战略管理（第五讲）

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1、第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择战略选择工具 SWOT矩阵 战略地位与行动评价矩阵 波士顿咨询集团矩阵 内部外部矩阵 大战略矩阵第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择SWOT矩阵 列出公司的关键外部机会 列出公司的关键外部威胁 列出公司的关键内部优势 列出公司的关键内部弱点第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择SWOT矩阵（续） 将内部优势与外部机会相匹配（SO） 将内部弱点与外部机会匹配（WO） 将内部优势与外部威胁相匹配（ST） 将内部弱点与外部威胁相匹配（WT）第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择 优势优势-S-S1、现有品种结构（0.269）2、管理意识（0.0336）

2、3、 工 艺 质 量 管 理 水 平（0.0448）4、品牌价值（0.1345）5、市场开拓能力（0.0538）6、市场营销水平（0.0207）7、企业文化（0.0269）8、财务指标（0.0448）劣势劣势-W-W1、新产品开发能力（0.1345）2、硬件设施水平（0.0149）3、管理基础（0.0299）4、应变能力（0.0207）5、人力资源（0.0673）6、市场控制水平（0.0179）7、生产成本（0.0269）8、生产规模（0.0269）9、销售网络（0.0168）10、融资能力（0.0158）机会机会-O-O1、 经 济 回 升 ， 药 品 消 费 增 长（0.0589）2、利率

3、保持低水平（0.0442）3、直接融资手段增加（0.0505）4、 中 药 发 展 存 在 巨 大 潜 力（0.0707）5、政府扶持（0.1767）SOSO战略战略1、开发新市场（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、继续提高原有市场的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WOWO战略战略1、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新产品（W1、W5、O1、O4）威胁威胁-T-T1、 媒 体 宣 传 的 作 用 弱 化（0.0884）2、 潜 在 竞 争 对 手 实 力 较 强（0.3535）3、原材料供应短缺（0.0393）4、代理商

4、的威胁增强（0.1178）STST战略战略1、进入药品销售领域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WTWT战略战略1、建立自己的终端销售网络（W3、W4、W5、W6、W9、T2）2、建立药材基础（W5、T3）3、开展保健品、卫生用品等集中多元业务（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择战略地位与行动评价矩阵 选择构成财务优势（FS）、竞争优势 （CA）、环境稳定性（ES）和产业优 势（IS）的一组变量 对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量 进行评分 计算FS、IS、ES、CA的平均分第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择战略地位与行动评价矩阵（

5、续） 将FS、CA、IS、ES的平均值标在 各自的轴上 将X轴上的两个分数相加，结果标在 X轴上，将Y轴上的两个分数相中， 结果标在Y轴上，标出X、Y轴的坐标 自原点与坐标点画一向量第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择ISCAESFS*战略态势分析图进取保守防御竞争第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择战略地位与行动评价矩阵（续） 财务优势（FS）考虑因素 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择战略地位与行动评价矩阵（续） 竞争优势（CA）考虑因素 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率

6、专有技术知识 对供应商和经销商的控制第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择战略地位与行动评价矩阵（续） 环境稳定性（ES）考虑因素 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择战略地位与行动评价矩阵（续） 产业优势（IS）考虑因素： 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资本密集性 进入市场的便利性 资源利用 生产效率和生产能力利用率第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择战略地位与行动评价矩阵（续） 进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多无经营、集中式多元

7、经营、横向多元经营、结合式战略 防御：紧缩、剥离、清算、集中多元化第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择战略地位与行动评价矩阵（续） 保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营 竞争：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择内部外部矩阵高EFE加总评分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.01.0IFE加总评分收获或剥离坚持和保持增长和建立第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择内部外部矩阵分析的战略匹配 增长建立区：宜采取加强型战略（市场 渗透、市场开发和产品开发）和一体化 战略（前向、后向、横向一体化） 坚持和保持

8、区：宜采取市场渗透和产品 开发 收获和剥离区：宜采取剥离、出售、清 算等策略第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择波士顿咨询集团矩阵高产业销售增长率%+200-20中高低低？金牛明星问题市场占有率%瘦狗第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择波士顿咨询集团矩阵（续） 问号：需要确定是采取加强型战略还是将其出售 明星：可以考虑采取前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择波士顿咨询集团矩阵（续） 金牛：适宜采用产品开发、集中多元化，或收缩、剥离战略 瘦狗：适宜采用的战略有收缩、剥离 或清算策略第第5讲讲 战略匹配与选择战略

9、匹配与选择BCG之盲点（汤明哲）： 不符合利润最大化原则 市场份额与利润的关系不确定 不重视综效（协同效应） 未考虑举债方式筹措资金 自上而下的管理（形而上学）第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择改进型波士顿咨询集团矩阵 明星明星金牛金牛相对市场份额高中高中低1.00.50 ABCDEFG第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择 大战略矩阵 象限 象限 1、市场开发 1、市场开发 2、市场渗透 2、市场渗透 3、产品开发 3、产品开发 4、横向一体化 4、前向一体化 5、剥离 5、后向一体化 6、结业清算 6、横向一体化 7、集中多元经营 象限 象限 1、收缩 1、集中多元化经营 2、集中

10、多元化经营 2、横向多元化经营 3、横向多元经营 3、混合多元化经营 4、混合式多元化经营 4、合资经营 5、剥离 6、结业清算市场增长迅速强竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择定量战略计划矩阵（QSPM表） 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威 胁和内部优势与弱点 给每个外部及内部关键因素赋权 将备选的战略方案列于QSPM的顶部 确定吸引力分数 计算吸引力总分 计算吸引力总分和第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择战略选择的优先次序：战略选择的优先次序：1、横向一体化、合资（联盟）；、横向一体化、合资（联盟）；2、集、集中多元化；中多元化；3、横向多

11、元化、混和多元化；、横向多元化、混和多元化；4、纵向一体化、纵向一体化受企业资源的约束，大众燃气的战略选择应首先考虑与现有业务相关度高的战略（备选战略按相关性由强到弱从左到右排列），从大众燃的现有资源来看，仅能同时执行市场开发和集中多元化两类资源消耗型的战略（合资合作战略不消耗资源，不受资源限制）。合作战略的并行在增强企业竞争力有同时并不受资源的约束除了资源约束外，城市燃气改造与改革机会的时效性极强，因此应首先在各方面保证市场开发战略的实施。横向一横向一体化体化集集中中多多元元化化纵纵向向一一体体化化横向多元化横向多元化战略联盟、合资合作战略联盟、合资合作战略协同距离战略协同距离竞竞争争力力混和多元化混和多元化第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择战略选择的其它考虑 文化因素 政治因素 治理结构第第5讲讲 战略匹配与选择战略匹配与选择文化因素的考虑原则 现实性：企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度，如果支持性文化不存在，也没有被建立，那么战略的变革可能是无效的，甚至是有害的。 改良性：战略变革与文化改良是一种互动的关系，不能盲目强调文化环境对战略的制约，对企业文化中不良的成分应予以改良。