风险信息。 任何可能显示潜在问题的资料都可用于风险的识别。任何可能显示潜在问题的资料都可用于风险的识别。 工程系统的文件记录工程系统的文件记录 产业分析或研究产业分析或研究生命周期成本分析生命周期成本分析 技术绩效测评计划或分析技术绩效测评计划或分析计划或工作分解结构的分析计划或工作分解结构的分析 模型模型( (影响图影响图) )进度计

8、划进度计划 决策驱动者决策驱动者文件规定文件规定 专家判断专家判断文件记录的事件教训文件记录的事件教训 估计成本底线估计成本底线假想分析假想分析04 九月 2024项目风险管理11（4 4）风险种类）风险种类一般的风险类型有技术风险、质量风险、过程风险、管理一般的风险类型有技术风险、质量风险、过程风险、管理风险、组织风险、市场风险及法律法规变更等。风险、组织风险、市场风险及法律法规变更等。 项目的风险种类能应反映出项目所在行业及应用领域的特项目的风险种类能应反映出项目所在行业及应用领域的特征，掌握了各风险种类的特征规律，也就掌握了风险辨识征，掌握了各风险种类的特征规律，也就掌握了风险辨识的钥匙

9、。的钥匙。 04 九月 2024项目风险管理12（5 5）制约因素与假设条件）制约因素与假设条件 项目建议书、可行性研究报告等项目计划和规划性文件一项目建议书、可行性研究报告等项目计划和规划性文件一般都是在若干假设、前提条件下预测出来的。这些前提和般都是在若干假设、前提条件下预测出来的。这些前提和假设在项目实施期间可能成立，也可能不成立。因此，项假设在项目实施期间可能成立，也可能不成立。因此，项目的目的前提和假设前提和假设之中隐藏着风险。之中隐藏着风险。 项目必然处于一定的环境之中，受到内外许多因素的制约，项目必然处于一定的环境之中，受到内外许多因素的制约，其中国家的其中国家的法律、法规和规章

10、法律、法规和规章等因素是项目活动主体无法等因素是项目活动主体无法控制的，这些构成了项目的制约因素，是项目管理人员所控制的，这些构成了项目的制约因素，是项目管理人员所不能控制的，这些制约因素中隐藏着风险。不能控制的，这些制约因素中隐藏着风险。04 九月 2024项目风险管理13s 审查范围管理计划中的审查范围管理计划中的范围说明书范围说明书，能揭示出项目的成本、进，能揭示出项目的成本、进度目标是否定得太高，而审查其中的工作分解结构，可以发现以度目标是否定得太高，而审查其中的工作分解结构，可以发现以前未曾注意到的机会或威胁。前未曾注意到的机会或威胁。s 审查人力资源与沟通管理计划中的审查人力资源与

11、沟通管理计划中的人员安排人员安排计划，能够发现对计划，能够发现对项目的顺利进展有重大影响的那些人，可判断这些人员是否能够项目的顺利进展有重大影响的那些人，可判断这些人员是否能够在项目过程中发挥其应有的作用。这样就会发现该项目潜在的威在项目过程中发挥其应有的作用。这样就会发现该项目潜在的威胁。胁。s 审查项目采购与合同管理计划中有关审查项目采购与合同管理计划中有关合同合同类型的规定和说明。类型的规定和说明。为了明确项目计划和规划的前提、假设和限制，应当对项目为了明确项目计划和规划的前提、假设和限制，应当对项目的所有管理计划进行审查。例如：的所有管理计划进行审查。例如：04 九月 2024项目风险

12、管理143.2 项目风险识别过程项目风险识别过程3.2.1 风险识别过程原理风险识别过程原理3.2.2 风险识别过程活动风险识别过程活动04 九月 2024项目风险管理153.2.1 风险识别过程原理风险识别过程原理风险规划输出风险规划输出不确定性不确定性知识知识顾虑顾虑问题问题项目资源项目资源项目需求项目需求风险管理计划风险管理计划风险核对清单风险核对清单风险评估风险评估风险管理表单风险管理表单风险数据库风险数据库风险来源列表风险来源列表 风险征兆风险征兆 风险类别风险类别识别风险3-1 风险识别过程风险识别过程控制控制输入输入机制机制输出输出04 九月 2024项目风险管理16（1 1）过

