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1、Excegroup Leadership Edge Plan卓越前瞻领导力计划目录一、卓越员工职业发展双通道二、LEP项目详解三、LEP工作日程、风险控制和Q&A专专业资格职业双通道发展可能性（所有员工）专业资格晋升管理能力提升 员工专业资格考试 专业资格认证与定级 专项管理能力提升 公司储备管理人才库（专项计划参与人员）员工职业发展双通道管理类专业类职级高级管理部门经理及以上层部门经理级专业经理级 （成熟者）资深专员级（骨干）专业首席（专家）高级专业经理级（专业内复合人才）主管层专员级（有经验者）助理级（初做者）员工层DA员工职业发展和培养的一体化路径公司总经理公司副总经理职能总监公司总经理
2、助理专业首席公司部门经理C公司项目总（可兼）部门副经理（助理）项目副总经理（助理）专业资格晋级高级专业经理专业经理资深专员专员ABBCDLEP学习学习中层研修班轮训项目总研修班助理。专业管理线职能管理线项目和综合管理线员工专业发展通道专业通道和对应层级专业级别助理级专员级定义初做者，尚不具备全面、独立从事本专业的经验；需要在指导和监督下利用现有的流程和方法解决问题；具备从事本专业工作所必须的基本知识。有经验者，具备在例行情况下多次独立从事本专业工作的经验；在适当的指导下能够运用现有的流程和方法独立解决一般问题；掌握基础的和必要的知识、技能，这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。对应管理层级（
3、集团标准）员工层职等1679骨干，对本专业工作有全面了解，能够对现有的流程和方法进行优化并解决资深专员级专业经理级复杂问题；能够独立的、成功的、熟练的完成本专业工作中的复杂工作并有效指导他人工作；具备从事本专业工作的全面、良好的知识和技能，在主要领域内精通。成熟者，对本专业工作非常熟悉并且能够通过改革现有的流程和方法来解决本专业领域内复杂的问题，并指导本专业内一个子模块有效运行；精通本专业的知识和技能，对其他领域有相当程度的了解，被视为本专业领域内可以810911高级专业经理级信赖的人。专业内的复合人才，对本专业的工作有全面、深刻的理解，能够洞察和解决深层次的、重大的问题；能够在专业范围内跨越
4、子模块来综合解决问题；有丰富的专业领域工作经验、多模块工作的项目经验。被视为本专业领域公司内的专家。主管层1012专家，对本专业的工作和发展趋势有深刻和准确的了解，能够提出前瞻性的、专业首席预见性的思想；可以指导整个专业系统和流程的运作和变革，能够解决复杂的、需要大量分析的、系统性的、全局性的难题，这些难题的解决往往需要 部门经理层创新的流程和方法；具有博大精深的知识和技能，被视为本专业领域公司内的权威。12135月举行月举行挂钩！员工专业发展通道员工专业资格晋级根据模板准备答辩报名每年定期资质测评关键要素把关面试答辩专业评审会审核宁缺勿滥调薪发文绩效条件 评聘分离专业资格认证结果与薪资、职业
5、发展挂钩，员工获取必要的专业认证资格是其参加公司薪资调整和职位任职的必要非充分条件。 强制分布梯队人才结构，各等级人员按强制比例分布，动态调整认证标准，确保技能的持续提升。 动态管理杜绝终身制、能上能下，对员工技能进行实时评估，保持人力资源的持续活力。专业资格与薪酬直接员工管理发展通道潜力人员发展计划集团管理层总部各部门/一线公司第一负责人ELP(Excellent Leadership Plan)卓越领导力计划总部各部门/一线公司副总、总监助人员MTP(Management Training Plan)管理才能发展计划总部业务经理/一线公司部门经理、副经理LEP（ Leadership Ed