13、程控制）过程控制：项目资源、项目需求和风险管理计划项目资源、项目需求和风险管理计划调节风险识别过程。调节风险识别过程。 成本、成本、时间和人等和人等项目目资源将限制源将限制风险识别的范的范围。 合同的需求和合同的需求和组织标准准对项目需要在何目需要在何时实施施风险识别有一定的影响。有一定的影响。 风险管理管理计划划详细说明了明了谁有有责任和任和权力力进行行风险管理管理活活动。04 九月 2024项目风险管理17 （2）过程输入：）过程输入：不确定性、知识、顾虑和问题。不确定性、知识、顾虑和问题。不确定性不确定性是指我们所不知道的事（假定和怀疑），项目的是指我们所不知道的事（假定和怀疑），项目的

14、一次性特点决定了项目包含着一定程度的不确定性。一次性特点决定了项目包含着一定程度的不确定性。知识知识是指我们必须利用自己以前在工程系统方面的经验和是指我们必须利用自己以前在工程系统方面的经验和当前项目的知识来识别项目风险。当前项目的知识来识别项目风险。 顾虑顾虑是指我们害怕的事，它们会引起担心、不安或担忧，是指我们害怕的事，它们会引起担心、不安或担忧，这些经常会与风险发生关系。这些经常会与风险发生关系。 问题问题是指对于其他人来说尚未解决的事，是要通过我们是指对于其他人来说尚未解决的事，是要通过我们共同工作来解决的，出现多种折衷方式使人难以抉择时，问共同工作来解决的，出现多种折衷方式使人难以抉

15、择时，问题就有可能演变成风险。题就有可能演变成风险。04 九月 2024项目风险管理18（3）过程机制：）过程机制：机制是为风险识别过程活动提供的方法、机制是为风险识别过程活动提供的方法、技巧、工具或其他手段。技巧、工具或其他手段。 风险核核对清清单包括与包括与风险核核对主主题相关的典型相关的典型风险区域。区域。风险评估估是是风险识别的一种的一种严格方法，它在格方法，它在类似面似面试性性质的会的会议上使用上使用结构化的构化的风险核核对清清单。风险管理表管理表单是一个通是一个通过填空的模板系填空的模板系统地地处理理风险的的机制。机制。风险数据数据库是一个已知是一个已知风险和相关信息的和相关信息的

16、仓库，它将，它将风险输入入计算机，同算机，同时维持所有已持所有已识别风险的的历史史记录。 04 九月 2024项目风险管理19（4 4）过程输出）过程输出：风险识别过程的输出是风险描述和与之风险识别过程的输出是风险描述和与之相关的风险场景。相关的风险场景。风险来源表；风险来源表； 风险征兆；风险征兆；风险的类别；风险的类别；其他要求。其他要求。将所有已经识别出的项目风险罗列将所有已经识别出的项目风险罗列出来并将每个风险来源加以说明。出来并将每个风险来源加以说明。是指示风险已发生或将发生的外在是指示风险已发生或将发生的外在表现，是风险发生的苗头和前兆。表现，是风险发生的苗头和前兆。为了便于进行风

17、险分析、为了便于进行风险分析、量化、评价和管理，还应量化、评价和管理，还应该对识别出来的风险进行该对识别出来的风险进行分组或分类。分组或分类分组或分类。分组或分类有多种角度，一般可以按有多种角度，一般可以按项目阶段进行划分，也可项目阶段进行划分，也可以按管理者来划分。以按管理者来划分。风险识别过程中发现的问题进风险识别过程中发现的问题进行改进的建议和要求。如用行改进的建议和要求。如用WBSWBS进行风险识别，发现进行风险识别，发现WBSWBS存存在可改进之处，则应要求进一在可改进之处，则应要求进一步改进步改进WBSWBS。04 九月 2024项目风险管理20 风险识别过程活动风险识别过程活动项

18、目风险识别过程活动的项目风险识别过程活动的基本任务基本任务是将项目的不确定是将项目的不确定性转变为可理解的风险描述。性转变为可理解的风险描述。识别项目风险过程一般分为识别项目风险过程一般分为5 5步：步： 确定目标；确定目标； 明确最重要的参与者；明确最重要的参与者； 收集资料；收集资料； 估计项目风险形势；估计项目风险形势； 将潜在的风险识别出来。将潜在的风险识别出来。04 九月 2024项目风险管理21 工作启动 产品描述 资源计划 其他计划 历史资料 明确风险 识别目标 人员确定与分工 收集 资料 估计项目 风险形势 风险来源表 风险分类与分组 风险症状 lWBS 风风险险识识别别的的依

19、依据据风险识别过程风险识别过程风险识别技术与工具风险识别技术与工具检查表、德尔菲法、头脑风暴法、SWOT法、 敏感性分析风险识别成果风险识别成果04 九月 2024项目风险管理223.3 项目风险识别技术与工具项目风险识别技术与工具3.3.1 检查表检查表3.3.2 图解法图解法3.3.3 头脑风暴法头脑风暴法3.3.4 情景分析情景分析3.3.5 德尔菲法德尔菲法3.3.6 SWOT分析法分析法04 九月 2024项目风险管理23 检查表检查表检查表检查表( (Checklist) )是管理中用来记录和整理数据的常用是管理中用来记录和整理数据的常用工具。用它进行风险识别时工具。用它进行风险识

20、别时 ，将项目可能发生的许多潜，将项目可能发生的许多潜在风险列于一个表上，供识别人员进行检查核对，用来判在风险列于一个表上，供识别人员进行检查核对，用来判别某项目是否存在表中所列或类似的风险。别某项目是否存在表中所列或类似的风险。 检查表可以包含多种内容，如：项目成功或失败的原因、检查表可以包含多种内容，如：项目成功或失败的原因、项目其他方面规划的结果、项目产品或服务的说明书、项项目其他方面规划的结果、项目产品或服务的说明书、项目组成员的技能、项目可用的资源等等。目组成员的技能、项目可用的资源等等。04 九月 2024项目风险管理24表表3-2 3-2 项目管理成功与失败原因检查表项目管理成功

21、与失败原因检查表项目管理成功原因项目管理成功原因项目管理失败的原因项目管理失败的原因项目目标清楚，风险措施切实可行：项目目标清楚，风险措施切实可行： (1)(1)与项目各参与方共同决策与项目各参与方共同决策 (2)(2)项目各方的责任和承担的风险明确项目各方的责任和承担的风险明确划定划定 (3)(3)项目所有的采购和设计、实施都进项目所有的采购和设计、实施都进行了多方案比较论证行了多方案比较论证 (4)(4)对项目规划阶段进行了潜在问题分对项目规划阶段进行了潜在问题分析析( (包括组织和合同问题包括组织和合同问题) ) (5) (5)委派了非常敬业的项目经理并给予委派了非常敬业的项目经理并给予

22、了充分的授权了充分的授权 (6)(6)项目团队精心组织，能力、沟通和项目团队精心组织，能力、沟通和协作好，集体讨沦项目重大风险问题协作好，集体讨沦项目重大风险问题 (7)(7)制定了针对外部环境变化的预案并制定了针对外部环境变化的预案并及时采取了行动及时采取了行动 (8)(8)进行了项目组织建设，表彰和奖励进行了项目组织建设，表彰和奖励及时、有度及时、有度 (9)(9)对项目组成员进行了有计划和针对对项目组成员进行了有计划和针对性的培训性的培训项目决策前未进行可行性研究或论证：项目决策前未进行可行性研究或论证： (1)(1)项目提出非正常程序，从而导致项目项目提出非正常程序，从而导致项目业主缺

23、乏动力业主缺乏动力 (2)(2)沟通不够，决策者远离项目现场，项沟通不够，决策者远离项目现场，项目各有关方责任界定不清目各有关方责任界定不清 (3)(3)规划工作做得不细，计划无弹性或缺规划工作做得不细，计划无弹性或缺少灵活性少灵活性 (4)(4)项目分包层次太多项目分包层次太多 (5)(5)把工作交给了不称职的人的同时又缺把工作交给了不称职的人的同时又缺少检查、指导少检查、指导 (6)(6)变更不规范、无程序，或负责人、责变更不规范、无程序，或负责人、责任、项目范围、项目计划频繁变更任、项目范围、项目计划频繁变更 (7)(7)决策前的沟通和信息收集不够，未征决策前的沟通和信息收集不够，未征求