6、ge Plan）前瞻领导力计划总部/一线公司员工Step2！Step1！目录一、卓越员工发展体系规划二、2011届LEP项目详解三、LEP工作日程、风险控制和Q&ALEP的目标和范围管理类专业类职级高级管理部门经理及以上层部门经理级LEP专业首席（专家）高级专业经理级（专业内复合人才）从专业人员向管理人员的发展可能性专业经理级 （成熟者）资深专员级（骨干）专员级（有经验者）助理级（初做者）主管层员工层LEP介绍LEPLeadership Edge Plan，卓越前瞻领导力计划培养对象：卓越集团部门经理以下，绩效优秀，有向管理岗位发展意愿，并具管理潜质的专业人员。培养目标：对员工来说，公司投入资
7、源和创造机会，加速培养对象的职业发展，有效提升培养对象的管理才能。对公司来说，在重点专业口储备和培养具管理才能的员工，完成公司基层管理人才梯队的人员储备和专业布局。选拔方式：以绩效为标准，通过综合素质测评和管理潜能、行政能力、性格测试，挑选符合卓越企业文化要求，与卓越员工通用素质模型契合的高潜质人员进行培养。培养方式：通过行为学习和培训辅助，将具备卓越特色的胜任能力及其行为模式复制、传承到潜力人才的日常工作行为中，使其在承担相应岗位时，已掌握关键核心知识，并能有经验的应对各种问题。培养重点：以部门经理岗位关键行为模型为标准进行有针对性的行为学习；“专业管理能力”和“综合管理能力”两条线路的培养
8、学习；全程跟踪和及时沟通、互动式人才信息库维护。LEP对于公司员工的意义全面的评估分析集团将运用科学的评估工具对LEP人员进行系统评估，给予及时反馈并提供发展建议LEP人员个性化培养计划针对评估结果度身制定个人发展计划，通过为期一年的在岗培养与集中理论培训，达到全面提升的目的内部人才的成长机会2011年起，公司将建LEP培养计划是集团发培养计划是集团发掘和培养内部人才的重要机制立LEP、MTP和ELP三级培养机制来发展内部管理人才。2011届LEP选拔比例和培养人数高管类人力行政类企管类财务资金和审计类工程类设计类成本类市场和营销类项目发展类法务类客服类人数206111383674555611
9、4433全集团部门数7384367314可蓄积人力资源所占人数比例合计员工级主管级4123244630307.2%9.2%经理/副经理级681、拟培养人员：30人2、培养人员按专业序列分类，共计10类.重点关注工程、设计、成本和营销四个专业。3、对培养人员的设定目标是：通过岗位模型学习和关键任务实践，提高专业和综合两方面管理素质，发掘管理潜质、加速职业能力成长。4、培养人员占全体选拔员工的比例是10%.分2011届LEP人员选拔和进入流程个人报名分公司推荐名单公示集团测评和盘点名单公示 1年之内季度绩年之内季度绩效平均分2.5 或近2季度绩效平均分 3分分 个人自愿报名 分公司360度资质评分
10、 分公司老总认可 分公司名单公示（不超过分公司总人数10） 行政能力、性格测试和管理潜能测试和盘点 集团领导审核 名单公示 建立LEP人员档案 签订培养协议 建立交流群落 实施培养计划（提交个人职业发展计划书） 根据公司绩效管理制度及强制分布原理，设定A等级（优秀）为4分；B等级（良好）为3分；C等级（合格）为2分；D等级（需改进）为1分。1年之内季度绩效平均分2.5分或近分或近2季度绩效平均分季度绩效平均分 3分，则进入候选名单。分，则进入候选名单。实操训练2011届LEP培养计划阶段名称阶段目标基础夯实 掌握基础管理知识 精通1、2个专业模块能力提升 学习和掌握管理的技巧 精通2、3个专业
11、模块崭露头角 综合运用管理的技巧 熟悉部门负责人的工作内容展翅飞翔 进入试用期，甄别是否真正具备独立上岗的能力 了解部门负责人的工作内容 关键行为管理模型 计划管理 项目管理基础培理论学 向下管理高尔夫基本管理原则（管理博客自学） 目标管理 沟通技巧 时间管理技巧 横向管理高尔夫专业外训送出学习 中层管理干部班轮训旁听 向上管理高尔夫 员工关系处理技巧 员工招聘技巧 员工培训技巧训方习式培训周数考核方式筛选率 指导专员级以下人员二个月。八周 基础理论考试 被指导人员评价25%指导专员级人员二个月。 跟随部门负责人一起工作 月总结座谈会，经验分享八周个人总结人力行政总体评价中级理论考试25% 主