24、各方意见求各方意见 (8)(8)未能对经验教训进行分析未能对经验教训进行分析 (9)(9)其他错误其他错误04 九月 2024项目风险管理25表表3-3 3-3 项目融资风险检查表项目融资风险检查表项目融资成功的条件项目融资成功的条件项目融资风险项目融资风险项目融资只涉及信贷风险，不涉及资本金：项目融资只涉及信贷风险，不涉及资本金： (1)(1)切实地进行了可行性研究，编制了财务计切实地进行了可行性研究，编制了财务计划划 (2)(2)项目使用的产品或材料费用要有保障项目使用的产品或材料费用要有保障 (3)(3)价格合理的能源供应要有保障价格合理的能源供应要有保障 (4)(4)项目产品或服务要有

25、市场项目产品或服务要有市场 (5)(5)能够以合理的运输成本将项目产品运往市能够以合理的运输成本将项目产品运往市场场 (6)(6)要有便捷、通畅的通信手段要有便捷、通畅的通信手段 (7)(7)能够以预想的价格采购到建筑材料能够以预想的价格采购到建筑材料 (8)(8)承包商富有经验且诚实可信承包商富有经验且诚实可信 ( (9 9) )项目管理人员富有经验，诚实可靠项目管理人员富有经验，诚实可靠 (10)(10)不需要未经考验的新技术不需要未经考验的新技术 (11)(11)合营各方签有各方皆满意的协议书合营各方签有各方皆满意的协议书 (12)(12)稳定、友善的政治环境、已办妥有关的执稳定、友善的

26、政治环境、已办妥有关的执照和许可证照和许可证 (13)(13)不存在被政府没收的风险不存在被政府没收的风险 （1414）国家风险令人满意）国家风险令人满意( (1 1) )工期延误，因而利息工期延误，因而利息增加，收益推迟增加，收益推迟(2)(2)成本费用超支成本费用超支(3)(3)技术失败技术失败(4)(4)承包商财务失败承包商财务失败( (5)5)政府过多干涉政府过多干涉( (6)6)未向保险公司投保人未向保险公司投保人身伤害险身伤害险(7)(7)原材料涨价或供应短原材料涨价或供应短缺、不及时缺、不及时(8)(8)项目技术陈旧项目技术陈旧(9)(9)项目产品或服务在市项目产品或服务在市场上

27、没有竞争力场上没有竞争力(10)(10)项目产品或服务寿项目产品或服务寿命期比预期缩短命期比预期缩短(11)(11)项目管理不完善项目管理不完善04 九月 2024项目风险管理26制定检查表的过程制定检查表的过程：(1) (1) 对问题有个准确的表述，确保达到意见统一；对问题有个准确的表述，确保达到意见统一；(2) (2) 确定资料搜集者和资料来源；确定资料搜集者和资料来源；(3) (3) 设计一个方便实用的检查表。设计一个方便实用的检查表。 水电工程水电工程施工施工质量风险核对表质量风险核对表04 九月 2024项目风险管理29 图解法图解法流程图流程图是用于给出一个项目的工作流程，项目各个

28、不同部是用于给出一个项目的工作流程，项目各个不同部分之间的相互关系等信息的图表。分之间的相互关系等信息的图表。项目流程图包括：项目系统流程图、项目实施流程图、项项目流程图包括：项目系统流程图、项目实施流程图、项目作业流程图等多种形式。目作业流程图等多种形式。流程图可以帮助项目识别人员去分析和了解项目风险所处流程图可以帮助项目识别人员去分析和了解项目风险所处的具体项目环节、项目各个环节之间存在的风险以及项目的具体项目环节、项目各个环节之间存在的风险以及项目风险的起因和影响。风险的起因和影响。（1）流程图）流程图04 九月 2024项目风险管理30绘制项目流程图的绘制项目流程图的步骤步骤：(1)(

29、1)确定工作过程的起点确定工作过程的起点( (输入输入) )和终点和终点( (输出输出) )；(2)(2)确定工作过程经历的所有步骤和判断；确定工作过程经历的所有步骤和判断；(3)(3)按顺序连接成流程图。按顺序连接成流程图。国际工程承包项目风险识别图国际工程承包项目风险识别图04 九月 2024项目风险管理31（2）因果分析图法）因果分析图法因果分析图因果分析图就是将造成某项失败后果的原因查找出来，以图就是将造成某项失败后果的原因查找出来，以图示的形式表示其因果关系，形状酷似鱼骨，也叫鱼骨图。示的形式表示其因果关系，形状酷似鱼骨，也叫鱼骨图。因果分析图法因果分析图法步骤步骤如下：如下：确定待

30、分析的工程风险事件，将其写在图右侧的方框内，画出主干，确定待分析的工程风险事件，将其写在图右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端；箭头指向右端；确定该事件中风险因素的分类方法。像对于工序质量问题，一般会按确定该事件中风险因素的分类方法。像对于工序质量问题，一般会按其影响因素人其影响因素人(Man)(Man)、机、机(Machine)(Machine)、料、料(Material)(Material)、法、法(Method)(Method)、环、环(Environment)(Environment)等进行分类，简称为等进行分类，简称为“4M1E”“4M1E”。对应每一类原因画出大枝，。对应每一类原因

31、画出大枝，箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上原因分类项目；箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上原因分类项目；将各分将各分类项目分目分别展开，每个大枝上分出若干中枝，表示各分展开，每个大枝上分出若干中枝，表示各分类项目目中造成中造成风险的原因。中枝平行于主干箭的原因。中枝平行于主干箭头指向大枝；指向大枝；将中枝将中枝进一步展开成小枝。小枝是造成中枝的原因，依次展开，直至一步展开成小枝。小枝是造成中枝的原因，依次展开，直至细到能采取措施到能采取措施为止。止。04 九月 2024项目风险管理32板桩施打工效低、质量不理想的因果分析图板桩施打工效低、质量不理想的因果分析图04 九月 20

32、24项目风险管理33（3）事故树分析法）事故树分析法事故树分析法事故树分析法主要是以树状图的形式表示所有可能引起主要主要是以树状图的形式表示所有可能引起主要事件发生的次要事件，以此来揭示风险因素的聚集过程。事件发生的次要事件，以此来揭示风险因素的聚集过程。) )确定顶上事件。顶上事件就是所要分析的风险事件。选择顶上确定顶上事件。顶上事件就是所要分析的风险事件。选择顶上事件，一定要在详细了解工程情况、有关风险事件发生情况和发生事件，一定要在详细了解工程情况、有关风险事件发生情况和发生可能，以及风险事件的严重程度等资料的情况下进行，而且事先要可能，以及风险事件的严重程度等资料的情况下进行，而且事先

33、要仔细寻找造成事故的直接原因和间接原因。然后，确定要分析的顶仔细寻找造成事故的直接原因和间接原因。然后，确定要分析的顶上事件，将其扼要地填写在矩形框内。上事件，将其扼要地填写在矩形框内。) )调查分析造成顶上事件的各种原因。顶上事件确定之后，为了调查分析造成顶上事件的各种原因。顶上事件确定之后，为了编制好事故树，需要将造成顶上事件的所有直接风险因素找出来，编制好事故树，需要将造成顶上事件的所有直接风险因素找出来，直接风险因素可以是机械故障、人为原因或环境原因等。直接风险因素可以是机械故障、人为原因或环境原因等。建立事故树的主要建立事故树的主要步骤步骤如下如下: :04 九月 2024项目风险管

34、理34 ) )绘制事故树。在找出造成顶上事件的各种风险因素或风险绘制事故树。在找出造成顶上事件的各种风险因素或风险事件之后就可以用相应事件符号和适当的逻辑门把它们从上到下事件之后就可以用相应事件符号和适当的逻辑门把它们从上到下分层连接起来，层层向下，直到最基本的风险因素，这样就构成分层连接起来，层层向下，直到最基本的风险因素，这样就构成了一个事故树。在用逻辑门连接上下层之间的风险事件原因时，了一个事故树。在用逻辑门连接上下层之间的风险事件原因时，若下层事件必须同时发生，上层事件才会发生，就用若下层事件必须同时发生，上层事件才会发生，就用“与门与门”连连接；反之就用接；反之就用“或门或门”连接。