12、持一次部门例会 参加一次公司例会，并制作会议纪要 承担部门关键任务 提出“I can help”提案提案 模拟部门负责人（一周） 考察其他同城优秀企业四周 考察报告“I can help”提案的质与量提案的质与量 员工支持度调查30% 实际管理集团内公司某部门十二周部门绩效员工满意度人员来源，LEP甄选计划。筛选率按总人数计算。“颁发储备管理干颁发储备管理干部资格证书”2011届LEP培养重点方向培养方向专业领域管理能力综合管理能力具体操作方式发展全程跟踪关键任务实践学习外部公司优秀知识经验一次专业领域自选外训向下管理高尔夫培训多次管理基本课程培训基本管理工具及其运用实际辅导他人等备注LEP人
13、员可就个人发展中的问题随时获得上级支持；集团人力行政部作为辅助资源提供必要支持直线领导与LEP人员共同制定限时完成的关键任务，共同完成并做好总结评估人力部门与LEP人员共同确认需要获取的外部资源，进行有目的性的端到端学习根据自身薄弱环节，针对性选取外训资源集团人力行政部完成课程内化并展开培训集团人力行政部组织实施coach和从专业人员向管理者转变的专项培训根据管理博客自学了解基础管理方法和工具开始学习在他人身上花时间，激励他人创新）LEP培养方案工具支持（一）各专业关键行为模型（部分）工程部经理关键行为模型成本部经理关键行为模型设计部经理关键行 营销部经理关键行为模型 为模型了解(知道理论依据
14、及操作方法技巧)熟练掌握 (知道理论依据及操作方法技巧,(知道理论依据及操作方法技巧,具备 具备丰富的实际操作经验)一定的实际操作经验)灵活运用（在丰富的实战经验基础上，融会贯通，能够提炼总结并LEP工具支持（二）在线管理能力测试与游戏向下管理高尔夫管理高尔夫http:/ LEP报名人员资质 分公司LEP人员推 LEP行动学习计划 LEP人员资料分析职业发展计划书（LS 评价表(LS2.0) 荐表（LS3.0) 表（LS4.0) 和统计模板(LS5.0)1、请充分利用公司珍贵的智力成果：岗位关键行为模型、请充分利用公司珍贵的智力成果：岗位关键行为模型2、请充分利用、请充分利用excel表格的筛
15、选功能：关注未做的，每季度应表格的筛选功能：关注未做的，每季度应做的3、请充分利用各种学习手段：关键任务、现场实习、工作预、请充分利用各种学习手段：关键任务、现场实习、工作预演、小组讨论、参加管理培训、导师辅导、知识技能自学等。目录一、卓越员工发展体系规划二、LEP项目详解三、LEP工作日程和Q&ALEP培养具体计划和职责分工前期工作计划项目准备期工作内容负责参与时间点1、培养方案制定和报批（预算） 集团人力行政部2、前期宣传和下发人员报名通知 集团人力行政部集团相关部门3.31日前4月8日LEP方案制定和启动3、人员甄选和名单确定入库4、LEP项目启动大会集团人力行政部 下属公司人事部门提交
16、名单 4月22日下属公司人事部、相关部门集团人力行政部 负责人、集团相关业务部门 4月27日负责人、LEP人员5、第一季度行动和学习方案制定并执行LEP人员集团人力行政部汇总方案5月15日目标分解及季度工作计划LE P项目分解工作矩阵Q&AQ：如果为LEP人员制定的LEP计划因为“客观因素”而当月无法完成怎么办？A：在本季度内的计划时间可以根据需要进行调整，不能跨季度调整。Q：在培训期内，如果LEP人员发生职位的变动，该LEP人员的LEP计划是否还要继续实施？A：分以下几个情况处理：LEP人员晋升，则该LEP人员当年的LEP计划终止实施;LEP人员平级调动：其新任上司自动成为该LEP人员的教练，新任教练需要与LEP人员一起回顾和调整LEP计划。若产生公司间调动，则该LEP人员调动前和调动后LEP完成率分属调出公司和调入公司；LEP人员降级或离职，则该LEP人员当年的LEP计划终止实施；Q：为什么LEP计划频率为每季度而不是每年？A：原因有两个：1、希望促使教练在制定计划时能够进行缜密的全年考虑，将培养计划安排得合理有序。同时与绩效考核相结合，减少重复工作流程；2、使培养计划能够合理地分配到每个季度而不是堆积到某段时间（比如年底），确保LEP的实施效果，同时也是为LEP人员培养的质量负责。欢迎您提出宝贵的意见和建议！