35、连接。 ) )认真审定事故树。画成的事故树图是风险事件逻辑模型的认真审定事故树。画成的事故树图是风险事件逻辑模型的表达，各个事件之间的逻辑关系必须严密、合理。因此，对事故表达，各个事件之间的逻辑关系必须严密、合理。因此，对事故树的审定要十分慎重。在此过程中，一般要进行反复推敲、修改，树的审定要十分慎重。在此过程中，一般要进行反复推敲、修改，有的甚至要推倒重来，反复进行多次，直到符合实际情况。有的甚至要推倒重来，反复进行多次，直到符合实际情况。04 九月 2024项目风险管理35造成爆破事故的事故树分析图造成爆破事故的事故树分析图04 九月 2024项目风险管理3604 九月 2024项目风险管

36、理37 头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法是通过营造一个无批评的自由会议环境，使与是通过营造一个无批评的自由会议环境，使与会者畅所欲言，充分交流、互相启迪，产生出大量创造性会者畅所欲言，充分交流、互相启迪，产生出大量创造性意见的过程。意见的过程。 应用头脑风暴法要遵循一个原则，即在发言过程中没有讨论，应用头脑风暴法要遵循一个原则，即在发言过程中没有讨论，不进行判断性评论。不进行判断性评论。 头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法人人员员选选择择明明确确中中心心议议题题轮轮流流发发言言并并记记录录发发言言终终止止对对意意见见进进行行评评价价04 九月 2024项目风险管理38 情景分析法

37、情景分析法情景分析法情景分析法就是通过有关数字、图表和曲线等，对项目就是通过有关数字、图表和曲线等，对项目未来的某个状态或某种情况进行详细的描绘和分析，从未来的某个状态或某种情况进行详细的描绘和分析，从而识别引起项目风险的关键因素及其影响程度的一种风而识别引起项目风险的关键因素及其影响程度的一种风险识别方法。险识别方法。它注重说明某些事件出现风险的条件和因素，并且还要它注重说明某些事件出现风险的条件和因素，并且还要说明当某些因素发生变化时，又会出现什么样的风险，说明当某些因素发生变化时，又会出现什么样的风险，产生什么样的后果等。产生什么样的后果等。04 九月 2024项目风险管理39情景分析法

38、的情景分析法的主要功能：主要功能：(1)(1)识别项目可能引起的风险性后果，并报告提醒决识别项目可能引起的风险性后果，并报告提醒决策者。策者。(2)(2)对项目风险的范围提出合理的建议。对项目风险的范围提出合理的建议。(3)(3)就某些主要风险因素对项目的影响进行分析研究。就某些主要风险因素对项目的影响进行分析研究。(4)(4)对各种情况进行比较分析，选择最佳结果。对各种情况进行比较分析，选择最佳结果。 04 九月 2024项目风险管理40情景分析法的情景分析法的主要过程：主要过程：征兆鉴别仔细检查诊断诊断监测监测筛选筛选仔细检查征兆鉴别仔细检查疑因估计征兆鉴别仔细检查疑因估计征兆鉴别仔细检查

39、疑因估计疑因估计征兆鉴别征兆鉴别仔细检查仔细检查在风险出现后对事件、在风险出现后对事件、过程、现象、后果进过程、现象、后果进行观测，记录和分析行观测，记录和分析的过程。的过程。按一定的程序将具有潜在风险的产品按一定的程序将具有潜在风险的产品过程、事件、现象和人员进行分类选过程、事件、现象和人员进行分类选择的风险识别过程。择的风险识别过程。对项目风险及损对项目风险及损失的前兆、后果失的前兆、后果与各种起因进行与各种起因进行评价与判断，找评价与判断，找出主要原因并进出主要原因并进行仔细检查。行仔细检查。 04 九月 2024项目风险管理41 德尔菲法德尔菲法德尔菲德尔菲(Delphi)(Delph

40、i)法法是一种反馈匿名函询法。其作法是在对是一种反馈匿名函询法。其作法是在对所要预测的问题征得专家意见之后，进行整理、归纳、统所要预测的问题征得专家意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征示意见，再集中，再反计，再匿名反馈给各专家，再次征示意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。馈，直至得到稳定的意见。匿名征求专家意见匿名征求专家意见归纳、统计归纳、统计匿名反馈匿名反馈 归纳、统归纳、统计计，若干轮后，停止。，若干轮后，停止。 04 九月 2024项目风险管理42德尔菲法的德尔菲法的应用步骤应用步骤：第第1 1步：挑选企业内部、外部的专家组成小组，专家步：挑选企业内部、外部

41、的专家组成小组，专家们不会面，彼此互不了解；们不会面，彼此互不了解；第第2 2步：要求每位专家对所研讨的问题总是进行匿名步：要求每位专家对所研讨的问题总是进行匿名分析；分析；第第3 3步：所有专家都会收到一份全组专家的综合分析步：所有专家都会收到一份全组专家的综合分析答案，并要求所有专家在这次反馈的基础上重新分答案，并要求所有专家在这次反馈的基础上重新分析，如有必要，该程序可重复。析，如有必要，该程序可重复。04 九月 2024项目风险管理43 SWOT SWOT分析法分析法SWOTSWOT分析法分析法是一种环境分析方法，所谓的是一种环境分析方法，所谓的SWOTSWOT是英文是英文Streng

42、th(Strength(优势优势) )、Weakness(Weakness(劣势劣势) )、0 0pportunitypportunity( (机遇机遇) )和和Threat(Threat(挑战挑战) )的简写。的简写。SWSWO OT T分析的基准点是对企业内部环境之优劣势的分析，分析的基准点是对企业内部环境之优劣势的分析，在了解企业自身特点的基础之上，判明企业外部的机会在了解企业自身特点的基础之上，判明企业外部的机会和威胁，然后对环境作出准确的判断，继而制定企业发和威胁，然后对环境作出准确的判断，继而制定企业发展的战略和策略。展的战略和策略。04 九月 2024项目风险管理4404 九月

43、2024项目风险管理45SWOTSWOT分析的分析的作用：作用：(1)(1)把外界的条件和约束同组织自身的优缺点结合起把外界的条件和约束同组织自身的优缺点结合起来，分析项目或企业所处的位置。来，分析项目或企业所处的位置。(2)(2)可随环境变化作动态系统分析，减少决策风险。可随环境变化作动态系统分析，减少决策风险。(3)(3)是一种定性的分析工具，可操作性强。是一种定性的分析工具，可操作性强。(4)(4)可以与多米诺法结合起来，针对机遇、挑战、优可以与多米诺法结合起来，针对机遇、挑战、优势、劣势为各战略决策打分。势、劣势为各战略决策打分。04 九月 2024项目风险管理46本章小结本章小结(1

44、)(1)项目风险识别项目风险识别就是确定哪些风险事件有可能对项目产生影就是确定哪些风险事件有可能对项目产生影响，同时将这些风险事件的特性加以识别并整理成文档；响，同时将这些风险事件的特性加以识别并整理成文档；(2)(2)项目风险识别的项目风险识别的关键关键是要树立风险识别分析的系统观；是要树立风险识别分析的系统观；(3)(3)项目风险识别的主要项目风险识别的主要依据依据包括风险管理计划，项目产品或包括风险管理计划，项目产品或服务描述，项目所有计划编制输出，风险种类，历史资料，制服务描述，项目所有计划编制输出，风险种类，历史资料，制约因素和假定；约因素和假定；(4)(4)项目风险识别项目风险识别

45、过程过程：确定目标、明确最重要的参与者、收：确定目标、明确最重要的参与者、收集资料、估计项目风险形势、将潜在的项目风险识别出来；集资料、估计项目风险形势、将潜在的项目风险识别出来；(5)(5)项目风险识别的项目风险识别的工具和技术工具和技术：检查表、流程图、头脑风暴：检查表、流程图、头脑风暴法、情景分析法、德尔菲法、法、情景分析法、德尔菲法、SWOTSWOT分析法等；分析法等；(6)(6)项目风险识别的项目风险识别的输出输出结果：风险事件名称、风险来源、风结果：风险事件名称、风险来源、风险征兆、风险种类等。险征兆、风险种类等。 04 九月 2024项目风险管理47课后作业课后作业 假如你们合伙创业在学校附近开一家洗衣店。试识别这一假如你们合伙创业在学校附近开一家洗衣店。试识别这一大学生洗衣店创业项目可能面临的风险有哪些？大学生洗衣店创业项目可能面临的风险有哪些？